Sumber Daya Manusia Strategi dan Kantor Kinerja: Apa yang Kita Tahu dan Kemana Kita Perlu Melangkah?

Strategis manajemen sumber daya manusia (SHRM) telah muncul sebagai, jika tidak, besar paradigma di kalangan sarjana dan praktisi di berbagai belahan dunia. Hal ini terlihat dari baru-baru ini literatur tentang manajemen sumber daya manusia internasional (misalnya, Schuler, Dowling, dan De Cieri, 1993), juga dari ulasan terbaru dari tren di Amerika Serikat (Dyer dan Kochan, 1994), Kanada (Betcherman, McMullen, Leckie, dan Caron, 1994), dan Inggris (Lundy, 1994).
Popularitas SHRM yang menyebarkan berutang banyak janji eksplisit ditingkatkan efektivitas organisasi yang dapat dicapai, sesuai dengan model yang dominan, dengan mengembangkan internal bundel konsisten praktek sumber daya manusia – SDM strategi - yang benar cocok atau terkait dengan konteks organisasi yang masih ada, yang paling terutama strategi bisnis (Dyer dan Kochan, 1994; Milliman, Von Glinow, dan Nathan, 1991.
Kebenaran janji ini dieksplorasi di sini. Pertama, kita telaah secara singkat logika dari mendasari teori atau asumsi dan, kemudian, meninjau berlaku, meskipun terbatas, penelitian. Idenya adalah untuk memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut: (1) Mengapa perusahaan bundel praktik sumber daya manusia mereka? Sampai sejauh mana, dan apa yang cara, apakah mereka? (2) Apakah bundling menghasilkan hasil organisasi yang positif? (3) Apakah ada satu bundel yang terbaik, atau apakah itu (sebagai teori kontingensi bersaing) semua tergantung?
THE LOGIC DAN PREVALENSI BUNDLING
Praktek sumber daya manusia dikatakan dibundel ketika mereka terjadi pada cukup lengkap, saling memperkuat atau set sinergis (Dyer dan Holder, 1988; Dyer dan Kochan, 1994). Itu logika dalam mendukung bundling sangat mudah. Pertama, karena kinerja karyawan merupakan fungsi dari baik kemampuan dan motivasi, masuk akal untuk memiliki praktek bertujuan untuk meningkatkan keduanya. Kedua karena kinerja karyawan adalah "over-ditentukan fenomena" (Hackman, 1985), hal ini sangat mungkin dimaksimalkan ketika dipengaruhi oleh non-independen kegiatan yang sengaja berlebihan (MacDuffie, dalam pers). Dengan demikian, hasil terbaik harus diperoleh ketika ada beberapa cara bagi karyawan untuk memperoleh keterampilan yang diperlukan (misalnya, pemilihan yang cermat, on-dan off-the-job training, dll) dan insentif ganda untuk meningkatkan motivasi mereka (misalnya, tekanan teman sebaya, moneter dan nonmoneter penghargaan, dll). (Ini, tentu saja, menimbulkan tapi tidak menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang bagaimana jenis banyak dan apa redundansi yang optimal dari manfaat - biaya sudut pandang).
Logika bundling telah mengilhami beberapa upaya untuk membangun tipologi manusia strategi sumber daya manusia, yaitu untuk membangun paket konseptual dipertahankan dari saling memperkuat atau sinergis praktik sumber daya manusia. Tipologi tersebut biasanya didasarkan pada studi kasus dipilih. Contohnya termasuk (1985) Walton terkenal Control dan Komitmen dikotomi, Dyer dan Holder ini (1988) Inducement, Investasi, dan Keterlibatan trikotomi; Begin (1991) hati-hati dibuat lima set "sistem kerja kebijakan", dan ini Dunlop (1994) elaborasi dari delapan jenis strategis. (Untuk review lengkap dari literatur ini, lihat Dyer dan Kochan, 1994).
Demikian pula, logika bundling telah mengilhami sejumlah kecil studi survei yang dirancang untuk memperoleh taksonomi strategi sumber daya manusia (dan untuk mengungkap anteseden dan konsekuensi dari konfigurasi yang dihasilkan). Mereka yang kita sadar secara singkat dijelaskan dalam Lampiran 1.
Sementara literatur tipologi (dan terutama [1985] Walton dikotomi) sering menginformasikan penafsiran penelitian taksonomi, sama belum benar sehubungan dengan muka desain. Akibatnya, studi ini meliputi membingungkan variabel input. Menunjukkan 2 menjelaskan titik ini. Catatan, misalnya, bahwa jumlah praktek sumber daya manusia diukur dalam studi ini bervariasi dari rendah dari enam (Ichniowski, 1990) untuk tinggi 11 (MacDuffie, dalam pers). Selanjutnya, ada 28 langkah input yang berbeda di empat penelitian. Hanya satu – formal pelatihan - muncul di semua empat penelitian, hanya tiga - insentif / pembagian keuntungan rencana, karyawan partisipasi atau keterlibatan, dan prosedur due process - muncul dalam tiga dari empat penelitian. Dua puluh dua dari 28 praktik sumber daya manusia muncul dalam satu studi.
Bagaimana dengan taksonomi yang dihasilkan? Exhibit 3 menyediakan ringkasan tersebut. Arthur (1994), mempelajari minimills baja AS, berasal dua jenis - disintesis dari enam kelompok diidentifikasi dalam analisa sebelumnya (Arthur, 1990, 1992). MacDuffie (in press), melihat pabrik perakitan mobil di seluruh dunia, mengidentifikasi tiga strategi. Ichniowski, Shaw, dan Prennushi (1993), dengan fokus pada operasi finishing di 21 pabrik baja besar di AS, datang dengan empat model, sementara Ichniowski (1990), menggunakan data survei dari 255 perusahaan manufaktur besar juga di Amerika Serikat, berasal sembilan. Perbedaan ini tidak mengherankan, mengingat variasi dalam langkah-langkah input dan sampel disebutkan di atas dan pilihan penulis 'dari teknik data analitik (dijelaskan secara singkat dalam Bagan 1).
Lebih mengejutkan, mungkin, adalah kecenderungan taksonomi berbagai array dalam cukup sebanding continua dari, dalam hal penulis ', "tradisional", "Control", dan "Massa Produksi "strategi pada satu ujung ke" Inovatif "," Komitmen ", dan" Fleksibel (atau lean) Produksi "strategi di sisi lain (seperti yang ditunjukkan dalam Lampiran 3). Beberapa kesamaan ada di komponen strategi penahan. Keempat "Tradisional" model, misalnya ditandai dengan desain pekerjaan tetap, partisipasi karyawan minimal, dan rendahnya tingkat formal pelatihan, sedangkan keempat "Inovatif" model menunjukkan fitur yang berlawanan. Ada beberapa mencolok inkonsistensi seluruh strategi penahan. Misalnya, Arthur (1994) "Kontrol" model mengandung insentif / bonus rencana, sementara (dalam pers) yang MacDuffie "Mass Production" model dicirikan oleh non-kontingen kompensasi.
Data menunjukkan bahwa antara 10% (Ichniowski, 1990) dan 50% (MacDuffie, dalam pers) dari perusahaan belajar mengikuti "tradisional", "Control", atau "Mass Production" sumber daya manusia Strategi ([1990, 1992] analisis klaster asli Arthur menunjukkan 27%.) Sebanding angka untuk yang "Inovatif", "Komitmen", atau "Fleksibel (atau lean) Produksi" Strategi adalah antara 10% (Ichniowski, 1990) dan 25% (MacDuffie, dalam pers). (Arthur [1990,1992] menemukan 23%.) Ini berarti bahwa antara seperempat dan empat-perlima dari perusahaan yang diteliti memiliki praktik sumber daya manusia yang tidak jelas dibundel, yaitu, mereka memiliki strategi sumber daya manusia (jika itu adalah istilah yang tepat) dicirikan sebagai "Mixed" atau "Transisi" (atau yang tidak dapat diklasifikasikan).
Secara singkat, sedangkan logika mendukung gagasan bundling praktik sumber daya manusia, teoritis dan upaya empiris untuk menentukan komponen dan mengukur isi dan prevalensi bundel, sementara secara individual mengesankan, secara kolektif kekurangan dan membingungkan. Sebagai Konsekuensinya, kita harus tetapi firasat telanjang jumlah perusahaan yang benar-benar mengelola setidaknya beberapa sumber daya manusia strategis, dan jenis strategi yang mereka gunakan.
Bundling dan EFEKTIVITAS ORGANISASI
Secara teoritis, seperti disebutkan di atas, bundling harus mempromosikan efektivitas organisasi. Di minimum, bundel harus menghasilkan efek performa yang lebih baik daripada individu manusia praktek yang mereka terdiri. Namun, tidak mungkin bahwa semua berkas yang dibuat sama, yaitu, beberapa jenis harus menghasilkan efek performa yang lebih baik daripada yang lain. Di sini kita mengeksplorasi masalah.
Pertama, sebuah kata tentang efektivitas organisasi. Dalam penelitian yang berkaitan dengan manusia strategi sumber daya, ada beberapa jenis hasil yang mungkin berlaku (Dyer, 1984). Itu tiga paling dipertahankan adalah: (1) hasil sumber daya manusia seperti absensi, turnover, dan individu atau kinerja kelompok, (2) hasil organisasi seperti produktivitas, kualitas, dan layanan, dan (3) hasil keuangan atau akuntansi seperti pengembalian modal yang diinvestasikan atau pengembalian aset. Kemungkinan keempat, untuk perusahaan publik yang diselenggarakan, adalah pasar saham kinerja yang diukur dengan saham nilai atau pengembalian pemegang saham.
Sayangnya, dalam penelitian trade-off harus dilakukan. Validitas menghadapi hasil ini masuk urutan disajikan. Artinya, strategi sumber daya manusia cenderung memiliki paling langsung mereka efek pada hasil sumber daya manusia, selanjutnya terbesar pada hasil organisasi, dan sebagainya. Hal ini mencerminkan, sebagian, strategi seperti apa yang dirancang untuk melakukan dan, sebagian, kompleksitas faktor-faktor yang mempengaruhi hasil seperti profitabilitas, belum lagi harga saham. Namun, dari sudut pandang strategis, hasil sumber daya manusia mungkin hasil kekurangan di mata sebagian besar manajer, yang tujuan strategis tentu mencakup hasil organisasi dan mungkin di luar ini ke bottom line-(dan jika mereka memiliki opsi saham, mungkin semua cara untuk Wall Street). Ini trade-off mungkin menjelaskan mengapa penelitian sejauh ini difokuskan terutama pada organisasi hasil, terutama produktivitas dan kualitas, dan hanya sedikit di sisi lain tiga jenis.
BUNDLES VS. MEREKA INDIVIDUAL KOMPONEN
Hanya satu studi khusus meneliti berkas vs individual pertanyaan komponen. Menggunakan model regresi dengan variabel kontrol ganda, Ichniowski, et al (1993) menemukan kecil, namun signifikan secara statistik, hubungan yang positif antara produktivitas (uptime pabrik baja menyelesaikan baris) dan sebagian besar 18 praktik sumber daya manusia diperiksa. Berfokus pada pada sepuluh dari manusia sumber daya praktek yang berubah secara signifikan selama studi mereka, mereka menemukan bahwa tujuh mengakibatkan peningkatan produktivitas dalam kisaran satu sampai dua persen.
Efek dari 18 praktik sumber daya individu manusia dan 10 perubahan, bagaimanapun, yang hampir dihilangkan ketika ukuran "sistem sumber daya manusia" (empat dicatat dalam pameran 3) dimasukkan dalam persamaan regresi berbagai. Berdasarkan bukti ini dan terkait, penulis menyimpulkan bahwa "[s] ystems kebijakan IIRM memiliki efek produktivitas lebih besar dari jumlah yang dari setiap ... karena praktik individu efek "(hal. 48) dan, perubahan mengenai, bahwa" [m] arginal perubahan dalam kebijakan individu memiliki sedikit atau tidak berpengaruh pada produktivitas. meningkatkan produktivitas memerlukan perubahan substansial dalam serangkaian kebijakan HRM "(Ichniowski, et al, 1993, hal. 37, huruf miring di original).
BUNDLES VS. BUNDLES
Empat studi telah meneliti efek relatif dari bundel berbagai sumber daya manusia praktek pada produktivitas, tiga ini juga termasuk ukuran kualitas. Ichniowski, et al (1993), selain membandingkan bundel terhadap masing-masing komponen, juga dibandingkan mereka empat sistem (lihat Exhibit 3) baik dari segi produktivitas dan kualitas. Dalam hal produktivitas (jalur uptime), yang "Inovatif" sistem secara signifikan mengungguli dua "Mixed" sistem (sekitar delapan persen) yang, pada gilirannya, mengungguli "tradisional" sistem (sekitar tiga persen). Sehubungan dengan kualitas ("prime yield" suku), yang Pola hampir sama: "Inovatif" sistem mengungguli lebih baik dari dua "Mixed" sistem (sekitar lima persen) yang, pada gilirannya, mengungguli dua yang tersisa sistem (juga oleh sekitar lima persen).
Membandingkan baja minimills memiliki "Komitmen" strategi sumber daya manusia dengan mereka memiliki "Control" strategi (sekali lagi, lihat pameran 3), Arthur (1994) menemukan bahwa mantan memiliki baik secara signifikan lebih tinggi tingkat produktivitas (yaitu, jam kerja lebih sedikit per ton baja yang diproduksi) dan tingkat signifikan lebih tinggi kualitas (yaitu, scrap rate yang lebih rendah).
Di (dalam pers) studi MacDuffie itu, tingkat produktivitas yang lebih tinggi (misalnya, jam lebih sedikit per kendaraan diproduksi) menang di pabrik perakitan mobil dengan "Fleksibel (atau lean) Produksi" sistem dibandingkan pada mereka dengan baik sistem "Transisi" atau "Produksi Massa" (yang tidak signifikan berbeda satu sama lain). Kualitas (1989 survei JD Power pembeli mobil baru) juga lebih tinggi pada tanaman dengan "Fleksibel (atau lean) Produksi" sistem, di samping itu, mereka yang "Transisi Produksi" sistem memiliki kualitas yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan "Massa Produksi "sistem. Kombinasi dari sistem kerja dan kebijakan sumber daya manusia saja (yaitu, menghilangkan komponen buffer, seperti yang tercantum dalam Lampiran 2) menghasilkan hasil yang sama sehubungan dengan produktivitas, tapi tidak berkualitas. Model regresi lengkap menjelaskan varians lebih produktivitas daripada kualitas. Namun, karena lebih dari varians dalam mantan dijelaskan oleh variabel kontrol yang digunakan dalam analisis, variabel sumber daya manusia strategi sebenarnya menjelaskan lebih dari varians dalam kualitas dari produktivitas.
Survei industri di seluruh dilaporkan oleh Ichniowski (1990) dibandingkan produktivitas efek dari model "Komitmen" terhadap delapan orang lain yang diidentifikasi melalui analisis klaster (lihat Exhibit 3) dan, sekali lagi, "Komitmen" model terbukti unggul.
Penelitian-satunya yang termasuk hasil sumber daya manusia (Arthur, 1994) ditemukan manusia sumberdaya strategi untuk secara signifikan berhubungan dengan tingkat pergantian karyawan. Omset rata-rata Tingkat di minimills dengan strategi "Komitmen" adalah kurang dari setengah bahwa dalam minimills dengan "Kontrol" strategi (bunga tahunan dari tiga dan tujuh persen, masing-masing). (Dalam subanalysis yang menarik, Arthur juga menemukan bahwa sementara turnover karyawan adalah negatif terkait dengan produktivitas dan kualitas antara minimills dengan strategi "Komitmen", ada hubungan yang sebanding menang di antara mereka dengan strategi "Kontrol". Dia menyarankan bahwa dalam kasus yang terakhir Hubungan mungkin lengkung, yaitu, pergantian karyawan mungkin tidak berpengaruh pada organisasi hasil pada minimills dengan investasi minimal karyawan sampai dengan beberapa titik, tetapi sebagai tingkat melebihi titik mereka dapat menjadi disfungsional. Bagaimanapun, efek moderating manusia sumber daya strategi hubungan antara sumber daya manusia dan hasil organisasi adalah tentu merupakan jalan menarik untuk eksplorasi di masa depan.)
Ichniowski (1990) juga melihat efek dari strategi sumber daya manusia pada saham kinerja pasar (Tobin q). Hasilnya konsisten dengan yang dilaporkan sebelumnya. Artinya, "Komitmen tinggi" model itu lebih kuat terkait dengan Tobins q daripada yang salah satu tersisa delapan model. Tapi, seperti yang diharapkan, jumlah perbedaan dijelaskan dalam variabel itu hanya sekitar 25%, dibandingkan dengan sekitar 85% dari perbedaan dijelaskan dalam produktivitas (dengan variabel kontrol yang sama muncul di kedua model).
RINGKASAN
Ichniowski, et al (1993) membuat kasus yang kuat untuk nilai bundling, meskipun jelas studi lebih dalam industri lebih antara kelompok karyawan yang lebih dibutuhkan. Dan, tentu saja, Manfaat - Pertanyaan biaya dibesarkan sebelumnya masih harus dijawab. Lebih menarik, mungkin, adalah dukungan konsisten untuk keunggulan "Inovatif", "Komitmen", dan "Fleksibel (atau lean) Produksi" model. Meskipun cukup variasi dalam pendekatan metodologis, dan kesulitan petugas mereka, pola ini memegang di tiga studi industri (masing-masing di otomotif, baja besar, dan minimills) dan luas survei, dan di empat jenis tindakan efektivitas organisasi.
Namun, seperti disebutkan sebelumnya, sementara ada kesamaan, isi dari "Komitmen", "Keterlibatan", dan "Fleksibel (atau lean) Produksi" model jauh dari identik. Karyawan Keterlibatan jangkar keempat dari model dikutip (lihat Exhibit 3). Tapi (seperti disebutkan sebelumnya), ada cukup variasi dalam konseptualisasi dan pengukuran ini membangun-a langsung ukuran, prevalensi desain kerja yang fleksibel, menggunakan suku bunga dari berbagai jenis tim, dll Pemilihan hati-hati, pelatihan ekstensif, dan kompensasi kontingen adalah satu-satunya atribut lainnya muncul di sebagian besar dari lima model.
Variasi ini menimbulkan masalah yang menarik: Untuk apa yang bisa secara konsisten dukungan kuat untuk yang "Inovatif", "Komitmen", dan "Fleksibel (atau lean) Produksi" model dikaitkan? Jika kesamaan mereka melebihi perbedaan mereka, kita mungkin bisa menyimpulkan bahwa ada, memang, superior strategi sumber daya manusia di luar sana. Namun, hal ini tampaknya tidak menjadi kasus. Mungkin model ini mengambil atribut lain yang mereka tidak berkaitan langsung. Misalnya, mereka dapat mewakili filosofi yang luas umumnya sama dari manajemen sumber daya manusia yang memiliki efek positif kinerja terlepas dari praktek-praktek manusia khusus yang digunakan dalam mereka implementasi. Kemungkinan ini telah diajukan oleh Kochan dan Osterman (1994) (dalam mereka "Reksa Keuntungan" model), dan bahkan lebih eksplisit oleh Pfeffer (1994). Kemungkinan lain adalah bahwa model ini merupakan variabel yang mendasari bahkan lebih fundamental dan mendasar, seperti kepercayaan; Gagasan ini mendapat dukungan beberapa di wawancara yang dilakukan oleh Ichniowski, et al (1993) dalam pabrik baja, dan disarankan juga oleh Kochan dan Osterman (1994). Atau, mungkin, itu hanya bahwa "high end" model memerlukan dan menerima perawatan jauh lebih dan perhatian daripada yang lain baik dari segi desain dan konstruksi, dan apa yang sedang dijemput di berbagai penelitian adalah variasi yang menarik pada terkenal (jika tidak diterima secara universal) Hawthorne efek.