พันธมิตรแห่งความสำเร็จ Renault-Nissan
ย้อนกลับไป 13 ปีที่แล้ว ก่อนที่ Renault และ Nissan ประกาศความร่วมมือเป็นพันธมิตรกัน ในปี 1999, Nissan ในขณะนั้น แม้จะเป็นผู้ผลิตรถยนต์ขนาดใหญ่เป็นอันดับที่ 2 ในประเทศญี่ปุ่น แต่ก็อยู่ช่วงที่ประสบภาวะตกต่ำอย่างหนัก โดยผลประกอบการขาดทุนมาตลอดตั้งแต่ปี 1992 (ยกเว้นปี 1996) ส่วนแบ่งตลาดในประเทศตกต่ำลงตลอด 26 ปีที่ผ่านมาและไม่มีทีท่าจะสิ้นสุด ภาระหนี้สินที่มีอยู่สูงถึง $20 billion ซึ่งมากกว่า ขนาดธุรกิจของ Nissan อยู่ถึง 4 เท่า ธนาคาที่เคยให้กู้เงินมาตลอด ก็หยุดที่จะปล่อยกู้ให้ พร้อมทั้งกดดันให้ Nissan พยายามหาคู่ธุรกิจเพื่อช่วยลดภาระหนี้สินลง และเพิ่มเงินสดให้ธุรกิจรอดพ้นจากภาวะล้มละลาย
สาเหตุที่ทำให้ Nissan ตกต่ำเป็นผลมาจาก โครงสร้างการบริหารงาน ที่ล้าสมัยคล้ายระบบราชการ (Bureaucratic company) มีลำดับขั้นและการตัดสินใจที่ซับซ้อน และรูปแบบการบริหารก็ไม่คำนึงถึงประสิทธิภาพการผลิต มีระบบ Supply Chain ซับซ้อนจากการที่มี ผู้ผลิตชิ้นส่วน (Supplier) มากกว่า 3,000 ราย สำหรับ 25 platforms มีรถเพียง 4 รุ่นเท่านั้นที่กำไรได้ จากทั้งหมด 43 รุ่น
ในปี 1992 Yukata Kume, CEO มีความพยายามที่จะแก้ปัญหา โดยออกมาตรการ ‘Plant Closing’ เพื่อที่จะลดความซับซ้อนของระบบ supply chain และเพื่อลดต้นทุนโดยรวม แต่ภาวะตกต่ำก็ยังคงดำเนินต่อไป ในปี 1993, CEO คนใหม่ Yoshifumi Tsuji ยังคงดำเนินการด้วยวิธีคล้ายๆเดิม และในปี 1996 ก็มีการเปลี่ยนตัว CEO อีกครั้งเป็น Yoshikazu Hanawa ซึ่งอยู่ในช่วงที่เงินเยนอ่อนตัวจึงช่วยให้บริษัทสามารถส่งออกรถได้มากขึ้น แต่ก็เป็นเพียงช้วงสั้นๆ จนกระทั่งถึงปี 1998 ที่ภาวะที่เลวร้ายยังไม่สามารถแก้ไขได้ Hanawa จึงเริ่มที่จะมองหาคู่ธุรกิจ (Partner) อย่างจริงจัง
ในอีกด้านหนึ่ง Renault ผู้ผลิตรถยนต์สัญชาติฝรั่งเศษ มีฐานลูกค้าหลักอยู่ในตลาดยุโรป และเป็นบริษัทที่สามารถทำกำไรได้ดี โดยในปี 1999 บริษัทสามารถทำกำไรได้เพิ่มขึ้นถึง 63% จากการออกรถรุ่นใหม่ ซึ่งได้รับผลตอบรับอย่างสูงในยุโรป อย่างไรก็ตามที่ผ่านมาบริษัทก็ประสบกับการที่ต้องปรับโครงสร้างบริษัทครั้งใหญ่ ในแง่ของระบบ Supply Chain การควบคุมต้นทุนที่เข้มงวดจากการที่มีต้นทุนที่สูงเมื่อเทียบกับคู่แข่ง รวมถึงการขาดแคลนทั้งด้านวิศวกรรม และทักษะการผลิตที่มีประสิทธิภาพ
นอกจากนี้แล้วการที่ Renault นั้นเข้มแข็งเฉพาะในตลาดยุโรป ซึ่งตลาดกำลังอิ่มตัว และไม่สามารถที่จะรุกตลาดในภูมิภาคอื่นๆ เช่น อเมริกา หรือเอเชีย ได้ ดังตัวอย่างที่ผ่านมา Renault ต้องถอนตัวออกจากตลาด U.S. ในปี 1986 เนื่องจากลูกค้าในอเมริกา ไม่ชอบรถทรงเล็ก และเครื่องยนต์กำลังน้อย จึงเป็นผลให้ต้องปิดโรงงานบางแห่ง ปลดพนักงาน และปิดกิจการในอเมรกาลง จนในปี 1999 บริษัทเริ่มที่จะมั่งคง และพร้อมที่จะมองหาโอกาสใหม่ๆ
ก่อนหน้านี้ในปี 1993 Renault ได้ควบรวมกิจการ (Merger & Acquisition) กับบริษัทผลิตรถยนต์สัญชาติสวีเดน, Volvo โดยเข้าไปถือหุ้น 51% ซึ่งในท้ายที่สุด ปี 1999 Volvo ขอถอนตัวออกโดยมีสาเหตุหลักๆคือ วัฒนธรรมที่ต่างกัน และอีกเหตุผลที่สำคัญ คือการที่ Renault พยายามที่จะเข้าควบคุม Volvo ซึ่งนั่นทำให้ Renault ไม่มีฐานตลาดต่างภูมิภาค ดังเช่นบริษัท สัญชาติยุโรป หรืออเมริกัน อื่นๆ รวมถึง ขนาดความหลากหลายของรุ่นรถที่จะขยายตลาดออกไปได้
ในช่วงปี 1998-1999 เมื่อ Nissan ประกาศหาคู่ธุรกิจ มี 2 บริษัทหลักๆที่สนใจ คือ Daimler Chrysler และ Renault ในช่วงเดือน March 1999 Daimler Chrysler ประกาศไม่ร่วมเป็นคู่ธุรกิจ ด้วยเหตุผลเรื่องภาระหนี้สิน ของ Nissan มากเกินไป ในขณะที่ Renault ซึ่งมองว่า Nissan นั้นมีความสามารถในการรุกเข้าไปในตลาดอเมริกา และเอเชีย ซึ่งเป็นสิ่งที่ Renault กำลังมองหาอยู่ จึงได้เริ่มเจรจากับ Nissan ตั้งแต่ July 1998 และผู้นำจากผู้บริหารทั้ง 2 ฝ่าย Louis Schweitzer และ Y.Hanawa ก็ร่วมกันศึกษาความเป็นไปได้อย่างจริงจัง (Deal diligence) ซึ่งใช้ถึงเวลา 6 – 8 เดือน โดยมีการตั้งคณะทำงานร่วมถึง 21 ทีมจากทั้ง 2 บริษัท ครอบคลุมหลายหน่วยงาน ไม่ว่าจะเป็น Finance, Legal, Corporate planning function รวมถึง Engineers & Specialists เพื่อให้ได้เข้าใจถึง วัฒนธรรม โครงสร้างองค์กร และเพื่อเป็นการสร้างความเชื่อใจของทั้ง 2 ฝ่าย ซึ่งในการเจรจานั้น ดำเนินไปในทางที่จะตกลงเป็นลักษณะ Joint Venture คล้ายกับ การควบรวมที่ผ่านมาระหว่าง Renault และ Volvo ซึ่งผลลัพธ์ที่ไม่ออกมาไม่ประสบความสำเร็จ Schweitzer จึงได้ขอคำปรึกษากับ Carlos Ghosn ซึ่งถือเป็นบุคคลที่ได้รับความไว้วางใจอย่างสูง Ghosn ได้ชักจูงให้ Schweitzer ทำข้อตกลงเป็น Alliance (พันธมิตร) กับ Nissan แทน ซึ่งได้ส่งผลดีตั้งแต่ช่วยระหว่างกระบวนการทางกฎหมาย ที่ช่วยให้ดำเนินการได้เป็นผลสำเร็จ ก่อนการเซ็นสัญญานั้น Schweitzer ได้ร้องขอให้ Ghosn เป็นผู้นำในการฟื้นฟู Nissan ซึ่งหากได้รับการปฏิเสธ Schweitzer ก็จะล้มเลิกข้อตกลงทันที
March 27, 1999 Schweitzer และ Hanawa ได้เซ็นสัญญาเป็นพันธมิตร (Alliance Agreement) โดย Renault เข้าถือหุ้น Nissan ในสัดส่วน 36.8% เป็นเงิน 5.4 billion และได้สิทธิ์เพิ่มสัดส่วนถึง 44.4% ในเดือน May 2001 ทางฝั่ง Nissan ถือหุ้นใน Renault สัดส่วน 10% โดยข้อตกลงกำหนดให้เป็นรูปแบบ Allinace โดยมีข้อกำหนดหลักๆ คือ ทั้ง 2 บริษัทจะรักษาเอกลักษณ์, ตัวตน และอำนาจการบริหารของตนเอง อย่างไรก็ตาม จะมีการประสานกันตั้งแต่ การออกแบบ ถึงงานด้านวิศวกรรมและการผลิต การพัฒนาผลิตภัณฑ์ จนถึงการจัดส่ง จัดจำหน่าย ข้อตกลงนี้ได้รับคำวิพากย์วิจารณ์อย่างมากมาย ว่าเป็นลักษณะเหมือน คนรวยแต่ง งานกับคนจน Bob Lutz, CEO ของ Chrysler ในขณะนั้นกล่าวถึงข้อตกลงนี้ว่า “Investing $5 billion in Nissan would be tantamount to putting the money in a container and sinking it in the ocean” หรือแม้แต่ หนังสือพิมพ์ชื่อดังอย่าง Business Week ก็ยังตีพิมพ์ไว้ค่อนข้างรุนแรงว่า แม้กระทั่ง Ghosn เองก็ยังยอมรับว่า โอกาสที่พลิกฟื้น Nissan ได้สำเร็จนั้นมีเพียง 50% เท่านั้น แต่ด้วยผลงานที่ผ่านมาของ Ghosn ได้สร้างความเชื่อมั่นให้ Schweitzer จึงได้ส่ง Ghosn และทีมงานผู้บริหารอีก 30 คนเดินทางไปญี่ปุ่นเพื่อดำเนินการกอบกู้ผลการดำเนินงานของ Nissan
เนื่องด้วยความแตกต่างทั้ง ภาษาและวัฒนธรรม ของทั้ง 2 บริษัท Ghosn จึงเริ่มต้นจากการกำหนดภาษาอังกฤษ เป็นภาษาหลัก ที่ใช้ในการสื่อสารระหว่างกัน พร้อมกับจัดให้มีการอบรมทั้งภาษาอังกฤษและวัฒนธรรมให้กับทีมงานที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ด้วยประสบการณ์ที่ผ่านมาจากการบริหาร Michelin และ Renault Ghosn จัดตั้ง Cross-Company Team (CCTs) ขึ้นมา 11 ทีม ซึ่งทีมงานของทุกทีมล้วน อยู่มีตำแหน่งระดับไม่ต่ำกว่าผู้จัดการระดับกลาง จากทั้ง Renault และ Nissan แต่ด้วยโครงสร้างการบริหารของ Nissan ที่แต่งตั้งผู้บริหารจากความอาวุโส ไม่ใช่ตามความสามารถ Ghosn จึงคัดเลือกพนักงานของ Nissan บางส่วนที่มีความสามารถจากทั้งหมด 1,500 คน เข้าร่วมทีม ในแต่ละทีมมีลักษณะเป็น Cross-Functional Teams (CFTs) โดย CCTs ทั้ง 11 ทีมถูกจัดตั้งขึ้นเพื่อจุดประสงค์ในการทำแผนฟื้นฟู Nissan ในทุกๆแง่มุมของธุรกิจ โดยให้เริ่มต้นจากศูนย์ ซึ่งแต่ละทีมจะต้องจัดทำแนวทางการฟื้นฟู และแนวทางการแก้ไข (solutions) ทุกทางที่เป็นไปได้ ให้เสร็จสิ้นภายใน 90 วัน Ghosn ได้ประกาศต่อสาธารณชนในงาน Tokyo Motor Show ถึงแผนการในการฟื้นฟู Nissan ภายในระยะเวลา 3 ปี พร้อมทั้งให้คำมั่นว่าหากไม่สำเร็จจะแสดงความรับผิดชอบด้วยการลาออก
ด้วยวิธีการในหลายรูปแบบ หลายแนวทาง เช่น การลด Operating Cost ลง 20% จากการรวมการสั่งซื้อเข้าด้วยกัน และการลดจำนวนผู้ผลิตชิ้นส่วน จาก 1,612 รายเหลือ 600 รายภายใน 3 ปี, การกิจกรรมการเงินการบัญชี, การตัดขายธุรกิจ ที่ดิน หรือโรงงานที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม, , การปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการผลิต, ลดจำนวน platform รถ ลงจาก 24 เหลือ 7 แบบ, เพิ่มรถรุ่นใหม่อีก 22 รุ่น พร้อมกับการเสริมสร้างภาพลักษณ์ตราสินค้า รวมไปถึงการลดจำนวนพนักงานลงถึง 21,000 ตำแหน่ง ด้วยวิธีการโยกย้ายที่ทำงาน และโครงกาเกษียณอายุก่อนกำหนด โดยไม่มีการใช้วิธีปลดพนักงานออกเลย เพื่อสร้างขวัญกำลังใจให้พนักงานอื่นๆ ที่สำคัญคือ ปรับเปลี่นรูปแบบการเลื่อนตำแหน่ง หรือการปรับอัตราค่าจ้าง รวมถึงโบนัส ด้วยการประเมิณผลตามความสามารถ แทนระบบอาวุโส ในเดือน May 2001 ซึ่งผ่านมาเพียง 3 ปีหลังจากการทำข้อตกลง Renault-Nissan Alliance Nissan ประกาศกำไร จากผลประกอบการเป็นครั้งแรกในรอบ 26 ปี โดยยอดขายเพิ่มขึ้น 1.9% หรือเกือบ $50 billion ภาระหนี้ลดลงได้เกือบ 50% Operating Margin หรือกำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้นเป็น 4.75% และมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นโดยตลอด ดังกราฟ และในปี 2002 ยังได้รับรางวัล Car of The Year 2002 อีกด้วย
จนกระทั่งในปี 2005 ทั้งNissan และ Renault กลายเป็นผู้ผลิตรถยนต์ใหญ่เป็น อันดับ 4 และ 6 ตามลำดับ ดังตาราง

วิเคราะห์ การลือกใช้ Decision making Model
จากบทความข้างต้นพบว่า โมเดลที่ใช้ในการตัดสินใจ ในการที่ Renault จะเลือกเดินหน้าเพื่อบรรลุข้อตกลงการเป็นคู่ธุรกิจกับ Nissan หรือไม่นั้น ใช้การตัดสินใจรูปแบบ Classical Model คือใช้การคิดวิเคราะห์ถึงปัญหาและการประเมิณทางเลือก ร่วมกับรูปแบบ Administrative Model นั่นคือการตัดสินใจบนพื้นฐานความเห็นส่วนตัวของผู้บริหารเอง โดยตัดสินใจจากความเชื่อถือ ในความสามารถของตัวบุคคลเป็นสำคัญ
เหตุผลที่การตันใจนี้สอดคล้องกับการตัดสินใจแบบ Classical Model คือ
- เริ่มต้นจากการระบุปัญหาที่ Renault กำลังเผชิญนั่นคือ ตลาดหลักของตนในยุโรปกำลังอิ่มตัว และบริษัทก็ไม่มีผลิตภัณฑ์ และแนวทางในการรุกเข้า ตลาดอเมริกา หรือเอเชียซึ่งเป็นตลาดขนาดใหญ่ และมีอัตราการเติบโตสูง
- วิเคราะห์สาเหตุของปัญหาของบริษัทซึ่งเป็นเรื่องของรูปแบบรถที่มีไม่เหมาะกับลูกค้าในตลาดที่จะขยายไป รวมถึงขาดทักษะด้านการออกแบบ
- การสร้างทางเลือก Renault ได้มองหาคู่ธุรกิจที่เหมาะสม ซึ่งบริษัทที่ตรงกับความต้องการ และมีขนาดใหญ่มากพอที่มีในขณะนั้นก็คือ Nissan
- การประเมิณทางเลือกที่มี ในช่วงเริ่มต้นการเจรจาระหว่าง Renault และ Nissan นั้นผู้บริหารของฝ่าย Renault ได้ส่งทีมงานเข้าไปศึกษาความเป็นไปได้ในการตกลงเป็นคู่ธุรกิจกัน ซึ่งใช้เวลานาน 6 -8 เดือน แม้จะไม่มีข้อมูลที่อ้างอิงว่าผลการเก็บข้อมูลที่ได้เป็นอย่างไร แต่ด้วยการที่ผู้บริหารของ Renault ยังคงไม่ถอนตัวจากการเจรจา ดังเช่นที่ Chrysler กระทำ แสดงถึงว่าผลของการวิเคราะห์ยังคงแสดงถึงความเป็นไปได้ทางธุรกิจ
- การดำเนินการตามทางเลือกที่ตัดสินใจ นั่นคือการตกลงเป็นเซ็นสัญญา เป็นพันธมิตรกับ Nissan
- การประเมิณผลทางเลือก คือ จากผลประกอบการที่ออกมาในปี 2001 แสดงให้เห็นว่า Ghosn ได้ปฏิบัติตามคำมั่นที่ให้ไว้ในงาน Tokyo Motor show ได้เป็นผลสำเร็จ
สำหรับเหตุผลที่บ่งชี้ถึงการตัดสินใจแบบ Administrative Model ซึ่งเป็นลักษณะที่ตัดสินใจในสถาณการณ์ที่คลุมเครือ มีความไม่แน่นอนสูง และใช้การตัดสินใจประการณ์ หรือความพึงพอใจของผู้บริหาร ซึ่งอ้างอิงได้จาก 2 เหตุการณ์สำคัญ คือ
- เหตุการณ์ที่ 1 การที่ Renault เปลี่ยนแนวทางข้อตกลงจากวิธีการ Joint Venture มาเป็น ข้อตกลงแบบ Alliance แทน ซึ่งมีที่มาจากประสบการณ์ที่เกิดจากการควบรวมกิจการกับ Volvo ซึ่งในท้ายที่สุดก็ล้มเหลว Volvo ขอถอนตัวออกไป ด้วยเหตุที่ว่า Renault พยายามที่จะเข้าการบริหารงานของ Volvo ทำให้รูปแบบข้อตกลงที่เกิดกับ Nissan นั้นกลายเป็นแบบ Alliance ซึ่งให้สิทธิการบริหารงาน แบบเป็นอิสระต่อกัน
- เหตุการณ์ที่ 2 การที่ Louis Schweitzer นั้นเลือกที่จะตัดสินใจในขั้นสุดท้ายก่อนการเซ็นสัญญา จากความเชื่อมั่นของเขาต่อ Carlos Ghosn ที่ว่าหาก Ghosn ไม่ตกลงที่จะเป็นผู้นำในการฟื้นฟู เขาก็เลือกที่จะไม่เซ็นสัญญาข้อตกลง ถือเป็นการตัดสินใจจากสัญชาตญาณว่า หากเป็นบุคคลที่เชื่อใจ ถึงจะสามารถดำเนินการให้สำเร็จได้