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Synthèse sur le brainstorming

Contenu Les origines du brainstorming 3 Définition 3 Les différentes techniques de brainstorming 3 Les différentes situations de brainstorming 4 La nature de la proposition 4 Les étapes du brainstorming 5 Comparaisons des situations et techniques de brainstorming 6 Description de l’expérience de Taylor (Taylor et al., 1958) 6 Déroulement de l’expérience 7 Exploitation des résultats: 7 Les processus inhibiteurs du travail en groupe réel 7 Faut-il abandonner les groupes réels, au profit des groupes nominaux? 8 Que peut-on faire pour améliorer l’efficacité des brainstormings en groupes réels? 9 La connaissance de la technique utilisée 9 La composition du groupe 9 Amélioration de la technique en elle-même: 10 La définition de l’objet du brainstorming 10 La phase de recueil des idées 12 L’évaluation, le classement des idées 12 Obtenir des idées plus rapidement 13 Obtenir des idées de meilleure qualité 13 Limites du brainstorming: 15 Problème de la concrétisation d’une idée 15 Les recherches sur l’efficacité du brainstorming: 16 Que cherche-t-on à évaluer? 16 Dans quels contextes doit-on réaliser nos recherches ? 16 Quelle mesure de l’efficacité effectuer? 17 Des nouvelles méthodes de mesure de l’efficacité: 17

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Les origines du brainstorming

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Définition

Selon le Wiktionnaire: brainstorming /bʁɛn.stɔʁ.miɳ/ masculin
Technique de groupe visant à produire le maximum d’idées sur un thème donné, les participants s’interdisant dans un premier temps de les critiquer.
Pour reprendre d’autres termes de Wikipédia, il s’agit d’une technique de résolution créative de problème ayant pour critères la quantité, l’unicité et la qualité des idées.

Cette technique a été conçue par Alex Osborn en 1935, à l’époque vice-président d’une agence de publicité américaine. Il soutenait que grâce au brainstorming, une équipe pouvait doubler sa créativité. Sa thèse était simple: la créativité organisationnelle est bloquée par une évaluation prématurée des idées des autres. En interdisant toute critique, chaque membre est amené à s’exprimer plus librement, sans autocensure, et à laisser parler sa créativité. Osborn a ainsi établi des règles à respecter durant un brainstorming: * Ne pas critiquer ni porter un jugement dans les phases de production d’idées * Se laisser aller, pas d’auto-censure * Rebondir sur les idées exprimées * Obtenir le plus grand nombre d’idées * Présence d’un animateur * Durée limitée (30-40 min) * Nombre de participants limité (<10)

Afin de mieux comprendre l’étude qui va suivre, il convient de connaître quelques notions que nous développerons:

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Les différentes techniques de brainstorming

On parle de techniques de brainstorming pour désigner les différentes méthodes de recherches d’idées qui suivent les règles d’Osborn. On distingue les brainstormings: * Face à face ou verbal * Spontanéité: on note les idées au fur et à mesure qu’elles viennent * Bodystorming : forme corporelle * Manuel ou écrit * Brainwriting : usage de post-it * Circulation des idées: chaque participant note une idée sur une feuille blanche, la passe à son voisin qui complète cette idée * Brainsketching * Electronique : les idées sont développées dans des boites de conversation contextuelle. Du fait de la distance, il faut un nombre important d’échanges afin de pouvoir créer une synergie

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Les différentes situations de brainstorming

On parle de situations de brainstorming pour désigner la structure du groupe réalisant un brainstorming. On distingue : * Les groupes réels ou interactifs: ensemble d’individus travaillant dans une même pièce * Les groupes nominaux : ensemble d’individus travaillant séparément dont on regroupe à la fin les travaux * Les groupes électroniques ou virtuels: ensemble d’individus travaillant séparément mais pouvant visualiser simultanément leurs travaux * La taille du groupe

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La nature de la proposition

On parle de nature de la proposition pour désigner l’objet d’étude du brainstorming. On distingue : * Un problem-solving : il s’agit de la résolution d’un problème technique. C’est un processus permettant de tirer collectivement le meilleur des ressources pour parvenir à la meilleure solution possible du problème, qui est clairement posé.

Exemple: Comment retirer du chewing-gum d’une moquette

* Une proposition indécidable : cela ne veut pas dire que les questions posées sont insolubles mais seulement qu'il n'existe pas de méthode unique et bien définie, applicable d'une façon mécanique, pour répondre. Il existe plusieurs solutions ouvertes.

Exemple: Quels sont les nouveaux usages du stylo?

* un ill-defined problem: le problème en lui-même est mal posé. Le but n’est pas clairement énoncé, il manque des données: la personne doit-elle même émettre des hypothèses, le problème peut ainsi être interprété de différentes façons.

Exemple: Qu’est-ce qu’une maison intelligente?

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Les étapes du brainstorming

Il n’est pas évident de lister les différentes étapes d’un brainstorming, dans la mesure où il n’y a pas qu’« un » brainstorming mais plusieurs possibles, suivant la structure du groupe et la nature de la proposition. Cependant, le brainstorming rencontré la plupart du temps en entreprise est du type problem-solving, en face à face, avec un groupe réel .
On distingue différents profils: * Le client est l’initiateur de la session. Il pose le problème, invite les participants, décide et sélectionne les idées * Le facilitateur n’a pas besoin de connaître le contenu du problème car il est concentré sur la « facilitation » du processus: animateur, il est le garant des règles du jeu * Les ressources sont invitées par le Client et “travaillent pour lui“. Elles ne possèdent pas le problème mais participent à sa résolution.

Les différentes phases : * Préparer les participants à la réunion : 1 semaine avant * Inviter les participants * Définir le sujet, le contexte, la durée de la réunion * Rappelez les règles du brainstorming * Préparer la réunion : 1 jour avant * Prévoir des post-it et feutres * Un tableau blanc * Avoir préparé ses propres suggestions * Pendant la réunion : * Echauffement : 15 min * Rappel des règles du brainstorming * Résumé de la situation ou du problème, transmission de données et informations * Réponses aux éventuelles questions du groupe sur la technique ou l’énoncé du problème * Redéfinition du problème, claire et comprise par le groupe * En option : mettre en marche son imagination en exerçant son esprit créatif sur un objet * Recueil des idées : 15 min * Chacun écrit ses différentes idées sur des post-it * L’animateur récupère les idées et les collent au tableau * Classement des idées : 10 min * Reformulation des idées * Hiérarchisation par famille * Relancer le débat : 20 min * Sélection des idées par le client, qui fait part de ses propres idées * Discussion de la pertinence, du réalisme, de l’acceptabilité de chaque idée * Vote des idées : 10 min * Sélection de la meilleure idée selon des critères prédéfinis * Plan d’action : 10 min * Qui fait quoi, quand * Cadre d’exécution de la solution * Règle d’or : Pas d’action pour les absents * Après la réunion : * Réaliser un compte-rendu à partager avec les participants
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Comparaisons des situations et techniques de brainstorming

“Un brainstorming en groupe produit moins d’idées que le même nombre de personnes travaillant seules et partageant ensuite leurs idées”.

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Description de l’expérience de Taylor (Taylor et al., 1958)
En 1958, Taylor s’est demandé si le brainstorming en groupe réel aidait ou inhibait la créativité. Il réalise pour cela une expérience avec 12 groupes de 4 personnes contre 48 personnes seules qui doivent résoudre trois mêmes problèmes dans le même ordre. A la fin de l’expérience, les 48 personnes seules ont été aléatoirement recombinées en 12 groupes nominaux de 4 personnes, afin de comparer leurs résultats à ceux des groupes ayant réellement travaillés ensemble. Les résultats semblent montrer que les groupes réels inhibent la créativité.

C’est une expérience du type « problem –solving » pour laquelle il existe des solutions logiques. Les 96 personnes y ayant participé ne travaillaient pas en groupe pour la première fois entre eux (ils suivaient un même cursus à Yale). Le choix des problèmes à traiter par les groupes a dû être minutieux, il fallait s’assurer qu’ils convenaient à la procédure du brainstorming et qu’ils étaient à la portée des groupes (on peut en premier lieu se baser sur les problèmes proposés par Osborn). Une vingtaine de problèmes furent testés sur les étudiants de Yale, parmi lesquelles on en retint trois (ceux qui intéressaient le plus les étudiants, qui amenaient le plus de réponses variées) :

1. Chaque année de nombreux américains visitent l’Europe. Supposez maintenant que notre pays (l’Amérique) souhaite accueillir plus de touristes européens, que suggéreriez-vous ?

2. Imaginez que toutes les personnes naissant après 1960 aient un pouce supplémentaire sur chaque main, à côté de l’auriculaire et de sens opposé au pouce existant : quels bénéfices ou difficultés aurait-on à l’utiliser ? (un dessin était donné aux groupes/individuels)

3. Avec l’augmentation du taux de natalité dans les années 40, le taux de scolarité va considérablement augmenter d’ici 1970, et pour conserver un même ratio élèves/professeur qu’aujourd’hui, 50% des élèves obtenant un diplôme devraient s’enrôler dans le domaine de l’éducation : que proposeriez-vous pour maintenir l’efficacité scolaire d’aujourd’hui dans les prochaines décennies ?

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Déroulement de l’expérience

L’expérience durait une heure, au cours de laquelle on traitait chaque problème dans l’ordre. Les groupes passaient donc vingt minutes par problème, durée considérée comme suffisante pour que les groupes réels puissent échanger sur la plupart de leurs idées, et qui d’un autre côté n’allait pas causer l’ennui des groupes nominaux. Celle-ci était à chaque fois encadrée par une personne.
L’expérience se déroulait en plusieurs étapes. Tout d’abord chacun lisait les instructions de l’expérience : il était indiqué qu’elle faisait d’un programme de recherche militaire, et un article d’une page, favorable au brainstorming (stipulant que le travail en groupe favorisait la production d’idées) y figurait également. On indiquait également aux candidats de faire du mieux qu’ils pouvaient, la réussite de l’expérience dépendant de leur implication. Ensuite, l’animateur se chargeait de ré-expliquer les quatre règles fondamentales du brainstorming, puis il énonçait le problème, à haute voix, sans en déconner une copie au groupe. Les discussions des groupes réelles étaient également enregistrées, il n’y avait pas de traces écrites.

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Exploitation des résultats:

Comme expliqué plus haut, les résultats des individus ayant travaillé seuls sont regroupés en groupes nominaux de même taille que les groupes réels. Pour chaque problème, les résultats étaient regroupés par catégorie (on différencie deux solutions semblant similaires si l’une apporte une idée supplémentaire à l’autre). Pour les trois problèmes, on a trouvé respectivement comme réponses : 483, 791, 513.
Pour la retranscription des résultats, les réponses sont marquées en ligne et le numéro de groupe ou individuel en colonne, avec une croix à l’intersection. En réunissant 4 colonnes d’individuels on obtient un groupe nominal : on rajoute ainsi une colonne supplémentaire adjacente (c’est la colonne du groupe nominal) pour signaler par une croix quand une idée (unique ou non) a été émise par le groupe nominale. Ainsi si un individu seul a émis une idée, on considère qu’elle vient du groupe nominal. Si plusieurs individus ont émis la même idée, elle est considérée comme une seule idée.

Taylor constate que les groupes nominaux produisent en moyenne plus d’idées que les groupes réels, qu’elles sont de meilleure qualité, et que le nombre moyen d’idées uniques (non dupliquées dans le groupe) est supérieur dans les groupes nominaux que dans les groupes réels. Les groupes nominaux l’emporteraient donc sur les trois critères quantité, unicité, qualité.
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Les processus inhibiteurs du travail en groupe réel
Cette apparente non efficacité des groupes réels peut s’expliquer par la considération de plusieurs processus inhibiteurs:

* la paresse sociale : les individus fournissent moins d’efforts pour les tâches collectives que pour les tâches individuelles. Sanna en 1992 explique que lors de la réalisation de tâches complexes, le succès n’est pas assuré et les individus se sentent menacés dans leur estime de soi. On découvre aussi le phénomène du passager clandestin : le brainstorming étant la plupart du tout anonyme, la motivation de l’individu s’en retrouve diminuée : chacun a l’impression que le groupe travaille pour lui et que sa contribution est infime par rapport au travail global. Ce phénomène avait notamment été observé par Max Ringelmann (1913): il constata qu’en demandant à un groupe d’individus de tirer sur une corde, chacun tirait moins que si il était seul à tirer la corde.

* la peur de l’évaluation par les autres : même en l’absence de critique on redoute l’expression de nos idées de peur qu’elles ne soient pas approuvées par le reste du groupe. Cette peur a de plus tendance à augmenter avec la taille du groupe et le caractère dominant de certains membres.

Cette peur est en grande partie évitée au sein des groupes nominaux.

* L’effet de blocage : il est lié à l’expression tour à tour de ses idées. Tant que l’individu n’a pas eu la parole, il reste bloqué sur son idée et ne peut pas en produire de nouvelles

* La comparaison sociale : chacun a tendance à uniformiser sa production avec celle du groupe, ainsi que ses idées, diminuant en conséquence leur qualité (Paulus et Dzindolet, 1993). les collaborateurs discutent en priorité des informations et connaissances qu’ils ont en commun.

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Faut-il abandonner les groupes réels, au profit des groupes nominaux?

La technique de travail en groupe réel reste cependant la plus utilisée: il faut comprendre que le brainstorming ne permet pas seulement de produire des idées. En effet, cette technique peut aider dans la réalisation des étapes ultérieures d’un projet; on parle de processus facilitateurs:
Le processus de décision se décompose en 4 étapes : diagnostic et définition du problème, recherche de solutions, analyse et comparaison des solutions, mise en œuvre de la solution choisie. Si les groupes nominaux sont plus efficaces pour les deux premières étapes, ça n’est pas vrai pour les deux dernières où une interaction, un dialogue entre des individus de différents profil est préférable. Il y a une facilitation sociale: les individus peuvent se sentir stimulés quand ils savent qu’ils ne sont pas tout seul, l’effet de groupe créant une synergie

Outil de transfert de compétence : toute séance de brainstorming comporte des pauses sans production d’idées au cours desquelles on apprend à connaître l’autre, personnellement et professionnellement. Cette circulation d’information sera bénéfique pour les futures phases du projet

Facteur d’amélioration de l’atmosphère de travail : une certaine convivialité se dégage durant un brainstorming, il permet de créer un véritable effet « team-building ». On peut même parler d’amusement, en se référant au concept du serious play.
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Que peut-on faire pour améliorer l’efficacité des brainstormings en groupes réels?
De toute évidence le seul respect des quelques règles d’Osborn ne permet pas de réaliser en groupe réel le brainstorming le plus efficace. Selon Green (1975), cette efficacité va dépendre de : * La composition du groupe * La connaissance de la technique utilisée * La nature et la complexité de la tâche

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La connaissance de la technique utilisée

Le bon déroulement de la séance est permis par l’animateur, qui joue un rôle primordial. Isaksen en 1998 montre que sur 50 études analysées, seules 7 avaient utilisé un animateur et que dans le cas d’un animateur formé et énergique, l’efficacité des groupes réels avoisinait celle des groupes nominaux.
Selon Saint Arnaud (1972, 1978), les fonctions de l’animateur sont : * Clarification : * Définir le problème à résoudre * Apporter des explications * Maître du temps * Facilitation : * Veiller au respect des objectifs * Eviter les conflits * Faire respecter les règles du brainstorming * Créer un environnement adapté à la créativité

L’animateur n’a pas forcément besoin d’être compétent sur le problème étudié, dans ce cas il sera avant tout facilitateur. L’interaction entre l’animateur et le groupe est variable suivant leurs caractéristiques. Il s’assure que les règles sont respectées au sein du groupe, que chacun a bien compris la question et s’occupe de la rédaction en direct (carte conceptuelle, « MindMapping » via Freeplane, ). Plutôt que d’expliquer le bon comportement à adopter, Kramer (Kramer et al., 2001) considère qu’il vaut mieux montrer les comportements à ne pas suivre en situation de brainstorming.

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La composition du groupe

Chaque personnalité va influer sur la performance créative du groupe. Une personne anxieuse aura tendance à diminuer la productivité, un fort caractère aussi à cause de l’appréhension de son évaluation. L’hétérogénéité du groupe, accompagnée de tolérance, est recommandée car elle permet d’élargir les horizons.
On peut aussi se poser la question de la taille du groupe. Plus elle augmente, moins les groupes réels sont efficaces face aux groupes nominaux. Le seul critère pris en compte (Bouchard et al., 1974) est le nombre d’idées, mais il doit exister une taille optimale au-dessus de laquelle la créativité serait trop faible et en dessous de laquelle les évaluations et sélections des idées produites seraient inefficaces.

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Amélioration de la technique en elle-même:

Nous l’avons exprimé au début de l’exposé, le brainstorming via post-it est très utilisé en entreprise. Peut-être parce qu’il réalise la phase de recueil des idées de manière individuelle et écrite mais par la suite une comparaison et discussion en groupe.

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La définition de l’objet du brainstorming

Cette phase peut être réalisée à l’aide de l’outil QQOQCP, qui permet de décrire un problème, d’en fixer le périmètre : * Qui : Personnes concernées par le problème * Qui a constaté le problème ? * Sur quelle personne le problème a-t-il un impact ? * Quoi : Nature et conséquence du problème * Quelle est l'activité/processus concerné par le problème ? * Où : Localisation et périmètre du problème * Où a le problème a-t-il des conséquences ? * Quels sont les secteurs concernés ? * Quand : Caractéristique temporelle du problème. Moment de l'occurrence. * Quand a lieu le problème ? Suite à quel événement ? * Quelle est sa fréquence d'apparition ? * Depuis combien de temps le problème existe-t-il ? * Comment : Mode d'occurrence du problème * Comment le problème se révèle-t-il ? * Quels sont ses effets ? * Pourquoi : Raisons et causes du problème * Qu'est ce qui explique l'occurrence du problème ?
Les raisons et causes du problème pourront être déterminées par le diagramme de causes-effets et l'outil des 5 pourquoi.

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Diagramme de causes-effet
Après avoir défini l’effet constaté, il s’agit de faire ressortir les différentes causes, qui seront classées en 5 catégories : * Main d'œuvre, (Connaissances, compétences, comportement, organisation de l'équipe de travail...) * Milieu, (Environnement de réalisation de la tâche : température, luminosité, humidité, pression, ambiance...) * Matière (Matière première ou matière utilisée : référence d'un acier, huile, papier, stylos) * Méthode, (Méthode de réalisation de la tâche : Systématique de travail, Marche à suivre, Document de description de la tâche) * Moyens (Outils utilisés pour la réalisation de la tâche : Machines, outils)

Une numérotation peut par la suite être utilisée pour juger de l’impact de chaque cause sur l’effet.

Remarque : cette étape peut elle-même nécessiter un brainstorming.
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Les 5 pourquoi
L’objectif est de déterminer les racines du problème en se posant la question « Pourquoi » 5 fois de suite.

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La phase de recueil des idées

La méthode Créaplan décrit une façon de réaliser ce recueil des idées en groupe :

* Phase de sondage: elle permet d’impliquer chacun dans le débat. Il n’y a pas encore d’émission d’idées, les participants viennent voter, simultanément, à l’aide de gomettes: sous la forme d’une affirmation et d’une échelle de valeur (sans zone neutre).
Exemple: Qu’attendez-vous de cette réunion? D’habitude, quel comportement adoptez-vous en réunion ?
Dans la mesure où l’objectif de cette phase est de faire participer chacun, à la place d’un vote on peut tout à fait imaginer une séance de dessin, de son partenaire par exemple, ou amener chacun à présenter son partenaire dans l’idée d’instaurer des échanges avant même la recherche d’idées.

* Phase d’ouverture: 1 carte = 1 idée avec 10 mots max, pas de mots isolés, 3 cartes max/personne. L’anonymat est respecté. L’animateur a un rôle primordial: il recueille les cartes, les mélange et lit chaque carte avant de l’afficher. Chacun donne ensuite son avis sur chaque carte. L’animateur note des commentaires sur des ovales, il est neutre et n’effectue aucune censure.

* Phase de synthèse: faire ressortir les familles d’idées sous la forme d’une phrase complète avec des critères et les hiérarchiser

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L’évaluation, le classement des idées

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Le scoring
Après la phase de recueil des idées, il reste le problème du choix des idées que l’on va conserver. Une possibilité pour les choisir serait de faire du scoring : après un premier écrémage, pour ne retenir qu’une dizaine d’idées, on demande à chaque membre de l’équipe de donner, individuellement, un nombre de cœurs (<3 l’idée me plaît) et un nombre d’euros (€ rapporte à l’entreprise) et on multiplie les scores. Bien sûr, on peut imaginer des critères autres que <3 et €, et affecter des poids différents à chacun des critères.

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Le diagramme de Pareto
Cet outil met en évidence les 20% de causes sur lesquelles il faut agir pour résoudre 80 % du problème. Il sera utile pour déterminer sur quels leviers on doit agir en priorité pour améliorer de façon significative la situation.

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Obtenir des idées plus rapidement
David Sherwin, “better ideas faster”, propose la Timeboxing:

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Obtenir des idées de meilleure qualité
Nous avons déjà évoqué le “jeu de rôle” où il s’agit mettre en scène l’utilisation d’un produit/service afin d’analyser le comportement d’un consommateur.

En restant dans l’univers ludique, il existe aussi la méthode des six chapeaux:

Chaque participant est invité à endosser tour à tour les différents chapeaux, et ainsi à adopter le mode de pensée qui y est relié.
L'opposition dans le conflit est ainsi transformée en coopération dans la recherche de solutions. * Le chapeau blanc : symbolise la neutralité, il ne donne que des informations, données ou faits * Le chapeau rouge : symbolise les émotions et intuitions * Le chapeau noir : symbolise les risques et la critique * Le chapeau jaune : symbolise les avantages, on admet que même la solution la plus utopique est réalisable * Le chapeau vert : symbolise la créativité * Le chapeau bleu : symbolise la prise de recul, synthétise l’idée et réfléchit au plan d’action

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Limites du brainstorming:

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Problème de la concrétisation d’une idée

Avoir des idées nouvelles ne suffirait pas: la difficulté rencontrée par les entreprises est de réussir par la suite à les exprimer au sein de leur activité, afin qu’elles deviennent réalité. Luc de Brabandère explique qu'il incite les acteurs de l'entreprise à exprimer leurs activités pour en extraire du sens: il appelle cela la verbalisation, mécanisme nécessaire à la concrétisation d’une idée. Il s’agit de sortir de notre zone de confort, afin d’étendre notre perception du problème.

Exemple: Une petite entreprise de champagne cherchait des idées originales de marketing. Il a demandé à ces personnes de décrire leur métier sans utiliser leur vocabulaire habituel (bouteille, champagne, supermarché, client...). Ils ont abouti à cette description: notre métier est de contribuer au succès des fêtes. A partir de ce moment-là, il s’agissait de se demander quand est-ce qu’une fête était réussie. A partir de là les idées fusent et l’idée marketing obtenue a été d’attacher à la bouteille de champagne un petit livret expliquant comment réaliser un bon discours.
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Les recherches sur l’efficacité du brainstorming:
LE GROUPE EST-IL PLUS CREATIF QUE L'INDIVIDU ISOLÉ ? (Eva Delacroix et Valentine Galtier)

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Que cherche-t-on à évaluer?

Depuis plus de 50 ans, de nombreuses recherches ont été effectuées: nous avons notamment expliqué celle à l’origine de la remise en question de l’efficacité des groupes réels, l’expérience de Taylor en 1958. Depuis, la plupart des recherches ont confirmé que la production d’idées par les groupes nominaux d’idées était supérieure à celle des groupes réels.

Cependant, ces nombreuses recherches ne nous permettent de conclure qu’à une infériorité du groupe par rapport aux individus, c’est-à-dire qu’elles permettent de conclure quant à l’efficacité du brainstorming en groupe ou seul ; mais elles ne permettent pas de juger de l’efficacité de la technique de brainstorming, face aux autres techniques de créativité. Pour juger de la technique de brainstorming, il faudrait comparer un groupe utilisant le brainstorming avec un autre groupe du même type utilisant une autre technique de créativité.

Ainsi, comme nous l’avons déjà évoqué, il s’agit de bien différencier dans les recherches la technique de créativité (brainstorming ou autre) de la situation de créativité (en groupe réel, nominal, électronique). Dès lors deux interrogations se soulèvent : * le brainstorming est-il une technique de groupe efficace ? Il s’agit de comparer des groupes avec et sans brainstorming * le brainstorming est-il plus efficace en groupe ? Il s’agit de comparer le brainstorming avec des groupes réels, électroniques et nominaux.
La première interrogation a été pour le moment peu explorée (Isaksen, 1998)

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Dans quels contextes doit-on réaliser nos recherches ?

Il s’agit de tenir compte des individus, des problèmes étudiés, des lieux. Les recherches doivent être effectuées sur des problèmes et personnes plus représentatifs des contextes étudiés. Par exemple, une étude d’un problème complexe au sein d’une entreprise par des employés de compétences diverses, et non l’étude par des étudiants du problème du pouce supplémentaire.
Il faut également tenir compte du contexte d’étude. Selon Woodman, Sawyer et Griffin, 1993, page 293, la créativité organisationnelle est fonction de la créativité du groupe, mais également des influences du contexte. Dès lors, il n’est pas approprié de réaliser les expériences dans des laboratoires ou salles de classe, mais on devrait plutôt les réaliser dans un contexte organisationnel.
Sutton et Hargadon (1996) expliquent ainsi que si les recherches ont autant dénigré le brainstorming en groupe, c’est en parti du à la non validité des expériences réalisées. En effet, la plupart ont été effectuées sur des étudiants, et non sur des personnes compétents tant sur la technique du brainstorming que sur les problèmes étudiés.

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Quelle mesure de l’efficacité effectuer?

Nous avons vu qu’il y avait a priori trois critères possibles: la quantité d’idées, leur qualité, et le nombre d’idées uniques. La majorité des recherches a choisi de retenir le critère quantitatif, le plus simple à évaluer. Pourtant, ce seule critère ne nous permet pas d’obtenir une information sur la qualité des idées : le choix du premier critère présuppose simplement que de la quantité émerge la qualité, ce qui n’est pas pleinement satisfaisant. Cependant, comment peut-on juger du critère qualitatif, qui s’avère être en partie subjectif ? Gallupe, Bastianutti et Cooper (1991) nous donnent quelques éléments de réponse : on pourrait intégrer aux résultats la satisfaction des participants quant aux idées produites, ou a posteriori la concrétisation de ces idées.

Un moyen simple d’évaluer les critères de qualité et d’unicité des idées est, sur la base de l’expérience de Taylor, de réaliser un tableau Excel regroupant en lignes les idées et en colonnes les différents groupes (dans le cas de l’évaluation d’une situation de créativité).

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Des nouvelles méthodes de mesure de l’efficacité:

En parallèle des différentes expériences, de nombreux chercheurs ont tenté de présenter des modèles mathématiques simples pour prédire la performance d’un groupe d’une taille donnée à partir du moment où l’on connaît la performance des personnes seules, permettant ainsi une optimisation du travail en groupe.

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[ 1 ]. http://www.scribd.com/doc/62736/6-etapes-pour-lancer-un-Brainstorming-efficace
[ 2 ]. http://www.commentprogresser.com/outilqqoqcp.html
[ 3 ]. http://www.absara.com/index.html/__tag/post-it
[ 4 ]. http://www.commentprogresser.com/outilpareto.html
[ 5 ]. http://www.espace-mediation.be/4_c_2brainstorming.html
[ 6 ]. http://creative-network.blogspot.fr/2011/02/le-brainstorming-pas-toujours.html
[ 7 ]. http://uma.ensta-paristech.fr/files/diam/docro/roadef_2010/resumes/p138.pdf