Paper 1 Cisco Systems

Inleiding
Cisco Systems heeft al jarenlang ervaring op het gebied van informatie uitwisselen tussen netwerken. De oprichters van dit bedrijf zijn Leonard Bosack en Sandy Lerner. Het hoofddoel van de onderneming was om oplossingen te vinden om netwerken op te zetten en te verbeteren. Het bedienen van de klant staat erg centraal binnen Cisco Systems, dit kwam sterk terug in het schrijven van het allereerste businessplan voor Cisco Systems. Tegenwoordig speelt de klanttevredenheid een grote rol binnen Cisco Systems en daarnaast is het belangrijk dat er sprake is van voortdurende ontwikkeling. De innovatie speelt een belangrijke rol om zo lange tijd mee te blijven doen in de markt en te veranderen.

Stelling
De stelling, die wij in deze paper willen bespreken, luidt als volgt: “Cisco Systems moet een research and training team oprichten om de marktpositie te behouden.”

Organisatiebeschrijving
Een organisatie is een doelrealiserend samenwerkingsverband, waarin belanghebbende partijen in een coalitie samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar om een eigen doelstelling te realiseren. Hierbij staat John Chambers momenteel aan het hoofd van de organisatie binnen Cisco Systems. Onder andere dhr. Chambers en de andere bestuurshoofden bepalen momenteel welke strategie gevoerd wordt op het hoogste niveau.

Management Control (Anthony / Govindarjan)
Volgens Anthony en Govindarjan onderscheidt drie planning- en controlprocessen binnen een onderneming, namelijk: 1. Strategieformulering 2. Management Control 3. Task Control
In de eerste stap “strategieformulering” worden de doelen vastgesteld van de onderneming en daarbij de brede strategieën om deze doelen te kunnen bereiken. In het proces management control wordt gekeken hoe de strategie effectief en efficiënt wordt uitgevoerd. Hiervoor zal het management moeten zorgen voor een goede planning en control. Task control zorgt ervoor dat de taken effectief en efficiënt worden uitgevoerd. Hierbij gaat het om de regels en procedures voor de dagelijkse zaken.

Cisco Systems is momenteel gericht op het proces “Task control”, dit betekent dat meer gefocust wordt op de uitvoering dan de strategie en het beleid. De pijlers volgens deze strategie zijn voornamelijk gericht op de korte termijn, waarbij de lange termijn dus te weinig aandacht krijgt. Het bedrijf is groot geworden door het overnemen van kleine andere bedrijven. Hierdoor is de communicatie momenteel niet optimaal. Door de lastige samenhang tussen verschillende bedrijven en de mate van decentralisatie wordt dit alleen maar lastiger.

De 4 P’s van strategie.
Om de huidige strategie van Cisco systems vast te stellen, kijken wij naar het model “4 P’s van strategie” van Henry Mintzberg.
Het model bevat 4 verschillende invalshoeken om de strategie weer te geven. Zie de figuur hieronder voor de verschillende invalshoeken.

De 4’P van strategie van Henry Mintzberg

Perspectief
Het strategisch perspectief geeft de richting aan die de organisatie van Cisco op wil om zijn doelstellingen te bereiken. Eigenlijk kan het perspectief gezien worden als de visie en missie van de organisatie. Vanaf 1992 heeft Cisco een marktaandeel van 85% in handen en daarmee is ze wereldmarktleider op het gebied netwerkoplossingen. Om dit hoge marktaandeel in handen te krijgen heeft Cisco altijd gestreefd naar een zo hoog mogelijke klanttevredenheid. De visie van Cisco is om veranderingen, initiatieven en bijbehorende risico’s te omarmen. De focus van Cisco ligt op het gebied van innovatie, snelheid en klanttevredenheid.

De missie van Cisco is het grote marktaandeel te behouden en de klanttevredenheid verder te vergroten.
Afbeelding 1: Strategie van Henry Mintzberg
Afbeelding 1: Strategie van Henry Mintzberg

Positie
De strategische positie van Cisco geeft het onderscheidende vermogen aan dat Cisco heeft ten opzichte van haar concurrenten. Om het onderscheidende vermogen van Cisco naar voor te brengen is hieronder een korte SWOT analyse weergegeven.

Sterktes
Cisco heeft sinds 1992 een marktaandeel van 85% in handen. Cisco heeft dit hoge marktaandeel kunnen opbouwen door veel innovatie, kennis en vaardigheden in e-business te verkrijgen. Daarnaast heeft Cisco door jarenlange focus op het gebied van totaalservice een goede reputatie, grote naamsbekendheid en een hoge klanttevredenheid opgebouwd. Door overnames van kleine bedrijven binnen de branche heeft Cisco haar positie weten te versterken.

Zwaktes
Binnen Cisco is door snelle groei weinig aandacht voor strategie en beleid, zo werd pas negen jaar de oprichting een businessplan opgesteld. Daarnaast heeft Cisco een hoge mate van decentralisatie, waardoor de communicatie tussen de businessunits verreweg van optimaal is.

Kansen
In de e-business gaan de ontwikkelingen snel, wat er toe leidt dat voor Cisco genoeg mogelijkheden liggen om te blijven doorgroeien.

Bedreigingen
Indien de ontwikkelingen op de e-business markt zo snel blijven gaan en Cisco is niet alert, dan bestaat de mogelijkheid dat Cisco marktaandeel moet inleveren aan concurrenten

Plan
Het strategisch plan geeft aan wat een organisatie wil gaan doen om haar doelen te gaan bereiken. Door Cisco worden geen duidelijke plannen voor op de lange termijn gebruikt, hierdoor is het onduidelijk waar Cisca over een aantal jaar wil staan. Cisco heeft wel plannen voor de korte termijn, ze willen blijven inspelen op de wensen van de klant.

Patroon
Het strategische patroon geeft de werkwijze weer binnen de organisatie. De verantwoordelijkheden liggen op dit moment vooral bij hoofden van de verschillende businessunits en dit komt door de grote mate van decentralisatie binnen Cisco. Op dit moment ontbreekt dan ook goede samenwerking tussen de verschillende businessunits

“Levers of control”
R.Simons heeft een model ontworpen in combinatie met de 4 p’s van Mintzberg. Op deze wijze kunnen managers de organisatie afbakenen op het gebied van sturing en beheersing (control) en vertrouwen en creativiteit anderzijds. Om aan beide kanten in balans te houden kunnen de vier “Levers of control” toegepast worden. Het model bestaat, zoals hiernaast te zien is, uit vier instrumenten; belief systems, boundary systems, interactive control systems en diagnostic control systems.

Belief systems
Dit geeft de kernwaarden van het bedrijf aan, zoals de strategie, missie en visie. Deze waarden van de organisatie worden gedeeld met alle betrokken. Het is van belang dat managers deze kernwaarden bespreken door middel van persoonlijk contact met de medewerkers. Op deze wijze worden medewerkers aangemoedigd om nieuwe kansen te vinden. Bij Cisco blijkt dat een open en ondernemende cultuur heerst, waar ideeën zo gedeeld kunnen worden met de managers. Met als resultaat veel initiatieven vanuit de medewerkers door de grote mate van inspiratie en creativiteit.

Afbeelding 2: “Levers of control” - R. Simons
Afbeelding 2: “Levers of control” - R. Simons
Boundary systems
Echter om de “belief systems” te beheersen is het van belang dat hier grenzen aan worden gesteld. Het geeft aan wat de mensen juist niet mogen doen in de organisaties, in feite zijn dit dus de remmen van de organisatie. Bij Cisco is het juist de bedoeling om de medewerkers vrij te laten zijn om op deze wijze genoeg ideeën te generen. De enige “grens” die gesteld wordt aan deze initiatieven is, dat de klant altijd centraal blijft staan.

Diagnostic systems
Dit instrument houdt in het bewaken van de doelstelling van de organisatie. Door sturing van het management naar de werknemers en het verantwoorden van de doelstelling door de werknemers naar het management door middel van managementrapportages. Als er een nieuw initiatief wordt onderzocht door hoofdtechnici van Cisco kijkt de directie maandelijks mee met het project. Echter zijn er geen normen voor het wel of niet doorgaan van de projecten, dit wordt in samenspraak met de medewerkers gedaan.

Interactive control systems
Met de “interactive control systems” wordt gekeken welke periodieke factoren het succes in de omgeving aangeven. Op deze wijze kunnen de kansen en de bedreigingen van de organisatie in kaart worden gebracht. Het is van belang om dat juist de medewerkers dit aangeven naar de managers, het voordeel hiervan is dat sturing van bovenaf minder noodzakelijk is. Daarnaast zorgt het voor sneller handelen van afdelingen om op de externe factoren in te spelen. Bij Cisco is het van belang dat medewerkers ontwikkelingen gaan maken voor de lange termijn, in plaats van initiatieven op de korte termijn. Op deze wijze kan Cisco op lange termijn meegaan op het gebied van technologisch ontwikkelingen om marktleider te blijven.

BCG-Matrix (Business units)
De BCG-matrix is ontwikkeld door de Boston Consultancy Group. De matrix is een hulpmiddel voor organisaties, waarmee zij hun bedrijfseenheden (business units) of producten kunnen analyseren. Daarbij komt dat het gezien wordt als input voor de strategie van de onderneming.
Aan de hand van een BCG-matrix kunnen ondernemers of in dit geval managers van bedrijfseenheden beargumenteerde beslissingen nemen omtrent het portfolio en de te volgen strategie. Cisco system is een business unit organisatie. De verschillende managers (a.d.h.v.de BCG-matrix) van de bedrijfseenheden, die verantwoordelijk zijn voor de eigen bedrijfseenheid, kunnen beargumenteerde beslissingen nemen die gericht zijn op de strategie van de onderneming.
De sleutelelementen om de bedrijfseenheden in kaart te brengen, vormen de twee dimensies van de BCG-matrix. De twee dimensies zijn: * het relatief marktaandeel: het relatief marktaandeel van de bedrijfseenheden ten opzichte van de concurrentie. * de marktgroei: marktgroeimogelijkheden voor haar bedrijfseenheden.
Afbeelding 3: BCG-Matrix
Afbeelding 3: BCG-Matrix
Op basis van de matrix zullen de bedrijfseenheden samenhangen met één van de segmenten Dogs, Question Mark, Cash Cow of Star.

Question Mark (build or divest strategy):
Het is lastig te bepalen wat het product of bedrijfseenheid op de markt gaat doen. Vaak betreft het een (nieuw) product of bedrijfseenheid met een zeer klein marktaandeel, in een markt met een stevige groei. Question Mark levert weinig op, en vereist tevens de benodigde investeringen om het product mee te laten groeien met de expanderende markt.

Indien de kans groot is dat de bedrijfseenheid of product in kwestie succesvol wordt, zou de strategie kunnen zijn om te blijven investeren. Zodat het product of bedrijfseenheid onder het segment Star komt te vallen (build strategy). In de tegenovergestelde scenario zou gekozen kunnen worden om niet meer te investeren, hierdoor zal het product of bedrijfseenheid onder het segment Dog komen te vallen (divest strategy).

Star (Harvest stategy):4
Wanneer het product of bedrijfseenheid het grootste marktaandeel heeft, komt deze in het Star segment terecht. Stars zijn marktleiders in stevige groeiende markten. Bij deze soorten bedrijfseenheden of producten is doorgaans sprake van hevige concurrentie. Om de positie van marktleider te handhaven moet er intensief geïnvesteerd blijven worden. De strategie die toegepast zou kunnen worden in het Star segment, is te zorgen dat er minder geïnvesteerd hoeft te worden, maar dat het marktaandeel groot blijft. Het product of bedrijfseenheid zal dan onder het segment Cash Cow komen te vallen.

Cash Cow (hold or harvest strategy): 3
Producten of bedrijfseenheden die een hoog marktaandeel hebben in een langzaam groeiende markt, vereisen weinig nieuwe investeringen. Daarentegen hebben zij hoge kasontvangsten, en zodoende worden deze producten of bedrijfseenheden gekenmerkt als Cash Cows. De hoge opbrengsten zouden gebruikt kunnen worden om te investeren in Question Marks of Stars (hold of harvest strategy).

Dog (divest strategy): 3
In dit geval is er sprake van een product of bedrijfseenheid met een relatief laag marktaandeel in een dalende markt. Het is voor een bedrijf niet gunstig om dit product of bedrijfseenheid te behouden in haar portfolio. De voor de hand liggende strategie is om dit product of bedrijfseenheid te elimineren uit het bedrijf (divest strategy). Hetgeen levert namelijk niets op en vereist liquide middelen.

Op basis van de matrix is te concluderen dat Cisco systems momenteel onder het segment Star valt. De onderneming heeft namelijk een hoog marktaandeel in de groeiende markt, maar om deze positie te behouden moet zij intensief blijven investeren in de nieuwste technologieën, acquisities en samenwerkingsverbanden.
De strategie die het management, van één van de bedrijfseenheden bij Cisco systems, uiteindelijk zal formuleren, zal wel in lijn moeten zijn met de algemene doelstellingen van de onderneming.

Conclusie
Uit bovenstaande blijkt dat Cisco Systems een goede korte termijn strategie heeft. De visie is gericht op de maximalisatie van klanttevredenheid en meegaan in de laatste ontwikkelingen. Deze visie is van cruciaal belang om marktleider te blijven.

Echter door de focus geheel te leggen op de visie, wordt te weinig aandacht besteed aan andere aspecten. Cisco Systems heeft geen lange termijn visie en stelt bij het aannemen van projecten geen normen. Doordat deze twee aspecten ontbreken, is het moeilijk voor Cisco Systems analyses te maken met betrekking tot de uitgevoerde projecten.

Indien een lange termijn strategie en normen worden opgesteld, kan Cisco Systems op een betere manier analyses maken. Op basis van de analyses kan nagegaan worden of processen efficiënt verlopen. Het opzetten van een research and training team zorgt ervoor dat waarborging plaatsvindt van de actualisatie van de marktontwikkelingen binnen Cisco Systems.

--------------------------------------------
[ 1 ]. Keuning, Dr. D. & Eppink, Dr. D.J. (2012), Management & Organisatie. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers
[ 2 ]. Jan van Bon ( 2007), Foundations of IT service management op basis van ITIL VL 3.Van haren publishing, Zaltbommel
[ 3 ]. Simons, R. (1995) , Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. http://books.google.nl/books?id=FWk_XQK3nxIC&pg=PA10&lpg=PA10&dq=levers+of+control&source=bl&ots=mW5FD4GlPD&sig=FqdxvMnVyLI_qe14GgLnyTBQFcY&hl=nl&sa=X&ei=ikt-Us6sCcHmswafv4DgAw&ved=0CIABEOgBMA0#v=onepage&q&f=false
Alkemade, E. (juni 2012). 4R-Model (2): inspirerende control. Geraadpleegd op 9 november 2013, http://www.innovatieforganiseren.nl/gastcolumns/4r-model-2-moderne-control/
[ 4 ]. Muilwijk, Edwin (2013) BCG-Matrix, geraadpleegd 10 november 2013. http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/bcg-matrix
[ 5 ]. Muilwijk, Edwin (2013) BCG-Matrix, geraadpleegd 10 november 2013. http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/bcg-matrix
[ 6 ]. Funkyfish (2007) De Boston Portfolio (BCG) Matrix, geraadpleegd 10 november 2013. http://zakelijk.infonu.nl/marketing/3313-de-boston-portfolio-bcg-matrix.html [ 7 ]. Floor (2013) Portfolio Matrix, geraadpleegd 10 november 2013. http://www.floor.nl/management/bcg.html