TUGAS RESUME CHAPTER 12, 14 DAN 15
MATA KULIAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
(KELAS H)

KELOMPOK 9
Nama Anggota :
Auliana Maharani Puteri / 041411231251
Rila Nickytha Dewi / 041411231252
Fakhrur Rizal / 041411231253
Eva Amelia Rasidahwati / 041411233001
Amira Nadia Sawitri / 041411233004
Anggy Haristya Octari / 041411233015
Aza Rosmala / 041411233032
Kurnia Pramadhani / 041411233038

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2015

CHAPTER 12
THE ORGANIZATIONAL REWARD SYSTEM

DEFINING SYSTEM sistem reward organisasi terdiri dari jenis hadiah yang akan ditawarkan dan distribusi mereka. Imbalan organisasi mencakup semua jenis hadiah, baik intrinsik dan ekstrinsik, yang diterima sebagai hasil kerja oleh organisasi. Imbalan intrinsik yang internal untuk individu dan biasanya berasal dari keterlibatan dalam kegiatan atau tugas-tugas tertentu. Kepuasan kerja dan perasaan. Imbalan ekstrinsik secara langsung dikontrol dan didistribusikan oleh organisasi dan lebih nyata tha reward intrinsik. membayar dan manfaat rawat inap.

RELATING REWARDS TO PERFORMANCE
Pertimbangan untuk menentukan reward yang akan diberikan, jumlah prasyarat yang diinginkan telah diidentifikasi dan berlaku umum: * Kepercayaan dalam manajemen * Tidak adanya kendala kinerja * Supervisor terlatih dan manajer * Sistem pengukuran yang baik * Kemampuan untuk membayar * Clear perbedaan antara biaya hidup, senioritas, dan prestasi * Baik dikomunikasikan Total kebijakan upah * Jadwal reward fleksibel

JOB SATISFACTION AND REWARDS
Job satisfaction adalah sikap umum yang dimiliki para karyawan terhadap pekerjaan.sistem reward organisasi telah memberikan dampak yang signifikan terhadap tingkatan kepuasan kaeyawan terhadap pekerjaannya.
Penentu utama dari kepuasan kerja sangat bervariasi, mulai dari faktor internal dan eksternal organisasi termasuk kemauan untuk mengeluarkan kemampuan, merasa aman ditempat kerja, hubungan yang baik antar sesame karyawan, dan mampu menyeimbangkan kehidupan pribadi dan dunia kerja.
Job satisfaction bukan memiliki arti yang sama dengan Organizational Morale, adalah sebuah aturan yang diterima oleh dan ditujukan untuk para karyawan sebuah kelompok/ organisasi melalui kesepakatan bersama, kepercayaan di dalam keinginan tujuan, dan ingin maju kedepan mencapai tujuan. Moral mengacu pada bagaimana perasaan seseorang tentang organisasi dimana dia bekerja, dimana job satisfaction adalah bagaimana perasaan para karyawan terhadap pekerjaannya. The satisfaction-performance controversy
Pengelola usaha percaya bahwa bahwa peningkatan kualitas kebahagiaan para pekerja penting demi mendorong produktivitas kerja. namun penting untuk membedakan definisi "kepuasan" dengan "kebahagiaan" para pekerja. ada pihak yang menganggap bahwa "kepuasan" muncul sebagai sebab, ada pula yang menganggapnya sebagai akibat dari performa kerja. kepuasan pekerja dianggap penting karenabisa menciptakan lingkungan kerja yang nyaman.

Othee Factors Affecting Job Satisfaction
Berbagai faktor internal dan eksternal memengaruhi tingkat kepuasan pekerja. Selama tahun 1990an, gaji pokok menempati peringkat tiga, empat, bahkan lebih kecil sebagai faktor yang paling memengaruhi kepuasan karyawan. Pada tahun 2009, survei oleh SHRM menemukan bahwa kepuasan karyawan paling tinggi adalah keamanan kerja, keuntungan, gaji, kesempatan untuk menggunakan kemampuan dan keterampilan, dan perasaan aman pada lingkungan kerja.
Karyawan yang puas akan pekerjaannya akan cenderung berkomitmen terhadap perusahaan, loyal dan dapat diandalkan. Karyawan yang tidak puas akan pekerjaannya akan cenderung berperilaku merugikan perusahaan, pindah, absen, terlambat, kecelakaan, pemogokan, dan mengeluh.
Motivasi adalah dorongan untuk melakukan, sedangkan kepuasan kerja mencerminkan sikap karyawan terhadap situasi pekerjaan. Sistem reward mempengaruhi motivasi terutama melalui nilai yang dirasakan dari penghargaan dan kontinjensi pada kinerja mereka.

EMPLOYEE COMPENSATION * Kompensasi: semua reward ekstrinsik yang karyawan terima untuk pekerjaan mereka. terdiri dari upah dasar atau gaji, insentif atau bonus, dan manfaat lainnya. * Gaji: hanya mengacu pada dolar/rupiah sebenarnya dalam pertukaran untuk pekerjaan karyawan. * Insentif: imbalan yang ditawarkan selain upah dasar atau gaji dan biasanya langsung berhubungan dengan kinerja. * Benefit: imbalan yang karyawan terima sebagai hasil dari pekerjaan dan posisi mereka dengan organisasi. Liburan gratis, asuransi kesehatan, dan rencana pension adalah contoh dari benefit.

Compensation Policies
Kebijakan harus dirumuskan sebelum sistem kompensasi yang baik dikembangkan dan diimplementasikan. Kebijakan harus: 1. Tingkat gaji minimum dan maksimum 2. Hubungan umum antar tingkat gaji 3. Pembagian dari total kompensasi

Pay Secrecy
Banyak organisasi mempunyai kebijakan terkait tidak mengungkapkan informasi pembayaran. Pembenaran untuk kerahasiaan pembayaran biasanya untuk menghindari ketidakpuasan apapun.
Rahasia pembayaran membuat sulit bagi karyawan untuk menentukan apakah gaji terkait dengan kinerja dan juga rahasia pembayaran tidak menghilangkan perbandingan gaji, dan dapat menyebabkan karyawan untuk melebih-lebihkan gaji rekan mereka dan meremehkan gaji supervisor.
Kompromi yang baik adalah untuk mengungkapkan rentang gaji untuk berbagai tingkat pekerjaan dalam organisasi. Pendekatan ini mengkomunikasikan dengan jelas rentang umum pembayaran untuk pekerjaan yang berbeda, tetapi tidak mengungkapkan gaji karyawan tertentu.

Government and Union Influence Peraturan pemerintah dan kontrak serikat dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap kompensasi organisasi . Kedua faktor ini akan dibahas pada bagian berikut. * Tindakan Davis-Bacon
Disahkan oleh Kongres pada tanggal 3 Maret 1931, Undang-Undang Davis - Bacon diperlukan bahwa kontraktor dan subkontraktor pada kontrak konstruksi federal di lebih dari $ 2.000 membayar upah yang berlaku untuk wilayah proyek . Ini tingkat upah yang berlaku , yang ditentukan oleh sekretaris tenaga kerja, telah biasanya menjadi sama dengan tingkat serikat berlaku untuk wilayah . Lembur waktu setengah harus dibayar selama lebih dari 40 jam per minggu . * Tindakan Walsh-Haley
Walsh - Healey Umum Kontrak UU , disahkan oleh kongres pada tanggal 30 Juni , 1936 mensyaratkan bahwa organisasi manufaktur atau perabotan bahan , perlengkapan , artikel , atau peralatan lebih dari $ 10.000 untuk membayar pemerintah federal setidaknya upah minimum bagi industri yang ditetapkan oleh sekretaris . * Fair Labor Standarts Act (FLSA)
The FLSA , biasa disebut Wge dan Jam Act , disahkan tahun 1938 dan telah mengalami beberapa kali perubahan . persyaratan utama yang bahwa individu digunakan dalam perdagangan antarnegara atau di organisasi memproduksi barang untuk perdagangan antarnegara harus dibayar upah minimum tertentu dan dibayar waktu setengah jam untuk lebih dari 40 bekerja dalam satu minggu. * Equal Pay Act
Menandatangani undang-undang pada tanggal 10 Juni 1963, UU Equal Pay adalah amandemen untuk tenaga kerja Adil Standarts Act , menghilangkan perbedaan gaji hanya berdasarkan jenis kelamin. * Federal Wage Garnishment Law
Pemotongan adalah prosedur hukum dimana majikan diberdayakan untuk menahan upah untuk pembayaran utang karyawan kepada kreditur . Upah federal Hukum pemotongan , yang berlaku efektif pada tanggal 1 Juli 1970, membatasi jumlah pendapatan sekali pakai karyawan yang dapat hiasi dalam satu minggu dan melindungi karyawan dari debit karena pemotongan. * Lilly Ledbetter Fair Pay Act of 2009
Disahkan pada tahun 2009 dan membuat surut sampai Mei 28,2007 . Sebelum UU Ledbetter , seorang karyawan memiliki jendela sempit ( 180 atau 300 hari , tergantung pada negara ) di mana untuk membawa gugatan terhadap majikannya untuk membayar adil atau diskriminasi membayar praktek.

Impact of Comparable Worth Teori dari comparable worth sebelumnya telah diperkenalkan yang menjelaskan bahwa suatu pekerjaan sehausnya memiliki nilai yang sama bagi para karyawan. Beberapa pekerjaan yang khususnya dilakukan oleh wanita sering dibayar dengan nila yang rendah dibanding dengan pekerjaan yang lain yang dilakukan oleh pria. Permasalahan utama dalam teori comparable worth adalah menentukan nilai dari suatu pekerjaan dalam beberapa soal.

The Importance of Fair Pay Pada bab ini telah didiskusikan sebelumnya mengenai motivasi pegawai berhubungan dekat dengan macam-macam hadiah yang ditawarkan dan metode pembayarannya. Ketidakpuasan pembayaran dapat dipengaruhi dari perasaan mengenai pekerjaannya dalam dua hal yaitu (1) hal tersebut dapat menambah keinginan untuk uang yang lebih dan (2) hal tersebut dapat menurunkan ketertarikan pada pekerjaan. Ketika seorang karyawan yang ingin uang yang lebih, kemungkinan besar untuk meminta tambahan pembayaran. Aksi tersebut dapat berupa mencari pekerjaan baru, berkinerja lebih baik lagi, masuk dalam sebuah serikat kerja, mengeluh, atau mogok kerja. Disisi lain ketika pekerajaan menurunkan ketertarikannya karyawan dapat melakukan hal seperti absen, keluar, menjadi kecewa dengan pekerjaannya. Oleh karena itu penting untuk memperhatikan situasi, karena kepuasan atas pemberian hadiah biasanya berdampak signikan terhadap kinerja karyawan.

Pay Equity Teori keadilan dalam motivasi pada dasarnya berpegang bahwa karyawan mempunyai kebutuhan yang kuat untuk menjaga kesimbangan antara yang mereka rasakan sebagai input untuk pekerjaannya dan apa yang mereka terima dari pekerjaan dalam bentuk peghargaan. Dalam teori ini karyawan yang merasa tidak adil akan berkasi melalui mengliminasi atau mengurangi kinerjanya. Pay equity berkonsentrasi pada apa yang karyawan percaya bahwa mereka mendapatkan penghargaan yang adil. Ada beberapa dimensi keadilan yang mempertimbangkan hal tersebut. * Internal equity : seorang karyawan dibayar untuk mengerjakan sebuah pekerjaan yang menyamai pekerja lain dalam organisasi yang sama. * External equity : karyawan dalam sebuah organisasi dibayar untuk menyamai pekerjaan karyawan lain dalam organisasi yang berbeda namun dalam jenis kerja yang sama. * Individual equity : pemberian penghargaan untuk kontribusi pribadi berdasarkan hasil kinerja yang telah dilakukan. * Organizational equity : keuntungan dibagi dalam organisasi. Pay Satisfaction Model
Model ini berdasarkan pemikiran bahwa karyawan akan puas dengan gaji mereka ketika persepsi mereka atas berapa gaji yang diterima dengan gaji yang mereka harapkan dapat diterima. Biasanya, gaji saat ini adalah faktor utama yang mempengaruhi persepsi karyawan dari ekuitas. Bagaimanapun, sejarah upah seseorang dan persepsi apa yang orang lain mendapatkan juga memiliki pengaruh.
Model ini juga memperlihatkan bahwa persepsi karyawan tentang persepsi karyawan tentang apa yang harus membayar tergantung pada beberapa faktor lain, termasuk masukan pekerjaan, masukan dan hasil dari teman-teman dan rekan-rekan yang dirasakan, dan hasil nonmoneter. Model ini juga membuat tunjangan untuk karyawan yang percaya gaji mereka melebihi apa yang mereka pikir itu harus. Penelitian telah menunjukkan bahwa dalam kasus tersebut, orang sering mengalami perasaan bersalah, ketidakadilan, dan ketidaknyamanan.

THE ROLE OF THE HUMAN RESOURCE MANAGER IN THE REWARD SYSTEM
Peran manajer sumber daya manusia dalam sistem reward organisasi secara keseluruhan adalah untuk membantu dalam desain dan untuk mengelola sistem. Administrasi sistem inheren membawa tanggung jawab untuk memastikan bahwa sistem ini adil untuk semua karyawan dan bahwa itu jelas dikomunikasikan kepada seluruh karyawan. Memastikan bahwa sistem ini tempat yang adil beban meminimalkan ketidakadilan reward dan persepsi karyawan dari ketidakadilan reward tepat pada manajer sumber daya manusia. Banyak alat dan teknik yang tersedia untuk membantu manajer sumber daya manusia dalam merancang dan mengelola sistem kompensasi. Beberapa dari mereka akan dibahas dalam tiga bab kedepan.

INCIDENT 12.1 An Informative Coffee Break 1. George sekarang memiliki banyak keraguan akan atas dasar apa kenaikan gaji yang ia peroleh. Rekan kerja George juga diberikan kenaikan gaji yang tidak terlalu berbeda dengannya. Ini akan membuat George ragu apakah kenaikan gaji yang ia peroleh benar – benar berasal dari kinerjanya yang bagus. Keragunan ini bisa menurunkan motivasinya bekerja yang akan berujung pada penurunan kinerja. 2. Loretta harus paham bahwa kepuasan kerja karyawan berasal dari sikap karyawan terhadap pekerjaannya. Loretta harus bertemu dengan George untuk membahas masalah sistem kompensasi di perusahaan dan member tahu alasan mengapa George diberi kenaikan gaji. 3. Konsep pay secrecy dalam kasus ini sudah menjadi bumerang bagi Loretta. Karena, banyak karyawan yang saling bertukar info mengenai kenaikan gaji yang mereka peroleh.

INCIDENT 12.2 Does Money Motivate? 1. Dari total keseluruhan biaya kenaikan gaji sebesar $8.000, saya akan memberikannya kepada * Kenaikan gaji untuk Evelyn Bond sebesar $3.000 dengan pertimbangan Evelyn Bond meski penilaian kinerjanya rata-rata, namun ia telah bekerja selama 4 tahun dan gajinya lebih rendah dari pekerja yang baru bekerja selama 5 bulan. Selain itu terakhir kalia ia mendapatkan kenaikan gaji, jumlah yang diterima justru dibawah rata-rata kenaikan gaji. * Kenaikan gaji untuk Jane Simond sebesar $2.000 dengan pertimbangan penilaian kinerja dari Jane Simond sangat bagus. Serta kinerjanya juga cukup baik diperusahaan. * Kenaikan gaji untuk Sue davis sebesar $2.000 dengan pertimbangan Sue Davis telah bekerja cukup lama. Selain itu, ia memiliki tanggungan anak. * Kenaikan gaji untuk Sam Jones sebesar $1.000 dengan pertimbangan Sam Jones merupakan karyawan baru. Selain itu kinerjanya juga standar. * Saya tidak memberikan kenaikan gaji terhadap Ralph Dubose dengan pertimbangan gaji yang diterima sudah tertinggi. Selain itu terakhir mengalami kenaikan gaji, ia mendapat kenaikan diatas rata-rata. 2. Saya akan memberikan kriteria kenaikan gaji berdasarkan kinerja yang dilakukan oleh masing-masing pekerja, penilaian kinerja, lama bekerja, dan kebutuhan atau tanggungan yang dimiliki oleh setiap individu. 3. Perasaannya mungkin sebagian ada yang terima dan sebagian lagi ada yang tidak terima dengan rekomendasi yang saya berikan. Sebagian yang menerima mungkin merasa criteria yang saya berikan sudah cukup objektif dan cukup sesuai. Sebagian yang tidak terima mungkin merasa bahwa saya tidak adil dan subjektif terhadap criteria kenaikan gaji yang saya berikan. 4. Ya. Hal tersebut penting, karena mereka bisa mengetahui dengan pasti apa yang menjadi indikator dari kenaikan gaji. Jika para karyawan mengetahui indikator apa yang dipilih, dapat membuat karyawan berfikir apa yang harus mereka lakukan untuk memenuhi kriteria agar gaji mereka dapat dinaikkan. Hal ini dapat menjadi motivasi tersendiri bagi mereka untuk bekerja lebih baik lagi kedepannya.