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Cursos de: Administración Estratégica (AD 500) Estrategia y Competitividad (AD 510) Apoyos para el Curso. Serie: Notas del Profesor Dr. Carlos Humberto Castellanos León

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NPr 1: Competitividad, Negocios y los Nuevos Enfoques en la Administración 1). El Nuevo Escenario Competitivo Actualmente la dinámica de competencia en los mercados es conducida por una serie de elementos radicalmente distintos a los que hasta finales de la guerra fría influían en casi todas las economías; dichos elementos emergieron como consecuencia de los cambios que el proceso de reordenamiento económico provocó. Después de la segunda guerra mundial y como parte del proceso que organismos como el Fondo Monetario Internacional y la corriente del Neoliberalismo venían promoviendo algunos de los países tanto del bloque comunista como los que eran considerados en vías de desarrollo empezaron a abrir sus mercados al comercio internacional, transitando de modelos económicos monopolísticos hacia modelos de competencia perfecta, es decir, economías regidas por las fuerzas del mercado (Fijación de Precios en base al Libre Mercado y la relación OfertaDemanda). Bajo este antecedente el autor de su texto de referencia (LG) introduce una serie de reflexiones que tratan de hacer evidente los efectos que están produciendo sobre los consumidores de este Siglo XXI, tres factores básicamente: 1). La economía global; 2). La marcha de la globalización; y 3). La tecnología y los cambios tecnológicos. En ese sentido lo que se debe razonar es como este conjunto de factores (los cuales actúan de manera interdependiente y simultanea) influyen de manera directa sobre los hábitos de consumo y la forma en que se manifiesta la competitividad en cada mercado, independientemente del país en donde este se ubique. Complementariamente será necesario analizar las implicaciones que hoy representan para los negocios conceptos tales como: Competitividad Estratégica; Estrategia; Ventaja Competitiva; Retornos sobre inversión por arriba del promedio de la industria y Riesgo, entre otros, ya que cada uno de ellos forma parte de los referentes que se utilizan para conducir los esfuerzos para mantener a una organización siendo competitiva. Bajo esta perspectiva el autor de su texto de referencia introduce entonces los dos enfoques que considera le permiten a los inversionistas de un Grupo Corporativo (GC) elegir en que mercados y/o en qué industrias les conviene competir: a). El Enfoque basado en la Atractividad de la Industria vs. b). El Enfoque basado en el Potencial de los Recursos con que cuenta la organización. El primero de estos enfoques, se basa en evaluar que tan rentable es la industria que le parece al GC atractiva para invertir. Para ello se deben analizar factores tales como: a). La etapa dentro del ciclo de vida en que esta se encuentre; b). La relación que se da entre la oferta y la demanda; c). La plataforma tecnológica predominante; d). El potencial del mercado (Capacidad de Gasto de los Consumidores), entre otros. A diferencia, el segundo enfoque se basa prioritariamente en evaluar que tantas ventajas competitivas podría desarrollar la organización con los recursos con que cuenta en un mercado vs. en otro, es decir, que tanta capacidad tiene su sistema de producción para agregarle valor a los insumos que maneja.

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Ambos enfoques son totalmente válidos, dependerá de cada Grupo Corporativo y de cada Estratega decidir cuál considera conveniente utilizar para su organización. 2). La forma actual de competir en los Negocios Evidentemente ante los cambios que durante estas últimas décadas se han presentado tanto en los mercados como en las formas en que compiten las organizaciones (GC y Unidad Estratégica de Negocios), la administración ha tenido que redefinir los marcos de referencia que venía utilizando generando nuevos esquemas que le permitan responder a los retos que estas condiciones le plantean. La llamada ciencia de la administración surge como tal a principios del siglo XX, muy probablemente la revolución industrial haya sido el evento que detono el desarrollo y aplicación de la administración como ciencia, reconociéndose a Henry Ford como uno de los primeros empresarios que la utilizó para dirigir a su organización. Desde ese entonces, son diversos los enfoques que la administración ha seguido, algunos de ellos muy generales, otros más especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma más acertada en que se debe administrar una organización lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teoría administrativa que predomine, sino más bien enfoques basados en diferentes principios científicos provenientes de la reflexión o de la práctica. En suma, la administración durante su primera etapa (1900-1960 aproximadamente) aprendió que las funciones a las que se tenía que dedicar en su tarea de conducir el rumbo de las organizaciones deberían operar integralmente, de forma tal que estas funciones hicieran interactuar en un ciclo continuo las siguientes tareas: Planear, Organizar, Dirigir y Controlar. Estos elementos consolidaron la experiencia y conocimiento de esa época en un modelo que representa la esencia de la administración tradicional: El Proceso Administrativo. Durante estos mismos años y partiendo de la comprensión que estos conocimientos aportaron, los administradores de organizaciones, empresas y negocios se fueron percatando que para poder incrementar sus ganancias era necesario producir a mayor escala, pues en la medida en que se incrementaba la cantidad de productos fabricados (Volumen) menor era el costo de producción de cada uno de ellos (Costo Unitario). Sin embargo esto generó en corto tiempo un problema de otra índole: ¿En dónde se podría vender tal cantidad de productos que bajo este paradigma las organizaciones ahora estaban fabricando? Al analizar los efectos que la saturación de los mercados había generado sobre los consumidores, los administradores se percataron de las implicaciones que podría tener el incremento en las cantidades de productos fabricados, pues en la medida en que las organizaciones, empresas y negocios fueron incrementando sus capacidades para producir, necesitaron de mercados con mayor capacidad de consumo, ya que aquellos en los que originalmente operaban, iban siendo rebasados por la cantidad de bienes que ahora la organizaciones estaban produciendo. Todo esto provoco como consecuencia que los mercados locales se sobre-ofertaran, obligando a los administradores a buscar nuevos mercados para sus organizaciones en donde pudieran ofrecer sus productos, sin la presión que esta condición económica les imponía. De esta parte de la evolución de los mercados se puede reconocer que: En la sobreoferta, cuando la cantidad de productos que se ofrecen a un mercado es mayor que la cantidad de productos que ese mercado puede comprar, se quedarán sin vender una cantidad de productos equivalente al excedente de la demanda que se haya rebasado (Inventario).

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Para vender entonces dicho excedente de productos, un administrador tenía que decidir si reducía el precio de sus productos buscando con ello estimular el nivel de consumo o sí debía buscar un nuevo mercado para ofertar los mismos al precio previamente determinado. Con el tiempo se observo que esta segunda alternativa era más efectiva, pues la primera implicaba recibir menores ingresos que los que se habían considerado (Pronostico de Ventas), generando como consecuencia un impacto en las finanzas de la organización, ya que se afectarían los gastos (Presupuesto de egresos) que se habían determinado. Esta situación puso en evidencia la importancia que representa la relación funcional existente entre los ingresos y los gastos, la cual establece que mientras que los primeros son variables e inciertos, los segundos se conocen y tienden a mantenerse en el mismo nivel (Difícilmente bajan). Ante dicha condición, los administradores entendieron que si sus negocios pretendían tener mayores márgenes de utilidad debían aprender ahora a identificar nuevos mercados hacia donde canalizar el volumen de productos que fabricaban, en vez de insistir en solo reducir los costos de producción. Ello los llevó a ampliar las fronteras de operación de sus negocios, expandiendo sus ámbitos de los mercados locales a los regionales, luego a los nacionales, para después incursionar en los mercados internacionales. Bajo estas condiciones se comenzó a gestar el enfoque de la planeación estratégica la cual vino a modificar a fondo la concepción de uno de los elementos del Proceso Administrativo, la planeación. Habrá que tomar en cuenta que en el enfoque de la administración tradicional la planeación se enfocaba básicamente en como incrementar en el largo plazo la capacidad de producción del negocio, situación que fue confrontada drásticamente por las nuevas condiciones económicas que los mercados enfrentaban después de la segunda guerra mundial (Apertura de los Mercados al Comercio Internacional). Aunado a esto, la dinámica de los mercados comenzó a cambiar sus patrones de comportamiento pasando rápidamente de condiciones muy estables y con cambios fácilmente predecibles hacia ambientes de mucha inestabilidad caracterizados por frecuentes cambios los cuales resultaban ser poco predecibles, convirtiendo así a los mercados en escenarios de competencia con altos grados de incertidumbre. Cada movimiento que se generaba en un mercado podría representar ahora situaciones que le permitirían a las organizaciones tener mayores ganancias o enfrentar grandes pérdidas, dependiendo esto de los efectos que dichos movimientos pudieran provocarle a la economía. Por tales razones el enfoque de la planeación estratégica se enfocó en analizar las condiciones del entorno en que se encontraban sus negocios, buscando con ello identificar las implicaciones que los cambios podían generar en los mercados; dichos efectos generaban sobre las organizaciones dos condiciones: a). Situaciones que representaban condiciones que provocaban el incremento en los costos de producción, la reducción de las ventas o la perdida de parte de las utilidades, denominadas como Amenazas, y b). Situaciones que representaban condiciones que permitían reducir los costos de producción, incrementar las ventas, o ganar mayores utilidades en el mercado, denominadas como Oportunidades.

Debido a estas condiciones los administradores tuvieron que aprender a identificar los recursos con que sus organizaciones contaban para responder ante las Amenazas (A-) y Oportunidades (O+) que sus mercados presentaban; lo anterior requirió por un lado replantear la forma en que estos se venían utilizando, al mismo tiempo que se enfocaban en desarrollar nuevas características que permitieran a los bienes que venían elaborando adaptarse a las nuevas condiciones de competencia que el entorno presentaba.

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Ahora se buscaba como capitalizar las oportunidades que se presentaban, ya sea esto desarrollando características distintas en sus productos, o creando nuevos productos para atender las necesidades que ahora los consumidores manifestaban. De igual forma se necesitaba aprender a combinar estos recursos para defenderse de los impactos que las amenazas podían provocarles, ya sea porque los cambios ponían en desventaja a sus productos o porque los segmentos de mercado que los negocios atendían eran atacados por nuevos competidores. En general los administradores entendieron que los recursos de sus organizaciones y su capacidad para responder ante los cambios le daban a la organización Fortalezas, cuando estos eran capaces de adaptarse a dichos cambios y entonces podían capitalizar las oportunidades que se presentaban en el mercado; o le generaban Debilidades sí estos recursos no le permitían a su empresa responder ante dichos cambios, representando estos una restricción. La experiencia de esta segunda etapa de la administración permitió sintetizar este enfoque en la técnica de análisis conocida por los administradores como FODA (SWOT por sus siglas en inglés), la cual plantea en esencia que con los recursos de los negocios se deben aprovechar las oportunidades que los mercados presentan o en su defecto, defenderse del impacto de las amenazas que se generan, así como cuidar que estas últimas no afecten al negocio en aquella parte en que las aplicaciones de dichos recursos generan debilidades (Esto se da cuando las combinaciones y aplicaciones de los recursos incrementan el costo de los productos, sin agregarles mayor valor al que actualmente ofrecen). Desde esta óptica, la planeación estratégica se sustenta entonces en el análisis de dos contextos que coexisten en el ámbito de los negocios: 1). La dinámica de comportamiento del entorno, medio ambiente externo o mercado. Ámbito en donde los negocios realizan sus transacciones, cuyas condiciones no pueden ser modificadas por estos, y 2). Las características del medio ambiente interno. Ámbito en el que se desarrollan las operaciones del negocio, el cual está constituido por el conjunto que conforman sus recursos, funciones y procesos, así como las interacciones que entre ellos se generan a través de las decisiones que se toman. La planeación estratégica hizo transitar a la administración hacia un siguiente enfoque el cual se sustentaba en una premisa principal: “Los mercados operan bajo un ciclo continuo que presenta dos etapas: a). La etapa de Estabilidad (No Cambios) y b). La Etapa de Turbulencia (Cambios frecuentes y constantes)”. Este replanteamiento en la manera de conceptualizar cómo es que operaban y se comportaban ahora los mercados (1960-1990 aproximadamente) ayudo a los negocios a prepararse para iniciar el camino hacia la competitividad, entendiendo los administradores que para competir era necesario mantenerse al tanto de lo que estaba pasando en un mercado, ya que los cambios podrían presentarse en cualquier momento. Por dichas razones, solo aquellos negocios que estuvieran atentos a las condiciones que se presentaran, podrán responder a tiempo. Con el paso de los años y debido en buena medida a las transformaciones que la globalización de los mercados venia provocando en aquellas economías que se incorporaron al comercio internacional (Tratados de Libre Comercio), se observó que al enfoque de la planeación estratégica le estaba haciendo falta replantear los demás elementos de su modelo, diferenciando con claridad su propuesta de la sustentada en el Proceso Administrativo. Hasta estos momentos, lo que se había modificado básicamente en este enfoque eran las premisas que sustentaban la manera de planear, sin embargo las demás funciones que

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constituían este modelo no se habían modificado, utilizando de la misma manera que lo hacia el proceso administrativo las funciones de organización, dirección y control, manteniendo sobre todo el énfasis en el control como el objetivo básico que el modelo debería asegurar. Durante esta época cada uno de los autores que propusieron modelos bajo este enfoque desarrollaron procesos y elementos con muchas diferencias entre sí, situación que dificultó la homologación o interoperabilidad de los elementos que se utilizaban, inhibiendo con ello las posibilidades de consolidar una plataforma común que permitiera que los principios en que se sustentaba la administración se pudieran generalizar en su aplicación. Sumado a esta problemática, el enfoque de la planeación estratégica que se había centrado en elegir en que mercados el negocio debía competir y con qué productos debería hacerlo, fue cambiando gradualmente hacía el enfoque de la selección de la estrategia, elemento central que ayudaría a las organizaciones a enfrentar los nuevos retos de los mercados, independientemente de cómo estas eran administradas. Bajo este paradigma, la Planeación Estratégica quedó atrapada dentro de su propia concepción creyendo firmemente que el fin último de este modelo era seleccionar una estrategia, estando plenamente convencidos que a partir de que esto se hiciera, la organización por ese solo hecho, incrementaría su capacidad para competir. Los resultados obtenidos a través de las propuestas desarrolladas bajo esta lógica para finales de los 90’s comenzaron a cuestionar la validez de este enfoque, planteando el reto para los investigadores de proponer nuevos planteamientos al respecto. Nuevamente la investigación científica inicio la búsqueda de soluciones para esta situación, haciendo evolucionar este concepto a través de establecer las bases de la nueva concepción de la administración actual, la cual no solo replanteó la manera de planear, sino que además desarrollo un nuevo esquema para administrar. El redimensionamiento del modelo de administración que se había generado de esta forma dio la pauta para que se comenzara a utilizar como modelo de dirección y toma de decisiones organizacionales al enfoque estratégico. Como tal, esta concepción propone en el acuerdo general que los administradores deben orientar el rumbo de sus organizaciones a través de un proceso central que permita consensuar e integrar en un mismo enfoque las diferentes orientaciones que los tomadores de decisiones de los negocios manejen, es decir, establece que toda organización, empresa o negocio que quiera mantener su capacidad para competir vigente en su mercado debe trabajar a partir de un plan. El enfoque estratégico mediante su propuesta metodológica permite elaborar un instrumento de trabajo que se deriva de su aplicación; dicho instrumento se conoce en general como Plan Estratégico, el cual tiene al menos tres aplicaciones dependiendo del contexto en el que se utilice: a). Para las empresas o negocios cuyo objetivo es obtener una utilidad de su operación, el Plan Estratégico se conoce como: Plan de Negocios. b). Para las organizaciones y/o asociaciones que no tienen como objetivo obtener una utilidad de su operación (sin fines de lucro), el Plan Estratégico se conoce como: Plan Institucional. c). Para el sector público y/o gubernamental, los Planes Estratégicos se conoce como: Planes de Desarrollo.

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A partir de este planteamiento muchos autores se han dado a la tarea de ir desarrollando diferentes modelos de administración estratégica para desarrollar dichos planes, los cuales despliegan más o menos elementos, elaboran o sintetizan algunos de sus componentes pero en general coinciden en que ahora los administradores deben conducir sus organizaciones a través de planes elaborados a partir de tres grandes etapas que se deben seguir para establecer lo que sus organizaciones o negocios van a hacer ante lo que se enfrentan en sus mercados. Dichas etapas son: 1). La Formulación (F) de la estrategia, 2). La definición de la forma en que esta será implementada (I), y 3). La evaluación (E) de los resultados que con dicha estrategia se irán alcanzando con el tiempo. En esencia el enfoque estratégico se sintetiza en estas tres etapas por lo que se le conoce como el modelo FIE por las siglas de cada una de dichas etapas. Bajo este enfoque la clave se centra en definir la lógica a emplear para formular una estrategia, pues las dos siguientes etapas del modelo dependen de este primer elemento. Desde esa perspectiva, parece fundamental plantear entonces que para entender la propuesta que cualquier autor haga sobre un modelo de administración estratégica, será necesario analizar cuál es el marco de referencia en que se describe: “Cómo se da la competencia en un mercado”, pues a partir de dicho marco conceptual es que se podrá entender la propuesta que plantea cada autor con respecto a cómo se debe desarrollar su modelo. Al respecto se debe comentar que se han desarrollado diferentes marcos de referencia cada uno de los cuales trata de explicar y describir basado en las premisas en que se sustenta cómo operan los mercados hoy en día. A partir entonces de la revisión de la literatura especializada en este tema, de sesiones de análisis con expertos sobre el tema y de las experiencias que la elaboración de muchos planes estratégicos nos han aportado, CETYS Universidad y un servidor nos dimos a la tarea de desarrollar nuestro propio modelo de Administración Estratégica, el cual después de varios años y 8 versiones preliminares, concebimos en su versión actual. Esta propuesta denominada Modelo de Administración Estratégica Referencial (MAER), sirve ahora como guía para promover el aprendizaje de este tema entre los alumnos de Posgrado, para ello se irán revisando durante el curso cada uno de los siete pasos que conforman el MAER, a saber: 1). Determinar la vigencia del Plan (Horizonte de Planeación) 2). Analizar el Medio Ambiente Externo 3). Analizar el Medio Ambiente Interno 4). Elaborar el Diagnóstico (Definir las Prioridades para la Organización) 5). Elegir con base en el Diagnóstico la Estrategia a seguir 6). Implementar la Estrategia elegida 7). Evaluar los Resultados alcanzados Con la realización del paso final, el administrador de una organización, quien al aplicar este enfoque se transforma entonces en el Estratega del Negocio, debe tomar una importante decisión para continuar con el Plan de acuerdo a la duración establecida para el mismo: ¿ Qué Acciones se deben realizar el siguiente año del Plan para alcanzar los Resultados que se esperan?

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