Citibank Indonesia

Mehli Mistri – Citibank’s country manager for Indonesia
David Gibson – Direct leidinggevende, (the division head for southeast asia) het afdelingshoofd voor Zuidoost-Azië

November 1983 - Mehli Mistri – Citibanks’ country manager for Indonesia, werd geconfronteerd met een moeilijke situatie. Hij had net een memorandum (notitie) ontvangen van zijn immediate superior (direct leidinggevende) David Gibson, afdelingshoofd voor Zuidoost Azië, om hem te informeren dat tijdens de net voorbije herziening van de operationele begroting, Citibank managers op corporate, de Zuidoost-Azië divisie 1984 winst na belasting doel hadden verhoogd naar $4 miljoen. Dhr. Gibson had op zijn beurt, besloten dat het aandeel van deze verhoogde doelstelling van Indonesië tussen de 500.000 en 1.000.000 moet zijn. Dhr. Mistri was bezorgd, omdat hij wist dat de begroting die hij had ingediend al zeer agressief was. Het bevatte een aantal groei van de omzet en slechts een lichte daling van de winst, hoewel de korte termijn vooruitzichten voor de Indonesische economie, die in hoge mate onafhankelijk waren van de olie-inkomsten, was pessimistisch (niet rooskleurig).

Dhr. Mistri wist dat, om een realistische verwachting van het produceren van winsten voor 1984 hoger dan die al is opgenomen in de begroting, hij waarschijnlijk een of meer acties zou moeten nemen die hij liever had willen vermijden.
Een mogelijkheid was te elimineren (of te verminderen) participatie van Citibank in prime leningen aan de overheid of particuliere ondernemingen, omdat deze leningen een veel lager rendement hadden dan werd verdiend op de rest van de portefeuille.
Echter, Citibank was de grootste actieve buitenlandse bank in Indonesië, en niet deel te nemen aan deze leningen zou aanzienlijke kosten in termen van relaties met de overheid en de belangrijkste klanten in Indonesië en elders kunnen hebben.
De andere mogelijkheid is het totale bedrag uitgeleend geld in Indonesië te verhogen met de stijging naar handelsondernemingen. Maar met de verslechterende omstandigheden in de Indonesische economie, wist de heer Mistri dat dit waarschijnlijk niet een goed moment was voor Citibank om de blootstelling te verhogen.
Ook wou de overheid niet een aanzienlijke stijging van dergelijke offshore-leningen aan de particuliere sector op dit moment, als gevolg van de negatieve impact op de betalingsbalans en dienstenrekening van het land.

Dus, dhr. Mistri overwoog wat hij zou moeten doen op een komende vergadering met de heer Gibson. Moet hij ermee instemmen om te kiezen voor één of beide hierboven beschreven acties om de winst van 1984 te verhogen.
Moet hij de winststijging aanvaarden en hopen dat de economie omdraait en/ of dat hij in staat was om een aantal nieuwe, tot nu toe onbekende bronnen van inkomsten te ontwikkelen?
Of moet hij zich verzetten tegen dit allemaal, dus het betrekken van de vereiste winststijging in zijn begroting.

CITIBANK

Citibank, de belangrijkste operationele dochteronderneming van Citicorp, was één van de belangrijkste financiële instellingen in de wereld. De bank werd opgericht in 1812 als een kleine handel in New York, en door de jaren heen uitgegroeid tot een grote, wereldwijde financiële dienstverlener. in 1983, had de bank een omzet van bijna $ 5,9 miljard, meer dan 63.000 mensen in dienst in bijna 2.600 vestigingen in 95 landen.

De activiteiten van Citibank waren georganiseerd in drie belangrijke business units: institutionele banking, individuele banken, en de groep kapitaalmarkten. De institutionele banking units verstrekt commerciële leningen en andere financiële diensten, zoals elektronisch bankieren, asset-based financiering, en vreemde valuta, aan bedrijven en overheidsinstellingen over de hele wereld. De individuele bankonderdelen, die actief was in de VS en 18 andere landen, voorzag transactionele, besparingen, en kredietverlening aan consumenten. de Capital Markets Group diende als een van de grootste investeringsbanken in de wereld. (Bijlage 1 toont de relatieve omvang van deze activiteiten, en Bijlage 2 geeft een overzicht van een zakelijke organigram.)

MEHLI MISTRI

Mehli Mistri, Citibank's country corporate officer for indonesia, (land bestuurder van vennootschappen Citibank voor Indonesië), trad bij Citybank als management trainee in de Bombay kantoor in 1960, net na het afronden van een B.A. degree in economie aan de Universiteit van Bombay. Tussen 1960 en 1964, heeft Mehli ervaring opgedaan in een aantal opdrachten in de Bombay kantoor, en in 1965 is hij overgebracht naar New York om te werken in de kredietanalyse divisie. Hij keerde terug naar Bombay in 1966, en werd toen manager van Citibank vestigingen in Madras (1968), Calcutta (1969-1971), New Delhi (1972) en Beiroet (1973). In 1974 werd hij gepromoveerd tot de regionale manager die verantwoordelijk is voor vijf landen in het Midden-Oosten), Turkije, Syrië, Irak, Jordanië, Libanon), en hij hield die positie tot 1979, toen hij werd benoemd tot hoofd van het land Indonesië. Hij bleef in die positie tot het moment van deze case.
In 1982, Mehli woonden het Advanced Management Program aan de Harvard Business School.

CONTROL OF INTERNATIONAL BRANCHES

Citibank managers gebruikten twee formele management processen to control and direct de activiteiten van internationale vestigingen van de onderneming: * reviews van soevereine risico limieten voor elke locatie en; Reviews of sovereign risk limits for each location. * de beoordelingen van de exploitatie van budgetten en prestaties. Reviews of operating budgets and accomplishments

Sovereign Risk Limits

Elk jaar stelt Citibank management soevereine risico limieten voor haar internationale vestigingen op basis van land risicoanalyses. De soevereine risico term verwijst eigenlijk naar een breed spectrum van bezorgdheid dat het vermogen van de bank om het kapitaal dat geïnvesteerd is in het buitenland te heroveren, zou schaden. Deze omvatten macro-economische risico's, vreemde valuta regelt dat de regering van het gastland kan gebruiken dat het moeilijk zou maken voor klanten om hun verplichtingen te betalen, of, in het uiterste, onteigening van activa. Zodra Citibank een bepaalde tak had geopend, echter, was het de bedoeling om het open te houden, zodat de beoordelingen van de soevereine risico alleen grenzen konden stellen van de hoeveelheid geld die een filiaal kon lenen in vreemde valuta.

Het soevereine risico review proces begon midden in het jaar met de country manager met het voorstellen van het beperken van soevereine risico's. (Proposing a sovereign risk limit). Deze grens (this limit) werd besproken met division en de groep managers en werd uiteindelijk goedgekeurd, op een gespreid tijdschema, door senior internationale specialist op de corporate personeel. (corporate staff). De kredietverlening in vreemde valuta limiet voor Indonesië was aanzienlijk gegroeid toen er ook een groei was in de branche.

Het soevereine risico limiet, ingesteld tijdens deze reviews, was een bovenste leidraad. Wanneer de economische omstandigheden in een land veranderde, in de periode tussen soevereine risico reviews, kozen country managers er soms voor om hun filialen te laten werken met zelfopgelegde soevereine risico limieten, die onder de limieten waren die het management van New York hadden ingesteld. Bedrijfsmanagers moedigen dit gedrag aan, omdat ze wisten dat de managers op het terrein, vaak een betere waardering hadden van de risico’s in de lokale omgeving.

Budgeting

Budgettering bij Citibank was een bottom-up proces dat in juli begon toen het hoofdkantoor instructies had gestuurd aan de operationele eenheden waar in ze beschreven wat de timing en het formaat van de indiening was en de problemen die moeten worden aangepakt waren. De instructies bevatte geen specifieke doelstellingen dat opgenomen moest worden in de begroting, hoewel het algemeen werd erkend dat gecombineerd doelstellingen op lange termijn van de onderneming ongeveer als volgt waren:

Groei 12 tot 15% per jaar
Rendement op activa 1,25% (125 basispunten)
Rendement op eigen vermogen 20%

De bovenstaande normen werden vastgesteld voor Citibank als geheel, maar een aantal internationale vestigingen, waaronder Indonesië, overschreden deze normen, en deze entiteiten vestigden vaak hun eigen doelstellingen op hogere niveaus.
Op het moment dat de operationele managers de begroting instructies kregen, zouden ze de resultaten hebben voor de helft van het jaar (tot eind juni), en in de periode van juli tot eind september, ze zouden een prognose voorbereiden voor de rest van het lopende jaar en een begroting voor het volgende jaar.

Het uitgangspunt voor de voorbereiding van de begroting was projecties over elk van de belangrijkste rekening relaties, en de besprekingen gingen door tot de som van de rekening relatie projecties kon worden verzoend met het gewenste profit center bottom line. Vervolgens werden de kosten overwogen. De begroting deelnameformulier omvatte alle posten weergegeven in figuur 3. In de afgelopen jaren, had de bank twee-en vijf jaar projecties voorbereid, maar de aantallen werden gezien als zeer zacht en bleken niet erg nuttig te zijn. Formele beoordelingen van de jaarlijkse begrotingen werden gehouden volgens het volgende schema: BLZ.325

Als de soevereine risico beoordeling voor een bepaalde entiteit nog niet waren gehouden, werden de budgetten ingediend met de veronderstelling dat het risico limieten zouden worden goedgekeurd zoals ingediend. Als deze veronderstelling onjuist bleek te zijn, moest de begroting worden herzien voordat het werd opgenomen in de geconsolideerde begroting. Prestatie werd elke maand gecontroleerd en vergeleken met de begroting in de loop van het jaar. Elk kwartaal werd er een nieuwe prognose voor de rest van het jaar werd gemaakt. Of deze werden formeel door de stijl divisie manager beoordeeld. Sommige managers hielden relatief formele on-site beoordelingen van de prestaties en de begroting herzien, en anderen communiceerden slechts per post of per telefoon(Some managers held relatively formal on-site reviews of performance and budget revision, and others communicated only by mail or by telephone). Mr. Mistri was zeer comfortabel met de beoordeling processen.

Elk niveau van het management heeft een rol te spelen, en er is veel koehandel (Een methode voor afdingen in de handel) en geven en nemen in de begrotingsevaluatie processen. Meestal is er meer herzieningen van de nummers op lagere managementniveaus, maar herzieningen wil niet per se zeggen dat er hogere winst doelen zijn. Ik heb gevallen gezien waarin de divisie hoofd dacht dat het land hoofd te agressief was en hij vroeg om de begroting te verlagen. De managers die verder weg zijn, zijn objectiever, en de beoordeling processen zijn adviserend, collegiaal, en constructief.

Budgetten werden zeer serieus genomen bij Citibank, niet alleen omdat ze dachten dat, dat de belangrijkste maatregelen van het succes zijn, maar ook omdat prestatiebeloning voor managers bij Citibank was gekoppeld aan budget-gerelateerde prestaties. Voor een land manager, kon incentive compensatie tot ongeveer 70% van het basissalaris komen, hoewel de toekenning van 30 tot 35% meer typisch was.

Toewijzing van bonussen gebaseerd waren ongeveer 30% op de corporate performance en 70% in individuele prestaties, vooral prestatiegebonden waren te voorspellen. De belangrijkste maatregelen voor assesing, zowel zakelijke en internationale tak prestaties, waren de groei, winst, het rendement op activa en het rendement op het eigen vermogen.

Echter, in de analyse van de individuele prestaties voor het doel van het toekennen van prestatiebeloning, werd een aanzienlijke zorg naar de basis inkomsten uit buitengewone winsten (of verliezen) waarvoor de beheerder niet verantwoordelijk mag worden gehouden.

CITIBANK IN INDONESIA

Indonesië was een relatief jong land; Het bereikte onafhankelijkheid pas in 1949 na vele jaren van een Nederlandse kolonie. Citibank had geopereerd in Indonesië pas sinds 1968, toen president Suharto toestond dat acht buitenlandse banken operaties opzetten in Jakarta.
Vanuit het oogpunt van de Indonesische regering, de rol van de buitenlandse banken was om te helpen bij het ontwikkelen van een jonge economie door * de overdracht van kapitaal in het land, * de oprichting van een moderne bancaire infrastructuur, * het aantrekken van buitenlandse investeringen en * het ontwikkelen van opgeleide mensen.
De buitenlandse bankwezen community operated in Indonesië met een aantal belangrijke beperkingen. De meest ernstige beperkingen waren dat * buitenlandse banken geen kantoren mochten openen buiten de stadsgrenzen van Jakarta, en * lokale valuta leningen konden alleen gemaakt worden door bedrijven met hoofdkantoor en de belangrijkste activiteiten binnen de jakarta stadsgrenzen.

Maar aan de andere kant, de Indonesische overheid had geen lokaal eigenaarschap van het eigen vermogen vergen; in te stellen geen leningen quota voor de banken (bijvoorbeeld eisen voor specifieke hoeveelheden geld te lenen aan bepaalde soorten bedrijven tegen gunstige tarieven); en het gewaardeerd en onderhouden van een vrij systeem valutamarkt. Bij het verklaren van de doelstellingen van de overheid met betrekking tot de buitenlandse banken, de heer Mistry commentaar:
Wij beschouwen onszelf bevoorrecht te zijn in Indonesië. We realiseren ons dat het land economisch wil ontwikkelen, en we weten dat de overheid ons ziet in de rol van een ontwikkeling en change agent, niet alleen het aantrekken en ontwikkelen van kapitaal, maar ook nieuwe financiële producten, diensten en technieken en opgeleide managers en professionals voor de financiële dienstverlening. De overheid verwacht ook van ons en van andere internationale banken deel te nemen aan uitbreiding van de kredietverlening aan zowel de publieke als de private sector.

Citibank en de andere buitenlandse banken waren geïnteresseerd in operating(opereren in indonesie) in Indonesië om verschillende redenen:
1. Om hun internationale en lokale klanten te bedienen
2. Om te helpen bij de economische ontwikkeling van het land, en
3. Om te delen in de mogelijkheden voor winst en groei van de Indonesische economie aangeboden.
De Indonesische economie had een enorm potentieel: het land was de op vier na grootste in de wereld in termen van bevolking, en de economie had een uitstekende groei getoond voor vele jaren, zoals de in Bijlage 4 cijfers te illustreren. Het land is rijk aan grondstoffen, met name olie en tin, en de Indonesische regering was zeer geïnteresseerd in de ontwikkeling van de industriële activiteiten van het land.
In 1983, de Indonesische werking Citibank opgenomen activiteiten in elk van de drie grote lijnen van het bedrijfsleven – * de institutionele, * individuele en * kapitaalmarkten.
Mehli Mistry was de Country Corporate Officer en als zodanig, was hij de belangrijkste woordvoerder van alle activiteiten van Citibank in Indonesië.
Zijn prime lijnverantwoordelijkheid, was echter de Institutional Banking activiteit die voor verreweg het grootste deel van de omzet en winst zorgde. Andere individuen hoofd van de individuele Banking en Capital Markets activiteiten in Indonesië, en zij rapporteerden via afzonderlijk beheer kanalen. (ziege bijlage 5). Sinds haar oprichting, Was de Indonesische werking van Citibank zeer succesvol geweest. De groei was parallel met die van de Indonesische economie.
THE SITUATION IN 1983

In 1983, de heer Mistri was bezorgd over de risico-rendementsverhouding in zijn branche. Hij voelde zich comfortabel met de Indonesische vooruitzichten op lange termijn, maar het land, dat sterk afhankelijk is van olie-inkomsten, was in een recessie was uitgegleden toen de olieprijs sterk was gedaald. Zijn zorg was de vraag of de overheid sterk genoeg maatregelen zou nemen om de balans van de betalingsbalans probleem te verhelpen.

Binnen de bank, werd de heer Mistri geconfronteerd met een probleem van het grote personeelsverloop. Hoge omzet was een probleem voor Citibank voor vele jaren, omdat de bank was voorzien van de mensen met een opleiding die werd erkend als waarschijnlijk de beste in Indonesië, en de lokale financiële instellingen hadden veel Citibank mensen weggelokt met royale aanbiedingen. Dit was zo vaak gebeurd dat Citibank labels had gekregen zoals "Citi-universiteit" en "Harvard-op-wielen," en de overheid gebruikte Citibank als een voorbeeld van hoe de buitenlandse banken kan (en moet) het leveren van opgeleide professionals naar het land. Om te proberen meer van haar opgeleide mensen te behouden, had Citibank onlangs zijn vergoeding niveaus gestegen, maar sommige mensen in de branche vonden dat de bank niet kon concurreren op basis van het salaris als gevolg van de wens om winstgevend te zijn, de beperkte binnenlandse kantorennet, en belangrijke carrièremogelijkheden elders.

Het jaar 1983 was bijzonder moeilijk uit een personeelsverloop oogpunt, als de verliezen included Mr. Mistri's chef-staf en twee senior kantoren. Medio 1983, de gemiddelde account manager ervaring was onder de twee jaar, en er waren drie onvervulde slots op het management niveau. De heer Mistri wist dat de onervarenheid en de mensen tekorten in de branche waren, maar ook ernstige beperkingen aan de groei.

Gezien deze belangrijke problemen, de heer Mistri dacht dat de begroting die hij had ingediend, die een bescheiden groei verwacht, moet worden beschouwd als agressief. Hij wilde een agressieve begroting in te dienen, omdat:

wij zijn een agressieve organisatie. We willen rekken, omdat we het gevoel van de cultuur van onze onderneming en de wil en het verlangen van onze mensen om te slagen, en Excel kan het verschil maken.

we are an aggressive organization. We like to stretch because we feel the culture of our corporation and the will and desire of our people to succeed and excel can make up the difference.

In weerspiegeling van de snel veranderende onzekerheden in de economie en de personele problemen, echter, de heer Mistri besloot om te werken met een zelf opgelegde soevereine risico limiet die iets lager was dan die welke formeel was goedgekeurd door het management in New York.
Hij wist dat zijn verantwoordelijkheid was evenzeer om risico's te beheren als om winst te genereren.

Eind oktober 1983 echter het budget voor de hele Institutional Bank werd beoordeeld op het hoofdkantoor en de geconsolideerde reeks getallen hebben niet de gewenste groei laten zien die het topmanagement wou zien. Dit leidde dat het management suggereren wat budget verhogingen, en deze verhogingen gepresenteerd dhr. Mistri met de in de inleiding van deze zaak beschreven dilemma.

In late October 1983, however, the budget for the whole Institutional Bank was reviewed at headquarters, and the consolidated set of numbers did not show the growth that top management desired. This led management to suggest some budget increases, and these increases presented Mr. Mistry with the dilemma described in the introduction to this case.