Verizon Communications, Inc. : Implementación de un Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos
Después de la aprobación de la Ley de Telecomunicaciones de 1996 , las principales empresas de telecomunicaciones en los Estados Unidos encontraron compitiendo en nuevos mercados, así como frente a una mayor competencia por los clientes . J. Randall MacDonald - Vicepresidente de Recursos Humanos de GTE, una empresa que fue en el año 2000 para convertirse en parte de Verizon Communications dio cuenta - de que lo que se esperaba de su departamento también estaba cambiando. GTE emplea a 100.000 personas . Tradicionalmente, el departamento de recursos humanos en el GTE - como en la mayoría de grandes corporaciones - define lo que hizo en cuanto a las actividades escueto (por ejemplo , el número de personas contratadas durante un cierto período de tiempo, el número de sesiones de entrenamiento realizó ) , pero no en términos de la eficiencia o la calidad de las actividades o de los logros que de ellos dimanan . El director general de GTE había arrojado el guante a MacDonald. Señaló que la empresa gastó un montón de dinero en las actividades llevadas a cabo por el departamento de recursos humanos . Quería saber más, sin embargo , acerca de lo que la empresa era realmente conseguir para ello.
Ley de Telecomunicaciones de 1996
En febrero de 1996 el Congreso de EE.UU. aprobó la Ley de Telecomunicaciones de 1996 . Reconociendo los enormes cambios que se han venido produciendo en las tecnologías y los mercados de las comunicaciones , la Ley de Telecomunicaciones liberalizó gran parte de la industria de las telecomunicaciones . Su objetivo era conseguir teléfono, cable, y las empresas de Internet para competir en los mercados del otro . No pasó , sin embargo , establecer ciertas restricciones. Por ejemplo , hubo relativamente poca competencia en el servicio telefónico local en los Estados Unidos. Las antiguas compañías de Baby Bell (empresas que se crearon cuando AT & T fue disuelta en 1984 por orden judicial ) seguían dominando el servicio telefónico local en los Estados Unidos, y la Ley de Telecomunicaciones les prohibían a la comercialización conjunta local y telefonía de larga distancia y servicios de datos hasta que puedan demostrar a la FCC ( la Comisión Federal de Comunicaciones ) que sus mercados locales se habían hecho razonablemente competitivos . Las Baby Bells se espera que entre todos los mercados de larga distancia tan pronto como pudieron obtener la aprobación regulatoria .
Tras la aprobación de la Ley de Telecomunicaciones , una ola de consolidación barrió la industria. En 1997 el valor total de las fusiones y adquisiciones en la industria de las telecomunicaciones en todo el mundo era $ 102,000,000,000 ; en 1998 , 297 mil millones dólares ; en 1999 , $ 670 millones 1 Empresas perseguían la integración tanto horizontal como vertical, con el fin de lograr mayores economías de escala y poder ofrecer a los clientes una ventanilla única para una variedad de servicios de telecomunicaciones (por ejemplo , local y larga distancia ; cable e inalámbrico , teléfono , vídeo, e Internet) .
En 1997 Bell Atlantic , una de las campanas originales para bebés , adquirió Nynex , otro bebé Bell. Esto hizo que la empresa del proveedor dominante de servicios de telefonía local en el noreste, en el área que se extiende desde Virginia hasta Maine. Luego en junio de 2000 se fusionó con GTE, la mayor empresa de telefonía independiente en los Estados Unidos. Servicio telefónico local de GTE fue muy ampliamente dispersa en muchos estados.
La entidad resultante de la fusión de Bell Atlantic y GTE se nombró a Verizon y representó una de las mayores empresas de telecomunicaciones en los Estados Unidos. Tenía unos ingresos anuales de alrededor de $ 60 billones de dólares y unos 260.000 empleados. Su actividad consistía principalmente en la voz de telefonía fija y los servicios de datos , servicios inalámbricos , y la publicación de directorios impresos y electrónicos. Es operado principalmente en los Estados Unidos, a pesar de que tenía operaciones en el extranjero también. Fue la mayor compañía telefónica local en los Estados Unidos ( con 63 millones de líneas de acceso local) y la compañía más grande de teléfonos móviles ( con 27 millones de clientes ) . También tenía 5 millones de clientes de larga distancia , y que tenía la intención de avanzar más en el mercado de larga distancia tan pronto como se podría conseguir la aprobación regulatoria .
Los cambios en la estrategia de GTE
Tras la aprobación de la Ley de Telecomunicaciones GTE comenzó en movimiento en nuevas direcciones estratégicas. Dijo que su estrategia nacional fue para ofrecer de manera rentable un paquete completo de servicios de telecomunicaciones de alto crecimiento en todo el país . De acuerdo con esta estrategia , . . . en 1997 GTE creó una organización nacional de ventas y marketing para comercializar sus productos y servicios tanto dentro como fuera de sus áreas tradicionales de franquicia y realizó importantes inversiones en la mejora de los datos y de vanguardia , los productos basados en Internet y servicios.2
Crecimiento de los ingresos de GTE en 1993-1995 había promediado menos del 2% . En 1996 los ingresos habían crecido un 7%. Pero en 1997 los administradores GTE proyectan un crecimiento de ingresos del 10 % al año hasta el 2006 . Eso llevaría a la compañía de 21 mil millones dólares de ingresos en 1996 a una proyección de $ 58000 millones en ingresos en 2006 . , Se pensaba alrededor de $ 5 a $ 6 millones de dólares de esa cantidad , vendría de actividades económicas totalmente nuevas .
Facturación de Cliente y Facturación Empleado
Dos de los principales problemas que aquejan a las empresas de telecomunicaciones en los Estados Unidos eran la rotación de clientes y la rotación de personal .
En 1999 alrededor del 23 % de todos los clientes de telefonía de larga distancia en los Estados Unidos cambió su proveedor de servicios al menos una vez ; alrededor del 35 % de los clientes de telefonía móvil hizo. Por otra parte, se espera que la tasa de rotación de clientes de telefonía móvil que aumente significativamente en los próximos años . La rotación de personal también fue muy alto: entre las empresas de telecomunicaciones en general , la rotación de personal en promedio de 20 a 25 % de un año.4 ( experiencia del GTE fue similar a la media del sector . )
Al mismo tiempo , la calidad de servicio al cliente era , según varios informes , en declive. Las quejas típicas citados empleados de la compañía de dar información inexacta, su lentitud para completar las órdenes de servicio , siendo insensible a los diferentes grupos étnicos , y así sucesivamente. Algunas de las más pequeñas , las empresas de telecomunicaciones más recientes ( por ejemplo , CLEC , o competitivos operadores locales ) trataron de ofrecer un servicio superior al cliente como una ventaja competitiva . 5
Las empresas , por su parte, dijo que el mercado de trabajo apretado hace a menudo es difícil encontrar personas calificadas para ocupar puestos de trabajo que tenían abierta. A finales de 1990 la tasa de desempleo de EE.UU. se encontraba en niveles bajos sin precedentes .
El valor de los empleados
Fuerza de trabajo de GTE era obviamente una parte clave de su capacidad para funcionar bien en este nuevo entorno. El departamento de Recursos Humanos en GTE fue el departamento más directamente involucrado en " problemas de las personas ", pero no había ningún sistema real en lugar de la medición de su desempeño. El departamento de recursos humanos no produjo ningún ingreso , y los empleados en el departamento se considera generalmente simplemente " costos".
El CEO y presidente de GTE, Charles R. Lee, tenían un fondo principalmente en finanzas y planificación. Con todos los cambios que tienen lugar en la industria , Lee se preguntó lo que el departamento de Recursos Humanos se contribuye realmente a la empresa. Lee dijo esencialmente al director de recursos humanos , J. Randall MacDonald : Puedo ver que estás muy ocupado y tener que gastar mucho dinero. Usted produce una gran cantidad de informes ad hoc sobre las actividades que usted está involucrado en , por ejemplo , el número de contrataciones que ha realizado , el número de sesiones de entrenamiento que has organizado. Estamos invirtiendo , sin embargo , alrededor de $ 75 millones al año para capacitar a nuestros empleados. ¿Qué obtenemos de eso? Mayor productividad ? Tiempos de ciclo más rápidos ? El mayor crecimiento de las ventas?
MacDonald se dio cuenta de que necesitaba un modelo cuantitativo que demostró o no su departamento estaba ejecutando bien para el negocio. Habló de esto con la alta gestores - la - expertos en funcionales su departamento , así como con consultores externos especializados en temas de gestión de recursos humanos. Por lo que podía ver , no había ningún datos de referencia externos para este . Sin embargo, también leer El Cuadro de Mando Integral de Robert Kaplan y David Norton, un libro publicado en 1996 , y cree que este modelo podría funcionar para su departamento.
Cuadro de Mando Integral
El Balanced Scorecard , como articulado por Kaplan y Norton, fue un marco conceptual para evaluar el desempeño de una organización , no sólo en términos de medidas financieras ( la forma convencional de evaluar el desempeño de una organización ), sino también en términos de medidas no financieras.
Medidas financieras , en este punto de vista , son necesarias e importantes , pero tienden a ser un indicador rezagado de lo que realmente está pasando en una organización. Por el contrario , los principales indicadores de desempeño proporcionan medidas de los factores de éxito de una empresa futura o el fracaso (por ejemplo , la calidad de los productos y servicios que se producen , la motivación y la habilidad de los empleados , la eficiencia de los procesos internos de funcionamiento , la satisfacción de los clientes ) .
El desarrollo de este tipo de marco fue impulsada por un entorno empresarial cambiante. En la era industrial , el éxito de un negocio se determinó en gran medida por su inversión en activos duros y una " gestión científica " de los trabajadores . En un ambiente, sin embargo, que se caracteriza por cambios rápidos en las estructuras tecnológicas y de mercado , los activos intangibles de una empresa son cada vez más responsables de su éxito o fracaso. El cuadro de mando integral , sin embargo , tiene un enfoque disciplinado para esto. Esto tiene que ver con medidas no financieras que están estrechamente ligadas a los objetivos estratégicos de la empresa. De ahí que las medidas no financieras importantes para un negocio pueden ser muy diferentes de las medidas no financieras importantes a otro negocio . Poner todas las piezas de un " cuadro de mando " como conjunto , por tanto, puede ser una tarea complicada . Existe el reto , por ejemplo, de determinar cuáles son las mejores medidas son para una empresa determinada , ¿cuántos de ellos debe ser utilizado formalmente (dada la capacidad de atención limitada de las personas en cualquier organización ) , y hasta qué punto uno puede realmente cuantificar el realidades intangibles que impulsan el desempeño de una organización.
Marco Estratégico de GTE
Los gerentes de departamento de recursos humanos de GTE sabían lo que la estrategia general de la compañía era ( " para ofrecer de manera rentable un paquete completo de servicios de telecomunicaciones de alto crecimiento " en un entorno rápidamente cambiante) . Entonces, ¿cuál debe ser la estrategia de apoyo del departamento de recursos humanos ? ¿Cuáles fueron las " personas imperativos " que el departamento necesitaba para responder? Éstos proporcionarían el marco para las medidas que se desea utilizar para evaluar el desempeño del departamento. El departamento describe cinco ejes estratégicos de la siguiente manera :
• Talento: ampliar la cantera de talento , invertir en el desarrollo de los empleados, garantizar la diversidad étnica y de género entre los empleados
• Liderazgo: establecer un sistema de evaluación de los empleados de alto potencial , proporcionar entrenamiento y desarrollo, establecer responsabilidades y recompensas por el comportamiento de liderazgo
• Servicio al cliente y soporte: crear un entorno que apoye la contratación de empleados , aumentar la comprensión de los productos y servicios de la compañía, proporcionar un análisis de los problemas relacionados con los problemas de retención
• Integración organizacional : crear mejores sistemas para compartir la información entre las unidades de negocio , establecer una mejor colaboración con los sindicatos
• Capacidad de HR: identificar el talento clave para asignaciones rotativas , instituir un sistema de medición que destaca los logros de recursos humanos , invertir en soluciones tecnológicas a los problemas de recursos humanos
Esta es retratado gráficamente en el Anexo 1 . Medidas
A continuación, un grupo fue formado dentro del departamento de recursos humanos para traducir estos ejes estratégicos en un modelo de medición significativa . El grupo se llama Planeación , Medición y Análisis (PMA ) y constaba de cuatro personas, con un hombre llamado Garrett Walker a cargo. Walker había trabajado en un par de capacidades diferentes en GTE, algunos de los cuales habían requerido su empujando a través de algunos cambios organizativos difíciles. El grupo fue apoyado por un " equipo básico de medición de recursos humanos ", que consistía en una serie de expertos funcionales del departamento .
A principios de 1998 el grupo de PMA fue a los presidentes de los distintos negocios de la compañía y le dijo en esencia : ¿Cuáles son las preguntas que usted necesita una respuesta para su fuerza de trabajo ? ¿Cuáles son los problemas en su fuerza de trabajo que se mantienen al día en la noche? Los presidentes de negocio citaron una serie de preguntas . Por ejemplo :
• ¿Tengo la capacidad competitiva dentro de mi fuerza de trabajo para llegar a donde tengo que ir ?
• ¿Voy a tener las personas adecuadas en los puestos adecuados ?
• ¿Estoy haciendo un buen trabajo de la construcción de la fortaleza del banquillo en mi organización durante seis meses a partir de ahora , doce meses a partir de ahora?
• ¿Está creando GTE un ambiente que involucra a las personas ?
Los miembros del grupo de PMA y el " equipo básico " sugirieron otras cuestiones que a su juicio sea necesario que se le pregunte para evaluar cómo el departamento de recursos humanos estaba realizando . Por ejemplo :
• ¿Es rentable la prestación de servicios del departamento de Recursos Humanos?
• ¿Estamos utilizando la tecnología para mejorar la eficiencia de los recursos humanos ?
• ¿Estamos gestionando el costo de la rotación de los empleados ?
• ¿Son los programas de beneficios de GTE competitivo?
• ¿Cuál es el retorno del GTE de la inversión en las personas?
Fue sobre la base de preguntas como éstas , a continuación , se desarrollaron las medidas de rendimiento. Cada uno de los miembros del "equipo básico " poner de 400 horas en el esfuerzo. En última instancia , el responsable de recursos humanos , J. Randall MacDonald, revisa cada medida propuesta , la aprobación de muchos de ellos , el rechazo de los demás como " demasiado suave " o no meaningful.6
Inicialmente, los presidentes de negocios pensaban que el cuadro de mando integral es una buena idea pero no estaban seguros de que los recursos humanos podría llegar a un modelo que funcionara . Entre los gestores dentro del departamento de recursos humanos en sí , había una buena cantidad de resistencia a la idea . A su juicio, no se podía cuantificar este tipo de problemas , que se podía conocerlos sólo intuitivamente . Garrett Walker reconoció que la información es el control , y se dio cuenta de que algunos de los directivos de recursos humanos puede tener miedo de que si toda esta información se distribuyeron ampliamente en la compañía que perderían el control de lo que estaban haciendo. ( Por lo tanto no fue inicialmente algunas dificultades incluso para conseguir la información necesaria. ) El jefe de Recursos Humanos , sin embargo , puso todo su peso detrás del esfuerzo , y él tenía el poder y la influencia significativa en la corporación .
El cuadro de mando fue "en vivo" a principios de 1999 . Eso significaba que , en ese momento , estaban en vigor medidas , el rendimiento comenzó a ser registrada de manera sistemática , y también se estableció una metodología para la comunicación de los resultados a los empleados de recursos humanos.
El cuadro de mando constaba inicialmente de 118 medidas , la incorporación de 400 a 500 piezas de datos . Una de las razones por las que se utilizan tantas medidas y piezas de los datos fue que MacDonald sentía que había un problema "cultural" en juego : las personas dentro de HR históricamente no habían operado dentro de una "cultura de la medición ", por lo que tiene una gran cantidad de datos incorporada en este sistema , en su opinión, era mejor que no tomar suficiente .
Se organizaron las medidas en cuatro " puntos de vista ": una perspectiva estratégica, la perspectiva del cliente , una Perspectiva de Operaciones, y una exposición de Perspective.7 Financiera 2 muestra un diagrama de estos cuatro " puntos de vista ", con las preguntas que el grupo de PMA utiliza para desarrollar las medidas. Además de la inclusión de las medidas no financieras , el cuadro de mando integral es también útil porque es simple (una página) , incluyendo tanto los indicadores adelantados y atrasados , se centra en los factores de éxito , y está vinculada a la estrategia. indexación El cuadro de mando también fue diseñado para permitir que el departamento de recursos humanos para combinar el rendimiento en medidas diferentes en resumen, resultados cuantitativos. Así, por ejemplo, el departamento quería ser capaz de informar que el rendimiento general de la " Operaciones Perspective" ( factoring en todas las medidas específicas " Perspectiva de Operaciones " ) fue , digamos , el 85 % o el 110% de algún punto de referencia . Del mismo modo, quería ser capaz de informar de que el rendimiento del departamento de recursos humanos en su conjunto ( factoring en todas las medidas en los cuatro «perspectivas» ) era , digamos, 90 % o 115 % de algún punto de referencia ) . Para ello era necesario hacer dos cosas :
• El establecimiento de un " objetivo" de cada medida. Por alrededor de una cuarta parte de las medidas , los objetivos fueron derivados de datos de referencia para la industria de las telecomunicaciones. ( El departamento de recursos humanos tiene estos datos de las consultoras externas especializadas en temas de recursos humanos. ) Objetivos para otras medidas se basaron en una línea de tendencia o proyección a partir de datos internos para GTE ( por ejemplo , lo que los datos reales fue el período anterior). Los resultados del ejercicio corriente por lo tanto pueden ser expresados como un porcentaje de cada uno de los objetivos. Para las medidas en las que los valores altos fueron buenas (por ejemplo , los ingresos por empleado ) , los resultados se calculan de la siguiente manera :
De este período real : $ 260.000
Objetivo de este periodo : $ 250,000
Índice : 100 + [( 260000 - 250000 ) / 250 000 ) x 100 ] = 104 %
Para las medidas en las que los valores altos estaban mal (por ejemplo , el tiempo de ciclo para cubrir puestos de trabajo ) , los resultados se calculan de la siguiente manera :
Reales de este período : 55 días
De este periodo de referencia : 50 días
Índice : 100 - [ ( 55-50 ) / 50 ) x 100 ] = 90 %
Un documento HR comentado esta de la siguiente manera : " La fijación de objetivos a veces es tanto un arte como es la ciencia, especialmente al principio de la adopción de un sistema de medición. Una de las áreas de revisión continua será la razonabilidad de los objetivos " .
• " ponderación " de las medidas. La mayoría de las medidas fueron dados inicialmente igual peso. (Algunas medidas no fueron ponderados en absoluto, porque el control de ellos se pensaba que era demasiado limitado. ) Con el tiempo , la gestión de recursos humanos por objeto modificar los pesos con el fin de reflejar mejor los cambios en las prioridades de la empresa.
Anexo 3 ofrece ejemplos de medidas de cada uno de los cuatro " puntos de vista ". Comunicación
La comunicación de los resultados del Cuadro de Mando Integral en la organización fue vista como la clave de su éxito. Así, el departamento de recursos humanos ha adquirido software (llamado " PbViews ") que le permita informar , en línea, los resultados trimestrales de la tarjeta de puntuación de una manera visualmente atractiva . Este material fue compartido con todos los 2.000 empleados del departamento de recursos humanos , así como con todos los presidentes de negocio. El material incluido en línea - fácil de leer gráficos que resumen los datos. El código de colores señaliza el estado de rendimiento en medidas individuales y compuestas (es decir , el verde representa " superó las expectativas " , representada amarilla " dentro de límites aceptables " , el rojo representa "rango aceptable ") . Los informes también incluyen una gran cantidad de datos. Los empleados podrían encontrar información específica sobre la forma en que estaban haciendo , expresados tanto en términos absolutos como en términos de las metas establecidas . Por ejemplo , los empleados podrían encontrar que el tiempo de ciclo medio para llenar nuevas posiciones exentas durante el trimestre o el año que acaba de terminar fue , por ejemplo, 55 días , y que esto era el 90 % del objetivo . Los datos también se dispuso que rastreó los resultados con el tiempo. El software PbViews parecía atractivo. Dentro de un año después de iniciado el programa, el software se estaba cerca de un centenar realiza un week.8
Los datos vinculados Una característica importante del software es que contiene capas de datos jerárquicamente vinculados. Esto permitió a la gente a ver los datos de arriba a abajo o de abajo hacia arriba .
Por ejemplo , si un gerente de Recursos Humanos quería saber más acerca de lo que estaba contribuyendo a los resultados de rendimiento en una determinada medida de resumen , él o ella podría tener acceso al informe en línea y " profundizar" (a través de una serie de enlaces Intranet ) para encontrar las causas profundas dentro de las áreas de actividad específicas o geográficos . Esto permitiría a la gerente de prestar especial atención a las actividades que estaban en funcionamiento " en rojo" (que representa el "rango aceptable " en términos de las metas establecidas ) , y se esperaría que los individuos o equipos responsables de esas actividades para dar explicaciones y a tomar las medidas adecuadas para mejorar el rendimiento . ( Ser capaz de " drill-down " como esto fue posible gracias a la existencia de un depósito de datos que la compañía había creado en los últimos años a través de la adopción de planificación de recursos empresariales [ ERP] software. ) Al mismo tiempo, la gente del personal podría también observar los datos de abajo hacia arriba con el fin de ver cómo el trabajo que estaban haciendo contribuyó a los objetivos de rendimiento de su grupo o de toda la empresa.
Otros archivos de computadora El departamento de recursos humanos también trabajó con el departamento de Tecnología de la Información para desarrollar un par de archivos de computadora que , en la combinación de materiales de vídeo y audio , harían que los propósitos esenciales y el funcionamiento del cuadro de mando integral fácil de entender. Un tutorial en línea también se creó para ilustrar a todos los profesionales de recursos humanos , los beneficios de la utilización de la tarjeta de puntuación .
El Cuadro 4 resume los contenidos del tutorial.
Proceso de Revisión
El propio diseño del cuadro de mandos, sin embargo, fue un proceso continuo. Durante los primeros seis meses de que el cuadro de mando estaba en funcionamiento - el primer semestre de 1999 -las cosas no cambiaron. Después de seis meses, sin embargo , Walker reconoció que los cambios en la estrategia de negocios estaban haciendo algunas de las medidas inútiles. Por otra parte , ya que el entorno empresarial ha cambiado , el nivel de rendimiento en la organización necesaria para cambiar , por lo que algunos de los objetivos tenía que cambiar. La analogía Walker dio fue que los estimados de ganancias de una empresa : una empresa modificó sus estimaciones de beneficios todo el tiempo para reflejar las circunstancias cambiantes del negocio. Así, un proceso de revisión trimestral fue creada . El " equipo central " HR se reunirá con líderes de las unidades de negocio para evaluar la significación de las medidas , así como la pertinencia de los objetivos . Podrían añadirse algunas medidas ; algunos , eliminado . (Walker señaló con ironía que la gente en el departamento de recursos humanos a veces tratarían de eliminar ciertas medidas si el desempeño de ellos era pobre. )
Los sobornos financieros
Entre los profesionales del Cuadro de Mando Integral , hubo diferentes opiniones acerca de si se podría establecer una relación directa entre el desempeño en ciertas medidas no financieras y los resultados financieros. Garrett Walker pensó que el cuadro de mando en última instancia, proporcionar una bastante estrecho vínculo con la rentabilidad de la empresa. Hasta ahora, el departamento de recursos humanos no se había profundizado en esto demasiado .
La reducción de la tasa de separación En 1998 , sin embargo, se llevó a cabo una iniciativa para reducir la "tasa de separación" lo más importante ( la rotación de personal o " churn ") en los Centros de Empleados de llamadas. ( Centros de llamadas de los empleados eran donde los representantes de servicio al cliente trabajaban. ) La parte inferior de la Prueba 5 calcula el ahorro que ellos creían que lograron mediante la reducción de la tasa de separación en un 1% . El ahorro fue de $ 23,600,000 . Había unos pocos supuestos y actividades involucradas en esto:
• Los números en la parte inferior de la exhibición representan aproximadamente el 1 % de la fuerza laboral del GTE ( 730 + 179 + 59 = 968 personas) . Se trataba de personas que no dejaron que fueron valorados muy eficaz en su trabajo.
• Las estimaciones realizadas por el Saratoga Institute , una firma de consultoría especializada en temas de recursos humanos - era que el costo de la sustitución de una persona en un trabajo de supervisión fue alrededor del 150% de su salario anual ; el costo de reemplazar una persona no exenta en los centros de llamadas fue de un 50 % de su salario anual . Ese fue el costo de la contratación , la formación, y traer a una persona al día en términos de productividad esperada . ( Por lo tanto las cifras en dólares en el fondo de la exhibición representan el número de empleados retenido multiplica por 24,400 dólares , que fue el promedio ponderado del costo de GTE de la sustitución de personas en puestos de trabajo exentos y no exentos. )
• Para reducir la tasa de separación, el departamento de Recursos Humanos lleva a cabo entrevistas de salida para entender por qué la gente en los centros de llamadas se iban. La razón número uno era ambiente de trabajo . Otras razones tienen que ver con problemas en los equipos informáticos , el pago , y la competencia de los supervisores. Así que la compañía trató de responder : se aumentó el tamaño de los cubículos que las personas trabajaban en ; que actualiza algunos de los terminales de ordenador ; se estableció un programa de trabajo compartido para que las mujeres con hijos pequeños podrían caber los puestos de trabajo en sus vidas con mayor facilidad ; y así sucesivamente . Había costos asociados con eso. Estos costos no se consideran en las cifras en dólares en la exhibición. Por lo demás, cualquier aumento de la productividad que podría resultar de estos cambios tampoco son factor in La iniciativa, sin embargo, llegaron gente de recursos humanos a pensar sobre los tipos de cosas que podrían hacer para mejorar en las medidas clave de rendimiento.
La reducción de la tasa de ausencia Un problema análogo que la gente en el departamento de recursos humanos se buscan cada vez más involucrado en la tasa de ausencia ( el porcentaje de empleados de la compañía que estaban ausentes del trabajo , por razones inexplicables , en un día determinado ) . Para la empresa en su conjunto, si la tasa de ausencia fue , por ejemplo, alrededor del 4% , que representaría alrededor de 10.000 a 12.000 personas al día . Garrett Walker estima que eso representaría un coste para la empresa de 300 millones de dólares al año en gastos de nómina directa, pero alrededor de $ 800 millones en el costo total (incluyendo el costo implícito de la pérdida de productividad , los problemas adicionales en la gestión, y así sucesivamente ) .
Hay dos partes en este problema. Uno involucrado " perforación hacia abajo " en los datos . Así, la tasa de ausencia por la empresa en su conjunto podría ser del 4% , pero en ciertas regiones geográficas puede ser que sea el 10% , y que , por tanto, sería que los administradores de recursos humanos quieren centrar su atención. La otra parte de este problema tenía que ver con la actitud de la administración hacia ella. En opinión de Garrett Walker , se podría adoptar una actitud meramente crítico y decir que estos empleados ausentes eran simplemente empleados de bajo rendimiento . Por otro lado , uno puede enterarse de que algunas de las razones de las ausencias de los empleados tenían que ver con cuestiones muy reales en la vida - por ejemplo, las necesidades de cuidado infantil , los sentimientos que sus sugerencias en el trabajo no se está tomando en serio , los problemas de fondo abuso o violencia doméstica en el país - y que podrían estar en el propio interés de la empresa para tratar de responder a estas cuestiones. Esto no había sido explorado , pero Walker pensado que , en términos generales , ser capaz de reducir la tasa de absentismo de los empleados de, por ejemplo , el 4% a 3% podría salvar a la compañía de un cuarto de $ 800 millones, o menos 200 millones dólares , por supuesto , el costo de la implementación de ciertos programas de asistencia al empleado o hacer otras modificaciones que harían que los empleados se sientan más " compatibles " en sus puestos de trabajo.
Hubo , por supuesto, una cuestión ese equilibrio general es , el equilibrio de la costa de ciertas iniciativas de recursos humanos con los beneficios relacionados. Walker reconoció que se podría reducir la rotación de personal , simplemente duplicar los salarios. Por el contrario , se podrían reducir los costos de contratación y capacitación , pero terminan con las personas menos competentes.
Otros vínculos del grupo de planificación , medición y análisis (PMA ) resumieron otro esfuerzo para establecer vínculos entre los " problemas de las personas ", por un lado , y los resultados operativos y financieros , por el otro. Este fue un estudio estadístico sofisticado llevado a cabo por la " Efectividad Organizacional " grupo dentro de Recursos Humanos. Cuadro 6 describe este estudio. Este estudio se pretende mostrar cómo la mejora en un índice de compromiso del empleado ( EEI ) conduce a una mejora en la calidad interna , que a su vez conduce a una mejora en los índices de servicio al cliente y , en última instancia en la cuota de mercado de la compañía . La compañía también armar un " modelo de vinculación , " más ampliamente concebida que mostró cómo se espera que la gestión del departamento de recursos humanos de " aspecto humano" para contribuir al valor de las acciones de la empresa. ( Ver Anexo 7 ).
Enlace a Compensación
Una cosa adicional , destacar que se hizo fue para empatar resultados de Balanced Scorecard de inmediato a la compensación de los empleados de recursos humanos. Garrett Walker pensó que esto era crítico. De lo contrario, se sentía, el cuadro de mando acaba de convertirse en otro producto boutique que acaba de sentarse en el estante, y nadie le prestaría atención a eso . MacDonald estuvo de acuerdo. Así, cuando GTE introdujo formalmente las medidas de cuadro de mando en el comienzo de 1999 , la compensación de incentivos para la mayoría de la gente en el departamento de Recursos Humanos se estableció en un promedio de alrededor del 10% del salario base . Para los ejecutivos , la compensación de incentivos fue de entre el 25% y el 40 % del salario base. Aproximadamente la mitad de la compensación de incentivos fue atado a un rendimiento sobre las medidas de cuadro de mando . La otra mitad fue atado a los resultados financieros de la empresa en su conjunto .
Naturalmente, esto no llamar la atención de la gente, y algunos empleados de recursos humanos no le gustó la vinculación scorecard . Algunos dirán : hay medidas aquí cuyos resultados no podemos controlar . La respuesta de MacDonald sería: Sí , pero tú las influir .
Desde el punto de vista de Garrett Walker, uno de los principales méritos de la tarjeta de puntuación fue que condujo la rendición de cuentas . Los empleados de las unidades de negocio reales de la empresa estaban acostumbrados a tener que rendir cuentas de ciertas metas cuantitativas. Empleados de recursos humanos no lo eran. El Balanced Scorecard estaba destinado a cambiar eso. Así, por ejemplo, los empleados de recursos humanos contratados a las personas que conducían los camiones , y también los entrenaron . Así que si hay un aumento en los accidentes de tráfico , personal de recursos humanos podría ser llamado para explicar esto. Del mismo modo , los empleados de recursos humanos ayudaron a seleccionar y capacitar a la fuerza de ventas para el servicio de telefonía celular , por lo que si los vendedores no estaban logrando algunos objetivos para irrumpir en nuevos mercados , por ejemplo , ahora se asume empleados de recursos humanos para tener un poco de responsabilidad por ello.
Garrett Walker dijo : " A medida que vaya más profundo en esto, lo que se empiezan a ver es que hay cadenas de valor de todo el negocio que vinculan a los recursos humanos. Y RR.HH. puede tener sólo una de las varias piezas de la cadena de valor, sino que es una pieza fundamental . Sin ella , usted tendría un gran problema. Eso ", añadió, " es parte del aprendizaje que ha pasado con esto. " Walker dijo que esto estimula todo tipo de conversación dentro de Recursos Humanos, a través de funciones. Así , por ejemplo, alguien que trabajó en " Personal " puede ahora llamar a alguien en " Relaciones Laborales " (es decir , el grupo que maneja las relaciones con los sindicatos ) con el fin de comprender mejor el "tipo de queja formal" porque el rendimiento de la persona Staffing estaba atado a esos resultados.
Walker señaló que muchas empresas alegaron que "las personas son nuestro activo más valioso ", pero que la mayoría de ellos no actuaron de esa manera. Sí Verizon estaba gastando $ 12 mil millones al año en las personas. ( Esa fue su gasto total de personal. ) Walker cree que la compañía todavía tenía mucho camino por recorrer en la comprensión de cómo sus empleados se desempeñó como un activo valioso.
Cuadro 4 Resumen de Tutorial ilustrar los beneficios de utilizar el cuadro de mando
RRHH Vicepresidentes recibidas a medida " Libros Briefing " cada trimestre para que pudieran centrarse en las actividades pertinentes a sus responsabilidades. Un tutorial en línea mostró como el Vicepresidente de "Operaciones Nacionales" podría usar el Briefing Book.
Una tabla de contenidos que figuran una decena de secciones diferentes que documentan las actividades para las que el jefe de "Operaciones Nacionales" tuvo responsabilidad directa o indirecta (" Call Centers " [ atención al cliente ], "las transacciones de recursos humanos " [ administración de beneficios de los empleados ], " Desarrollo del Liderazgo , " " Personal ", etc.) La persona puede hacer clic en cualquiera de esos anuncios de sección para obtener más información.
En el ejemplo proporcionado , la persona hace clic en " Call Centers ". Eso llevó a la persona a una página que mostraba un par de medidas de resumen para Call Centers . Uno de ellos, "Call Center churn " (es decir , la rotación de personal ) , se puso de relieve en rojo, lo que significa que el rendimiento sobre el mismo se encontraba en un rango aceptable. Al hacer clic a través de una secuencia de enlaces , la persona encontraron datos específicos para Call Center al abandono de clientes - los datos de todos los centros de llamadas , así como datos desglosados por diferentes ubicaciones geográficas. Un lugar en particular mostró constante aumento tasas de desconexión de los empleados. El tutorial ha comentado:
Ahora que ha reducido el problema de la rotación a una ubicación específica , se puede investigar más a fondo mediante la visualización de los factores correlacionados .
¿Es posible que el centro de llamadas está llenando las posiciones abiertas demasiado rápido , con menos ayuda calificada ? Si es así, su tiempo de ciclo en Fill (CTF ) en las posiciones abiertas puede ser baja. Usted puede investigar mediante la visualización de los datos de personal en el Libro Briefing.
La persona entonces volvió a la tabla de contenido , hacer clic en la sección " Personal " , y , después de pasar por una serie de links, llegó a una página que muestra los datos del FTL para el lugar en cuestión . Esto mostró cada vez menor de datos FTL . El tutorial ha comentado:
Usted puede ver que hay una correlación entre la baja Tiempos de ciclo de llenado y resultados de alta pérdida de clientes. . . . ¿Cómo va a proceder?
El tutorial concluyó :
Armado con una gran variedad de estadísticas del Libro de Informe y de otras fuentes , se encuentra que el entrenamiento ha estado ofreciendo el doble de clases de iniciación como el promedio para este centro de llamadas , y que la satisfacción de gestión acorde con los nuevos empleados es baja.
En última instancia, a descubrir la causa del problema. Para reducir los costos , el talento se ha cambiado. Tanto CTF y los costos se redujeron . Sin embargo , las nuevas contrataciones fueron menos calificado y requieren más capacitación. Además, los administradores del centro de llamadas se retiraban los representantes de servicio al cliente cualificado de los celulares para ayudar a los nuevos empleados , lo que agrava los problemas.
Para resolver el problema, recomendamos que los Call Centers aceptan una CTF más tiempo y mayores costos iniciales para garantizar la longevidad y la eficacia de las nuevas contrataciones. Barrio por barrio puede continuar el seguimiento del éxito de esta solución siguiendo los datos en el libro Briefing.

Anexo 6 " El papel de la participación de los empleados en la excelencia operativa en GTE "
El Grupo de Planificación , Medición y Análisis (PMA ) elaborado un documento que describe las formas en que " el compromiso del empleado " contribuyeron directamente a la calidad del servicio que la compañía fue capaz de proporcionar a los clientes externos y por lo tanto a la cuota de mercado que la empresa era capaz de lograr .
La " Eficacia de la Organización " grupo de recursos humanos encuestados empleados de la empresa sobre una base regular. Los resultados de uno de sus estudios fueron reportados en la sección " Perspectiva del Cliente " del cuadro de mando integral . En dicha encuesta se ocupó de cuestiones de satisfacción de los empleados. Otra encuesta fue diseñada ( como un documento de la compañía expresó que ) " a medida" compromiso de los empleados "en los comportamientos y las acciones correctas , en lugar de las medidas tradicionales como la satisfacción de los empleados . " Por lo tanto, proporcionó datos de series de tiempo de lo que se llamó un "Empleado Engagement Index " ( EEI ) . (Historia de la EEI estaba disponible a partir de septiembre de 1998. )
Después de controlar por las diferencias en la cantidad de entrenamiento que los empleados habían recibido , así como la cantidad de actividad de servicio que habían participado en la encuesta encontró que los aumentos en la EEI para los empleados vinculados a los aumentos en las "medidas de calidad interno. " Por su parte,
• Las medidas de calidad internos están vinculados a (utilizado como principales indicadores de ) Índices de Servicio al Cliente (ICS) ( opinión de los clientes capturados en las encuestas transaccionales ) .
• CSI , la publicidad de la marca , y la inflación están relacionados con (utilizado como principales indicadores de ) el Índice de Valor para el Cliente ( medida de GTE de valor para el cliente en la población general ) .
• CVI ( entre los clientes locales y de larga distancia ) está vinculada a la cuota de mercado de larga distancia en la franquicia ( mercado de consumo solamente).
Estos vínculos no sólo se establecieron para los diferentes tipos de servicios, sino también se desglosan por región geográfica (por ejemplo , California , Florida, Texas / Nuevo México , estados del Noroeste ) . El documento tuvo en cuenta que los vínculos no son igualmente fuertes en todas las categorías. "El impacto ", dijo , " tiende a ser mayor para los Consumidores que en negocios y más alto en Service Assurance que en cumplimiento del servicio . "
Sin embargo, se observó que por cada 1% de aumento en la EEI , el rendimiento interno de la calidad en el Servicio de Consumo Fulfillment aumentó en 0.48 % , o casi la mitad de uno por ciento. La ilustración adjunta ofrece una explicación de los impactos.
Así, el informe confirma los resultados de investigaciones anteriores que encontraron que:
• Compromiso de los empleados y el compromiso son importantes en el impulso de la excelencia operativa.
• Los empleados que participen y se comprometan tienden a responder de manera efectiva y sincera durante eventos críticos.
• Mientras que los empleados pueden no tener control directo sobre todos los fenómenos que afectan a la organización , comprometidos y empleados comprometidos son más propensos a buscar patrones de conducta que llevan a la ingenuidad . Este ingenio ayuda a hacer frente a situaciones difíciles.