Introducere Lucrarea de faţă tratează complexa lume a afacerilor din cadrul reţelelor hoteliere internaţionale punând accentul în principal pe latura obiectual analitică a particularităţilor ce se desfăşoară între participanţii activi regăsiţi în cadrul lanţurilor voluntare, integrate, dispersate sau independente. În primul capitol am adus în prim plan câteva aspecte avute în vedere în managementul hotelier, cu referire la organizarea şi definirea, explicarea şi clarificarea câtorva termeni folosiţi în literatura de specialitate. Sunt avuţi în vedere termeni specifici hotelăriei precum “grup hotelier”, “lanţ hotelier voluntar”, “lanţ hotelier integrat”, “grup hotelier concentrat/dispersat”, “hotel independent (individual)” În al doilea capitol am luat în considerare câteva aspecte uzitate în cadrul grupurilor şi lanţurilor hoteliere, punând în evidenţă avantajele/dezavantajele categoriilor de asociere. (voluntar, integrat, concentrat, dispersat, independent) şi eventualele modalităţi de contractare În capitolul al treilea am optat pentru prezentarea celui mai mare lanţ hotelier voluntar din lume şi tratarea celor mai interesante particularităţi care au făcut din reţeaua BestWestern un concern de talie mondială. Sunt aduse în discuţie principalele beneficii datorate extinderii şi dezvoltării reţelei, caracteristici de ordin financiar, precum şi politica de investiţii reliefată prin intermediul proiectelor de finanţare. De asemenea, de o importanţă aparte sunt problemele inerente cu care se confruntă o companie hotelieră de anvergură, care a investit din 1997 şi în România. Capitolul patru are în prim plan implicarea corporaţiei BestWestern în România, cu exemplificare pe BestWesternBucovina – Club de Munte, al şaptelea pilon de infrastructură occidentală ce poartă semnătura BestWestern în ţara noastră. Sunt privite şi analizate aici principalele caracteristici de succes cu care iese în evidenţă concernul magnat, precum şi piedicile întâmpinate în procesul de evoluţie al celui mai recent obiectiv de patru stele construit de marele grup hotelier în România. Ultimul capitol, dar nu cel de pe urmă, al cincilea, vine în întâmpinarea dificultăţilor descoperite în mediul de afaceri românesc prin trasarea unor linii de demarcaţie sub forma unor concluzii şi propuneri ce se vor a fi de bun augur pentru marii hotelieri străini interesaţi a investi pe piaţa hotelieră românească. Cu eleganţă şi originalitate se poate conchide în aceeaşi notă disonantă că lucrarea de faţă, luând în calcul şi volumul imens de informaţii ce a trebuit structurat, a fost de un real folos pentru desăvârşirea experienţei mele ca tânăr absolvent de Turism-Servicii, precum şi completarea în linii de informare obiectuală a valorilor teoretice şi practice inerente studiului.
Cuprins

Introducere……………………………………………………………………………………………………...-4-
Capitolul I. Câteva aspecte şi concepte utilizate în - 6 - managementul hotelier - 6 - 1.1 Hotelurile şi importanţa lor. Organizarea hotelurilor - 6 - 1.1.1 Hotelurile şi importanţa lor - 6 - 1.1.2. Organizarea hotelurilor - 8 - 1.1.3. Indicatori de eficienţă agregaţi - 20 - 1.2 Hotelurile independente, grupurile hoteliere şi lanţurile hoteliere voluntare. Generalităţi. - 28 - 1.2.1. Hotelurile independente - 28 - 1.2.2. Lanţurile hoteliere voluntare - 29 - 1.2.3. Grupurile hoteliere - 30 - 1.3 Alte definiţii şi concepte utilizate în managementul hotelier - 33 -
Capitolul II. Aspecte specifice privind grupurile - 35 - şi lanţurile hoteliere - 35 - 2.1 Avantajele grupurilor hoteliere în comparaţie cu hotelurile independente - 35 - 2.1.1. Avantajele grupurilor - 35 - 2.1.2. Avantajele hotelurilor independente - 37 - 2.2. Problemele grupurilor hoteliere. Scopul centralizării - 39 - 2.2.1. Problemele grupurilor hoteliere - 39 - 2.2.2. Scopul centralizării - 40 - 2.3. Operaţiuni hoteliere internaţionale prin intermediul lanţurilor hoteliere dispersate - 42 - 2.3.1. Produsele - 44 - 2.3.2. Pieţele - 45 - 2.3.3. Investitorii şi finanţarea - 46 -
Capitolul III. Prezentarea lanţului hotelier voluntar - 48 -
“Best Western International” - 48 - 3.1. Scurt istoric al grupului - 48 - 3.2. Despre corporaţia “Best Western International” - 51 - 3.3. Informaţii economico – financiare despre lanţul hotelier Best Western International - 54 - 3.3.1. Rezultatul operaţiunilor - 57 - 3.3.2. Poziţia financiară, situaţia lichidităţilor şi principalele proiecte - 59 -
Capitolul IV. Liderul grupurilor hoteliere prezent în România - 48 - prin “Best Western Bucovina – Club de Munte” - 48 - 4.1. Prezentarea hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte - 61 - 4.1.1. Istoricul firmei - 62 - 4.1.2. Serviciile prestate - 63 - 4.2. Informaţii economico - financiare - 64 - 4.3. Contractul de franciză - 66 - 4.4. Structura organizatorică a hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte - 67 - 4.4.1. Organigrama - 68 - 4.4.2. Structura personalului angajat - 69 - 4.5. Proiecte în derulare - 70 - 4.6 Particularităţi specifice aderenţei la reţeaua BestWestern - 71 - 4.6.1 Montajul financiar-juridic şi contractual în cazul BWBucovina - 72 - 4.6.2 Particularităţile dezvoltării afacerii în cadrul grupului Best Western - 73 -
Capitolul V. Concluzii şi propuneri………………………………………………………………………...-79-
Bibliografie………...…………………………………………………………………………………………..-83-
Anexe……..………...…………………………………………………………………………………………..-85-

Capitolul I. Câteva aspecte şi concepte utilizate în

managementul hotelier

În acest capitol mi-am propus definirea, explicarea şi clarificarea câtorva termeni folosiţi în literatura de specialitate şi pe care-i voi utiliza mai des in această lucrare. Termeni specifici hotelăriei precum “grup hotelier”, “lanţ hotelier voluntar”, “lanţ hotelier integrat”, “grup hotelier concentrat/dispersat”, “hotel independent (individual)” pot genera cofuzii, mai ales că în literatura de specialitate se mai folosesc pentru unii din aceşti termeni şi alţi echivalenţi. Termenii economici precum cash flow, economii de scară, contract de management hotelier, etc vor fi definiţi şi explicaţi în subcapitolul 1.4.

1 Hotelurile şi importanţa lor. Organizarea hotelurilor

1.1.1 Hotelurile şi importanţa lor

Din ce în ce mai mult oamenii încep să călătorească, să viziteze locuri noi. Omul secolului XXI trăieşte într-o lume orientată spre universalism, spre dărâmarea graniţelor şi barierelor de orice tip (geografic, naţional, social, cultural, religios). Prin urmare, omul secolului XXI devine un călător, un explorator. Aproape tot ce ne înconjoară ne îndeamnă să călătorim: accesul la informaţii prin mass media, creşterea veniturilor (care chiar dacă este mai lentă în România, este un proces ce nu poate fi negat), scăderea numărului de ore de muncă, oferta turistică din ce în ce mai bogată şi atractivă, nevoia de relaxare generată de stresul de la muncă, nevoia de a ieşi din rutina zilnică, etc. Prin urmare, cuvinte precum “front office”, “catering”, “mise-en-place”, “bell boy”, etc. devin tot mai mult parte integrantă din vocabularul românului de rând, ieşind din sfera exclusivă a limbajului tehnic. În acelaşi timp, odată cu dezvoltarea mediului de afaceri, hotelurile devin din ce în ce mai căutate pentru negocieri “pe teren neutru”, conferinţe, meetinguri, congrese, etc. Hotelurile joacă un rol important în cele mai multe ţări deoarece: o Hotelurile facilitează tranzacţii, afaceri, conferinţe, întâlniri, recreerea şi distracţia. În acest sens, hotelurile sunt la fel de esenţiale pentru economie precum transporturile, telecomunicaţiile, etc. o De asemenea hotelurile sunt importante atracţii pentru vizitatori care tind să cheltuie mai mult decât cheltuie acasă; deci au o influenţă benefică asupra economiei locale atât direct cât şi indirect. o Hotelurile pompează fluxuri de devize, contribuie la echilibrarea balanţei de plăţi, mai ales în zonele/ţările în care exporturile sunt reduse. o Hotelurile atrag forţă de muncă, existând o întreagă industrie hotelieră, plus angajări indirecte pentru industriile complementare. o De asemenea hotelurile sunt importante pieţe de export pentru alte industrii: comerţ (suveniruri), construcţii, mobilă, alimentaţie, utilităţi publice (apă, gaz, electricitate,), deci generator de angajări indirecte. o Hotelurile susţin economia locală şi prin consumul pe care turiştii îl fac în baruri, restaurante, cluburi.

Produsul hotelier – parte integrantă a produsului turistic La modul general, elementele unui produs turistic se pot împărţi în trei mari categorii:
Patrimoniul resurselor naturale, culturale, artistice, istorice sau tehnologice, care tind să atragă turistul şi-l incită să voiajeze.
Echipamentele care prin ele însele nu sunt factori care să motiveze călătoria, dar care lipsind o restricţionează.
Facilităţi de acces care sunt în legătură directă cu modul de transport pe care îl va utiliza turistul pentru a ajunge la destinaţia aleasă. Aceste facilităţi de acces se calculează mai mult în funcţie de accesibilitatea lor economică decât în funcţie de distanţa fizică. Acestor trei grupe de bază li se pot ataşa serviciile prestate şi implicit, satisfacţiile create prin utilizarea şi valorizarea lor. Pentru un hotel, această clasificare va trebui să sufere unele modificări, întrucât produsul hotelier este un produs concret şi cu destinaţie precisă. De cele mai multe ori, cazarea ca serviciu şi hotelul ca echipament, fac parte dintr-un produs turistic mult mai extins. În cadrul lui, cazarea are atuul că, în ciuda faptului că nu este scopul vizat de client, este principalul element de preocupare pentru acesta, o dată ce a fost aleasă o destinaţie precisă. Fără a mai dezvolta importanţa hotelurilor pentru economia naţională, vom trece la explicarea termenului de hotel aşa cum este el definit în literatura de specialitate. Dicţionarul poliglot explicativ de termeni utilizaţi în turism[1] defineşte astfel hotelul: “Unitate amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune, temporar, la dispoziţia turiştilor, prin recepţie, camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, dispune de staţii de alimentaţie şi asigură prestarea altor servicii specifice.” Acelaşi dicţionar, la aceeaşi pagină defineşte şi termenul de hotelier: “proprietarul sau administratorul, cel care “ţine” un hotel. Sensul larg, de ansamblul persoanelor calificate în profesiile de recepţioner, lucrător de concierge, casier hotel, guvernantă, bucătar, chelner, barman nu e recomandat.”

1.1.2. Organizarea hotelurilor

O organizaţie poate fi definită ca un sistem de activităţi coordonate ale unui grup ce cooperează în vederea atingerii unui scop comun, respectând o autoritate şi o conducere.

Un hotel poate fi privit ca o organizaţie deoarece: • Urmăreşte să atingă anumite obiective ce pot include producerea serviciilor de cazare, de alimentaţie pentru clienţii săi în vederea obţinerii unui profit; • Planifică şi coordonează activităţile personalului său pentru a-şi atinge obiectivele; • Împarte personalul în departamente funcţionale, fiecare cu propria arie de autoritate şi responsabilitate.

Deoarece un hotel cuprinde un număr mare de personal responsabil pentru diferite domenii de activitate, există nevoia de a coordona activităţile diferitelor departamente şi ale angajaţilor. Fiecare angajat trebuie să-şi înţeleagă precis responsabilităţile şi datoriile precum şi modul în care munca sa se corelează cu cea a restului personalului sau departamente ale hotelului. Conexiunile dintre diversele posturi dintr-un hotel pot fi reprezentate printr-o organigramă care ne oferă o imagine despre diferitele posturi şi modul în care acestea se intercorelează. Organigrama ajută managerul să ştie poziţiile personalului din hotel, precum şi cine este responsabil pentru ce. De asemenea îi dă angajatului o imagine clară despre cine îi este „boss-ul”. Figura următoare(1.1) reprezintă organigrama unui mic hotel.

[pic]

Fig. 1.1. Organigrama unui mic hotel independent

Sursa: adaptare după Principles of hotel front office operations, Sue Baker, Jeremy Huyton, Pam Bradley, Londra şi New York, 2000, ed. a doua, pg.47.

Precum se observă din figura 1.1., această organigramă arată unde şi cum fiecare departament se integrează în organizaţia unui hotel. În plus, arată divizarea responsabilităţilor şi liniile de autoritate. De exemplu, hotelul din figura 1.1. este divizat în şase secţii majore, fiecare cu o zonă distinctă de responsabilitate. Recepţia, de exemplu, poate foarte bine să fie responsabilă de vinderea (închirierea) camerelor, de gestionarea rezervărilor, nota de plată a oaspeţilor, şi multe alte îndatoriri. Gestionarul (administratorul) poate de asemenea să fie responsabil cu achiziţionarea tuturor ingredientelor pentru mâncare şi băutură, articolelor de uz curent pentru curăţat, etc. Organigrama arată de asemenea că în acest mic hotel fiecare departament este direct responsabil managerului sau proprietarului.

Datorită complexităţii sale, o structură organizatorică a unui hotel va varia în funcţie de mărimea sa. Creşterea mărimii hotelului presupune de foarte multe ori existenţa unui nivel superior al managementului la nivel de corporaţie, care face toate planificările pe termen lung pentru hotel. Aceste planuri şi strategii sunt apoi preluate de managerul hotelului pentru a fi puse în aplicare. De asemenea, datorită mărimii organizaţiei apar mai multe departamente specializate, precum: resurse umane, achiziţii, contabilitate şi training.

O diferenţă majoră între un hotel mic şi unul mare este că într-unul mic, managerul poate foarte bine să fie şi proprietar, pe când într-un mare hotel internaţional proprietarul poate fi membru în consiliul de conducere. În acest caz consiliul director este responsabil pentru stabilirea obiectivelor companiei şi urmărirea strategiilor pe termen lung. În asemenea hoteluri, se întâmplă rar ca managerul să fie şi proprietar. Oricum, managerul este cel responsabil pentru implementarea obiectivelor impuse de consiliul de conducere În figura următoare este prezentată o înlănţuire a serviciilor şi suporturilor materiale pe care se bazează prestarea lor.

SSSERS

PRODUS TURISTIC

Fig.1.2 Componentele serviciului global (produsului turistic)

Elementele componente ale unui produs turistic au legături şi influenţe directe şi indirecte cu cazarea propriu-zisă şi cu hotelul. Astfel, mare parte a elementelor de patrimoniu natural, cultural, istoric şi tehnologic sunt factori de atractivitate de bază pentru produsul turistic în general, şi produsul hotelier în particular.

Fig.1.3 Produsul hotelier integrat produsului turistic[2]

A. Conţinutul produsului hotelier

➢ Produsul hotelier poate fi definit ca fiind ansamblul serviciilor pe care le oferă un hotel : cazare, alimentaţie, agrement etc. ,împreună cu concepţia de organizare şi echipare a spaţiului şi valoarea personalului . ➢ Produsul hotelier este compus din : ❖ Elemente tangibile, materiale (echipamente,alimente,materiale de lucru) ❖ Elemente intangibile, imateriale (atmosfera, comportamentul personalului) Elementele care definesc produsul hotelier : 1. numele, specificul si amplasarea hotelului 2. categoria de clasificare 3. numele si imaginea de marcă a acestuia 4. structura serviciilor oferite ( nr. si tipul camerelor, al unităţilor de alimentaţie,a altor spatii precum si echipamentele acestora ) 5. tarifele si facilităţile acordate 6. ambianta si confortul 7. atitudinea personalului . Succesul unui produs hotelier este dat de îmbinarea într-un tot unitar a tuturor componentelor.

B. Etapele conceperii produsului hotelier 1. Studierea pieţei : a) a mediului Geografic (resurse naturale,peisaje,clima) Demografic (vârsta, repartizarea populaţiei active) Economic (sectoare de activitate produse specifice ) Gradul de dezvoltare al transporturilor si infrastructurii Activitatea turistica in zona b) a cererii Număr de turişti, durata sejurului,frecventa cererii, sezonalitatea,forma de cazare preferata Structura clientelei : vârsta,categorii socio-profesionale,venituri,forma de turism practicata,calea de acces la produs etc. c) a ofertei Concurenta – nr. de hoteluri, capacitatea de cazare, confortul, forma de exploatare,servicii oferite, preturi, tarife practicate, variaţia activităţii, alte capacităţi de cazare Propria ofertă 2. Definirea segmentelor de clientelă cărora li se adresează . Se recomandă - Identificarea unui segment de clientelă pentru care concurenţa poate fi contracarată sau clientela este nesatisfăcută - Sa-si stabilească alături de segmentul de clientelă de bază, un segment complementar căruia sa i se adreseze în perioada de scădere a cererii clientelei de bază 3. Selecţia echipamentelor hoteliere - in funcţie de tipul hotelului - categoria de clasificare - segmental de clientela vizat 4. Determinarea necesarului de personal (cantitativ si calitativ) : - nr. si structura (pe funcţie) in funcţie de volumul activităţii - calificări, aptitudini, calităţi 5. Identificarea,elaborarea,conceperea serviciilor de baza si complementare 6. Proiectarea serviciilor hoteliere pe baza standardelor 7. Stabilirea preturilor si tarifelor pentru serviciile de baza si complementare 8. Promovarea produsului hotelier

Tipologia produselor hoteliere

Produsul hotelier este foarte diferit de la un hotel la altul, depinzând de tipul categoriei de clasificare si particularităţile segmentelor de clientelă . Produsele hoteliere pot fi clasificate : a) După conţinutul acestora : - Produse hoteliere simple : - servicii de cazare fără alimentaţie - servicii de alimentaţie fără cazare

- Produse hoteliere complexe : - cazare şi alimentaţie -complete -in demipensiune -cazare si mic dejun - cazare si servicii suplimentare - cazare si animaţie integrata - produse tip pentru congrese, reuniuni.

b) După tipul de hotel: - De afaceri - De vacanta - De tratament - Pentru sportive - De tranzit c) După nivelul de confort - Produse de lux - Produse standard - Produse cu confort modest

Produsul de cazare turistică Principalul produs al unei unităţi hoteliere este camera (spaţiul de cazare) precum si facilităţile si serviciile asociate acesteia. Hotelurile oferă o diversitate de tipuri de camere, diferenţiate intre ele in funcţie de : mărime, amenajări,dotări si priveliştea dorită . Exemplu[3] : Categorii de camere

Tabelul nr. 1

|Tipul |marimea (m2) |vederea |amenajarea |
|Camera cu un pat(single,standard) |23,5 |Spre oraş |Mobila din lemn de pin |
|Camera cu un pat(single,superioara) |23,5 |La mare |Mobila din lemn de pin |
|Camere cu doua paturi |25,5 |La mare |Mobila din lemn de trandafir |
|Camere cu doua paturi ( lux) |28,6 |La mare |Mobila din lemn de trandafir |
|Apartament |105,9 |La mare |Mobila stil |
| | | | |

Hotelurile pot oferi anumitor segmente de clienţi : - Camere pentru nefumători - Camere pentru oameni de afaceri – femei - Camere pentru persoane cu nevoi speciale etc.

-Serviciile de alimentaţie pot fi oferite ca servicii individuale clienţilor cazaţi in hotel sau persoanelor rezidente. Ele pot include : - Servirea micului dejun englezesc,american,european,tip bufet suedez - Gustarea de dimineaţa intre orele 10-12 - Room-service - Servirea dejunului ,cinei “la carte “ - Servirea dejunului,cinei,in sistem pensiune - Servirea cinei ,gustări la ora 17 00 - Organizarea de mese festive(banchete,dineuri,cocktailuri,etc.) - Hrana rece - Meniuri dietetice,lacto-vegetariene

Spatiile hoteliere si calculul suprafeţelor din hotel

1. Spatiile hoteliere Spatiile unei unităţi hoteliere sunt concepute si organizate in doua parţi distincte: I. Spatiile destinate clientelei II. Spatiile rezervate proceselor de producţie si administrative.

Tabelul nr. 2

|I. Spatiile rezervate |1. Spatiile de folosinţa |a) exterioare |
| | |► cu funcţie de recepţie |
|clientelei |comuna |- acces auto si pietonal; |
| | |- alei pietonale cu spatii vii; |
| | |- parcări; |
| | |- spatii aflate la intrarea in hotel: scări, rampe,|
| | |copertina. |
| | |► spatii ambientale (grădini, parcuri, elemente |
| | |decorative) |
| | |b) interioare |
| | |► spatii cu funcţii de primire – recepţie |
| | |- intrarea in unitatea hotelieră |
| | |- holul hotelului (recepţie) |
| | |►spatii cu funcţii comerciale: birou de turism, |
| | |birou rent-a-car, magazine etc. |
| | |►spatii cu alte destinaţii: |
| | |- săli polivalente |
| | |- spatii cu funcţii de agrement si sport |
| | |- spatii destinate circulaţiei (ascensoare, scara |
| | |principala etc) |
| | |- garajele. |
| |2. Spatiile de cazare |Camera cu pat individual (single) |
| | |Camera cu pat matrimonial |
| | |Camera cu pat dublu |
| | |Camera cu doua paturi individuale (twin double |
| | |room) |
| | |Camera cu trei paturi individuale |
| | |Camera cu patru paturi individuale |
| | |Camere comune- cu mai multe paturi individuale |
| | |Lungimea patului va fi de minimum 200 cm( pt. |
| | |hoteluri de 3-4-5 stele) si minimum 190 cm (1-2 |
| | |stele) |
| | |Camera cu priciuri (priciul este o platforma din |
| | |lemn sau alte materiale pe care se asigura un |
| | |spaţiu de 100 cm lăţime pentru fiecare turist) |
| | |Garsoniera – compusă din: |
| | |- dormitor pentru doua persoane; |
| | |- salon; |
| | |- vestibul; |
| | |- grup sanitar propriu; |
| | |Apartament – compus din: |
| | |- unul sau mai multe dormitoare; |
| | |- sufrageria; |
| | |- vestibul; |
| | |- grup sanitar; |
| | |Suite – spatii de cazare cu confort sporit la |
| | |preturi ridicate |
| |3. Spatiile de alimentaţie |Restaurante de diferite tipuri: clasic, |
| | |specializat, cu specific, cu program artistic. |
| | |Braserii |
| | |Salon pentru mic dejun |
| | |Salon pentru pregătirea si servirea micului dejun |
| | |Baruri: de zi, de noapte |
| | |Cofetării |
|II. Spatiile rezervate proceselor|1. Spatii de producţie: | - Bucătărie,laborator |
|de producţie si administrative | |cofetărie,carmangerie,spălătorie,curăţătorie |
| | |chimica,centrala telefonica,croitorie,lenjerie,etc |
| | |- oficiile cameristelor,debarale pt. |
| |2. Spatii anexe : |ustensile,gurile de evacuare a lenjeriei,depozit de|
| | |mărfuri,etc. |
| | |- staţia de alimentare cu apă,staţia de evacuare a|
| |3. Spatii tehnice |apelor uzate,centrala termică,generator energie |
| | |electrica,ateliere întreţinere etc. |
| | | |
| | | |
| |4. Birourile personalului din | |
| |cadrul diferitelor servicii | |
| | | |

2. Calculul suprafeţelor din hotel Asigurarea unor servicii de calitate este determinate si de organizarea si dimensionarea corespunzătoare a principalelor tipuri de spatii . Ponderea deţinută de principalele tipuri de spatii hoteliere este următoarea :

Tabelul nr. 3

|Tipul spatiului |Pondere |
|Spatii de cazare |50-60% |
|Spatii comune (hol recepţie + hol etaj ) |4 – 7 % |
|Restaurante,baruri |4 – 8 % |
|Săli polivalente |4 –12 % |
|Spatii tehnice,bucătarii |9 –12 % |
|Administraţie,management,secretariat |1 – 2 % |
|Spatii prestări servicii suplimentare |2 –10 % |

De asemenea,hotelurile trebuie sa prevadă facilitaţi pentru handicapaţi,pentru cel puţin 1 – 2 % din camere. Suprafaţa minimă a holului de primire in m2 este următoarea :

Tabelul nr.4

|Tipul spatiului |categoria de clasificare |
| |5* 4* 3* 2* 1* |
| - holul de primire(recepţie) / camera | 2,5 2,5 1,5 1 1 |
| - suprafaţa minima a holului pentru hoteluri de mare |400 400 300 150 150 |
|capacitate( peste 200 camere ) | |
| - holul de primire ( recepţie ) / camera | 2,5 2,5 1,5 1 1 |
| - suprafaţa minima a holului pentru hoteluri de mica | 80 80 30 15 15 |
|capacitate( sub 200 camere) inclusiv moteluri | |

Dimensiunile camerelor se diferenţiază in funcţie de : - Categoria de clasificare - Tipul camerei Suprafaţa minimă a camerelor in m2 ( fără grup sanitar si vestibul ) este următoarea :

Tabelul nr. 5

|tipul spatiului de cazare |categoria de clasificare |
| |5* 4* 3* 2* 1* |
|Camera cu un pat |16 15 13 11 10 |
|Camera cu 2 paturi |20 18 15 12 11 |
|Camera cu 3 paturi |-- -- -- -- 14 |
|Camera cu 4 paturi |-- -- -- -- 20 |
|Salonul din apartament |20 18 16 13 12 |
|Dormitorul din apartament |20 18 15 12 11 |
|Suprafaţa minima a băii ( m2 ) | 4 4 3,5 3 -- |

Dimensiunea suprafeţei compartimentului de alimentaţie se va face : - Pentru salonul restaurant: - 1,5 m2 / loc la masa la categoria 4 – 5 stele - 1,3 m2 / loc la masa la categoria 3 stele - 1 m2 / loc la masa la categoria 2 stele - 0,8 m2 / loc la masa la categoria o stea - Pentru celelalte categorii de spatii in cadrul compartimentului de alimentaţie : - spatii de depozitare 25 % - spatii de producţie 25 % - spatii de servire 50 %

1.1.3. Indicatori de eficienţă agregaţi

Pornind de la structura unitară a efectelor şi eforturilor, pentru măsurarea eficienţei economice se construiesc relaţii de tipul: efect-efort, efort-efect, efect-efect, efort-efort. Indicatorii de tipul efect-efort (sau efort-efect) sunt indicatori parţiali, care reflectă eficienţa folosirii diferitelor componente ale efortului. Indicatorii construiţi prin raportul: efect-efect oferă informaţii asupra rentabilităţii prestaţiilor şi a proporţiilor ce s-au format între diferitele componente ale rezultatelor. Cu ajutorul indicatorilor de tipul efort-efort sunt reflectate proporţiile dintre componentele efortului[4]. Deoarece produsul turistic este rezultatul unui ansamblu de activităţi specifice, sistemul de indicatori şi metodologia de calcul şi analiză a eficienţei economice se diferenţiază în funcţie de natura prestaţiei. Ţinând seama, pe de o parte, de complexitatea activităţii turistice şi de necesitatea utilizării unui sistem de indicatori, iar pe de altă parte, de particularităţile amintite, în continuare ne vom opri asupra principalilor indicatori pe care îi considerăm absolut necesari a fi utilizaţi în analiza, urmărirea şi proiectarea diferitelor laturi ale activităţii turistice.

1.1.3.1. Indicatori generali
1. Volumul încasărilor totale (lt) - Turism intern – lei; - Turism internaţional - lei ; - valută;

2. Încasarea medie pe turist şi încasarea medie pe zi turist : [pic] [pic] unde: Σ It = încasări totale
[pic]încasarea medie pe un turist;
Nrt = număr de turişti;
[pic]încasarea medie pe zi turist;
Nrzt= numărul de zile turişti (înnoptări);

3. Volumul cheltuielilor totale ( Cht ) Turism intern - lei

Turism internaţional - lei - valută

4. Cheltuiala medie pe turist şi cheltuiala medie pe zi turist

[pic] [pic] unde: Σ Cht = cheltuieli totale;
[pic]cheltuiala medie pe turist;
[pic]cheltuiala medie pe zi turist;
5. Venitul net (profitul, beneficiul), rezultantă a diferenţei dintre volumul încasărilor totale şi volumul chetuielilor totale : Vn = Σ lt – Σ Cht, unde:
Vn= venitul net
Σ lt = volumul încasărilor ΣCht = volumul cheltuielilor
6. Rata profitului (Rp%) sau Rata rentabilităţii (Rr %), care se calculează ca un raport între totalul profitului (beneficiului) şi totalul mijloacelor care le-au creat.[5] Determinarea acestui indicator se poate realiza în trei variante:
a) [pic] unde: Rp % = rata profitului
Σ P = volumu! profitului
Σ lt = volumul încasărilor
b) [pic] unde:
Rp% = rata profitului
Σ P = volumul profitului
Σ Cht = volumul cheltuielilor
c) [pic] unde: [pic] rata profitului ;
Σ P = volumul profitului
Σ Ff = volumul fondurilor fixe
Σ MC = volumul mijloacelor circulante

7. Productivitatea muncii (w), care exprimă gradul de utilizare a forţei de muncă a) [pic] unde: w = productivitatea muncii
Σ It = volumul încasărilor anuale
N = număr mediu al lucrătorilor pe un an
b) [pic] unde: w= productivitatea muncii
Vn = venitul net
N = număr mediu al lucrătorilor pe un an
c) [pic] unde: w = productivitatea muncii
Σ P = volumul profitului
N = număr lucrători operativi;
8. Aportul net valutar (Anv), exprimă eficienţa întregii activităţi de turism şi se determină, în valoare absolută, ca diferenţă între totalul încasărilor valutare din turism şi totalul plăţilor valutare legate de activitatea turistică, sau sub formă relativă (rată), ca un raport între totalul profitului în valută şi totalul încasărilor valutare. a) [pic], unde: Anv= aportul net valutar;
Σlnv = valoarea încasărilor valutare
Σ Plv = valoarea plăţilor valutare
b) [pic] unde: Anv% = rata aportului valutar
Σ Pvv = volumul profitului în valută
ΣÎnv = volumul încasărilorvalutare
9. Volumul acumulărilor totale (A t), arată, în mărime absolută, eficienţa cu care îşi desfăşoară activitatea obiectivul, după punerea în funcţie. Acumulările (A t) se determină prin diferenţa dintre totalul încasărilor şi totalul cheltuielilor, la care se adaugă taxa pe valoare adăugată, respectiv:
A t = l t –C t +T.V.A., unde: A t = volumul acumulărilor l t = totalul încasărilor
C t = totalul cheltuielilor
T. V. A. = taxa pe valoare adăugată 1.1.3.2. Indicatori ai eficienţei activităţii de cazare Pentru reflectarea eficienţei activităţii de cazare se foloseşte sistemul de indicatori următor: ( indicatori de efort: - numărul mediu al personalului muncitor (Np), - valoarea medie a fondurilor fixe (F), - cheltuieli totale a!e activităţii de cazare (Ch), - fondul de salarii (Fs), - capacitatea disponibilă exprimată în locuri sau locuri-zile (CD) ( şi indicatori de efect: - încasări din prestaţii hoteliere (I), - încasări din prestaţii suplimentare (ls), - venitu! net (Vn), - beneficiul (profitul) (B), -taxa pe valoare adăugată (T.V.A.). Sistemul prezentat poate fi completat, după necesităţi, şi cu alţi indicatori de efort, respectiv de efect, prin combinarea cărora pot rezulta şi alte posibilităţi de evaluare a eficienţei. În sistemul indicatorilor de eficienţă a activităţii de cazare, cei mai uzitaţi de teoria economică sunt:
a) Productivitatea muncii (W) - valorică: [pic] şi fizică [pic] unde:
I = volumul încasărilor;
Np = nr. personal muncitor;
N = nr. înnoptări realizate anual;
b) încasarea medie pe unitatea de prestaţie ( [pic]) este un indicator specific acestei activităţi (de tipul efect-efect), rezultat prin raportarea încasărilor la capacitatea de cazare, exprimată în locuri sau locuri-zile : [pic] sau [pic] ;
c) Cheltuielile la 1000 lei încasări ([pic]), exprimă consumul de muncă vie şi materializată ocazionat de realizarea unui anumit volum al serviciilor şi corespunzător unei anumite sume a încasărilor , [pic] ;
Indicatorii de eficienţă economică ai activităţii de cazare unde: - I = reprezintă încasările totale din activitatea de cazare; - Is = încasări din servicii suplimentare; - Vn = venitul net; - Np = numărul total de personal; - T.V.A. = taxa pe valoare adăugată; - Fd = valoarea medie a fondurilor fixe şi mijloacele circulante; - F = valoarea medie a fondurilor fîxe; - CD = capacitatea de cazare disponibilă exprimată în locuri sau locuri-zile); - Ch = cheltuieli totale ale activităţii de cazare; - Fs = fondul de salarii; - b = beneficiul.

d) Cheltuieli medii pe unitatea de prestaţie [pic] , reprezintă un indicator specific ce reflectă consumul de resurse pe loc sau loc-zi [pic] sau [pic] ;
e) Rata rentabilităţii sau profitului ( r % ) este unul din cei mai sintetici indicatori de eficienţă. În funcţie de baza de raportare, rata rentabilităţii se poate exprima prin: - raportul beneficiului (profitului) faţă de suma încasărilor : [pic] - ca raport beneficiu (profit) şi fondurile ocupate (fonduri fixe şi mijloace circulante), modelul de calcul fiind: [pic] ; - ca raport beneficiu (profit) şi suma costurilor : [pic] ;
f) Beneficiul (profitul pe unitatea de prestaţie (b) - ( loc sau loc-zi), respectiv : [pic] unde Cu = numărul unităţilor de prestaţie ;
g) Coeficientul de utilizare a capacităţii (Cuc ) este un indicator sugestiv de apreciere a eficienţei cazării, calculat ca raport între capacitatea de cazare efectiv utilizată (Cu ) la un moment dat sau într-o perioadă de timp şi capacitatea de cazare maxim posibilă (nr. locuri x 365 zile sau nr. locuri x 90 ; 120 zile, perioada de funcţionare a unităţii) : [pic] unde: Cuc = coeficientul de utilizare a capacităţii (%) (sau gradul de ocupare);
Cu = capacitatea efectivă utilizată (nr. de înnoptări sau nr. zile turişti înregistrate);
Cmax = capacitatea maximă de cazare ( nr. locuri x nr. zile de funcţionare); [pic]

Cunoscând aceste elemente, se poate determina necesarul de locuri de cazare (Nlc), dacă se normează gradul de ocupare sau coeficientul de utilizare a capacităţii hotelului (unităţi de cazare proiectate)[6]. [pic] unde: [pic](înnoptări), Cuc xZ = Cmax. Cuc x Z
De exemplu, dacă NT = 40.000 turişti S = 6 zile / turist Cuc = 75 % obţinem : [pic]
N|C ≈ 877 locuri de cazare necesare la un coeficient de utilizare de 75 %. De gradul de ocupare (Cuc) şi de nivelul tarifelor practicate depinde volumul încasărilor şi respectiv rentabilitatea unităţii de cazare (hotel, motel, han/vilă, complex hotelier, etc.). Pentru a pune mai bine în evidenţă relaţia care există între rentabilitatea unei capacităţi de cazare şi gradul ei de ocupare, este nevoie de exprimarea a două funcţii distincte, şi anume: funcţia costurilor şi funcţia veniturilor. Ca şi în alte sectoare de activitate, şi în turism avem de-a face cu două categorii de costuri, respectiv costuri fixe şi costuri variabile. Primele, costurile fixe, sau convenţional constante cum mai sunt denumite, conţin în cea mai mare parte amortismentele. În general, ele nu depind de volumul activităţii turistice. Costurile variabile, în schimb, depind direct de volumul activităţii, şi în primul rând, de gradul de ocupare realizat (exemplu, cheltuielile de întreţinere, reparaţiile, consumul de materiale, combustibil, energie, salariile etc.). Prin urmare, CT = CF + CV unde: CT = costul total; CF = costul fix; CV = costurile variabile. La o analiză mai atentă observăm că relaţia de mai sus poate fi dezvoltată mai departe, deoarece mărimea costurilor fixe (CF) depinde de numărul de locuri disponibile de cazare de-a lungul unui an (L) şi cheltuielile fixe aferente lor pe o zi (cf), adică: [pic] de unde rezultă că: CF = L * 365 * cf La rândul lor, cheltuielile variabile sunt în funcţie de numărul de turişti înregistraţi şi cazaţi efectiv (T), durata medie a sejurului lor [pic] şi cheltuielile directe variabile legate de cazarea unui turist pe o zi (cv), ceea ce ne permite să notăm: CV= T * [pic] * cv . În ceea ce priveşte veniturile, ele sunt influenţate de cel puţin următorii parametri: - numărul turiştilor înregistraţi şi cazaţi într-un an (T), - durata medie a sejurului (ds) şi - tariful perceput pe o zi -turist (tf), deci: V=Tx [pic] x tf . Atunci când veniturile totale încasate (V) sunt egale cu costurile totale (CT), profitul realizat (pr.) va fi egal cu zero. V = CT => pr = 0 , sau T * [pic] * tf = (L * 365cf) + (Tds * cv) Punctul în care se realizează această egalitate marchează ceea ce numim "pragul de rentabilitate" al hotelului. El este un fel de punct critic unde profitul unităţii de cazare va fi zero. Grafic, situaţia se prezintă ca în figura nr. 1.4

Cu alte cuvinte, punctul critic defineşte tocmai gradul de ocupare de la care unitatea turistică începe să devină rentabilă, adică punctul de la care începe să obţină profit. Rezultă că, ori de câte ori numărul de paturi ocupate în hotel va fi mai mic decât segmentul Ox de pe abcisă, unitatea turistică va înregistra pierderi. Desigur, numărul maxim posibil a fi valorificabil este egal cu capacitatea de cazare a hotelului. Punctul critic se determină rezolvând ecuaţia (1) L * 365 * cf =T * [pic]* tf-T * [pic] * cv L * 365* cf = T * [pic] (tf-cv) [pic]

2 Hotelurile independente, grupurile hoteliere şi lanţurile hoteliere voluntare. Generalităţi.

1.2.1. Hotelurile independente

Sunt cele mai numeroase pe plan mondial. Sunt reprezentate de cele mai multe ori de o afacere familială, şi sunt hoteluri mici (de obicei până în 30-40 camere). Nu rare sunt însă cazurile când un hotel independent poate rivaliza ca dimensiune şi facilităţi cu hotelul oricărui mare lanţ hotelier. Aceste cazuri se întâlnesc în special în zonele cu o circulaţie turistică importantă pe tot parcursul anului. Ca şi specific, de cele mai multe ori proprietarul hotelului este şi managerul iar angajaţii hotelului sunt chiar familia şi cei apropiaţi, hotelurile mici având o structură organizatorică simplă (vezi fig.1.1.). Cum nimic nu este bătut în cuie în domeniul hotelăriei, sunt şi cazuri în care proprietarul închiriază hotelul printr-un contract de locaţie a gestiunii în schimbul unei redevenţe, precum şi cazuri în care proprietarul recunoscându-şi lipsa de competenţă angajează un manager ce poate fi remunerat în diverse forme (salariu, cotă parte din profit sau din cifra de afaceri). În ciuda faptului că sunt încă cele mai numeroase, hotelurile independente se confruntă cu reale probleme generate de sezonalitate, putere financiară mică, o presiune tot mai mare exercitată de grupurile hoteliere. În faţa acestor probleme, hotelierii cedează adesea, având ca singură soluţie pentru păstrarea cât de cât a independenţei afilierea la un lanţ hotelier voluntar.

1.2.2. Lanţurile hoteliere voluntare

Dicţionarul poliglot explicativ de termeni utilizaţi în turism[7] defineşte lanţul hotelier voluntar astfel: “Uniune benevolă de hotelieri independenţi care, sub o aceeaşi marcă, oferă un produs relativ omogen din punct de vedere al confortului şi serviciului, dar nu şi al arhitecturii şi amenajării. Aceste reţele sunt numite uneori şi lanţuri de publicitate.” Există două tipuri de lanţuri hoteliere voluntare: 1. Primul s-ar putea numi lanţ hotelier voluntar concentrat deoarece este organizat într-un grup local de hoteluri independente din acelaşi oraş sau regiune. Această situaţie apare când se stabileşte o încredere reciprocă între câteva hoteluri care hotărăsc să-şi consolideze forţele în vederea unei mai bune promovări. 2. Celălalt tip îl reprezintă un consorţiu de hoteluri independente larg distribuite geografic care nu se concurează. Ele se concentrează asupra turiştilor ce efectuează vacanţe în circuit cu maşina sau autocarul şi asupra oamenilor de afaceri, comis voiajori, etc, dar au de asemenea şi strategii comune în alte direcţii. Pentru a fi eficiente cele mai multe consorţii de acest gen şi-au stabilit oficii centrale cu angajaţi full time. Acestea şi activităţile lor sunt finanţate din subscrierile membrilor. Altă dezvoltare principală a fost crearea serviciilor de consultanţă pentru micile hoteluri prin asociaţii naţionale ale hotelierilor. Serviciul este organizat ca o mică echipă de consultanţi care analizează situaţia din teren şi dau sfaturi practice şi consultanţă micilor operatori hotelieri care nu şi-ar putea permite de altfel organizarea unui departament de management cum au marile grupuri hoteliere. Afilierea unui hotel independent la un lanţ hotelier voluntar nu schimbă cu nimic structura juridică a acestuia. Acesta îşi păstrează numele, independenţa juridică şi financiară precum şi structura organizatorică şi de management, putând ieşi oricând din această combinaţie. De fapt, lanţul hotelier voluntar reprezintă o comunitate de hoteluri independente în care sunt stabilite şi respectate o serie de criterii şi standarde menite a spori încrederea clienţilor în marca promovată de lanţul respectiv. Este important de precizat că un hotel poate adera la mai multe lanţuri hoteliere voluntare în acelaşi timp, afişând pe lângă numele propriu, numele fiecărei mărci şi lanţ la care aderă. Singura obligaţie financiară a hotelurilor faţă de lanţ o reprezintă plata unei taxe de intrare şi a unei redevenţe anuale de 0,5 – 1 % din cifra de afaceri. Deşi aderarea unui hotel la un lanţ hotelier voluntar nu reprezintă neapărat rezolvarea tuturor problemelor, cu siguranţă apar o serie de avantaje precum: • Publicitate şi promovare susţinută prin ghiduri, reviste de specialitate, agenţii de voiaj; • Accesul la furnizori de echipamente (sau produse alimentare) agreaţi care practică preţuri cu regim preferenţial; • Posibilitatea contractării creditelor în regim preferenţial; • Unele lanţuri au birou de rezervări centralizat; • Accesul la servicii de consultanţă şi asistenţă profesioniste; În mod normal lanţurile voluntare se dezvoltă în special în localităţile mai mici, unde marile grupuri hoteliere n-au pătruns. În România acest tip de organizare a apărut în special prin lanţul american Best Western, fiind totuşi într-o formă incipientă, acest fapt reflectând o slabă organizare şi colaborare atât între hotelieri cât şi o slabă implicare şi susţinere din partea statului.

1.2.3. Grupurile hoteliere

Hotelurile independente pot fi încă dominante în industria hotelieră, dar creşterea industriei hoteliere a fost din ce în ce mai mult asociată cu grupurile hoteliere. Creşterea mărimii grupurilor hoteliere s-a făcut prin construirea sau achiziţia hotelurilor în locuri diferite, plasându-le însă sub un management centralizat. Hotelurile pot fi grupate într-o zonă geografică restrânsă sau împrăştiate în ţară sau chiar în mai multe ţări. Definiţia grupului de societăţi[8]: “acord de cooperare între mai multe întreprinderi pentru participarea în comun la diferite secţiuni ale circuitului economic (exemplu concepţia-dezvoltarea produselor, reţeaua de distribuţie, comercializarea, etc.).”( După acest model poate fi definit şi grupul hotelier astfel: Acord de cooperare între mai multe hoteluri dispersate teritorial, având un management centralizat, politici de promovare comune, un nume de marcă comun, în scopul obţinerii unui profit mai ridicat datorat în principal economiilor de scară. Grupurile hoteliere în general administrează hoteluri proprii sau închiriate de la proprietari cărora le plătesc o chirie. Uneori, administrează hoteluri ca agenţi pentru proprietari sub contracte de management, în schimbul unei taxe de management şi/sau a unei părţi din profit. Grupurile pot de asemenea administra hoteluri sub contracte de franciză, care permit francizatului să vândă un produs creat, furnizat şi controlat de francizor în schimbul unei rente sau a unei părţi din profit. Tabelul 6 arată că primele 50 grupuri hoteliere mondiale înregistrează mai mult de 4 milioane de camere şi 30 000 hoteluri. Liderul este Cedant Corporation din New Jersey, SUA, care poate realiza economii uriaşe prin politici de management adecvate, având şi peste 500 000 de camere francizate. Cu toate că Cedant deţine mai multe camere decât orice alt grup, acesta operează în special în SUA, având mai puţin de 100 din 6000 hoteluri în afara Americii de Nord. Fără îndoială, grupurile hoteliere americane domină grupurile hoteliere mondiale deţinând 30 din totalul de 50, posedând peste 80% din hoteluri şi capacitatea de cazare. Oricum, deşi cele mai mari grupuri hoteliere din SUA administrează marea majoritate a camerelor, ele nu se dezvoltă neapărat peste graniţe.
Tabelul 6. Clasamentul mondial al primelor 50 de grupuri hoteliere (2001)*

2 Alte definiţii şi concepte utilizate în managementul hotelier

Menţionez că definirea unor termeni explicaţi în acest subcapitol este făcută cu ajutorul Dicţionarului poliglot explicativ de termeni utilizaţi în turism; pentru mai multe informaţii a se consulta Gabriela Stănciulescu, Nicolae Lupu, Gabriela Ţigu, Ed. All Beck, 2002. Contractul de management hotelier. Contractul se încheie între proprietarul hotelului şi o firmă de management independentă de proprietar. În contract se stipulează că firma de management acţionează în totalitate ca un agent al proprietarului şi în contul proprietarului. Angajaţii hotelului sunt salariaţi ai proprietarului, iar rezultatul financiar (profit sau pierderi) sunt înregistrate în bilanţul proprietarului. Firma de management acţionează doar ca un administrator al hotelului, în numele proprietarului, în schimbul unei indemnizaţii, a cărei mărime este stabilită de obicei, în funcţie de rezultatele obţinute, respectiv fie:

ca o cotă procentuală (exemplu 5%) din totalul veniturilor

ca o cotă procentuală (exemplu 20%) din profitul brut de operare

• ca o combinaţie a celor două forme de mai sus (exemplu 3% din venituri şi 10% din profitul brut de operare)

Economii de scară: “Avantaje ce derivă din creşterea dimensiunilor unei întreprinderi, referitor la repartizarea pe mai multe subunităţi a unor elemente de cheltuieli.”

Cash flow: “termen ce semnifică fluxul de lichidităţi într-o perioadă de timp, calculat ca diferenţă între încasările curente şi plăţile curente.” Grup hotelier concentrat: grup hotelier ce-şi desfăşoară domeniul de activitate pe o arie geografică restrânsă(un oraş, o regiune). Datorită lipsei dispersiei teritoriale, grupurile hoteliere concentrate au o structură de management mai simplă şi mai centralizată, deci mai eficientă. Grup hotelier dispersat: grup hotelier ce-şi desfăşoară domeniul de activitate pe arie geografică extinsă (ţări, continente). Datorită puternicei dispersii geografice a unităţilor, departamentele centrale de conducere furnizează consultanţă şi servicii de susţinere pentru managerii teritoriali, în funcţie de nevoi. Pentru a fi eficiente, există controlori regionali care monitorizează, verifică şi sancţionează hotelurile în vederea menţinerii standardelor dorite. În afara acestor limite, managerilor li se acordă o libertate relativ mare în modul în care conduc hotelul. Contractul de franşiză hotelieră. “ Contractul de franşiză este o variantă relativ recentă a contractului de concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii – denumită cedent sau francizor – în schimbul unei remuneraţii, concesionează unei alte întreprinderi – denumită concesionar, francizat sau beneficiar – marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistenţa tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiţii de rentabilitate.”[9] Joint venture. Contract semnat între două sau mai multe părţi. Constă în deţinerea în comun a unor afaceri cu participare la rezultatele financiare, precum şi în implicarea părţilor în activitatea de management şi asumarea riscului, de comun acord. Este utilizat din ce în ce mai mult în activitatea hotelieră.

Capitolul II. Aspecte specifice privind grupurile

şi lanţurile hoteliere

2.1 Avantajele grupurilor hoteliere în comparaţie cu hotelurile independente

2.1.1. Avantajele grupurilor

Creşterea companiilor hoteliere prin grupuri se datorează naturii acestor afaceri şi limitelor multor pieţe hoteliere. Avantajele sunt rezultatul dimensiunilor în mare parte şi sunt cunoscute ca economii de scară (creşterea cantităţii de bunuri/servicii determină scăderea costului unitar). Unele din acestea, de exemplu economiile tehnice, se pot aplica şi hotelurilor independente, dacă sunt suficient de mari, dar realizarea lor deplină este accesibilă în special grupurilor hoteliere. Grupurile măresc posibilitatea unei firme hoteliere de a se dezvolta, economiile de scară tinzând să acompanieze grupurile pentru o perioadă lungă înainte ca să apară dezavantaje manageriale considerabile. Unele din economii precum acelea provenite din împrăştierea riscului sunt disponibile doar grupurilor. Deoarece economiile de scară sunt disponibile mai degrabă grupurilor decât hotelurilor independente, în general grupurile pot obţine o profitabilitate mai mare decât ar putea fi obţinută de totalul hotelurilor din grup dacă acestea ar acţiona independent.

Avantajele grupurilor hoteliere ar putea fi punctate după cum urmează: • Economii financiare: Una din principalele economii financiare este abilitatea grupului de a dispune de resurse de capital din propriul cash-flow şi din surse externe. Un grup poate fi capabil să împrumute de la bănci şi alte instituţii ce împrumută bani şi să o facă în condiţii favorabile deoarece este mare şi hotelurile sale sunt un bun gaj pentru cei ce împrumută. Acest avantaj este deosebit de important atunci când se finanţează creşterea grupului prin adăugarea de noi hoteluri, la modernizarea hotelurilor şi la finanţarea perioadei iniţiale de operare a noilor hoteluri când acestea nu aduc profit. Un grup poate de asemenea să-şi folosească resursele financiare în mod avantajos echilibrând necesităţile de capital rulant ale hotelurilor pe o perioadă de timp şi astfel atenuând tensiunea unităţilor individuale datorată sezonalităţii şi altor fluctuaţii ale veniturilor. • Economii de marketing: Datorită mărimii sale un grup se poate bucura de economii de marketing. Poate crea o imagine a grupului pe piaţă care se poate extinde printr-un nume comun. De asemenea se creează facilităţi şi standarde pentru întregul grup, acesta putând creşte promovându-şi hotelurile împreună. Diferite unităţi ale grupului se pot specializa într-o măsură mai mare sau mai mică, furnizând facilităţi şi servicii complementare altor hoteluri, precum sălile de conferinţe, etc. Relaţiile publice, publicitatea şi promovarea vânzărilor pot fi asumate cu impact asupra întregului grup. Fiecare hotel din cadrul grupului poate promova alte hoteluri şi crea afaceri pentru acestea prin rezervări. • Economii de costuri:

Un grup hotelier este deschis spre economii de costuri deoarece poate cumpăra mult, negociind astfel preţuri avantajoase cu furnizorii pentru o mare varietate de bunuri şi servicii în numele întregului grup. Un grup poate beneficia de asemenea de testări centralizate ale produselor şi de experimentarea diferitelor produse în hotelurile sale înainte ca utilizarea lor să fie extinsă la întregul grup.

• Economii de management: Costurile de management trebuie să ţină pasul cu o creştere în volum a afacerilor, un grup hotelier putându-se bucura de economii de management. Poate atrage personal înalt calificat prin perspectivele pe care le oferă în cadrul grupului şi posibilitatea perfecţionării prin traininguri. De asemenea grupul beneficiază şi de schimbul de personal dintre hotelurile sale. Grupul poate furniza de asemenea servicii centralizate hotelurilor sale şi în cadrul acestora poate angaja specialişti (manageri) ce au abilităţile necesare pentru a exploata avantajele operaţiunilor de grup în diversele sale domenii: finanţe, personal, achiziţii şi marketing. • Economii tehnice: Diferite economii tehnice pot apare în marile hoteluri independente dar de asemenea şi în grupuri, în special când hotelurile sunt concentrate într-un spaţiu geografic limitat (grupuri hoteliere concentrate). Volumul afacerilor poate face atunci posibilă concentrarea facilităţilor de operare precum producerea centralizată a mâncării, întreţinerea şi spălătoria. Astfel pot fi realizate reduceri în costurile unitare prin comparaţie cu producerea aceloraşi servicii dar în mod independent sau cumpărarea serviciilor de la firme din exteriorul grupului. • Economii de împărţire a riscului: Ultimele, dar poate cele mai importante sunt economiile de împărţire a riscului, care ajută grupurile să reducă riscurile prin diversificarea produselor hoteliere şi prin dispersia geografică. Hotelurile care au ca piaţă ţintă în primul rând oamenii de afaceri care vin la târguri şi festivaluri anuale sau periodice şi sunt afectate de sezonalitate se pot specializa şi în alte funcţii, iar altele spre conferinţe. Un declin al cererii pentru un anume hotel poate fi echilibrat printr-un înalt volum al afacerilor în alte hoteluri, şi aceasta chiar fără fluctuaţii pentru grup ca întreg. Se poate observa că avantajele de scară, ce pot creşte la grupurile hoteliere, apar din câteva surse: 1. Din “greutatea” pe care grupul o are pe pieţe (chiar dacă este pe propriile pieţe, asupra clienţilor sau furnizorilor, sau pe pieţele resurselor productive, asupra capitalului particular şi a muncii); 2. Din furnizarea câtorva servicii propriilor hoteluri, din operarea lor ca un grup. Aceste surse de economii sunt complementare. Dar înainte de a vedea cum pot fi ele exploatate şi ce probleme ridică, este necesar să vedem şi problemele pe care grupurile hoteliere le pot avea.

2.1.2. Avantajele hotelurilor independente

Uitându-ne la avantajele covârşitoare pe care le au grupurile hoteliere, suntem tentaţi să nu mai dăm nici o şansă micilor hoteluri independente. Totuşi, pe lângă numeroase dezavantaje ce reprezintă antipodul avantajelor grupurilor hoteliere, acestea deţin o serie de avantaje operând atât independent cât şi în cadrul unor lanţuri hoteliere voluntare.

Iată principalele avantaje ale hotelurilor independente: • hotelurile fiind mici, proprietarul poate personaliza serviciul, dându-i o nuanţă mai intimă; • legăturile angajat-proprietar (director) sunt mai puternice; • hotelurile mici sunt mai uşor de gestionat, iar personalul mai uşor de controlat; • fiind mici, hotelurile independente uneori au un grad de ocupare mai ridicat, ceea ce poate duce la o profitabilitate mai ridicată; • în cazul unei sezonalităţi severe, costurile de întreţinere în perioadele moarte sunt diminuate.

Iată câteva dintre dezavantajele şi problemele principale cu care se confruntă hotelurile independente:

Fond de rulment scăzut;

• Posibilităţi reduse de a contracta împrumuturi avantajoase, deci posibilităţile de dezvoltare sunt diminuate; • Datorită necesităţilor reduse de materii prime şi produse, nu se pot încheia contracte avantajoase; • Perspective limitate pentru angajaţi; • Dacă firma nu activează şi în alte domenii, este vulnerabilă la presiuni externe.

Este uşor de observat faptul că dezavantajele sunt mult mai multe şi mai importante decât avantajele. Astfel, pentru a reduce handicapurile, multe hoteluri independente din occident se asociază în lanţuri hoteliere voluntare, fapt ce le aduce unele din avantajele marilor grupuri hoteliere reflectate în economii de scară precum: • Marketingul de grup, • Avantaje în achiziţii, • Publicitate şi promovare susţinută prin ghiduri, reviste de specialitate, agenţii de voiaj, • Posibilitatea contractării creditelor în regim preferenţial, • Unele lanţuri au birou de rezervări centralizat, • Accesul la servicii de consultanţă şi asistenţă profesioniste, • Hotelurile mici organizate în lanţuri hoteliere voluntare pot beneficia de asemenea de supravegheri şi comparări inter-hoteliere, care le dă posibilitatea să-şi compare şi puncteze propriile performanţe în comparaţie cu alte hoteluri cu caracteristici similare, şi să-şi identifice punctele slabe.

2.2. Problemele grupurilor hoteliere. Scopul centralizării

2.2.1. Problemele grupurilor hoteliere

Grupurile hoteliere împărtăşesc câteva probleme comune oricărei mari organizaţii, în special probleme de comunicare, control şi costuri. În scopul operării ca grup, centrul trebuie să comunice politicile, procedurile şi alte probleme unităţilor componente, care în schimb trebuie să comunice informaţii, cereri şi alte probleme centrului. Într-un grup restrâns, hotelurile trebuie de asemenea să interacţioneze (să păstreze contactul unele cu celelalte). Dacă nu sunt stabilite şi întreţinute linii de comunicaţii eficiente, şi eficienţa operaţiilor de grup va avea de suferit iar posibilele avantaje pot fi neutralizate. Acţiunile pot fi întârziate având ca efect pierderi de câştig sau costuri suplimentare în timp şi efort irosit în corectarea neînţelegerilor şi în antagonismul ce poate fi generat. Oricare ar fi gradul monitorizării unităţilor componente, este nevoie să se efectueze un anume control asupra conducerii hotelurilor, pentru a se verifica dacă deciziile grupului sunt îndeplinite şi dacă managerii hotelurilor îşi asumă responsabilitatea asupra propriei performanţe. Dacă nu există un mecanism de control clar şi eficient, hotelurile pot acţiona împotriva intereselor grupului şi afecta performanţa lui ca întreg. Pe de altă parte, un mecanism de control complex poate genera costuri prea mari care să afecteze performanţa atât a hotelurilor cât şi a întregului grup. O operaţie de grup generează propriile costuri, prin nevoia comunicării şi a controlului şi prin furnizarea de servicii centralizate hotelului. Dacă avantajele operaţiilor de grup sunt realizate, este clar că aceste costuri adiţionale vor fi acoperite de beneficiile pe care le aduc, dacă grupul aduce o profitabilitate mai mare decât dacă grupurile ar fi operat individual. În plus, calitatea managementului de grup şi mărimea problemelor de mai sus depind de trei factori principali: ➢ numărul hotelurilor din grup, ➢ dispersia geografică a hotelurilor şi ➢ măsura în care diversele aspecte ale operaţiilor de grup sunt centralizate. Cu cât sunt mai mici fiecare, cu atât este mai puţin probabil ca problemele să fie serioase. Dar cu cât este mai mic grupul şi cu cât este mai mică centralizarea, de asemenea cu atât este mai mică probabilitatea ca avantajele operaţiilor de grup să fie realizate. Problemele care se ivesc din numărul hotelurilor şi dispersia lor pot fi până la un anumit punct rezolvate printr-o structurare regională sau districtuală, dar aceasta generează costuri. Problemele datorate centralizării pot fi depăşite doar printr-o evaluare atentă a avantajelor şi slăbiciunilor abordărilor alternative, printr-un management de o înaltă calitate sau prin descentralizare.

2.2.2. Scopul centralizării

Un management de grup poate adopta în special un rol pasiv de proprietar. La limită, aceasta înseamnă angajarea de manageri locali de la care se aşteaptă să aducă rezultate prin propria iniţiativă, cu un minim de ajutor, control şi directive centralizate. În aceste circumstanţe performanţa grupului este dată de acţiunile mai mult sau mai puţin independente ale managerilor hotelurilor componente, cu o monitorizare minimă a proprietarilor, sau printr-un management de grup, cu un manager central sau chiar cu un secretar al companiei, având puţini subordonaţi proprii sau chiar deloc. Specialişti din afară, precum consultanţi şi evaluatori profesionişti pot fi angajaţi iar auditorii companiei pot îndeplini două roluri: 1) acela de contabili, ocupându-se de conturile grupului şi 2) de auditori, verificând imaginea grupului afişată de conturi. Munca lor poate include într-o măsură mai mare sau mai mică, un audit operaţional. Oricum, în scopul de a obţine avantajele operaţiilor de grup, o abordare mai pozitivă a managementului de grup este necesară. Managementul de grup trebuie să formuleze obiectivele, politica şi căile operaţionale, să dezvolte strategii şi planuri în favoarea grupului, trebuie să direcţioneze şi să coordoneze unităţile separate şi trebuie să le controleze financiar şi în alte moduri. Grupul nu acumulează economii de scară automat. Deţinerea comună poate aduce avantaje financiare concrete, dar pentru a realiza cele mai multe sau toate avantajele, trebuie decis care funcţii ale grupului trebuiesc centralizate, precum şi cât de mare să fie gradul de centralizare a fiecăreia. Problema principală pentru un grup hotelier este deci, cât de mult să centralizeze, principalele funcţii ce trebuiesc centralizate fiind: • contabilitatea şi finanţele, • resursele umane, • achiziţiile, • vânzările şi marketingul, • serviciile tehnice. Precum am văzut, acestea sunt domeniile în care rezidă principalele economii de scară, principalii factori de influenţă fiind numărul hotelurilor şi distribuţia lor geografică. Diferite grade ale centralizării sunt posibile în fiecare funcţie. Chiar şi atunci când centralizarea este efectuată, fiecare funcţie trebuie să fie divizată între centru şi hotelurile din teritoriu. Cât de mult se face acest lucru şi relaţia dintre cele două sunt de o importanţă crucială. Oricât de descentralizată ar fi abordarea grupului asupra contabilităţii şi a controlului, aspecte precum pregătirea bilanţului final al grupului, conturile de capital, gestiunea lichidităţilor şi analize financiare detaliate ale performanţelor fiecărui hotel, sunt funcţii centrale normale şi indispensabile. Dincolo de aceste domenii mai evidente, apar principalele posibilităţi de centralizare, în funcţie de circumstanţe, asupra contabilizării achiziţiilor (în mod special acolo unde achiziţionările pot fi centralizate), statelor de salarii (pentru unii sau toţi salariaţii), creditelor pentru vânzări (în mod special pentru clienţii fideli, mari utilizatori de hoteluri cum ar fi afaceriştii, diverse firme, tour operatori, comis voiajori, etc.), şi asupra evaluării şi auditului intern. Funcţia resurse umane La un nivel modest, o funcţie de resurse umane centralizată este concentrată pe ierarhizarea personalului, structura salariilor şi treptele de salarizare, şi asupra performanţelor salariaţilor. În mod normal se ocupă de recrutare, selecţie şi plasare, uneori pentru toţi angajaţii, alteori doar pentru grade şi categorii particulare, în timp ce restul personalului este recrutat şi angajat local. Când funcţia de resurse umane este mai extinsă şi mai bine dezvoltată, poate acoperi toate condiţiile referitoare la forţa de muncă, training şi asigurări sociale, birou de consultaţii pentru angajaţi, birou de negocieri şi relaţii de muncă. Funcţia achiziţii Datorită faptului că pot fi obţinute economii substanţiale prin achiziţiile centralizate, puţine grupuri hoteliere îşi aleg la întâmplare furnizorii. Funcţia de achiziţii centralizate poate fi realizată în trei forme de bază sau o combinaţie a acestora: 1. în unele cazuri, când hotelurile sunt localizate într-o zonă geografică limitată, produsele necesare sunt cumpărate de la diverse magazine centrale agreate, de unde apoi sunt distribuite hotelurilor; 2. în lipsa magazinelor centrale, nevoile pot fi comunicate la centru de unde produsele necesare sunt expediate direct hotelurilor; 3. a treia formă este plasarea comenzilor de către hotelieri unor furnizori cu care centrul a negociat în prealabil preţuri preferenţiale. Funcţia vânzări-marketing Un scop major într-o abordare de grup rezidă în vânzări şi marketing, unde toată sau o parte din publicitate, reclamă şi promovare prin vânzări directe poate fi centralizată, pentru a proiecta imaginea dorită a grupului şi pentru a genera vânzări, în mod special din partea marilor utilizatori de hoteluri. Când grupul este destul de mare, poate face propria cercetare de piaţă sau poate apela la o agenţie (firmă) specializată, să-şi “împacheteze” propriile produse şi să utilizeze un serviciu de rezervări centralizat. Promovările locale şi o abordare centralizată sunt combinate în general de cele mai multe grupuri, fiind direcţii complementare vizate de pieţe cumva distincte

2.3. Operaţiuni hoteliere internaţionale prin intermediul lanţurilor hoteliere dispersate

Odată cu creşterea călătoriilor internaţionale şi a industriei hoteliere în ţările mai puţin dezvoltate ale lumii, s-a înregistrat o creştere majoră în operaţiile hoteliere internaţionale. În sens larg, termenul descrie grupuri hoteliere care operează în mai mult de o ţară, dar se pot distinge două mari tipuri: • Unul este reprezentat de ceea ce sunt în principal companii naţionale cu un sediu într-o ţară anume, care se angajează într-o mare măsură în operaţii hoteliere în acea ţară şi în alte ţări. • Celălalt tip este reprezentat de companiile multinaţionale care operează hoteluri în diferite ţări, caz în care localizarea sediului nu reprezintă o importanţă deosebită. Grupul britanic Forte Hotels, cu sediul în Londra exemplifică primul tip. Altă companie britanică, Bass Hotels and Resorts cu sediul în Atlanta, SUA şi o prezenţă în 95 ţări, reprezintă al doilea tip. Cea mai mare parte din capacităţile hotelurilor sale constă în două achiziţii majore: Holiday Hospitality Corporation (Holiday Inn) şi Intercontinental Hotels and Resorts în anii 1990. Pentru primul tip, care poate fi descris ca o companie naţională, operaţiile internaţionale oferă scopul extinderii în afara sferei iniţiale de operare, adesea în termeni mai favorabili decât în propriile ţări, şi pentru exploatări suplimentare a economiilor de scară, în special în finanţe, marketing şi împărţirea riscului prin diversificarea geografică. Companiile multinaţionale caută avantaje similare. Când aeroporturile participă la operaţiuni hoteliere internaţionale, se pun împreună două mari componente ale produsului turistic: transportul şi cazarea, prin aceasta diversificându-şi serviciile pentru a-şi susţine principala afacere (transportul pasagerilor) oferind şi cazare la destinaţie. Exemple mai recente includ Tours World Airlines (Hilton International) şi Pan American World Airways (Intercontinental Hotels); acestea erau urmate de altele, inclusiv Aer Lingus (Copthorne Hotels), Air France (Méridien Hotels), Japan Airlines (Nikko Hotels International), Swissair (Swisshôtel). Companiile hoteliere internaţionale aduc în ţările mai puţin dezvoltate manageri şi experţi înalt calificaţi care altfel nu ar fi disponibili local, aceştia adăugând plusvaloare ţării prin pomparea de know-how specific şi deschiderea spre pieţele internaţionale. Pentru ţările dezvoltate, operaţiunile hoteliere internaţionale oferă oportunităţi de a exporta diferite bunuri şi servicii.
Figura 2.1. arată companiile internaţionale cu cea mai întinsă acoperire geografică:

Sursa: Worlwide Hotel Industry, 1998

Companiile angajate în operaţii hoteliere se întâlnesc cu principalele probleme ale oricărui grup hotelier: comunicaţiile, controlul şi costurile, acestea fiind accentuate de distanţă, diferite limbi utilizate şi diferite valute implicate.

2.3.1. Produsele

Un indicator care să reflecte importanţa diverselor produse hoteliere poate fi obţinut comparând compoziţia veniturilor hotelurilor în diferite regiuni şi ţări, aşa cum se arată în tabelele 7 şi 8.

Tabelul nr. 7 Compoziţia veniturilor hoteliere în principalele zone ale lumii
| |Cazarea |Alimentaţia |Telecomunicaţiile |Alte venituri % |
| |% |% |% | |
|Africa şi Orientul Mijlociu |50,8 |35,5 |5,7 |8,0 |
|Asia |51,6 |37,3 |2,4 |8,7 |
|Australia şi Noua Zeelandă |60,1 |34,0 |2,7 |3,2 |
|Europa |49,5 |43,4 |1,6 |5,5 |
|America de Sud |59,1 |28,3 |4,2 |8,4 |
|Amedica de Nord |65,3 |27,3 |2,5 |4,9 |
|Pe plan mondial |56,1 |35,8 |2,3 |5,8 |

Sursa: Worlwide Hotel Industry, 1998

Cazarea reprezintă cel mai important produs în toate ţările şi regiunile cu excepţia Irlandei, în cele mai multe zone cazarea şi alimentaţia înregistrând în jur de 90% sau mai mult din venitul total. Variaţii în venituri aduse de produsele specifice reflectă câteva influenţe: categoria (clasa) produselor oferite, preţurile relative ale produselor şi condiţiile de piaţă şi de operare ale hotelurilor în diferitele regiuni şi ţări.

Tabelul nr. 8 Compoziţia veniturilor hotelurilor în ţările europene selectate şi SUA
| |Cazarea |Alimentaţia |Telecomunicaţiile |Alte venituri % |
| |% |% |% | |
|Austria |53,3 |39,4 |2,2 |5,1 |
|Franţa |64,0 |30,1 |2,0 |3,9 |
|Germania |50,7 |40,0 |2,2 |7,1 |
|Irlanda |36,0 |58,4 |1,2 |4,4 |
|Norvegia |47,8 |45,2 |0,6 |6,4 |
|Portugalia |56,6 |32,4 |2,0 |9,0 |
|Elveţia |49,4 |44,6 |2,3 |3,7 |
|SUA |48,4 |44,1 |1,9 |5,6 |

Sursa: Worlwide Hotel Industry, 1998

2.3.2. Pieţele

Tabelul 8 sugerează variaţiile majore asupra procentului în care hotelurile se bazează pe afaceri, vacanţe şi alte pieţe în diferite regiuni. În interpretarea acestor tabele este important de reţinut că ele se referă în special la marile hoteluri de primă clasă, dar pentru grupurile internaţionale implicate în aceste pieţe, reflectă o simplă segmentare a pieţei, care este importantă atât în formularea produsului lor cât şi în promovare.

Tabelul nr. 9 Compoziţia pieţelor hoteliere în principalele regiuni
| |OG % |OA % |T/P % |GT % |
| | | | |2003 la 2002 |
| | | | |2003 la 2002 |
|Taxele lunare/datoriile anuale |$97.3 |95.4 |1.9 |2 % |
|Taxele de afiliere |7,7 |6,4 |1,3 |21 % |
|Taxele de publicitate |11,6 |11,5 |0,1 |1 % |
|Taxele din rezervări internaţionale |10,1 |9,4 |0,7 |8 % |
|Economiile din mitingurile membrilor |3,0 |0,4 |2,6 |745 % |
|Alte venituri |3,6 |5,2 |(1,6) |(31 %) |
|Venituri din vânzarea facilităţilor din Wichita |1,5 |0,0 |1,5 |N/A |
|Taxele programului |29,6 |27,9 |1,7 |6 % |
|Venituri totale |$ 165,4 |157,2 |8,2 |5 % |

Interpretare: • Taxele lunare şi datoriile anuale ale membrilor sunt aproximativ cu 2 % mai mari decât în anul fiscal 2002, datorate în primul rând unei creşteri a numărului membrilor. • Taxele de afiliere au crescut cu 21 % în primul rând datorită creşterii numărului de noi membrii afiliaţi. În plus, numărul mediu de camere pe proprietate în anul 2003 a fost mai mare decât în 2001. • Acesta este ultimul an al unei campanii de publicitate ce a durat trei ani. Taxele pentru campanie au fost extinse pentru încă trei ani. Taxa este stabilită în funcţie de numărul camerelor şi nu va creşte. • Taxele de rezervare internaţională au crescut cu 8 % în primul rând datorită măririi taxelor de rezervare şi a volumului crescut de cereri prin sistemul de rezervări central. • Veniturile din mitingurile membrilor au crescut cu 745 % deoarece congresul anual fiscal din 2002 nu s-a ţinut fiind înlocuit cu un miting de afaceri mai mic. • Alte venituri au scăzut cu 31 %. În anul 2002, compania a înregistrat un câştig de 1.3 milioane de dolari din recuperarea nesperată a unor creanţe. Nici un astfel de câştig nu s-a înregistrat anul acesta. • Veniturile din programele autofinanţate au crescut cu 6 %. Veniturile programului BW Gold Crown Club au crescut în special datorită creşterii numărului de înnoptări vândute, în parte datorită succesului diferitelor promoţii cu partenerii programului. Veniturile programului BestNet long distance au scăzut datorită scăderii numărului proprietăţilor înscrise în program.

Detalierea cheltuielilor Cheltuielile totale ale companiei au crescut cu 5 % faţă de anul trecut. • Salariile, plăţile, comisioanele, taxele şi beneficiile angajaţilor au crescut cu 5.3 milioane de dolari, sau cu 10%, în primul rând datorită creşterii costurilor cu asigurările medicale, creşterii avansărilor şi a fondurilor pentru angajaţi. • Deprecierile şi amortizarea cheltuielilor au crescut cu 0.7 milioane de dolari, sau 18 %, în primul rând datorită creşterii echipării cu computere în vederea unei mai mari eficienţe a reţelelor de rezervări şi a dezvoltării softului Global Member Portal. • Taxele pentru servicii profesionale şi pentru clădiri au scăzut cu 0.5 milioane de dolari, sau 5 %, în primul rând datorită scăderii taxelor de consultanţă. Acestea au fost echilibrate parţial de costuri legale mai mari referitoare la litigii de încălcare a drepturilor de autor, probleme cu membrii şi chestiuni legale internaţionale. • Cheltuielile de protocol au crescut cu 1.8 milioane dolari , sau 335% datorită cheltuielilor legate de congresul anual fiscal din 2003. Congresul anual fiscal din 2002 nu s-a ţinut, fiind înlocuit de un miting de afaceri mai mic. • Costul programului de vânzări a crescut cu 0.4 milioane de dolari, sau 3%, în special datorită creşterii vânzărilor legate de programul BW Gold Crown Club. Acestea au fost parţial echilibrate de scăderea costurilor programului BestNet long distance, datorate scăderii numărului de hoteluri participante la program. Scăderea utilizării programului este datorată şi de creşterea folosirii mijloacelor alternative de dialog pe distanţe lungi precum telefoanele celulare.

3.3.2. Poziţia financiară, situaţia lichidităţilor şi principalele proiecte

Poziţia financiară a companiei la 30 noiembrie 2003 continuă să rămână puternică. Registrele de casă de 10.9 milioane $ la 30 noiembrie 2003 sunt cu 5.4 milioane $ mai mari decât cel de 5.5 milioane $ de la 30 noiembrie 2002. Îmbunătăţirea situaţiei lichidităţilor în companie este în primul rând rezultatul celor 1.3 milioane $, profit brut raportat pentru anul fiscal 2003. Aceste creşteri au fost parţial moderate de cheltuieli de aproape 4.3 milioane de dolari pentru echipamente şi soft-uri, reţele de proceduri din vânzarea proprietăţilor şi echipamentelor, inclusiv cheltuieli cu vânzarea facilităţilor de la Whichita. În timpul anului fiscal 2003, compania a vândut oficiul de rezervări de la Wichita cu tot cu echipament, pentru 2.5 milioane dolari şi a realizat un profit net din vânzare de aproximativ 1.5 milioane dolari.

Principalele proiecte Compania a cheltuit 4.3 milioane de dolari în anul fiscal 2003 pentru proiecte majore. Principalele proiecte au fost: • 0.2 milioane dolari pentru clădirea centrului de operare din Glendale • 0.9 milioane investite în îmbunătăţiri ale facilităţilor şi mobilier. • 1.7 milioane dolari în soft-uri pentru computere. • 1.2 milioane dolari în computere şi alte echipamente, în primul rând pentru asigurarea bazelor de date în cazuri neprevăzute. În anul 2002, compania a cheltuit 4.4 milioane de dolari pentru proiecte majore precum: • 0.7 milioane investite în îmbunătăţiri ale facilităţilor şi mobilier • 1.6 milioane dolari în computere şi alte echipamente • 2.0 milioane dolari în soft-uri pentru computere Pentru anul fiscal 2004, compania are un buget de cheltuieli pentru proiecte majore de 5.4 milioane de dolari. Principalele proiecte ce sunt prevăzute a fi realizate sunt: • 0.4 milioane dolari pentru echipament suplimentar de stocare a datelor pentru a îmbunătăţi sistemele şi reţelele de comunicaţii ale companiei • 2.4 milioane de dolari pentru noi servere şi îmbunătăţirea performanţelor webului. • 2.3 milioane dolari pentru soft-uri Compania anticipează că actualele fluxuri de numerar din operaţii vor fi suficiente pentru a acoperi nevoile de fond de rulment cel puţin pentru următorul an.

Capitolul IV. Liderul grupurilor hoteliere prezent în România prin Best Western Bucovina – Club de Munte

Best Western International, un nume de referinţă în industria hotelieră mondială, îşi întâmpină oaspeţii de peste jumătate de secol. În România, Best Western este prezent din 1997 şi este o prezenţă reală, puternică şi dinamică cu un prestigiu confirmat de succesul celor şapte hoteluri afiliate, operate independent şi aflate în proprietate privată. Cu eleganţă şi originalitate, hotelurile subscriu aceloraşi valori şi se remarcă prin atitudinea impecabilă, performanţa serviciului şi exigenţa valorii asumate. Cele şapte hoteluri existente până acum în România sunt distribuite strategic astfel încât să acopere întreaga suprafaţă a ţării şi principalele atracţii turistice. Acestea sunt: Best Western Bucovina – Club de Munte situat în Gura Humorului, Best Western Central Hotel situat în Arad, Best Western Topaz Hotel localizat în Cluj Napoca, Best Western Savoy Hotel situat în Mamaia, Best Western Parc Hotel Bucureşti, Best Western Balvanyos – conference hotel & spa localizat în Balvanyos şi Best Western Ambasador Hotel din Timişoara .

4.1. Prezentarea hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte

Înainte de a face prezentarea hotelului, voi lăsa mai întâi hotelul însuşi să se descrie prin prezentarea promoţională a hotelului care sună în felul următor: “Aflat în inima Bucovinei, în imediata apropiere a faimoaselor mănăstiri pictate Voroneţ şi Humor, înconjurat de obcinele bucovinene, Best Western Bucovina – Club de Munte vă oferă posibilitatea de a vă îmbogăţi orizontul spiritual, de a cunoaşte vechi obiceiuri păstrate doar în această zonă şi de a evada din cotidian către un colţ de rai. Restaurantul hotelului vă va desfăta cu delicioasele bucate tradiţionale bucovinene sau renumite preparate din bucătăria internaţională. Cel mai nou hotel de 4 stele, singurul din zonă care se ridică la standarde internaţionale, o primitoare “Casă de Bucovina”. Vă aşteptăm la Best Western Bucovina – Club de Munte, un loc unde vă veţi simţi ca acasă!”

4.1.1. Istoricul firmei

După cum ne sugerează şi numele, hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte este situat în inima Bucovinei, mai precis în oraşul Gura Humorului. Şi mai precis, pe Bulevardul Bucovinei, nr.4. Hotelul este nou construit, având doar trei ani de funcţionare. Este adevărat, un schelet monstruos, relicvă a regimului comunist exista anterior. Se dorea aici construirea unui mare hotel de partid, dar schimbarea regimului a făcut ca lucrările să sisteze, construcţia începută degradându-se an de an sub privirile neputincioase ale Primăriei Gura Humorului. Aceasta până în anul 2001, când SIF Muntenia împreună cu Primăria Oraşului Gura Humorului şi alţi acţionari au înfiinţat noua societate pe acţiuni numită SC Casa de Bucovina SA, având ca Director General pe doamna Misiuc Livia. Primăria a adus vechea structură precum şi un centru de agrement deasemenea neterminat şi lăsat în paragină ca aport în natură la capitalul social. Capitalul social al noii societăţi în anul 2001 era de 11.536.000.000 lei. Iată structura acţionariatului, care a rămas neschimbată până în prezent:

Tabelul nr. 13 Structura acţionariatului la SC Casa de Bucovina SA *(
|SIF Muntenia |65% |
|Primăria Oraşului Gura Humorului |18% |
|SC Agroind SA Suceava |8% |
|SC Costelli SRL |6% |
|Alţi acţionari |3% |

În primăvara anului 2002 construcţia clădirii hotelului a fost terminată, hotelul având opt etaje, 130 camere (220 locuri) din care 84 duble, 38 single, patru garsoniere, două camere VIP şi două apartamente VIP, salon de fitness cu saună, jacuzzi, masaj, hamam, saună uscată, precum şi cinci săli de conferinţă modern echipate, restaurant cu capacitatea de 170 de locuri, salon pentru mic dejun de 80 de locuri, bar cu capacitatea de 45 de locuri. Încă de la început, hotelul şi-a desfăşurat activitatea sub marca Best Western, încheindu-se un contract de franciză cu grupul, hotelul obligându-se să achite iniţial suma de 5 000 de dolari lunar. În schimb, Best Western a trimis specialişti în vederea organizării şi implementării procedurilor standard, oferind şi consultanţă la nivelul operării. Pe 8 august 2002 hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte şi-a deschis porţile, inaugurarea oficială făcându-se pe 8 mai 2003. Iniţial, hotelul a fost omologat pentru trei stele, anul acesta avansând la patru stele. Noul hotel, având doar trei ani de funcţionare, este al cincilea hotel deschis în ordine cronologică sub marca Best Western din cele şapte deschise până în prezent în România. Echipa managerială este compusă din General Manager (domnul Georgini Pavel), Sales Manager (doamna Nicoleta Chialda) şi Rezervations Manager (doamna Claudia Pascovici).

4.1.2. Serviciile prestate

Filosofia Best Western Bucovina – Club de Munte este “numiţi orice v-aţi dori, şi nu se poate ca noi să nu vă oferim”. Managerii hotelului fac tot posibilul ca acest motto poate puţin cam pretenţios să fie adevărat. În acest sens, serviciul de cazare este conceput în aşa fel încât să satisfacă toate pretenţiile. Există 130 camere (220 locuri) din care 84 duble, 38 single, patru garsoniere, două camere VIP şi două apartamente VIP, toate echipate modern şi cu mult bun gust. Fiind un hotel Best Western, respectă standardele BestRequest16, care includ: 1. mic dejun cald servit în cameră la cerere 2. radio 3. televizor cu cel puţin un canal în limba engleză 4. telefon şi convorbiri locale netaxabile (până în 30 de minute) precum şi acces la convorbiri interurbane 5. ceas deşteptător în toate camerele 6. posibilitate de conectare la internet din orice cameră 7. cafea şi ceai gratuit la cerere 8. uscător de păr 9. fier şi masă de călcat 10. 50% din camere sunt concepute pentru nefumători 11. obiecte de toaletă complementare la cerere precum: lame de ras, pastă de dinţi, spumă de ras, şampon 12. apă minerală sau îmbuteliată gratuită disponibilă la cerere 13. copii foto disponibile din timpul negocierilor, conferinţelor, congreselor,prezentări 14. paturi “regale” în minimum 10 % din camere 15. muzică în cameră 16. mini bar Alte facilităţi: Room service; parcare privată; punct de informare turistică; salon de fitness cu saună, jacuzzi, masaj, hamam; boutique cu produse tradiţionale specifice zonei (ouă încondeiate, olărie, sculpturi în lemn, etc); personal înalt calificat cunoscător a cel puţin două limbi străine; programe turistice variate spre locaţiile de interes din zonă. Trebuie menţionat în mod special faptul că hotelul deţine cinci săli de conferinţă modern echipate (business center dotat cu fax, xerox, retroproiector, videoproiector) ce reprezintă unul din atuurile principale, un important segment al clientelei fiind format din participanţii la mitinguri, conferinţe, prezentări, congrese, etc. Activităţi “outdoor” disponibile • Tenis de câmp • Ciclism montan • Vânătoare şi pescuit • Echitaţie • Jogging în parcul Ariniş • Drumeţii pe trasee turistice. La aceste drumeţii se pot organiza înoptări în corturi. De asemenea se asigură şi servirea meselor, personalul de servire însoţind grupurile. • Parapantă • Schi şi săniuş • Plimbări cu sănii trase de cai pe timpul iernii şi cu trăsuri vara • Rafting • Petreceri câmpeneşti. La aceste petreceri şi picnicuri personalul de servire însoţeşte grupul asigurându-se o servire de înaltă clasă indiferent de condiţii.

4.2. Informaţii economico - financiare

Gradul de ocupare. Hotelul nu face excepţie de la regulă, având un grad mediu de ocupare normal de 30%. Vârful sezonului este în lunile iulie – august (cu un grad de ocupare ce bate spre 40-45%), lunile cu cele mai puţine înregistrări fiind noiembrie şi februarie cu un grad de ocupare de 15-20% Structura clientelei. Principalii clienţi ai hotelului fac parte din categoria turiştilor veniţi în grupuri organizate. Aceştia reprezintă 60% din totalul clienţilor hotelului. Locul doi îl ocupă oamenii de afaceri şi participanţii la mitinguri şi conferinţe cu un procent de 30%. Ultimul loc este ocupat de turiştii individuali, care iau restul de 10%. După naţionalitate, avem în jur de 60% turişti străini şi 40% români. Structura acestora este prezentată în tabelul următor. După vârstă nu s-a făcut o clasificare, însă principalii clienţi ai hotelului sunt trecuţi de 50 de ani. Sunt persoane psihocentrice ce au disponibilităţi financiare, preferând confortul şi calitatea.

Tabelul nr. 14 Structura clienţilor străini în funcţie de naţionalitate
|Germani şi austrieci |29% |
|Englezi |23% |
|Francezi |17% |
|Italieni |13% |
|Americani |11% |
|Evrei |7% |

Fig. 4.1. Structura clientelei după naţionalităţi

4.3. Contractul de franciză

Francizarea este modul clasic de cooperare a lanţului hotelier Best Westen Internaţional cu membrii săi. Specificul acestui tip de contract este că oferă avantajul păstrării independenţei hotelurilor membre, putând profita în acelaşi timp de avantajul numelui de marcă. Bineânţeles toate acestea au un preţ. În cazul Best Western Bucovina – Club de Munte preţul este de 5000 dolari lunar. În schimbul acestei taxe, Best Western mai oferă şi alte servicii precum: • sistem mondial de rezervaţii interne şi internaţionale, • marketing şi publicitate, • standarde de calitate. • promovare prin numele mărcii • servicii de consultanţă în vederea designului interior şi al arhitecturii • diferite servicii de training şi educare a personalului Toate aceste servicii, finanţate în primul rând prin taxele plătite de membrii, sunt create pentru a creşte profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western prestează şi alte servicii către membrii săi pe o bază tarifară specială. Acestea includ achiziţii centralizate, oportunităţi de marketing speciale şi programe de telecomunicaţii în reţea. În cazul Best Western Bucovina – Club de Munte, se efectuează anual un control de calitate anunţat în perioada verii. De asemenea, se mai efectuează un control neanunţat prin metoda clientului misterios. După fiecare control se întocmeşte un raport cu rezultatele evaluării care este trimis managerului hotelului împreună cu corectivele ce trebuiesc aplicate. Un alt control anual verifică signaletica, adică se verifică dacă firma luminoasă este conformă standardelor Best Western, ce gamă de culori se foloseşte, mărimea firmei. Pentru a fi acceptat, ca membru, hotelul trebuie să fie verificat de o comisie ce verifică arhitectura exterioară şi precum designul interior. În acest sens, designul interior a fost conceput şi realizat de o firmă franceză care lucrează în special pentru Sofitel, lanţul de hoteluri de clasă superioară a grupului francez Novotel.

Tabelul nr. 15 Avantajele şi inconvenientele contractului de franşiză
| |Pentru beneficiar |Pentru francizor |
|A |utilizarea mărcii, | |
|V |“savoir-faire”-ul, | |
|A |sistemul de rezervare, | |
|N |publicitate |mijloc de dezvoltare externă fără aport de fonduri proprii|
|T |proceduri centralizate de aprovizionare |punerea în valoare a mărcii |
|A |sprijin financiar |controlul comercializării |
|J |asistenţă tehnică | |
|E |notorietate imediată şi imagine pozitivă | |
| |profesionalism | |
| |reducerea riscului | |
|D | | |
|E | | |
|Z | | |
|A |descurajarea creativităţii |Riscul alegerii unui beneficiar neserios. Activitatea |
|V |în cazul în care se percep taxe fixe, pot exista situaţii când |acestuia poate afecta imaginea de marcă |
|A |pentru hotel este greu a le onora | |
|N | | |
|T | | |
|A | | |
|J | | |
|E | | |

Sursa: Prelucrare după N.Lupu, Hotelul. Economie şi management, Ed. AllBeck, 2002, pg.195.

4.4. Structura organizatorică a hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte

Fiind un hotel condus şi deţinut independent, hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte nu are structuri superioare de management, în sensul că nu răspunde în modul de organizare internă şi conducere grupului Best Western, ci doar în modul de operare. Având un personal de 80 de angajaţi, împărţit pe cinci mari compartimente, se poate spune că hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte are o structura organizatorică ce poate fi integrată în structura hotelurilor independente mari.

4.4.1. Organigrama

Fig. 4.2. Organigrama hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte

Denumirile din organigramă sunt denumirile oficiale din fişa postului ale funcţiilor şi departamentelor, fiind copiate după modelul american.

4.4.2. Structura personalului angajat

Hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte numără în jur de 80 de angajaţi, fiind structuraţi astfel:

Oficiul Front Office. Este condus de un şef de recepţie (front office manager) în persoana doamnei Claudia Paşcovici care are în subordine serviciul de bell boy şi cel de recepţie (front office). Serviciul de bell boy este format din cinci băieţi, dintre care unul este şeful serviciului. Toţi băieţii cunosc cel puţin o limbă străină şi formule de adresare în majoritatea limbilor de circulaţie internaţională. Serviciul Front Office este format din cinci recepţionere, toate având studii superioare. Trei dintre ele au absolvit facultatea de limbi străine, iar celelalte două sunt specializate în turism. De asemenea, toate recepţionerele au efectuat un training la Hotelul Mariott Bucureşti. Serviciile Bell Boy şi recepţia lucrează în ture de 12/24, având apoi două zile libere.

• Departamentul resurse umane este slab reprezentat, funcţia de manager de resurse umane ocupând-o o doamnă care este în acelaşi timp şi juristul firmei. • Departamentul de marketing şi vânzări este condus de un manager de vânzări (Sales Manager) în persoana doamnei Nicoleta Chialda, absolventă a Facultăţii de Economie şi Administrarea Afacerilor, specializarea Marketing ce are în subordine o echipă formată din patru persoane (o femeie şi trei bărbaţi) toate cu studii superioare în domeniul economic. • Departamentul housekeeping este condus de două guvernante ce au în subordine câte cinci cameriste. Acestea îşi împart atribuţiunile pe câte patru etaje, hotelul fiind format din opt etaje. Cea care se ocupă de etajele inferioare are în subordine şi serviciul de curăţătorie (cleaning) format din cinci angajate. Guvernantele cunosc cel puţin două limbi străine, în timp ce cameristele au cunoştinţe cel puţin minime de limba engleză. • Departamentul alimentaţie este condus de un director responsabil cu alimentaţia (Food and Beverage Manager) care are în subordine Restaurantul, Bucătăria şi Lobby Barul. Restaurantul este condus de un şef de restaurant şi doi şefi de sală ce au în subordine 12 ospătari şi 2 barmani. Tot personalul de servire a făcut studii de specialitate şi un training de şase luni de Tehnologia Hotelurilor şi Restaurantelor (THR) la Bucureşti. De asemenea, tot personalul de servire cunoaşte cel puţin limba engleză. Bucătăria este condusă de doi bucătari şefi ce au în subordine 16 bucătari capabili să pregătească atât bucate tradiţionale cât şi din bucătăria internaţională. Atât personalul de servire cât şi bucătarii lucrează în două schimburi, programul începând la ora 5.30. Analizând în funcţie de vârstă, peste 70% din personalul hotelului este tânăr, între 25-35 ani, mulţi angajaţi din diferite oficii fiind foşti colegi de facultate, ceea ce duce la o mai bună organizare şi colaborare, făcându-se simţit spiritul de echipă. De asemenea, analizând după zona de provenienţă a angajaţilor, se poate spune că o majoritate copleşitoare sunt angajaţi din Gura Humorului, în afară de o parte din top manageri. Prezenţa hotelului în această zonă înseamnă însă şi angajări indirecte pentru industriile complementare, deoarece hotelul se aprovizionează local cu o bună parte din bunuri, în special carne, lapte şi produse din lapte care sunt de o foarte bună calitate. Alt mare furnizor agreat este Metro Suceava.

4.5. Proiecte în derulare

Datorită succesului realizat prin atragerea clientelei pentru conferinţe şi prezentări prin cele 5 săli de conferinţă, (cea mai mare având peste 100 de locuri), managementul hotelului a decis construirea unei a şasea săli de conferinţe dotată cu podea rotativă pentru prezentarea maşinilor. Se speră ca prin darea în folosinţă a sălii până la sfârşitul verii să se atenueze efectul sezonalităţii pe perioada toamnei printr-o creştere a numărului conferinţelor. S.C. Casa de Bucovina S.A. are în vedere crearea unei zone de agrement în zona Arinişului ce presupune crearea unei pârtii de schi, a unui mini-hotel tip cabană, a unui business center, piscine, terenuri de tenis, fotbal, golf, volei. Terenul pe care se va afla zona de agrement reprezintă aportul în natură la capitalul social al Primăriei Oraşului Gura Humorului. Trebuie menţionat în mod special impactul pozitiv pe care l-a avut crearea acestui hotel asuprea zonei. Prin faptul că Primăria este acţionar direct, acest lucru are un impact direct asupra oraşului. De asemenea, prin faptul că hotelul se aprovizionează cu o mare parte din alimente şi mărfuri direct din oraş, se creează un plus de venituri pentru populaţia locală.

4.6 Particularităţi specifice aderenţei la reţeaua BestWestern

Coerenţa politicilor comerciale şi serviciile propuse aderenţilor reţelei diferă de la un lanţ la altul. Unele lanţuri au mijloace restrânse de acţiune – urmare a unui număr insuficient de aderenţi - , notorietate limitată (pe care o imagine favorabilă nu poate să o compenseze), credibilitate aproximativă. În cadrul reţelei BestWestern Bucovina, se creează produse cu temă şi se desfăşoară o activitate apropiată de cea a întregii reţele: se impun norme, se întreprind acţiuni de marketing direct (mailing), se întocmesc şi utilizează fişiere de clienţi, sunt efectuate controale de calitate, dispun de agenţi de vânzări, pun la dispoziţie produse de primire personalizate cu siglă (săpun tip “turist”, etc.). Principalele avantaje-servicii care decurg din aderenţa BWBucovina – Club de Munte la reţeaua BestWestern International, sunt: • Campanii promoţionale şi editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente, în special cele din spaţiile limitrofe (se face referire la celelalte hoteluri autohtone membre consorţiului), cu difuzare pe scară largă în hotelurile lanţului, agenţii de voiaj; • S-a investit de curând într-un centru informatizat de rezervări online, care a fluidizat traficul de turişti străini, utilizându-se programe soft personalizate; • Asocierea la lanţul hotelier a unei societăţi furnizoare de echipament sau produse alimentare şi, în general, obţinerea de preţuri preferenţiale în relaţiile cu furnizorii agreaţi (Metro SV); • Acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii aleşi şi salariaţii permanenţi de la nivelul lanţului; • Posibilităţi de finanţare preferenţială. Spre deosebire de alte sisteme de clasificare, pentru care criteriul principal îl constituie înyestrarea tehnică (echipamentele), normele BWBucovina – pe lângă echipare – fac trimitere la dimensiunea umană a activităţii. Mai mult, se consideră că anumite minusuri în privinţa înzestrării tehnice pot fi compensate prin decor, atmosfera creată şi calitatea serviciului. Din rândul elementelor de politică comercială şi al serviciilor oferite de BWBucovina, se numără: • Societatea furnizoare de echipamente; • Controlul de calitate, sub formă de vizite mister întreprinse o dată la 5 ani; • Serviciul telematic de rezervări (Systel); • Birourile de reprezentare comercială din străinătate; • Serviciul comercial, încadrat cu cinci agenţi de vânzări; • Participările la saloanele specializate; • Ghidul naţional cu un tiraj de 80-100.000 de exemplare, dintre care peste 50.000 sunt destinate promovării în străinătate (străinii reprezintă peste 60% din totalul clienţilor), ghidul are aproape 200 de pagini, se reeditează anual, iar în România se difuzează prin punerea în vânzare; • Campaniile promoţionale, în presă şi prin afişe; • Acţiunile de promovare a vânzărilor (carte de fidelitate, animaţie jocuri-concurs cu câştigarea de sejururi şi mese, pachete de servicii prin tragere la sorţi).

4.6.1 Montajul financiar-juridic şi contractual în cazul BWBucovina

Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub forma lanţurilor hoteliere voluntare, al căror suport juridic este reprezentat de grupurile de societăţi. Potrivit definiţiei UIOOT, concentrarea orizontală este “gruparea prin fuziune, achiziţie, sau acorduri de cooperare a unor societăţi având acelaşi gen de activitate sau o clientelă identică, pentru a-şi spori beneficiile prin economii de scară, reunindu-şi direcţia, finanţarea, marketingul şi promovarea ”[10]. Concentrarea progresivă – orizontală şi verticală – se manifestă ca o caracteristică a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. BWBucovina, fiind o parte integrantă a sistemului, ia forma unui pilon integrat formând astfel latura comercială a concentrării pe orizontală a ofertei. Din punct de vedre financiar-juridic acelaşi fenomen ia forma grupurilor de societăţi. Aşadar, mecanismul de concentrare a ofertei însuşi este cel care a determinat BWBucovina să adopte o structură descentralizată, mai uşor de condus, sub forma grupului, ca alternativă la societatea unică. Cu aceeaşi semnificaţie, în dreptul englez şi american este utilizat termenul de “trust”, iar în dreptul german – “concern”. Analistul V.Champaud specifică apartenenţa la un grup de societăţi ca fiind conturate printr-un „ansamblu de societăţi aparent autonome, dar supuse unei direcţii economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele”[11] Ceea ce primează este deţinerea controlului de către societatea mamă. Matematic o societate deţine controlul alteia dacă posedă mai mult de 50% din capitalul său social. Prin societăţi intermediare, o societate poate deţine controlul asupra alteia fără să fie acţionară în mod direct. Aşadar, grupul de societăţi din cadrul BestWestern International posedă personalitate juridică distinctă.

[pic] Fig. 4.2. Organigrama Best Western pe grup de societăţi în România

4.6.2 Particularităţile dezvoltării afacerii în cadrul grupului Best Western

Începând cu anul 2002, toate hotelurile membre Best Western de pe glob oferă BestRequests. Aceasta reprezintă un standard obligatoriu în care sunt disponibile şaisprezece din cele mai frecvent cerute facilităţi şi servicii, precum: mic dejun cald, convorbiri locale netaxabile (până la 30 de minute), şi acces la convorbiri interurbane, posibilitatea conectării la Internet din orice cameră, fier şi masă de călcat, uscător de păr, aparate de cafea în toate camerele, 50% din camere sunt concepute pentru nefumători, obiecte de toaletă complementare la cerere precum: lame de ras, pastă de dinţi, spumă de ras, şampon), apă minerală sau îmbuteliată disponibilă la faţa locului, copii foto disponibile la faţa locului din timpul negocierilor, paturi “regale” în minimum 10 % din camere, ceasuri deşteptătoare în toate camerele, muzică în cameră şi măcar un canal TV în limba engleză. Toate aceste servicii, finanţate în primul rând prin taxele plătite de membrii, sunt create pentru a creşte profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western prestează şi alte servicii către membrii săi pe o bază tarifară specială. Acestea includ achiziţii centralizate, oportunităţi de marketing speciale şi programe de telecomunicaţii în reţea. Best Western oferă membrilor săi avantajul de a-şi menţine independenţa şi de a avea acces în acelaşi timp la toate serviciile lanţului precum sistem mondial de rezervaţii, marketing, publicitate, training şi standarde de calitate. Încă de la început, hotelul şi-a desfăşurat activitatea sub marca Best Western, încheindu-se un contract de franşiză cu grupul, hotelul obligându-se să achite iniţial suma de 5 000 de dolari lunar. În schimb, Best Western a trimis specialişti în vederea organizării şi implementării procedurilor standard, oferind şi consultanţă la nivelul operării. Principalii clienţi ai hotelului fac parte din categoria turiştilor veniţi în grupuri organizate. Aceştia reprezintă 60% din totalul clienţilor hotelului. Locul doi îl ocupă oamenii de afaceri şi participanţii la mitinguri şi conferinţe cu un procent de 30%. Ultimul loc este ocupat de turiştii individuali, care iau restul de 10%. După naţionalitate, avem în jur de 60% turişti străini şi 40% români. Un aspect specific al tuturor lanţurilor hoteliere care se respectă este că impun standarde înalte şi efectuează controale severe în vederea menţinerii acestora. În cazul Best Western Bucovina – Club de Munte, se efectuează anual un control de calitate anunţat în perioada verii. De asemenea, se mai efectuează un control neanunţat prin metoda clientului misterios. După fiecare control se întocmeşte un raport cu rezultatele evaluării care este trimis managerului hotelului împreună cu corectivele ce trebuiesc aplicate. Un alt control anual verifică signaletica, adică se verifică dacă firma luminoasă este conformă standardelor Best Western, ce gamă de culori se foloseşte, mărimea firmei. Avantajele integrării sunt rezultatul dimensiunilor în mare parte şi sunt cunoscute ca economii de scară (creşterea cantităţii de bunuri/servicii determină scăderea costului unitar). Unele din acestea, de exemplu economiile tehnice, se pot aplica şi hotelurilor independente, dacă sunt suficient de mari, dar realizarea lor deplină este accesibilă în special grupurilor hoteliere. Grupurile măresc posibilitatea unei firme hoteliere de a se dezvolta, economiile de scară tinzând să acompanieze grupurile pentru o perioadă lungă înainte ca să apară dezavantaje manageriale considerabile. Unele din economii precum acelea provenite din împrăştierea riscului sunt disponibile doar grupurilor. Deoarece economiile de scară sunt disponibile mai degrabă grupurilor decât hotelurilor independente, în general grupurile pot obţine o profitabilitate mai mare decât ar putea fi obţinută de totalul hotelurilor din grup dacă acestea ar acţiona independent. În cele ce urmează voi trata particularităţile dezvoltării afacerii în cadrul Bucovina – Club de Munte din prisma apartenenţei la reţeaua voluntară BestWestern sub forma unei analize avantaje/dezavantaje:

I. Avantaje

1. Economii financiare: ❖ abilitatea grupului de a dispune de resurse de capital din propriul cash-flow şi din surse externe. Best Western Bucovina – Club de Munte poate fi capabil să împrumute de la bănci şi alte instituţii ce împrumută bani şi să o facă în condiţii favorabile deoarece este mare şi hotelurile componente în grup sunt un bun gaj pentru cei ce împrumută. Acest avantaj este deosebit de important atunci când se finanţează creşterea grupului prin adăugarea de noi hoteluri, la modernizarea hotelurilor şi la finanţarea perioadei iniţiale de operare a noilor hoteluri când acestea nu aduc profit; ❖ Best Western Bucovina – Club de Munte poate de asemenea să-şi folosească resursele financiare în mod avantajos echilibrând necesităţile de capital rulant pe o perioadă de timp şi astfel atenuând tensiunea datorată sezonalităţii şi altor fluctuaţii ale veniturilor.
2. Economii de marketing: ❖ Datorită mărimii sale Best Western se poate bucura de economii de marketing. Poate crea o imagine a grupului pe piaţă care se poate extinde printr-un nume comun. De asemenea se creează facilităţi şi standarde pentru întregul grup, acesta putând creşte promovându-şi hotelurile împreună. Diferite unităţi ale grupului se pot specializa într-o măsură mai mare sau mai mică, furnizând facilităţi şi servicii complementare altor hoteluri, precum sălile de conferinţe, etc. Relaţiile publice, publicitatea şi promovarea vânzărilor pot fi asumate cu impact asupra întregului grup. Fiecare hotel din cadrul grupului poate promova alte hoteluri şi crea afaceri pentru acestea prin rezervări; ❖ Un scop major într-o abordare de grup rezidă în vânzări şi marketing, unde toată sau o parte din publicitate, reclamă şi promovare prin vânzări directe poate fi centralizată, pentru a proiecta imaginea dorită a grupului şi pentru a genera vânzări, în mod special din partea marilor utilizatori de hoteluri. În cazul Best Western, fiind un lanţ de mari dimensiuni, îşi poate face propria cercetare de piaţă sau poate apela la o agenţie (firmă) specializată, să-şi “împacheteze” propriile produse şi să utilizeze un serviciu de rezervări centralizat. Promovările locale şi o abordare centralizată sunt combinate prin politica Best Western.
3. Economii de costuri: ❖ Best Western este deschis spre economii de costuri deoarece poate cumpăra mult, negociind astfel preţuri avantajoase cu furnizorii pentru o mare varietate de bunuri şi servicii în numele întregului grup. Best Western poate beneficia de asemenea de testări centralizate ale produselor şi de experimentarea diferitelor produse în cadrul Best Western Bucovina – Club de Munte înainte ca utilizarea lor să fie extinsă la întregul grup.
4. Economii de management: ❖ Costurile de management trebuie să ţină pasul cu o creştere în volum a afacerilor, Best Western putându-se bucura de economii de management. Poate atrage personal înalt calificat prin perspectivele pe care le oferă în cadrul grupului şi posibilitatea perfecţionării prin traininguri. De asemenea grupul beneficiază şi de schimbul de personal dintre hotelurile sale. Este şi cazul Best Western Bucovina – Club de Munte, care şi-a perfecţionat angajaţii la cele mai înalte standarde. De exemplu, toate recepţionerele au efectuat un training la Hotelul Mariott Bucureşti, tot personalul de servire a făcut studii de specialitate şi un training de şase luni de Tehnologia Hotelurilor şi Restaurantelor (THR) Bucureşti., iar o condiţie exhaustivă la angajare este cunoaşterea limbii engleze. ❖ Best Western poate furniza de asemenea servicii centralizate hotelurilor sale şi în cadrul acestora poate angaja specialişti (manageri) ce au abilităţile necesare pentru a exploata avantajele operaţiunilor de grup în diversele sale domenii: finanţe, personal, achiziţii şi marketing.
5. Economii tehnice: ❖ Volumul afacerilor poate face posibilă concentrarea facilităţilor de operare precum producerea centralizată a serviciilor (este cazul săpunurilor personalizate, al prosoapelor şi al celorlalte accesorii ce poartă marca Best Western). Astfel pot fi realizate reduceri în costurile unitare prin comparaţie cu producerea aceloraşi servicii dar în mod independent sau cumpărarea serviciilor de la firme din exteriorul Best Western.
6. Economii de împărţire a riscului: ❖ ajută grupurile să reducă riscurile prin diversificarea produselor hoteliere şi prin dispersia geografică. Best Western Bucovina – Club de Munte are ca piaţă ţintă în primul rând oamenii de afaceri care vin la târguri şi festivaluri anuale sau periodice. Acestea sunt afectate de sezonalitate, dar se pot specializa şi în alte funcţii, de pildă spre turismul de conferinţe.

II. Dezavantaje

o În scopul operării ca grup, centrul trebuie să comunice politicile, procedurile şi alte probleme unităţilor componente, care în schimb trebuie să comunice informaţii, cereri şi alte probleme centrului. În cadrul grupului Best Western, hotelurile trebuie de asemenea să interacţioneze (să păstreze contactul unele cu celelalte). Dacă nu sunt stabilite şi întreţinute linii de comunicaţii eficiente, şi eficienţa operaţiilor de grup va avea de suferit iar posibilele avantaje pot fi neutralizate; o Oricare ar fi gradul monitorizării Best Western Bucovina – Club de Munte, este nevoie să se efectueze un anume control asupra conducerii, pentru a se verifica dacă deciziile grupului sunt îndeplinite şi dacă managerii îşi asumă responsabilitatea asupra propriei performanţe. Dacă nu există un mecanism de control clar şi eficient, există riscul de a acţiona împotriva intereselor grupului şi a se afecta performanţa lui ca întreg; o O operaţie de grup generează propriile costuri, prin nevoia comunicării şi a controlului şi prin furnizarea de servicii centralizate la nivelul Best Western Bucovina – Club de Munte. Dacă avantajele operaţiilor de grup sunt realizate, este clar că aceste costuri adiţionale vor fi acoperite de beneficiile pe care le aduc, dacă grupul aduce o profitabilitate mai mare decât dacă Clubul de Munte ar fi operat individual. o Oricât de descentralizată ar fi abordarea Best Western asupra contabilităţii şi a controlului, aspecte precum pregătirea bilanţului final al grupului, conturile de capital, gestiunea lichidităţilor şi analize financiare detaliate ale performanţelor Best Western Bucovina – Club de Munte, sunt funcţii centrale normale şi indispensabile. Din analiza efectuată, se poate desprinde concluzia pertinentă, demonstrată de însuşi mersul lucrurilor, conform căreia, Best Western Bucovina – Club de Munte a purces pe drumul dezvoltării exponenţiale mai ales datorită apartenenţei la grupul voluntar Best Western Internaţional. Lucrurile sunt abia la început, iar o formă incipientă de genul reţea voluntară pur autohtonă în România e încă de neconceput. Aşteptăm totuşi ceva revirimente în acest sens.

Capitolul V. Concluzii şi propuneri

În încercarea mea de a înţelege mai bine realităţile domeniului hotelier, ca tânăr absolvent naiv şi idealist mi-am pus întrebarea cea mai pertinentă: Unde mi-ar plăcea să lucrez? Într-un mare hotel aparţinând unui grup hotelier, ce îmi poate aduce posibilităţi de promovare rapide, dar într-un mediu stresant şi competitiv, şi poate prea rigid şi depersonalizant, sau într-un mic hotel independent, informal, degajat, colegii fiind mai curând prieteni decât posibili competitori, dezavantajul fiind însă lipsa posibilităţilor de promovare. Astfel, am aflat că există o cale de mijloc: lanţurile hoteliere voluntare, uniuni benevole de hotelieri independenţi care, sub o aceeaşi marcă, oferă un produs relativ omogen din punct de vedere al confortului şi serviciului, dar nu şi al arhitecturii şi amenajării. Nu mică mi-a fost mirarea să aflu că în Gura Humorului, un orăşel pe care eu îl credeam uitat de lume, se află un hotel care foloseşte marca celui mai mare lanţ hotelier voluntar din lume: Best Western International. Best Western este fondat în anul 1947,de către Guertin, un hotelier cu 23 de ani de experienţă în domeniu. Lanţul a apărut ca o reţea informală între proprietari de hoteluri care recomandau călătorilor în circuit (dar nu numai) alte hoteluri agreate. Acest sistem de referinţe consta în apelarea prin telefon de la un operator la altul, prin recepţie. În timp, Best Western a crescut combinând recunoaşterea de 54 de ani a mărcii cu cele 4 100 de unităţi din cele 83 de ţări pentru a crea una din cele mai cunoscute şi mai vândute mărci. Ajuns la Gura Humorului, pe lângă aerul curat şi rece de munte am fost întâmpinat şi de parfumul profesionalismului. Oameni tineri, frumoşi, amabili m-au tratat cu o asemenea atenţie ca şi cum aş fi fost unul dintre cei mai bogaţi clienţi ai lor, deşi nu eram decât un student venit să-i bată la cap pentru a-şi face lucrarea de licenţă. Nu-mi venea să cred că sunt în România. Şi într-adevăr, am constatat că Best Western este un consorţiu destul de rigid. Nu se “adaptează cultural” când e vorba de standarde de calitate. Standardele Best Western cer ca pentru intrarea ca membru hotelul să fie “the best” (cel mai bun) sau măcar la fel de bun precum cel mai bun hotel din oraş. Fiecare unitate trebuie de asemenea să aibă următoarele: băi de ceramică, cele mai bune saltele, perne, cuverturi, lenjerie şi mobilă de bună calitate. Aerul condiţionat este obligatoriu numai în anumite climate. Condiţiile fizice ale unităţii, precum şi reputaţia proprietarului şi a managerului în comunitate sunt verificate înainte de a se acorda dreptul de membru. Începând cu anul 2002, toate hotelurile membre Best Western de pe glob oferă BestRequests. Aceasta reprezintă un standard obligatoriu în care sunt disponibile şaisprezece din cele mai frecvent cerute facilităţi şi servicii, precum: mic dejun cald, convorbiri locale netaxabile (până la 30 de minute), şi acces la convorbiri interurbane, posibilitatea conectării la internet din orice cameră, fier şi masă de călcat, uscător de păr, aparate de cafea în toate camerele, 50% din camere sunt concepute pentru nefumători, obiecte de toaletă complementare la cerere precum: lame de ras, pastă de dinţi, spumă de ras, şampon), apă minerală sau îmbuteliată disponibilă la faţa locului, copii foto disponibile la faţa locului din timpul negocierilor, paturi “regale” în minimum 10 % din camere, ceasuri deşteptătoare în toate camerele, muzică în cameră şi măcar un canal TV în limba engleză. Este adevărat că pentru a putea construi un hotel precum Best Western Bucovina – Club de Munte trebuie să ai resurse financiare, aşa cum are SIF Muntenia. În anul 2001, SIF Muntenia împreună cu Primăria Oraşului Gura Humorului şi alţi acţionari au înfiinţat noua societate pe acţiuni numită SC Casa de Bucovina SA, având ca Director General pe doamna Misiuc Livia. Primăria a adus vechea structură precum şi un centru de agrement de asemenea neterminat şi lăsat în paragină ca aport în natură la capitalul social. Capitalul social al noii societăţi în anul 2001 era de 11 536 000 000 lei. Iată structura acţionariatului, care a rămas neschimbată până în prezent:

Structura acţionariatului la SC Casa de Bucovina SA
|SIF Muntenia |65% |
|Primăria Oraşului Gura Humorului |18% |
|SC Agroind SA Suceava |8% |
|SC Costelli SRL |6% |
|Alţi acţionari |3% |

În primăvara anului 2002 construcţia clădirii hotelului a fost terminată, hotelul având opt etaje, 130 camere (220 locuri) din care 84 duble, 38 single, patru garsoniere, două camere VIP şi două apartamente VIP, salon de fitness cu saună, jacuzzi, masaj, hamam, saună uscată, precum şi cinci săli de conferinţă modern echipate, restaurant cu capacitatea de 170 de locuri, salon pentru mic dejun de 80 de locuri, bar cu capacitatea de 45 de locuri. Încă de la început, hotelul şi-a desfăşurat activitatea sub marca Best Western, încheindu-se un contract de franşiză cu grupul, hotelul obligându-se să achite iniţial suma de 5 000 de dolari lunar. În schimb, Best Western a trimis specialişti în vederea organizării şi implementării procedurilor standard, oferind şi consultanţă la nivelul operării. Pe 8 august 2002 hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte şi-a deschis porţile, inaugurarea oficială făcându-se pe 8 mai 2003. Iniţial, hotelul a fost omologat pentru trei stele, anul acesta avansând la patru stele. Noul hotel, având doar doi ani de funcţionare, este al cincilea hotel deschis în ordine cronologică sub marca Best Western din cele şapte deschise până în prezent în România. Clientela hotelului este din cea mai selectă. Doar pentru a arăta ce fel de clienţi se cazează la hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte vă voi spune că înaintea mea la recepţie un client american îşi achita cazarea cu un card American Express Platinum. Principalii clienţi ai hotelului fac parte din categoria turiştilor veniţi în grupuri organizate. Aceştia reprezintă 60% din totalul clienţilor hotelului. Locul doi îl ocupă oamenii de afaceri şi participanţii la mitinguri şi conferinţe cu un procent de 30%. Ultimul loc este ocupat de turiştii individuali, care iau restul de 10%. După naţionalitate, avem în jur de 60% turişti străini şi 40% români. Dar nu trebuie să ne gândim că Best Western Bucovina – Club de Munte este un club exclusivist. Nu, dacă ai 66 de EURO te poţi caza o noapte într-o cameră single, iar cu 81 EURO poţi dormi şi cu soţia. Unde mai pui că ai şi o grămadă de facilităţi: room service; parcare privată; punct de informare turistică; salon de fitness cu saună, jacuzzi, masaj, hamam; boutique cu produse tradiţionale specifice zonei (ouă încondeiate, olărie, sculpturi în lemn, etc); personal înalt calificat cunoscător a cel puţin două limbi străine; programe turistice variate spre locaţiile de interes din zonă. Trebuie menţionat în mod special faptul că hotelul deţine cinci săli de conferinţă modern echipate (business center dotat cu fax, xerox, retroproiector, videoproiector) ce reprezintă unul din atuurile principale, un important segment al clientelei fiind format din participanţii la mitinguri, conferinţe, prezentări, congrese, etc. Activităţi “outdoor” disponibile: tenis de câmp, ciclism montan, vânătoare şi pescuit, echitaţie, jogging în parcul Ariniş, drumeţii pe trasee turistice, parapantă, schi şi săniuş, plimbări cu sănii trase de cai pe timpul iernii şi cu trăsuri vara, rafting, petreceri câmpeneşti. De asemenea, cu numai 160 000 lei poţi mânca o friptură la restaurantul hotelului, ceea ce consider că e rezonabil chiar şi pentru buzunarul românului de rând. Şeful de sală mi-a spus că deşi restaurantul practică preţuri normale, românii se sperie când văd un hotel aşa luxos şi nu îndrăznesc să se uite la preţurile din meniurile restaurantului. Francizarea este modul clasic de cooperare a lanţului hotelier Best Westen Internaţional cu membrii săi. Specificul acestui tip de contract este că oferă avantajul păstrării independenţei hotelurilor membre, putând profita în acelaşi timp de avantajul numelui de marcă. Bineînţeles toate acestea au un preţ. În cazul Best Western Bucovina – Club de Munte preţul este de 5000 dolari lunar. În schimbul acestei taxe, Best Western mai oferă şi alte servicii precum: sistem mondial de rezervaţii interne şi internaţionale, marketing şi publicitate, standarde de calitate, promovare prin numele mărcii, servicii de consultanţă în vederea designului interior şi al arhitecturii, diferite servicii de training şi educare a personalului. Toate aceste servicii, finanţate în primul rând prin taxele plătite de membrii, sunt create pentru a creşte profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western prestează şi alte servicii către membrii săi pe o bază tarifară specială. Acestea includ achiziţii centralizate, oportunităţi de marketing speciale şi programe de telecomunicaţii în reţea. Best Western oferă membrilor săi avantajul de a-şi menţine independenţa şi de a avea acces în acelaşi timp la toate serviciile lanţului precum sistem mondial de rezervaţii, marketing, publicitate, training şi standarde de calitate. Un aspect specific al tuturor lanţurilor hoteliere care se respectă este că impun standarde înalte şi efectuează controale severe în vederea menţinerii acestora. În cazul Best Western Bucovina – Club de Munte, se efectuează anual un control de calitate anunţat în perioada verii. De asemenea, se mai efectuează un control neanunţat prin metoda clientului misterios. După fiecare control se întocmeşte un raport cu rezultatele evaluării care este trimis managerului hotelului împreună cu corectivele ce trebuiesc aplicate. Un alt control anual verifică signaletica, adică se verifică dacă firma luminoasă este conformă standardelor Best Western, ce gamă de culori se foloseşte, mărimea firmei. Raportat la faptul că deşi avem deja un lanţ hotelier voluntar american prezent în România prin Best Western International, lanţurile hoteliere voluntare româneşti sunt practic inexistente. Mă gândesc că în viitorul nu foarte îndepărtat micii hotelieri români vor fi puşi în situaţia de a concura cu marile grupuri hoteliere mondiale care-şi fac simţită prezenţa din ce în ce mai mult pe piaţa românească. În aceste situaţii, hotelierii vor avea de ales între cel puţin trei variante: 1) a se zbate la limita subzisteţei pentru independenţa lor sau, 2) vor trebui să-şi vândă hotelurile grupurilor pierzându-şi astfel independenţa, sau 3) se vor afilia vreunui mare lanţ hotelier voluntar, ca o soluţie de compromis. Dar, de ce să nu ne facem noi un lanţ hotelier voluntar autohton? Dacă privim la exemplul Best Western şi la începuturile istoriei lui, vom vedea că Guertin practic a creat acest lanţ doar de la nişte relaţii acumulate în cei 23 de ani de activitate în domeniu, lanţul pornind iniţial ca o reţea informală între proprietarii de hoteluri care recomandau călătorilor în circuit (dar nu numai) alte hoteluri agreate. Acest sistem de referinţe consistă în apelarea prin telefon de la un operator la altul, prin recepţie. Cred că avem multe de învăţat din exemple de acest gen, şi cred că este posibilă înfiinţarea unui astfel de lanţ în România. Trebuie să existe doar bunăvoinţă şi hotelierii să înţeleagă că sunt mai puternici împreună decât individual. Cred că e bine să fii independent, dar cred că este şi mai bine să fii independent şi bogat, iar dacă afilierea la un lanţ hotelier voluntar aduce profit, atunci optez pentru.

BIBLIOGRAFIE

1. Baker S., Huyton J., Bradey P. – Principles of hotel front office operations, Ed. John Wiley & Sons, New York, 2000; 2. Cosmescu I. – Turismul, fenomen complex contemporan, Ed. Economică, Bucureşti, 1998 3. Ferenţ E. – Note de curs 4. Iaţu Corneliu – Geografia Turismului, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2003; 5. Ignat I., Pohoaţă I., Clipa N., Luţac Ghe. – Economie politică, Ed. Economică, Bucureşti, 1998; 6. Grigoruţă V. - Note de curs; 7. Lanquar R., Hollier R. – Le marketing touristique, P.U.F., Paris, 1993; 8. Medlik S., Ingram H. – The business of hotels, Ed. Butterworth & Heinemann, 2000; 9. Niţă V., Butnaru G., Lorin D. – Gestiune hotelieră şi catering (curs aplicaţii. grile de evaluare), Editura Sedcom Libris Iaşi, 2002; 10. Snack O. – Economia turismului, Ed. Expert, Bucureşti, 2001; 11. Stănciulescu G., Nicolae Lupu, Gabriela Ţigu – Tehnica operaţiunilor de turism, Ed. All, Bucureşti, 1998; 12. Zaiţ A. – Marketingul serviciilor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2002;

*. www.MinisterulTurismului.ro ; *. www.Infoeuropa.org ; *. www.BestWesternBucovina.ro ; *. Comisia Naţională de Statistică, Anuarul Statistic 2003/2004 *. L’annuario del tourismo 2003 INSUD, Touring Editore S.R.L., Milano, 2003 *. Monitorul Oficial al României. nr. 220 din 25 septembrie 2002. ***
[pic][pic]
-----------------------
[1] Gabriela Stănciulescu, Nicolae Lupu, Gabriela Ţigu, Dicţionar poliglot explicativ de termeni utilizaţi în turism,Ed. All Beck, 2002, pg. 78
[2] V. Niţă, , D. Lorin, G.Butnaru “ Gestiune Hotelieră şi Catering” (curs aplicatii. grile de evaluare), Editura Sedcom Libris Iasi, 2002

[3] Ordinul nr. 56 din 27 iunie 2002 al Ministerului Turismului pentru aprobarea Normelor metodologice şi a criteriilor privind clasificarea pe stele şi categorii de confort a structurilor de primire turistice. Monitorul Oficial al României. nr. 220 din 25 septembrie 2002.
[4] Oskar Snack, Economia turismului, Ed. Expert, Buc., 2001, p. 485
[5] Ibidem, p.487-488
[6] Ibidem, p.496
[7] Op. Cit., p. 76
[8] Gabriela Stănciulescu, Nicolae Lupu, Gabriela Ţigu, Op. cit pg 62.

* Sursa: The business of hotels. Medlik S., Ingram Haydn, 2001, pg.193 [9] N. Lupu, Hotelul – Economie şi management, ediţia a III-a., ed.All Beck, 2002, p.194.

( menţionez că unele date folosite sunt fictive întrucât nu am avut acces la toate informaţiile financiare ale firmei
[10] Op. cit.
[11] V.Champaud, Adnotări, Paris, 2003, p.213

-----------------------
Proprietarul/Managerul hotelului

Recepţia

Bucătăria

Barul

Depozite

Curăţătoria

Restaurantul

recepţionişti

gestionari

bucătari

barmani

menajerele

chelneri

SERVICII SUPORTURI MATERIALE

AGENŢII DE TURISM
(broşuri, documente, alte suporturi informaţionale)

REZERVAREA
DESTINAŢIEI
TURISTICE

TRANSPORT

MIJLOC DE TRANSPORT

HOTEL

CAZARE

ECHIPAMENTE ŞI AMENAJĂRI

DIVERTISMENT
DESTINDERE
REFACERE

MIJLOC DE TRANSPORT

TRANSPORT

MEDIUL AMBIENTAL
APROPIAT

ELEMENTE
CONSTITUTIVEDE BAZA

POPULAŢIA
LOCALĂ

PRODUS

INFRASTRUCTURA

TURISTIC

CAMERA

SERVICII

ECHIPAMENTE ŞI AMENAJĂRI

PRODUS
HOTELIER

AMBIANŢĂ SPECIFICĂ

ANIMAŢIE ŞI
AMBIANŢĂ SPECIFICĂ

COMERCIANŢII

SERVICII
PUBLICE
(COLECTIVE)

IMAGINEA
REGIUNII,
ZONA

- transport
- cazare - masă
- tratament
- agrement
- servicii suplimentare
- vânzări mărfuri
- schimb valutar
- alte servicii, taxe etc.

- transport
- cazare - masă
- tratament
- agrement
- servicii suplimentare
- vânzări mărfuri
- schimb valutar
- alte servicii, taxe etc.

Figura nr. 1.4 Pragul de rentabilitate

Total încasări

Costuri şi încasări

Profit (+)

Costuri totale

E

V = CT ( (y)

Costuri variabile

Costuri fixe

Pierderi
(-)

0

(x)

Grad de ocupare (n.n.)

P rentabilitate

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

[pic]

Directorul General al SC Casa de Bucovina SA

General manager (1)

Human Resources Manager (1)

Administration Manager (1+4)

Sales Manager (1+4)

Front
Office
Manager(1)

Food and Beverage Manager (1)

Front Office Desk (5)

House keeping Office
(2)

Cooking Office (2)

Restaurant Manager (1)

Bar
(2)

Chefs
(16)

Captains
(2)

Bell Boy Office (4+1)

Cleaning Office
(5)

Lobby Bar(2)

House keepers (10)

Waiters
(12)

BEST WESTERN
România

Hotel Central
Arad

Hotel Topaz
Cluj

Hotel Parc
Bucureşti

Hotel Ambasador
Timişoara

Hotel Balvanyos
Balvanyos

Hotel Savoy
Mamaia

Bucovina
Club de Munte