提高供应链协作成效的能力
摘要：
公司越来越多地依赖于外部组织的知识和专门技术来创新，解决问题，并改善供应链性能。本研究主要探讨两个功能，使公司能够将知识和专门技术在合作上主动结合起来作为成功合作的一种手段。基于公司的知识和关系的见解建设的两个的理论基础，我们检测了吸收能力和协作过程能力对主动合作成果上的影响。通过使用结构方程模型，我们根据经验验证吸收能力、 协作进程能力和业务和关系成功协作努力的参与程度的积极影响。结果表明，协作过程能力调解吸收能力之间的关系和合作参与，并积极影响业务和关系的结果。最后，我们提供管理人员改善公司间协作倡议的有效性，并讨论今后的研究机会的建议。

关键字：合作，吸收能力，协作过程能力，协同参与，供需关系，供应链管理，知识观、关系观，感知相互依存

1. 引言
过去十年，随着核心能力和企业内部的战略能力的发展，合作与其他外包(Gottfredson et al，2005年) 的重要性在上升。与供应商、 客户和甚至竞争对手协作共同创造解决问题的办法对与一家公司的经营战略和竞争优势 （Vargo 和 Lusch，2004年） 的来源越来越重要。我们认为合作作为一种机制来组合和部署的内部和外部的知识和技能，并检查影响运作和相关效果的这些合作的两种能力（吸收能力和协作过程能力）。
从历史上看，合作研究重点是战略联盟和伙伴关系等性质的长期合作关系。Dyer和Singh (1998) 建议的投资于长期的合作关系的公司，以独特的方式组合资源可实现竞争优势和获得“关系租金”。Paulraj 等人 （2008 年）提出一个长期合作关系的方向是先建立关系的能力，提高合作企业的经营状况。然而许多协作努力是偶发的性质，重点是偶发的举措，具有明确的开始和结束，发生在有限的时间范围，以及特定的组织或公司内部团队之间发生。
在当今不断变化的环境中，无论是否存在正式联盟或长期的合作关系，嵌入在一个“虚拟”的网络或供应链的企业必须与其他企业的合作开展方案。显着的质量问题，供应链网络的重新设计，应急计划，或推出新产品的分辨率是偶发性的举措，都是可能需要一个正式联盟或长期的协作关系之外的协作的例子。在某些情况下，例如定制和实施信息系统，设计和建造的设施，或开发环境友好的回收过程中，可能需要与不持续的供应链流程的组成部分的公司合作。
根据我们的审阅与多家公司的文献和初步面试，我们总结出供应链内的公司面临着独特的或复杂的挑战时，他们往往依赖于一个协作为手段，结合内部和外部的技能和知识成功解决（图1）。在这种情况下，他们很可能与另一家公司强烈参与。我们还确定了影响合作成功的内部功能为吸收能力和协作过程能力。高水平的吸收能力的公司更有可能识别机会受益于外部知识和强烈参与协作努力来利用这种知识。他们也可能从以前的合作中学习和发展需要的基本能力（协作过程能力）管理的过程。因此，他们能达到业务上和与他们协作伙伴的关系的更好结果。

本研究提出了一些以现有的文学作出的贡献的经验。首先，我们开发和实证验证了一个全面的模型的一种合作计划。以前的研究主要侧重长期的协作关系。但是，知识和专门技能所需的许多改进举措驻留在一家公司的现有关系以外的组织。我们提供实证支持协作的重要性，并检查确保取得成功所需的关键能力。此外，虽然研究者已经认识到作为延续到长期的协作感知相互依存，我们根据经验验证感知作为延续到 协作参与的相互依存关系的作用。
我们还确定和验证了两种成功合作能力的重要性（吸收能力和协作过程能力）和他们的关系和经营成果的对合作计划的影响。我们发现，可操作性，并验证协作过程能力作为关键的能力对公司参与协作努力和成果的协作计划具有一定程度的直接的积极影响。有效的协作过程能力的关键能力与在何种程度上公司从事的合作努力和合作计划的成果，一个直接的积极影响。我们发现吸收能力在一个协作倡议中的影响介导于协同处理能力，提供经验支持的前提下，吸收能力使发展等方面的具体能力，可以产生竞争优势（Kale et al., 2002）。
最后，我们的研究结果提供了协作努力表现在广泛的合作的类型和多个行业的贡献的有力实证证据。这些关系的实证验证作为访问、 合成，和部署知识的手段来提高性能论证了协作的重要性。
这项研究的理论背景和假设在第2节中讨论。第3节描述的研究方法和分析数据的收集，第4节显示了分析和第5节显示了结果。第6章讨论管理和理论的影响，以及第7条指出，这项研究为今后研究的限制和机会。

2. 理论背景和假设
2.1. 基于知识的视角和关系视图
组织间关系的日益重要性已导致在一些学科的发展，用各种各样的理论解释形成合作。基于知识的视图 (KBV) 和 (RV) 的关系视图的两种理论，为这项研究提供了理论基础。
以知识为基础的公司，资源基础观点的产物，知识是最重要战略意义的一个公司的资源 (Conner, 1991; Grant, 1996; Spender, 1996)。 KBV表明该公司的角色是创造，获取和部署组织知识，导致卓越的性能(Spender, 1996; Nonaka, 1994). Dyer and Singh (1998)。Dyer and Singh (1998) 指出客户和供应商作为外部知识源，以补充组织的自身的内部知识的重要性。
知识本身可以用很多方法界定，但最常见的区别是显性知识之间(知道什么 — — 事实和理论可以编纂）和隐性知识（知道如何 — — 只能通过应用程序观察到并通过实践获得的知识）(Grant, 1996)。显性知识可以是铰接式和容易转移的，而隐性知识是很难表达清楚的，而且非常缓慢、 昂贵或不确定的转移的 (Kogut and Zander, 1992)。隐性知识产生更多可持续的优点，因为它很难模仿，并积累和利用知识的过程是更有可能创造新的优势来源(Choo et al 2007)。
Grant 和 Baden-Fuller (1995) 指出当产品是非常复杂的，知识是“不完全嵌入”在产品交换时，协作可能存在来在买家和供应商之间进行交换和整合知识。在许多企业之间的互动，显性知识的交流是需要，并使用很少的协作来完成。例如，买方公司可能要求改变包大小、 发货日期、 订单数量或运输模式，以满足他们客户不断变化的需求。虽然买方是信息的依赖于供应商来解决问题，解决方案是信息的相对比较简单，只需要一个简单的信息交换顺序或相互的供应商的公司(Thompson，1967年）。然而，当企业共同努力解决较复杂的问题，隐性知识成功关键很可能存在这两个组织中。在这种情况下，本公司可能无法通过“市场交易”（格兰特和巴登 - 富勒，1995年），企业之间需要更积极地参与到获取知识和技能。例如，新产品的开发是知识密集的工作，需要丰富的区域内和跨组织网络之间的相互作用（Hong等，2005）。
该公司的关系视图特质的企业间的联系是一个重要的竞争优势来源的（Dyer和Singh，1998）。关系的租金，定义为“超常利润在共同产生的交换关系，不能在任一独立的公司中产生。” (Dyer and Singh, 1998)，是产生通过特质的资产，知识和能力的企业的组合。当企业互动的方式，有利于相结合的知识储备和协调行动的（Dyer和Singh，1998），合并后的资源的协同作用，可以成为竞争优势的来源。
RV 理论历来侧重于战略联盟和长期的合作关系。一个合乎逻辑的延伸，是偶发性合作的RV理论的应用。独特的问题或倡议，必须在有限的时间内一次性基础上加以解决，可能需要知识和资源以外，公司和超越现有的关系。组织可以访问和部署的知识和能力，通过这样的合作是有可能实现更大的成功。
2.2 感知相互依存
组织认为当组织既不完全控制所有的必要的条件来获得理想的结果，它们是相互依存的 （Handfield 和 Bechtel，2002年）。更大的产品价值的百分比在企业之外完成，更需要各合作伙伴和供应链整合活动，以更有效地提供产品(Frohlich 和 Westbrook, 2001; Das et al., 2006)。Thompson (1967) 确定了三种类型的相互依存关系 — —合并（单位独立行事），顺序（单位行为序列中），和互惠性（单位a影响单位b，单位b影响单位a）。Van de Ven et al（1976）确定第四类型或相互依存 — — 团队 （这两个单位联合采取行动并同时） 的相互依存关系。低水平的相互依存（汇集和连续的）执行任务的过程中，只需要很少的相互作用，而高水平的相互依存（倒数和团队）共同解决问题和沟通的过程中需要更多的重点任务活动(Daft and Lengel, 1986)。知觉相互依存，或预期公司需要对方完成他们的工作，并达到一定的成果(Nauta and Sanders, 2000)，是一个取得了良好的战略合作伙伴关系的驱动程序(Mentzer et al., 2000)。
当组织认为它们是依赖彼此取得成功的成果时，他们是更有可能强烈参与。例如，Stock 和 Tatikonda (2008)发现当所需要的信息获取和实施新技术和现有组织内的信息之间有很大的差距，公司参与具有高度的组织间的相互作用。在这种情况下，企业认识到有必要做更多的不是简单地从其他公司获取知识，并将其应用。而这两个组织必须基于他们的综合的知识和采取一致的行动来执行常见的解决方案作出共同的决定。因此，公司认识到积极参与协作的需要。
2.3 合作参与
一家公司参与一项协作努力可以是强或弱，我们定义为协作参与水平。Kanter (1994) 描述了强烈的合作作为高层次的承诺，许多联合活动，重叠的业务和关系，导致在对方组织的变化特点。强烈的合作需要的时间和每家公司的部分资源的，并举例说明开放共享的信息和思想，开放的思维和做事的新方法，并共同决策过程（(Lee 和 Choi, 2003; Lejeune 和 Yakova, 2005)。
紧密地，功能相互依存的关系，公司努力创造互利的结果为所有参与者促进高水平的参与一个公司间的协作(Jap, 2001)。高水平的感知相互依存鼓励一个愿意投入资源，满足频繁，协商功能转移，分享关键信息,并参与丰富的信息交换和联合作战计划(Van de Ven et al., 1976; Dutton and Duncan, 1987; Heikkila, 2002; Sheu et al., 2006)。因此，我们假设：
H1. 公司之间的相互依存的认知水平与合作参与的水平是正相关的。
2.4. 成就成功协作的组织能力
研究人员已经认识到一个组织的运作优势和竞争力的性能重要来源的功能(Flynn和Flynn, 2004; Peng et al., 2008)。 Rosenzweig和Roth (2007)建议能力代表一束有形和无形资产和资源,共同创造竞争的能力。Ethiraj et al.(2005)关注能力通过“边干边学”，作为信息化有形或无形过程嵌入在一个公司的人力资本的发展。对于这个研究，我们采用这种概念化和专注于两个组织级别功能，有助于成功合作的情景倡议吸收能力(AC)和协作过程能力(CPC)。
2.4.1. 吸收能力
吸收能力是一个组织能力由Cohen 和 Levinthal (1990)定义为作为一个公司的识别能力的价值新的外部知识,吸收它，并将它应用到商业目的。更多地吸收能力的公司都能够更好地了解从其伙伴，以获取和保持竞争优势(Barringer and Harrison, 2000; Zahra and George, 2002)。 Tu et al. (2006) 把吸收能力定义为识别、 沟通和吸收相关的外部和内部知识的交流的组织机制。我们专注于吸收能力作为交流的能力，认识和利用新的想法，愿意接受新思想和适应变化，并承诺建立一个环境，鼓励新的想法。当组织有能力来引入新的想法并适应，他们更有可能投入时间和资源来参与外部公司，他们预期这会有一个显著的投资回报。学习曲线原理表明，作为公司更好地识别有价值的知识并把它用于生产，用于访问和部署相关的知识的成本将会减少。公司对于他们使用新知识的能力更有信心，因此，更愿意与其他公司进行深入知识共享。因此，我们假设：
H2. 吸收能力水平与偶发性协作倡议协同参与的水平有正相关关系。
2.4.2. 协作过程能力
今天的核心竞争力和专业知识的日益重视，公司不希望收购（拥有）全部获得成功所需要的知识。在迅速变化的环境中，公司必须决定他们需要通过他人访问哪些知识和哪些知识他们需要具备。而不是从其合作伙伴获取知识（学习）和单方面解决一个问题，一个公司可能协作获得联合解决问题的过程中的伙伴的知识存量和应用的组合的知识，没有内部知识也可以充分吸收利用互补性(Grant and Baden-Fuller, 2004)。这表明，需要给予更多的能力来管理协作过程。
Ethiraj 等人（2005）认为，能力在通常情况下，可以对性能产生差异的影响。吸收能力是一种能力，广泛适用于多种环境中，可以是一个机制，发展其他上下文特定的功能(Zahra and George, 2002)。我们确定了第二能力（协作处理能力）特别注重管理的合作过程中，从选择合作伙伴和参与者，以促进知识交流和合成，监测和调整的过程中及时和顺利完成。
Lambe 等人 (2002) 构思的联盟能力作为组织的能力来有效地部署企业间的资源，更加强了联盟经验和联盟经理发展能力。当公司有能力识别和评估潜在的互补性和有效地指导这种关系，关系的租金可以应累算(Dyer 和 Singh, 1998)。具有卓越的技能、 知识和能力的公司创造并维持富有成效的合作安排，与伙伴有很大的优势超过其竞争对手(Day, 1995; Prahalad and Hamel, 1990)。
如果事情不正朝着积极的方向发展，主管联盟经理可以 (1) 识别，选择，并与潜在的合作伙伴进行谈判，(2) 管理交互，这样的角色和职责是明确的 (3) 工作与合作伙伴结合和合成互补的知识和资源，(4) 解决与他们的合作伙伴产生的冲突的互动，和 (5) 监测进程，并作出调整。由于大部分的发现，开发和管理联盟所需要的知识是隐性的，从经验中学习是发展的联盟竞争力的一个重要方面。Lambe et al. (2002) 联盟的管理能力是如此依赖于从经验中学习，企业应该期待的初步尝试失败。
同样，组织可以制定一项能力，使他们能够更有效地管理偶发性的协作倡议（协同过程能力）。与联盟能力、协作过程的能力反映了该公司的能力来选择合适的合作伙伴，建立过程监控和管理计划，并解决冲突和意见的分歧在问题出现的时候。成功的合作是依赖于所涉及的个人，因此，选择个人带来所需的专业知识，是协作处理能力的重要组成部分。Kale et al. (2002)指出，组织开发基于日常经验的能力。由于经理从经验中学习如何选择适当的合作伙伴和参与者，促进交流和合成的相关知识，解决冲突，和启用联合决策，他们都能够更高效地管理协作进程和产生更好的结果。
我们认为吸收能力或获取、 吸收，和利用"专门知识"，从以前的协作努力，所获得的能力，将使公司发展和培育具有强的协作过程能力(Kale et al., 2002)。吸收能力使识别和利用的相关知识，随着时间推移，改善协作过程，而协作过程能力使分享有关信息资料、 管理冲突、 评估选项、 共同作出的决定，共同决策，整合资源，以合作的方式来完成目标。水平高的吸收能力的企业将更善于从经验学习如何管理冲突，确保协作倡议仍然是重点突出，并改进流程监测进展和作出必要的调整，以改善结果。因此，我们假设以下： H3. 吸收能力水平与协作过程能力的水平呈正相关。
2.5.协作倡议的成果（业务和关系的成果）
公司主要参与与其他公司合作为明确目的，提高性能，获得竞争优势(Day, 1994; Jap, 1999)。通常，一个成功合作倡议是面向战术来计算的项目目标,如项目进度和预算的性能(Stock and Tatikonda, 2008)。然而，决定投资时间和资源在任何合作倡议基于实现更大的组织的目标的愿望，如提高产品质量，减少过程循环时间，或提升客户价值(Koufteros et al., 2002; Rosenzweig et al., 2003; Swink et al., 2006)。将最终有助于实现这些目标的公司的底线业绩(Carr and Pearson, 1999; Frohlich and Westbrook, 2001)。
协同过程能力将直接影响到协作倡议的参与程度和业务成果。当组织分配个人带来相关的知识和开放新的思考方式参与合作倡议,他们鼓励双方的意愿从事开放和诚实的沟通。高水平协作处理能力的公司将选择合作伙伴和个人参与者进行合作，以结合了知识和技能以提高行动的成果，以及在交流中建立信任和开放性的交流。此外，将鼓励具有良好的组织过程中，主动管理系统的信息交换和有效的分析和决策，从而鼓励所有参与者集中精力进行认真的过程中。
同时，他们认识到潜在的合作伙伴，他们可以有效地开展工作，或带来所需的专业知识的人的努力，都可能产生关系的租金较高。由于公司之间产生冲突，有更好的流程，认识到竞争的目标和工作来解决冲突，互惠互利的组织将会更成功地找到良好的解决方案。监视和管理来解决冲突，因为它们产生并保持集中在关键问题上的进程将可能产量更快和更好的结果。监视和管理过程来解决冲突发生时，保持过程集中在关键问题上可能将产生更快、更好的结果。最后，选择合适的人来表示该组织确保相关知识和经验认为，导致更有效的决策。因此,我们假设：
H4. 协作过程能力的水平参与合作倡议的程度是正相关关系。
H5. 协作过程能力的水平一种偶发性合作计划的经营成果是正相关的关系。
组织之间的合作参与的水平也直接影响到结果(Oke et al., 2008)。通过公开分享信息和交流思想，企业能够捕获并结合这两家公司得最好的想法和学习的经验和专业知识。通过合作，利用双方的经验相结合，可以帮助减少错误，缺陷或瑕疵在设计或执行，从而改进业务绩效。合作公司共享相关信息，每获得一个更好的理解的问题，可能的解决方案集的扩大，潜在的成功解决加强。因此，合作企业将获得更大成功的实施解决方案，有助于其业务的运行性能，通过提高产品质量，周期，和客户价值。因此，我们假设如下：
H6. 合作计划与经营成果的参与程度呈正相关。
企业之间的合作不仅影响业务成果，而且也影响关系结果如信任，信誉和关系的有效性。信任，组织间关系的重要组成部分(Kumar et al., 1995; Doney and Cannon, 1997)，由两个元素组成 — —对合作伙伴的可信性或可靠性（合伙人将站在他们义务）的信念和对合作伙伴的仁的信念（合作伙伴对该公司的福利感兴趣在并不会采取行动对公司产生负面影响。当企业强烈合作时，它们表明彼此培养一种信任的气氛的承诺。他们还公开分享信息，使他们的合作伙伴更好地理解他们的动机，预测他们的行为和表现出希望可以帮到其他公司的愿望。因此，这两家公司之间的信任得到加强。
信誉是相信一个贸易伙伴是行家和可靠的(Siguaw et al。,1998)，需要的技能和能力，并可以算的上为协同努力作出贡献。当公司强烈的协作，每个公司为其他公司演示了其专业知识、能力和可靠性。公司之间的相互作用越大，就越有可能使他们能够看到和欣赏他们的合作伙伴的技能和能力。
关系效力侧重于生产力的组织中的不同功能之间的相互作用(Fisher et al，1997)。研究表明，改进的通信流影响关系效力 (Stoel, 2002)。频繁和公开的交流的强烈合作有助于企业了解对方，以及他们一起工作的能力和愿意。其结果是公司之间更大的承诺和团结。
关系结果如信任、可信性和有效性的关系经常被视为成功的合作的先例。虽然他们无疑会影响一个协作的努力，这些关系维度并不内在关系，而是随着时间发展基于经验。这些关系的结果是增强或减弱基于对公司的贡献协作努力的强度。随着公司分享重要信息，努力找到互利的结果相互学习借鉴，他们可能建立更牢固的联系，并提高他们的工作协调能力(关系型效力)。因此,我们假设以下：
H7. 合作活动的参与水平与关系成果呈正相关。
合作过程也会影响关系的结果。合作的过程能力水平高的企业更容易管理的过程，以确保所有参与者有机会分享相关信息，还避免浪费时间和精力放在非生产性活动。据悉，以往的经验，协作处理能力水平高的公司更容易识别早期的问题和矛盾，并加以解决。听取别人意见且没有表现出“非我综合症”的个人参与会导致合作伙伴公司的感觉得到听取和赞赏。管理过程中，有效地显示了积极的意向和组织能力，这将使企业在它的合作伙伴眼中提高的信誉和诚信。因此，合作企业更可能发展相互信任，信誉，提高效益的关系。因此，我们假设以下内容：
H8. 协作过程能力水平与合作倡议的关系成果呈正相关关系。
合作的业务成果也将会影响关系的成果。企业达到预期的效果更容易相信自己的合作伙伴，并认为它们是可信和可靠的。性能改进支持构建信任，导致“类似的伙伴关系的关系”(Goffin et al，2006年)。。成功合作的结果将作为一种有形展示的技巧和能力的合作伙伴公司，并导致他们在将来可以信任和可信的。相反，如果一个公司公开共享信息，并投入大量的时间和资源，但涨幅不大，在性能改善方面，有信念，能力和信誉的合作伙伴公司将减少的可能性很高。因此，我们推测： H9. 操作结果的水平与协作倡议的关系成果呈正相关关系。

3. 研究方法和数据收集
3.1. 发展方法与预试
总设计方法(Dillman, 1978) 的一项调查研究设计用于收集数据和测试的9个假设。多项目措施，制定或调整，以评估结构(Churchill, 1979; Gerbing and Anderson, 1988)。规模化发展遵循 Churchill (1979) 和 Gerbing 和 Anderson (1988) 推荐的程序和指引。在大多数情况下，既定的尺度被直接通过或稍微修改来衡量每个的构造 （附录 A）。初步调查检讨23中级或高层管理人员的供应链管理者的模糊性，可读性和清晰度。 4位学界专家评估了调查的代表性，项目的特殊性，内容效度和表面效度。基于反馈从业人员和学者，，一些项目被改写或消除。
3.2. 样本构架
我们的目标样本构架是基于经验丰富的供应链经理人处理竞争对手、 客户和/或定期的供应商。若要确保结果的普遍性，被列入抽样框的受访者应来自多个行业、 部门和组织水平。来自建造业、 制造业、 运输、 通讯、 批发和零售贸易业的5000 个联系人列表从供应管理协会 (ISM) 中获得。第二个5160个联系人列表是从美国私立大学的供应和价值链的中心获得，导致共有10,160 个潜在受访者。一家市场研究公司签订合同，电话随机选定的潜在受访者人群，并根据他们的经验与合作预审他们的资格。为了确保数据的一致性，在调查开始时我们提供我们对协作的定义，并确定了五个协作应满足的标准（附录 B）。为确保受访者关注一个偶发性协作的结束点，我们要求他们在协作完成或接近完成时进行反思。为鼓励范围广泛的回应，受访者被要求反思不管协作是成功还是不成功。在调查开始时，我们还要求他们描述他们协作项目的性质和范围。
这项调查是与 237 合格的被访者的预测试。从这组人中，发出60份调查，响应率为 25.3%。使用预先测试中的数据和进行的主要因素和可靠性分析，确定所有的项目都正确装入各自的结构和措施，并且是可靠的，Cronbach的阿尔法超过0.70。因此，没有改变调查，前测数据和最终测试数据相结合的分析。共 1037受访者通过资格预审，并收到了 519 已完成的调查。在淘汰了重复和不完整调查 （调查完成少于 90%）后、 有473 可用调查（有效反应率 46%）。这些来自这473份调查的数据被用于随后的分析。
3.3. 样品
潜在的非响应偏见通过对早期的反应（前100)与迟交的答复（后100）的比较进行了测试，为所有的构造进行了方差分析(Armstrong and Overton, 1977)。在这两个调查波动中，项目响应没有显著差异，减少在无响应偏差偏见作为对内部有效性的威胁(Armstrong and Overton, 1977)。ANOVA 测试还未能在两个人口统计数据中找到任何统计学差异 （p≤0.05），如行业类型、 员工、 年销售额和组织类型的数目之间的差异。
然而，考虑到与作为选择偏见的测试比较调查波的局限性，我们还把我们样本人口统计数据与目标示例框架比较，为我们受访者(Mentzer and Flint, 1997)提供代表性的支持。被访者超过62%以上经验丰富，并定位他们自己为管理人员、 董事或首席执行官。派有大于 11%代表广泛的行业的样本没有单一行业。受访者还广泛和平等地分散存在于年度销售，雇员人数和存在年份。这一证据提供进一步的支持我们受访者反映目标示例框架和正在研究的人口，从而限制了潜在的选择偏见(Mentzer and Flint, 1997)。
调查受访者具有经验丰富的合作倡议，超过61%参与七个以上的合作。大部分受访者(57%)来自制造业组织和73%反映在客户供应商合作。大多数协作行动(66%)被描述为成功，而29%被描述成是不成功的。
协作倡议反映在本研究中的最大的类别包括新产品、 服务和包装发展 (25%) 和流程创新 (24%)。其他反应侧重于供应商发展（9%），解决一个问题 （质量、 交货、 账单或产品可用性）（9%），与供应商谈判困难(7%)、 努力建立或改善的工作关系 （7%） 和技术实施 (5%)。具体协作报告的举措的几个例子包括： （1） 涉及多个全球业务单位及标准化的包装解决方案的设计(2) 设计和执行的协同预测和规划进程 ；(3)港口扩建，以容纳较大型船只涉及托运人，监管机构和许多其他组织；（4） 设计和执行一个合同制造工艺程装配的海外核电站 (5) 与主要供应商设计和实施看板系统。
3.4. 分析
我们用验证性因子分析 (CFA) 和结构方程模型 （SEM） 来测试和衡量我们使用调查数据的概念框架。我们进行使用AMOS (4.0)来分析CFA和SEM和使用 SPSS（12.1）来描述性分析。然后，我们使用的 Gerbing 和Anderson’s (1988) 的两步法(首先测量模型,然后结构模型)来分析数据。
3.5. 聚合效度
表现出低规模总的相关性的项目，以及没有负载显著到适当的结构在验证性因素分析的项目会被删除 （附录 A）。使用标准化的参数负荷的测量项目各自的结构收敛有效性进行了评估。所有标准化的参数载荷是显著的 (p 值 < 0.01) 及介乎 0.55 至 0.9 4，为聚合效度提供强有力的支持。复合可靠性和提取的平均差额计算使用由 Fornell 和 Larcker (1981 年) 建议的程序。复合的可靠性，则介乎.815 至.956 （表 1），超出了.70。这意味着所捕获的因子的方差是显着超过所指示的误差分量的方差。
3.6. 判别有效性
整个测量模型提供可以接受的适合数据 (χ² = 1233.73，DF = 449，p < 0.0，GFI = 0.86，CFI = 0.94，TLI = 0.93 和 RMSEA = 0.061）。构造的相关性如表 2 所示。Fornell 和 Larcker （1981） 指出如果这些项目与他们各自的构造比与其他构造分享更多的方差，判别有效性则存在。因此，由于提取的构造 （表 1） 的每个平均差异是高于该构造和其它构造的每个平方的相关性，所以支持判别效度。
3.7. 常用差异检验方法
如果同一人提供数据的预测值和标准变量在同一测量方面，常见方差方法(CMV)、认定行为研究中的潜在问题，会严重影响的实证结果（Podsakoff 和Organ，1986年）。在研究过程中已采取若干步骤，避免常见方法偏差。第一，我们预审潜在的受访者，以确保被调查者是有中高级管理人员与的高水平相关知识 （Mitchell，1994年）。第二，我们保证告受访者的反应是匿名的(Fugate et al., 2009)。
为了评估CMV中的数据，我们使用理论上应该不会涉及到任何其他结构的研究的构造，进行了标记变量测试(Menon et al., 1996; Lindell and Whitney, 2001)。我们使用由 Lusch 和 Brown (1996) 制定的正式协议 (FA) 构造，依赖正式的协定的措施来处理分歧 （附录 A）。我们在图 1 中加载到一个二阶因子上允许的六个实质性构造和相比，包括 FA 构造和允许 FA 要加载到二阶因子(Fugate et al., 2009)上的第二个模型的模型。第一种模式的 FA 构造不了更好地适应多和所有路径都都显著 p