Caso Simco Inc. ____________________________________________________________

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INCAE 14376®

SIMCO INC.

Este caso fue escrito por el Prof. John G. McDonald con la colaboración del Sr. George D. Overend. Se reconoce con agradecimiento la amable cooperación brindada por varios ejecutivos, que aparecen con nombres ficticios en el caso. Reproducido por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), para servir como base de discusión en clase, más bien que como ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión administrativa. DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA. Prohibida la reproducción parcial o total de este documento sin el permiso expreso del autor.

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Antecedentes: A mediados de 1977 durante una ola de calor de las más fuertes registradas en Estados Unidos, el Sr. Victor T. Simpson, Presidente Ejecutivo de Simco Inc. Estaba considerando varias cuestiones fundamentales sobre la gestión financiera de la compañía. Una de las decisiones más apremiantes era la construcción de una nueva planta en la División G de la Simco. Simco Inc. fue establecida en 1971 como marco corporativo de tres compañías embotelladoras de Coca Cola, situadas en tres ciudades diferentes y manejadas como subsidiarias de propiedad total de la compañía matriz, Simco Inc. La embotelladora Coca Cola de Granite (División G); Embotelladora Coca Cola de Marthasville (División M); y Embotelladora Coca Cola de Hollister (División H). El Sr. Simpson había sido presidente de la empresa desde su fundación. Las acciones comunes de la Simco Inc. estaban en manos del Sr. Simpson y de unas pocas personas más. En el Anexo 1 se describen las operaciones de las tres divisiones. En los Anexos 2, 3 y 4 se presenta un resumen de la información financiera y las ventas de cajillas físicas, por tipo de envase. La propuesta de una nueva planta Como parte de los planes estratégicos de la empresa el Sr. Simpson venía pensando desde hace algún tiempo, en la posibilidad de construir una nueva planta en la División G. En Junio de 1977, escribió un breve memorando al Sr. H.J. Chancellor, Vicepresidente Ejecutivo de la Simco y responsable de la función de Planeamiento. Fecha: A: De: Asunto: Junio 8, 1977 H. J. Chancellor V. T. Simpson Planificación Estratégica – Nueva inversión

El asunto que estoy tratando de resolver respecto a la División G es más o menos éste: Con la presión constante de la competencia, las instalaciones que tenemos actualmente en Granite no bastan para competir en el largo plazo. Si queremos ser fuertes competidores debemos construir nuevas instalaciones para lograr mayor producción, más espacio para bodega, un andén de carga, etc. Según mis estimaciones, nuestra planta actual podría absorber una producción adicional de 300.000 cajillas al año. Una nueva planta podría producir un millón de cajillas adicionales en los próximos 5 años. Una línea de producción con mayor capacidad, tanto de botellas descartables como de botellas reutilizables (con capacidad para etiquetar) nos permitiría expandir las ventas. El concepto de una nueva planta parece ser atractivo. Me gustaría que dedicaras un poco más de tiempo a pensar con mayores detalles este asunto de una nueva planta en Granite.
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Saludos cordiales, V. T. Simpson El Sr. Chancellor contestó al presidente de la Simco de la siguiente forma Fecha: De: A: Asunto: Junio 12, 1977 V. T. Simpson H. J. Chancellor Ideas sobre una nueva planta para la División G

En atención a su memorándum de fecha Junio 8, me permito hacerle las siguientes acotaciones: Marco de Referencia. La división Granite tiene las siguientes características: a) Una posición de mercado dominante en esta área b) Una fuerza laboral capaz, aunque tal vez un poco escasa en el nivel de mandos medios c) Ha sido constante en producir un alto rendimiento sobre la inversión. Este RSI superará el 25% en 1977, en términos de utilidades después de impuestos sobre el activo total final. Este es un rendimiento superior y merece un compromiso mayor de capital para asegurar esta superioridad. Cambios Importantes Considero que están ocurriendo cuatro tendencias importantes en la situación de Granite: a) La mezcla de envases está desplazándose hacia envases grandes (tamaños de 64 onzas y 2 litros) en botellas de plástico y reutilizables. En estos tamaños necesitaremos mayor capacidad de producción. b) Los sistemas de distribución están desplazándose hacia ventas por adelantado y entregas a granel. Estos factores ponen énfasis adicional en el manejo de materiales y productos en función de instalaciones (andenes de espera y de carga, etc.), disposición física del equipo y sistemas integrales para el manejo de materiales. c) Las nuevas instalaciones mejorarían nuestra habilidad de penetrar en sectores adicionales de mercado (p.ej. líneas de sabores) y minimizarían la inversión en botellas de vidrio (con una botella genérica). d) Las regulaciones y requisitos del gobierno tienden a elevar los costos de los edificios y equipo para los productores en instalaciones antiguas, como la planta de Granite. Muchos requisitos de sanidad, tratamiento de aguas negras, ruido, seguridad, etc., podrían incorporarse en una nueva planta con costos relativamente

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más bajos en una nueva instalación; al evitarse los costos de reconstrucción y “haciéndolo todo correctamente” desde la etapa de diseño inicial. En resumen, estas realidades apuntan hacia una planta moderna, con mayor capacidad de producción y amplias facilidades de bodegaje. Creo que no es preciso hacer muchos cálculos para señalar los puntos estratégicos fundamentales de la conveniencia de hacer esta inversión. Le saluda atentamente, H. J. Chancellor Después de leer y reflexionar sobre el memorando anterior, el Sr. Simpson contestó al Sr. Chancellor diciendo que si bien las cuestiones estratégicas eran atractivas, no estaba dispuesto a invertir más de $ 2 millones sin saber cuáles eran las cifras concretas. Sobre todo, quería saber cuál sería el RSI de esta nueva planta, suponiendo que se construiría en 1977 y que comenzaría a producir en enero de 1978. El Sr. Simpson comentó: “Creo que una nueva planta no sólo aumentará las ventas, sino que también reducirá costos en por lo menos 5 centavos por cajilla. Queremos ser productores de bajo costo, y quiero saber cuáles serán las cifras finales”. Había pedido al Sr. Chancellor que calculara un RSI con flujo de caja descontado (FCD) para la nueva inversión, suponiendo un horizonte económico de diez años. Al discutir las estimaciones acerca de las inversiones iniciales, convinieron en un costo de $ 100.000 por el terreno, inversiones en planta y equipo de $ 2.5 millones, y en un capital de trabajo neto adicional de $ 100.000; con la venta de las instalaciones existentes de Granite se podrían realizar aproximadamente $ 500.000 en flujo de caja después de impuestos, para contrarrestar la inversión requerida en la nueva instalación. Asimismo, los dos ejecutivos convinieron en que era muy probable que el volumen incremental de producción y ventas con la nueva planta fuera de 200.000 cajillas en 1978, 300.000 más en 1979 y 250.000 cajillas adicionales en cada uno de los años 1980 y 1982, completando un total de 1 millón de cajillas adicionales al año, de 1982 hasta 1987. La tasa de impuesto sobre la renta de la Simco era de 52%, incluyendo la carga fiscal estatal y federal. Las suposiciones respecto a cuáles serían las contribuciones unitarias adicionales y las eficiencias de producción a realizarse con el volumen existente se presentan en el Anexo 5. Tasa mínima de rendimiento El Sr. Simpson consideraba que era necesario resolver dos problemas financieros de la Simpco, antes de evaluar las inversiones para el crecimiento futuro: determinar una tasa mínima de rendimiento para los recursos propios de SIMCO y estudiar el vencimiento de las deudas de la empresa. La primera se refería a la tasa mínima o sea el RSI requerido por la gerencia y los inversionistas a las nuevas inversiones financiadas

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con recursos propios. Hasta 1974, el Sr. Simpson había considerado que 12% era una tasa mínima de rendimiento apropiada. Con frecuencia había dicho, “puedo obtener un rendimiento del 10% sobre bonos corporativos de clasificación media. Si no puedo esperar un 12% de rendimiento después de impuestos sobre el capital invertido en la Simco, no debe ser este mi negocio. Aunque francamente me encanta este negocio, no veo como podría justificar jugarme todo mi capital en él, si el RSI a largo plazo no prometiera dar mucho más que los bonos a largo plazo. Creo que se trata fundamentalmente de usar el sentido común en función de las finanzas”. Desde 1974 el Sr. Simpson venía considerando que la inflación y el riesgo eran los dos cambios ambientales importantes que afectaban las tasas mínimas. Como resultado del incremento de la inflación, se preguntaba si tendría o no sentido elevar su tasa mínima de rendimiento sobre recursos propios de 12% a una cifra más alta. No estaba seguro, sin embargo, qué tasa sería razonable para su negocio. Financiamiento de Largo Plazo El segundo problema que preocupaba al Sr. Simpson, relacionado con las decisiones de las inversiones en nuevos proyectos en Simco, era la conveniencia del endeudamiento a largo plazo. Actualmente, toda la deuda de Simco consistía de deuda bancaria, un préstamo a 5 años de plazo, con un tipo de interés flotante de ¾ % sobre la tasa preferencial actual de 6 ¼ % , la Simco estaba pagando una tasa de interés de 7 %, más un saldo compensatorio del 15%1, sobre un préstamo bancario total de $ 3.6 millones. La porción corriente era de $ 600.000, y los $ 3 millones restantes eran pagaderos en el transcurso de los próximos 5 años. Los señores Simpson y Chancellor habían negociado exitosamente un préstamo de $ 1.1 millones a 10 años, con una compañía de seguros, para financiar parcialmente el proyecto de la nueva planta. El interés sería a una tasa fija de 10%, sin comisiones. Consideraciones finales En el pasado el Sr. Simpson se había concentrado en dos medidas de ejecutoria que él llamaba “viejas y buenas varas de medir”: (1) el crecimiento del volumen de ventas de año en año, tal como se reflejaba en las ventas de cajillas físicas, y (2) el crecimiento de las utilidades netas año con año. En estas dos medidas no se le daba consideración explícita a las inversiones para conseguir el crecimiento del volumen y de las utilidades; sin embargo, se les consideraba de gran utilidad práctica y muy confiables como indicadores sobre la salud financiera del negocio. El Sr. Simpson quería tomar la decisión final con respecto a la construcción de la nueva planta en la División G de Simco. Especialmente quería respuestas relevantes y correctas a las siguientes preguntas:
1

El banco exigía un 5% de la línea total más 10% de la deuda real en saldos compensatorios.

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¿Cuál es la tasa de rendimiento sobre el nuevo proyecto de inversión? ¿Cuál es la tasa mínima de rendimiento exigible al nuevo proyecto y/o futuros proyectos? ¿Cuáles son los riesgos que confronta el proyecto? ¿Cuáles divisiones, si acaso, deberían recibir infusiones de dinero para el “crecimiento”; cuál división, si acaso, debería manejarse sobre la base de “arreglárselas sin crecimiento”; y cuál división, si acaso, debería “cosecharse” por la rentabilidad del flujo de caja corriente” ¿Era correcto comparar tasas de rendimientos de proyectos localizados en dos diferentes divisiones?

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ANEXO 1 Descripción de las Divisiones I. DIVISIÓN G: Embotelladora Coca Cola de Granite La ciudad de Granite era famosa por su industria pesada. A partir de 1977, la ciudad tenía un clima favorable para los negocios en el sentido de que (a) el área estaba creciendo, (b) las industrias básicas estaban prosperando (c) los sindicatos no estaban generalizados ni eran militantes, como sucedía en muchas otras ciudades de tamaño y fuerza laboral similares. La ciudad de Granite tenía 116.000 habitantes en 1975. Se estimaba que la tasa de crecimiento de esta población había sido de 2 y ½ % compuesto al año, entre 1960 y 1975. Más importante aun, debido a los planes de expansión industrial que ya se habían anunciado, junto con las perspectivas alcistas de las dos industrias primarias del área (ambas orientadas hacia la energía), se estimaba que la tasa de población crecería un 5% anual, entre 1975 y 1985. La población del área de franquicia de la embotelladora de Granite era de 516.000, o sea 400.000 más que la población de la ciudad, debido a la importancia de la población suburbana y los muchos pequeños poblados del área circundante. Coca Cola tenía una posición de liderazgo en el mercado, con una participación del 28% en el “mercado doméstico” (en comparación con un 19% de la Pepsi). En el segmento del mercado de “bebidas gaseosas frías”, se calculaba que la participación de Coca Cola era de 45% (en comparación con la de Pepsi de 25%). Además de la favorable posición en el mercado de bebidas gaseosas, no se había tenido una firme competencia proveniente de las marcas privadas ni de las marcas regionales de sabores. La planta embotelladora de la División G fue construida en 1937. Debido al (a) crecimiento del negocio en función del volumen y (b) a la proliferación de envases/productos, la planta era anticuada y el espacio de superficie insuficiente. Las relaciones obrero-patronales eran excelentes (el último intento del sindicato fracasó por amplio margen). Esta falta de representación sindical de Granite, por cuanto la mayoría de las embotelladoras vecinas han tenido sindicatos por muchos años. El grupo gerencial local era muy capacitado y respetado en la comunidad. Existía mucho optimismo respecto al futuro del negocio de la embotelladora Coca Cola de Granite, aunque actualmente era el líder del mercado, preocupaba la planta física obsoleta. II. DIVISIÓN M: Embotelladora Coca Cola de Marthasville Marthasville era un importante área metropolitana cuya base económica era la industria liviana (e.g., electrónica) y la actividad de servicios (e.g.,
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distribución). Su población actual de 1.300.000 habitantes había crecido conforme al promedio nacional de 1% - 2% por año desde 1960, y se estimaba que esa tasa de crecimiento continuaría a través de la próxima década. La población del territorio de franquicia de la División M era de 1.600.000, una indicación de la dependencia de la División de la propia ciudad de Marthasville. La posición de mercado de Coca Cola estaba casi a la par de la de Pepsi: La Coca Cola tenía una participación en el mercado doméstico de 20% - 22% (en comparación con la participación de Pepsi del 21%) y una participación en el “mercado de bebidas gaseosas frías” de 30% (en comparación con el 30% de Pepsi). Las instalaciones físicas no eran particularmente atractivas; vistas desde el exterior, pero la planta operaba en forma eficiente y era suficiente para atender las necesidades del territorio por lo menos por diez años más. Los empleados de producción y distribución estaban representados por un sindicato local desde 1954. Sin embargo, las relaciones obrero-patronales eran buenas, y la gerencia tenía una “relación razonablemente práctica” con los dirigentes del sindicato. La gerencia local de la División M tenía experiencia y era competente. Los gerentes locales se sentían seguros de la estabilidad futura de la Embotelladora Coca Cola de Marthasville. III. DIVISIÓN H: Embotelladora Coca Cola de Hollister Hollister era un área metropolitana con orientación a la agroindustria. Se estimaba que la población del área en 1975 era de 600.000 personas. Si bien esta población había crecido aproximadamente a 1% - 2% anual desde 1960, la tendencia de la tasa de crecimiento ha continuado bajando. Los mejores estimados de las tendencias demográficas futuras en el área indicaban que se produciría una cifra poblacional “estable” a través de la próxima década. El territorio de la franquicia Hollister era considerablemente mayor que la ciudad en si. En 1975 se calculaba que la población territorial era de 1.900.000. En la División H, la posición de mercado de Coca Cola ocupaba claramente un segundo lugar en comparación con la de Pepsi, con una participación del “mercado doméstico” para Coca Cola calculado en 18% (en comparación con 32% de Pepsi). En el “mercado de bebidas gaseosas frías” se calculaba que la participación de Coca-Cola era de 25% (en comparación con el 40% de Pepsi). Además, la posición de mercado de los productos de la compañía sufría continua presión de parte de dos embotelladoras bien administradas de marcas regionales. La gerencia de la División H. declaraba que, “sus prácticas mantienen el mercado doméstico de este área en perpetuo desorden”.

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Las instalaciones físicas estaban situadas en una sección dilapidada de Hollister, y los edificios tenían 40 años de uso. Aunque la capacidad calculada de la planta (i.e., en teoría) es más que adecuada, las malas prácticas operativas –un reflejo primordialmente de malas actitudes y adiestramiento inadecuado de los trabajadores- han redundado en una operación generalmente ineficiente. La fuerza laboral de la División H estaba representada por tres sindicatos distintos que al parecer compiten entre si en función de su extrema militancia. Hubo graves amagos en los veranos de 1974 y 1976, o sea los dos años más recientes en que vencían los contratos laborales. Estas huelgas en potencia se evitaron únicamente con concesiones que estaban muy por encima del promedio respecto a otros sindicatos del área de Hollister y, en particular, eran significativamente más altas que los arreglos concedidos a un sindicato interno por la embotelladora Pepsi en Hollister. El grupo gerencial local tiene algunos miembros de primer orden, pero también tiene varios puntos débiles; sin embargo, los esfuerzos por reclutar nuevos gerentes en otra parte de la industria de bebidas gaseosas no han sido fructíferos, aparentemente debido, en parte, a que se perciben dudas respecto al futuro del negocio de la División H para la próxima década.

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Anexo 2 HOJA DE BALANCE CONSOLIDADO Diciembre 31, 1976 Activo: Circulante: Caja Cuentas por cobrar Inventarios Gastos prepagados Total activo circulante Otros activos: Activo Fijo: Activo Total: Pasivo: Circulante: Préstamo bancario (porción corriente) Total pasivo circulante Otros pasivos: Préstamo bancario (porción largo plazo) Pasivo Total Participación de los accionistas: Capital original Participación de la Compañía Matriz Ganancias retenidas Total participación de los accionistas Total Pasivo y Participación de los accionistas Simco Inc. Totales 540.3 2.255.2 927.6 -03.723.1 2.155.9 5.561.2 11.440.2 3.112.5 600.0 3.712.5 425.0 3.000.0 7.137.5 45.0 -04.257.7 4.302.7 11.440.2

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Anexo 2 (a) División G Hoja del Balance (en miles) (al 31 de Diciembre) Activo: Circulante: Caja Cuentas por cobrar Inventarios Gastos prepagados Total activo circulante Otros activos: Activo Fijo: Activo Total: Pasivo: Circulante: Otros pasivos: Pasivo Total Total participación de los accionistas Total Pasivo y Participación de los accionistas 1976 50.7 390.0 133.3 -0574.0 279.3 1047.7 1.901.0 517.4 70.2 587.6 1313.4 1901.0 1975 62.2 349.6 172.9 -0584.7 257.8 974.6 1.817.1 526.8 49.4 576.2 1.240.9 1.817.1 1974 38.4 447.1 238.6 -0724.1 247.0 882.0 1.853.1 354.4 33.9 388.3 1.464.8 1.853.1

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Anexo 3 ESTADO CONSOLIDADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS Diciembre 31, 1976 Ventas Netas - Costo de bienes vendidos = Utilidad Bruta - Gastos Operativos = Utilidad Operativa - Gastos no Operativos - Intereses = Utilidad antes de Impuestos - Impuestos = Utilidad después de Impuestos 32.900.3 19.656.0 13.244.3 10.405.9 2.838.4 1.452.2 252.0 1.134.2 457.3 676.9

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ANEXO 4 Venta de cajillas Tipo de envase Botellas Latas Pre-Mezcla Post-Mezcla Total 1976 4.872.490 2.690.259 681.229 85.283 8.329.261 1975 4.778.615 2.120.177 659.342 106.835 7.664.969 1974 4.802.936 2.168.796 676.382 221.854 7.869.968

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ANEXO 4(a) Venta de cajillas División G Tipo de envase Botellas Latas Pre-Mezcla Post-Mezcla Total 1976 1.074.679 478.266 134.094 7.940 1.694.979 1975 1.050.977 412.034 146.168 0 1.609.179 1974 950.305 400.801 131.301 43.055 1.525.462

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ANEXO 5 EVALUACION DE LA INVERSION: NUEVA PLANTA EN LA DIVISION G (todas las cifras en miles) 1) Plan de inversión (1977 = Año 0) Edificio Terreno Equipo – Nuevo Equipo – Usado Total planta y equipo Capital de trabajo agregado neto Valor neto realizado de planta vieja Inversión requerida neta $ 1.900 100 400 200 $ 2.600 100 (500) $ 2.200

2) Horizonte económico para el análisis: 10 años (1978 = Año 1; 1987 = Año 10) 3) Plan de depreciación Edificio: Equipo nuevo: Equipo usado: Línea recta, 30 años DDB, 10 años2 DDB, 5 años

4) Crédito fiscal por inversión Edificio y Terreno: Ninguno Equipo – Nuevo: 10% (supuesto en 1978) Equipo – Usado: 10% de los primeros $ 100 (supuesto en 1978) 5) Valores residuales al final del año 10: Suposiciones Terreno: Edificio: Equipo: Capital de trabajo: Apreciado a la tasa de 5% al año $ 1.900 a valor de mercado 20% del costo (0.2 x $ 600 = $ 120) $ 100

2

Doble Disminución de Saldos (Primer año: 400 x 2/10 = 80, Segundo año: (400-80) x 2/10 = 64, etc)

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ANEXO 6 EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN: NUEVA PLANTA EN DIVISIÓN G (Todas las cifras en miles) CONTRIBUCIÓN DE LAS UTILIDADES OPERATIVAS Volumen: Punto básico en 1977 – 1.7 millones de cajillas Año Volumen Volumen Contribución Contribución Contribución Total agregado agregado unitaria de a U.A.I. producción Contribución de cajillas sobre la valor existente4 a U.A.I. base de adicional a (centavos) 1977 U.A.I.3 (centavos) + 200 200 20 40 55 95 + 300 500 50 250 55 305 + 250 750 75 563 55 618 0 750 75 563 55 618 + 250 1000 75 750 55 805 0 1000 75 750 55 805 0 1000 75 750 55 805 0 1000 75 750 55 805 0 1000 75 750 55 805 0 1000 75 750 55 805

1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987

3 4

Utilidades antes de impuestos Contribución a Utilidad antes de Impuestos de las eficiencias en los ahorros de costos de 5 centavos por cajilla sobre el volumen de producción existente de 1.1 millones de cajillas de botellas (5 cent x 1.1). ____________________________________________________________

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Tasa de impuesto a la renta Rubro