La Competitividad y las Cadenas Productivas Verdes
Bart van Hoof
Facultad de Administración, Universidad de Los Andes
Bogota, Colombia bjv@adm.uniandes.edu.co Enverdecer las cadenas de suministro es una de las nuevas estrategias que aplican las corporaciones alrededor del mundo para asegurar su competitividad. Por medio de ella logran controlar los costos en sus cadenas de suministro, mejorar su eficiencia energética, disminuir su “huella de carbón” e innovar sus estrategias de sostenibilidad en un mercado donde la Globalización y el Cambio Climático causan nuevos requerimientos a las estrategias de competitividad. Se trata de un reto que va más allá de las buenas intenciones de responsabilidad empresarial, que requiere liderazgo, estrategias y prácticas de excelencia. Asimismo, esta estrategia tiene también implicaciones para las PYMES proveedoras y otras organizaciones ocupadas en los desafíos de la competitividad y la sostenibilidad empresarial.
1.

Las cadenas de proveedores y la sostenibilidad

Es una realidad que la complejidad y competitividad de las cadenas de proveedores ha aumentado en la última década a nivel global y también para la industria Mexicana. En la ultima década las exportaciones han aumentado significativamente al igual que la inversión extranjera (CCA, 2005). Esto es consecuencia de una tendencia de globalización de los mercados a nivel mundial, donde la especialización y una mayor subcontratación exigen niveles de competitividad más altos a las cadenas de suministro. Esta competencia se muestra en los mercados de productos de consumo, en mercados industriales, y también dentro de las propias filiales de las grandes corporaciones. Por ejemplo, las plantas de una empresa mundial como Bristol Myers Squibb no solo compiten por el mercado en México, sino también con otras plantas de la misma corporación en otros países en el mundo.
El papel de las corporaciones como líderes de las redes empresariales tiene cada vez más importancia. Sus decisiones no solo involucran a los proveedores de bienes y servicios directos, sino también a los proveedores de segundo, tercer y cuarto orden. Como consecuencia, la disponibilidad de proveedores de alta calidad, la existencia de servicios e infraestructura de apoyo y la cercanía a los mercados se constituyen en importantes criterios para la toma de decisiones de las corporaciones en la ubicación de sus instalaciones (Meredith y Shafer, 2007). Este fenómeno, también llamado Poder de la
Cadena de Suministro (Supply
Chaín Strenght) (Vachon, 2008) y
Poder de Cadena de Suministro es la disponibilidad, entendido como la disponibilidad, calidad de empresas y tipo de interacciones con la calidad de las empresas y del organizaciones locales parte de la cadena proveedores. tipo de interacciones con
En la medida que aumenta este Poder en la Cadena de organizaciones locales que tienen suministro, aumenta la competitividad de las empresas y que ver con la cadena de regiones. proveedores, está íntimamente relacionado con el concepto que otros autores han llamado clusters. En la medida en que el poder de la cadena de suministro aumenta, también lo hace el nivel competitivo de las regiones. Otra tendencia que no es fácil de ignorar es la atención que ha recibido en los últimos años la problemática ambiental en general, y el cambio climático en particular. Después de las primeras “olas” de conciencia ambiental impulsadas por desastres ambientales como el escape de gases contaminantes en una planta química en Bohpal, India, y el derrame de petróleo del Exxon Valdez, convenios internacionales como el protocolo de Kyoto, la normatividad ambiental ha venido desarrollándose cada vez más y se han creado nichos especializados de mercados verdes. El sector empresarial enfrenta ahora un reto fundamental e inevitable que va más allá de su responsabilidad social (Hoffman, 2008). El marco de los problemas ambientales ha cambiado fundamentalmente y la percepción de los cambios en el ambiente ha tenido una permanencia que no ha existido antes. Algunas consecuencias que afectan directamente al contexto empresarial son el aumento de los precios de las materias primas, de la energía, del transporte y de la logística, entre otros. La necesidad de adoptar estrategias de eco-eficiencia y justificar su huella ecológica han llevado a las empresas a hacer de esto parte de la competitividad de las mismas en vez de considerlo como una “buena práctica” de avant-garde.
La “huella ecológica” y/o “la huella de carbón” representan la eficiencia del uso de materias primas, energía y la afectación ambiental durante todo el ciclo de vida del producto. La huella involucra a toda la cadena de suministro, desde la extracción y procesamiento de materia prima, pasando por la producción de partes y empaques, hasta el consumo y disposición final de los productos.
La responsabilidad de las “huellas”
La huella de carbón representan la eficiencia del uso de es generalmente asignada a las materias primas, energía y afectación ambiental de todo el compañías lideres de las cadenas ciclo de vida del producto. La misma involucra a toda la cadena de suministro, desde la materia prima, la producción
(Kovacs, 2008). Por ende estas de partes, empaques, hasta el consumo y disposición final empresas requieren ocuparse del del producto. ciclo de vida del producto y la disminución de su impacto integral. Empresas como Dole y Niké han anunciado públicamente que toda su cadena de suministro debe ser carbón neutra en los próximos años. Otras grandes corporaciones con operaciones en México como General Electric, Dupont y Wal-Mart y empresas afiliadas a la iniciativa GEMI México entre ellas Grupo Modelo, Henkel, Grupo Jumex, Bristol-Myers
Squibb, Colgate-Palmolive, Nestlé adelantan prácticas para el “enverdecimiento” de sus proveedores (Makower, 2008 y CCA, 2008).
Las tendencias anteriores muestran la perspectiva de la integración de la gestión de la cadena de proveedores y la sostenibilidad como elementos centrales de la competitividad en empresas y regiones. Las aplicaciones de la eco-eficiencia en la cadena de suministros representan mayores oportunidades para por ejemplo bajar costos, ahorrar agua, disminuir gases de efecto invernadero, disminuir residuos, impulsar la innovación tecnológica y reducir la dependencia de materiales escasos. Con el desarrollo de estas alternativas preventivas aumenta la colaboración en la cadena y por ende el Poder de la Cadena de
Suministro y su competitividad (Vachon y Klassen, 2007). Por otro lado, las cadenas de suministro representan una oportunidad para la difusión de prácticas de sostenibilidad en el sector empresarial: las compañías líderes de cadenas altamente competitivas pueden pasar heredar las “buenas prácticas” de gestión ambiental a sus proveedores, incluyendo sus criterios en los procesos de selección de proveedores y de compras.

2.

Factores que motivan la Gestión de Cadenas Sostenibles de Proveedores

Estas perspectivas de la Gestión de Cadenas Sostenibles de Proveedores tienen factores de motivación que afectan su puesta en marcha. Existen presiones e incentivos provenientes de la normatividad, demandas de mercado y/o entidades financieras, y la competencia que motivan a las compañías líderes de las cadenas a trabajar con sus proveedores en estrategias de sostenibilidad. Dependiendo de los contextos estas presiones e incentivos varían y son más o menos presentes. Hay sectores de actividad industrial en donde, al menos teóricamente, las cadenas de suministro son menos vulnerables que en otros donde existe menor flexibilidad debido a criterios de calidad más estrictos, requerimientos de respuesta más exigentes, insumos muy específicos y sensibilidad ambiental muy alta, entre otras cosas. También existen barreras organizacionales y condiciones que facilitan la colaboración entre los proveedores y las empresas líder (Suering, 2008). La figura 1 muestra el marco conceptual de los factores que motivan la Gestión de Cadenas Sostenibles de Proveedores según Suering.

Gobierno

Competitidores

Clientes

Partes
Interesadas

Presiones e incentivos Compañía líder Barreras y condiciones que facilitan Proveedores
Estrategia

Evitar riesgos desde las cadenas de proveedores

Innovación y nuevos negocios Fuente: Suering, 2008 adoptado por el autor

Figura 1

Marco conceptual de los factores de motivan la Gestión de Cadenas
Sostenibles de Proveedores

Las presiones que impulsan acciones de gestión sostenible en los proveedores pueden provenir de la regulación ambiental. Un ejemplo es la reglamentación relacionada con la responsabilidad del productor para el manejo de residuos de empaques y productos. Este tipo de normatividad que obliga a la recuperación y manejo de residuos, tiene una amplia aplicación en mercados de Europa y EEUU para el manejo de materiales de empaques, productos electrónicos como celulares, neveras y televisores entre otros (Van Hoof y
Herrera, 2007). Las respuestas a este tipo de reglas tienen consecuencias para la cadena de suministro en cuanto a su capacidad de innovación para asegurar el cumplimiento. Las presiones de las autoridades pueden también generarse por medidas indirectas. Por ejemplo una planta de General Electric en México paró su producción por varios días debido al cierre por parte de la autoridad ambiental de un proveedor crítico que presentaba incumplimientos a la normatividad (SEMARNAT, 2008).

También existen presiones resultantes
La Gestión de Cadenas sostenibles de Proveedores de las demandas de los mercados. En contribuye a la disminución de (i) riesgos resultantes de la
Octubre de 2005 el presidente de la normatividad y confiabilidad de suministro y brinda (ii) cadena Wal-Mart anunció los nuevos oportunidades para innovación y mejoramiento continuo. objetivos de sostenibilidad de la compañía (Supply Chain Managment Review, 2007): (i) uso de energía 100% renovable en todas sus instalaciones, (ii) generar cero residuos, (iii) vender productos que protegen los recursos y el medio ambiente. Estas metas, que sonaron ambiciosas en su momento, ya han llegado a la realidad de las operaciones de sus diversas cadenas de suministro en los diferentes países donde operan. Por su gran poder comercial, este gigante ha obligado a multinacionales como Nestlé, Colgate-Palmolive y Grupo Modelo entre otros, a trabajar con sus proveedores en la reducción de sus empaques y la sostenibilidad de sus materias primas (CCA, 2008).
Por otro lado existen también ejemplos de gobiernos y organizaciones internacionales que han brindado incentivos para la Gestión Sostenible de Proveedores. El programa de
“Proveedores Verdes” (Green Suppliers Network) de la Agencia de Protección Ambiental de
EEUU, en conjunto con el Departamento de Comercio del mismo país, brinda desde 2003 asistencia técnica a proveedores PYMES en técnicas de optimización de procesos y manufactura esbella (lean) (www.greensuppliers.gov). También el Centro Mundial para el
Ambiente (WEC por sus siglas en inglés), una agencia sin fines de lucro fundada por grandes corporaciones como General Motors, Coca-Cola y Abott entre otras, ha apoyado con capacitación y asistencia
Experiencias con programas de Gestión de Cadenas técnica a proveedores de las sostenibles de Proveedores desarrollados en México, cadenas de sus miembros en
EEUU y China muestran los grandes beneficios países como EEUU, China y económicos y ambientales obtenidas a través de ellos.
México (www.wec.org).
Otra iniciativa destacada es el programa Cadena Productivas Verdes, promovido por la
Comisión para la Cooperación Ambiental de América del Norte, la Iniciativa GEMI México y la Secretaria de Desarrollo Sustentable de Querétaro donde 14 multinacionales con operaciones en México trabajaron con 150 proveedores en la formulación de proyectos de eco-eficiencia (www.aprenderhaciendo.info). Dicha experiencia ha sido asimilada por la
Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) y la Secretaria de
Educación Pública en México, para ser multiplicada al 30% de las PYMES de este país
(Rodríguez, 2008).
Los incentivos brindados por estos programas consisten en la financiación completa o parcial de los costos de operación de las capacitaciones y asistencias técnicas brindadas por operadores de servicios especializados.
Las barreras y condiciones que facilitan la gestión de cadenas sostenibles de proveedores se muestran en el compromiso estratégico de los altos directivos de las empresas. Aunque para un número significativo de grandes compañías hoy en día la gestión ambiental es parte integral de sus estrategias de negocio y es manejada a nivel de vice-presidencias
(Makower, 2008), otro grupo de empresas sólo maneja una gestión ambiental reactiva.
Especialmente para las PYMES, la gestión ambiental en algunos casos ni existe (Van Hoof,
2005). Generalmente estos tipos de empresas poseen menores capacidades y recursos que las grandes compañías para desarrollar su gestión ambiental y son menos visibles para el seguimiento por parte de la autoridad ambiental. De esta manera, la capacidad limitada y concepción reactiva frente la gestión ambiental representan las principales barreras para la
Gestión de Cadenas Sostenibles de Proveedores (GCSP).

La Gestión de Cadenas Sostenibles de Proveedores
Los sistemas de gestión ambiental como permite fortalecer a PYMES locales como un grupo los ISO 14000, o los códigos de conducta importante para el desarrollo regional, como buena adoptados por diferentes gremios y practica de liderazgo y Responsabilidad Social asociaciones empresariales y las corporativa. Prácticas de Responsabilidad
Corporativa, facilitan la Gestión de Cadenas Sostenibles de Proveedores. Para empresas que cuentan con estos esquemas de trabajo, GCSP se inserta de manera natural en sus sistemas establecidos como una alternativa de innovación de su liderazgo en la sostenibilidad empresarial.

La figura 2 muestra los motivos identificados en una reciente encuesta desarrollada por el
Grupo Aberdeen entre 335 empresas con iniciativas de GCSP (Aberdeen, 2008). La mayoría de las empresas encuestadas proviene de las Américas (59%), Asia (16%), Europa
(17% y África/Medio Oriente (8%).
Aumento en costos de transporte 24%

Complimiento de normatividad 31%

Ventaja competitiva/diferenciacion 48%

Aumento de costos de energia/combustible 49%

Liderazgo en gestion ambiental 0%

51%
10%

20%

30%

40%

50%

60%

Fuente: Aberdeen, 2008

Figura 2

3.

Factores de Motivación de Gestión de Cadenas sostenibles de Proveedores

Aplicaciones para enverdecer las cadenas de proveedores

Existen varias alternativas para “enverdecer” las cadenas de suministro a partir del concepto de la Eco-eficiencia. Este concepto parte de la idea de que la contaminación es el resultado de ineficiencias en los procesos productivos y/o productos. Al optimizar estos procesos y productos, disminuye la contaminación, y a su vez, los procesos y productos se vuelven más eficientes y por ende más competitivos (van Hoof et al., 2008). En las últimas décadas, un gran conjunto de experiencias, entre ellas muchas desarrolladas por empresas mexicanas, ha mostrado la utilidad de la eco-eficiencia para la disminución del uso de energía, materia prima, agua, la reducción y aprovechamiento de residuos y en general como motor del mejoramiento continúo.
Aunque la eco-eficiencia es para la mayoría de las corporaciones parte del proceso de mejoramiento continuo de sus propias

La eco-eficiencia es para la mayoría de las corporaciones parte del proceso de mejoramiento continuo de sus propios operaciones, su aplicación en las cadenas de suministro muestran oportunidades de innovación.

operaciones, su aplicación en las cadenas de suministro muestra oportunidades de innovación. Experiencias con programas como “Cadenas Verdes” de la EPA en EEUU y
“Cadenas Productivas Verdes” en México muestran los beneficios económicos y ambientales obtenidos a través de programas de GCSP; en EEUU 60 proveedores PYMES acumularon beneficios económicos por encima de los U$D 35 millones anuales
(GreenSuppliers, 2008); en México 150 proveedores PYMES de grandes multinacionales acumularon beneficios económicos por un valor de U$D 12 millones anuales (CCA, 2008).
Vale anotar que las diferencias en el alcance de los beneficios son una consecuencia de las diferencias en las definiciones de PYMES en ambos países y el alcance de las alternativas preventivas implementadas.
Los siguientes ejemplos muestran el alcance de varias aplicaciones de la GCSP:
•

Rediseño del sistema logístico y de transporte

Se trata de analizar los puntos críticos en cuanto a costos y desperdicios en los sistemas de transporte e inventarios. Tradicionalmente las condiciones de suministro son acordadas entre el personal de los departamentos de compras de la empresa líder y del comercial de los proveedores sin tomar en cuenta el óptimo de los flujos de materiales, tipos y frecuencias de transporte. El re-ajuste de la planeación de inventarios permite optimizar las frecuencias de transporte y reducir y optimizar el manejo de inventarios.
De esta manera, una PYME, del sector de artes gráficas con 140 empleados, Lehigh Press
Puerto Rico, quien participó en el programa de “Proveedores Verdes” de la EPA, pudo ahorrar U$D 200.000 al año y disminuir los emisiones liberadas en transportes innecesarios, ahorrar materia prima de papel y tinta y disminuir sus residuos.
Adicionalmente dichos beneficios, que se alcanzaron mediante un trabajo conjunto entre las áreas de planeación de producción y su principal cliente del sector farmacéutico, permitieron fortalecer sus relaciones comerciales con este mismo cliente (GreenSuppliers,
2008).
•

Rediseño de la estrategia de compras incluyendo la selección de proveedores

Aunque la mayoría de las corporaciones tienen vice-presidencias y departamentos encargados de la gestión ambiental de sus operaciones, su integración en las estrategias y criterios de suministro todavía es una práctica incipiente. La importancia de la misma desprende de la necesidad de asegurar la confiabilidad de la cadena de suministro que puede verse afectada por las tendencias de la gestión ambiental como muestra el ejemplo de General Electric mencionado antes.
La inclusión de criterios de gestión ambiental dentro de los esquemas de evaluación de proveedores es una buena práctica que contribuye al aseguramiento de la confiabilidad requerida. Las plantas de Colgate-Palmolive y Bristol Myers Squibb en México aplicaron esta estrategia para divulgar sus prácticas y políticas de sosteniblidad hacia sus proveedores (Cardoso, 2008; Moreno, 2008).
•

Enfocar a reducir la “Huella de Carbón”

El problema del Cambio Climático es una de las mega-tendencias que afecta al desarrollo de las economías y de la competitividad empresarial (Hoffman, 2008). Para anticiparse a esta tendencia y cuidar su reputación ante la opinión pública, varias empresas e

instituciones buscan ser “carbón neutras”, lo que quiere decir que mitigan igual cantidad de
CO2 que las emisiones que generan. A través de la optimización del consumo de energía y otros combustibles fósiles, las empresas pueden reducir su “Huella de Carbón” junto con otras alternativas como la compra de Certificados de Reducción de Emisiones (CERs)
(Hoffman y Woody, 2008).
La multinacional del sector de vidrio para construcción y la industria automotriz, Guardian
Industries, logró a través de un programa de uso eficiente de energía con 7 de sus proveedores locales de su planta en México, ahorrar 3000 toneladas de CO2 por año (CCA,
2008a). El programa consistía en el intercambio de experiencias y la identificación conjunta de alternativas de uso eficiente de energía dentro las instalaciones productivas de los proveedores, como en proyectos conjuntos entre proveedores y la empresa líder.
•

Optimizar el manejo de residuos en la cadena

Los residuos de empaques, los materiales y productos fuera de especificación, y las devoluciones representan los principales flujos de residuos en las cadenas de suministro.
Las alternativas para el re-uso, reciclaje y adecuación de estos residuos hacia productos o materiales con valor comercial, muestran viabilidad especialmente con proveedores locales donde prácticas de logística reversa pueden ser adoptadas con nuevos servicios o actividades comerciales. Los beneficios son mutuos para la cadena; se disminuye el impacto ambiental generado y se agrega valor.
Un ejemplo de esta aplicación lo muestra la empresa Electrónica Clarion. Su planta productora en Querétaro, México, logró disminuir la disposición de poli-estireno expandido con 48 ton anuales a través de un acuerdo de recuperación y reciclaje con el mismo proveedor de este material de empaque, la empresa Aislantes y Empaques. De la misma manera la empresa Cartones La Ponderosa acordó con sus clientes locales del sector de artes graficas reutilizar las estibas de madera utilizadas en el transporte de su materia prima. Con esta medida la empresa ahorró U$D 100.000 anuales y evitó el uso de madera equivalente a 13 Ha de bosque (CCA, 2007).
•

Rediseño de empaques y productos

La participación de diferentes proveedores en el rediseño de productos y empaques aumentó la experticia requerida para realizar eco-innovaciones de mayor complejidad.
Estas eco-innovaciones pueden incluir ajustes al diseño de productos y/o empaques que facilita el mejoramiento en todas las etapas del ciclo de vida como cambios de materia prima, diseño para el re-uso o reciclaje, optimización del transporte hasta la optimización de procesos productivos.
La empresa Artes Graficas Hispano, proveedora de etiquetas de Colgate-Palmolive en
México, muestra un ejemplo de esta aplicación. Al cambiar el empaque de sus productos terminados de cajas de cartón hacia otro sistema que utiliza película plástica, la empresa redujo sus costos de empaques por USD 70.000 al año, redujo sus residuos en 114 toneladas y mejoró la calidad de sus productos sensibles a la filtración de polvo (CCA,
2006).

Mejoramiento interno de la eficiencia de proveedores parte de la cadena

•

Tanto las aplicaciones de mutuo beneficio directo entre los proveedores y los clientes, como la optimización de los procesos internos de los proveedores es una estrategia de contribuye a la competitividad y confiabilidad de la cadena de suministro. Especialmente cuando se trata de proveedores PYMES existen grandes oportunidades de mejoramiento de procesos a través la implementación de buenas prácticas de manufactura o ajustes tecnológicos.
Estas “frutas fáciles de recoger” ayudan a generar una conciencia y capacidades de mejoramiento continuo en las mismas empresas.
La empresa Grupo Modelo, séptima cervecera a nivel mundial con 10 plantas de producción y 38.000 empleados en México, inició junto con 12 proveedores PYMES locales un programa de optimización de procesos utilizando herramientas de eco-eficiencia. En su conjunto formularon proyectos de eco-eficiencia con beneficios por U$D 1.6 millones y beneficios ambientales que consisten en el ahorro de agua de 30.000 m3 anuales, reducción de gases efecto de invernadero de 400 ton CO2/año, y ahorros de materia prima de 3200 toneladas. Los beneficios logrados por las PYMES son vistos por la dirección de
Grupo Modelo como parte de su programa de Responsabilidad Social Corporativa y por ende no serán negociados con estos proveedores. Sin embargo, la empresa tiene planeado iniciar un programa similar con proveedores grandes donde los beneficios de los proyectos de eco-eficiencia serán compartidos (Aguirre, 2008).
Las aplicaciones descritas muestran el gran potencial del enverdecimiento de la cadena de suministro. Su identificación y desarrollo es el resultado de una planeación y aplicación sistemática de herramientas y programas que forman parte de la estrategia de Gestión de
Cadenas Sostenibles de Proveedores.
4.

Factores de éxito para la gestión de cadenas verdes

Los factores de éxito de las iniciativas de Gestión de Cadenas Sostenibles de Proveedores
(GCSP) se relacionan en primera instancia con el perfil de la empresa ancla como líder de su cadena y agente de cambio central. Su liderazgo, en cuanto a sus estrategias de sostenibilidad y competitividad, es fundamental para el éxito de la GCSP. El cuadro 1 muestra preguntas que permiten a las empresas reflexionar sobre el liderazgo en sus estrategias de sostenibilidad.
Cuadro 1

Listado de verificación sobre el liderazgo y excelencia en la sostenibilidad y
La Gestión de Cadenas Sostenibles de Proveedores

¿Su empresa tiene estrategias de sostenibilidad que van más allá de las buenas intenciones de la responsabilidad ambiental?
-

¿La empresa conoce los impactos y riesgos ambientales de todo el ciclo de vida de sus productos y procesos?
1
¿La empresa aplica logística reversa para el manejo de sus productos y equipos?
¿La empresa conoce su “huella” ecológica y/o de carbón?
¿La empresa tiene una estrategia de sostenibilidad que compromete a la alta dirección?
1

Proceso de recaptar valor por la recuperación de productos desechados desde su punto de disposición hasta su punto de remanufactura, distribución y comercialización.

-

-

¿Los avances en gestión ambiental y social son comunicados periódicamente a los partes interesadas externas e internas?
¿La empresa conoce los puntos críticos del consumo de energía en su cadena de suministro? ¿La empresa conoce los puntos críticos del transporte a lo largo de la cadena de suministro?
¿La empresa desarrolla actividades de entrenamiento en temas de sostenibilidad?
¿La empresa evalúa periódicamente la eficiencia de sus procesos y proveedores?
¿La empresa conoce el manejo de residuos en los diferentes eslabones de la cadena de suministro? ¿La empresa aplica sistemas de transportes sostenibles?

Fuente: Aberdeen, 2008

Para que la GCSP se refleje en resultados medibles y tangibles se identifica el siguiente marco de factores de éxito (Aberdeen, 2008):
•

Acciones estratégicas: Los altos directivos de las empresas lideres deben tener asimilado el liderazgo estratégico que motiva la GCSP en términos de: (a) Asegurar la confiabilidad de su cadena de suministro y disminuir riesgos provenientes de las tendencias ambientales, (b) Ventajas competitivas a través de la reducción de costos y la generación de valores únicos en la cadena de suministro, (c) Posicionar su Responsabilidad Social Corporativa.

•

Capacidades organizacionales: El éxito de la GCSP depende del conjunto de condiciones organizacionales de la empresa ancla como: (a) compromiso de la alta dirección, (b) involucramiento del departamento de compras en las iniciativas de
GCSP, (c) participación del departamento de gestión ambiental en equipos y actividades de selección y evaluación de proveedores, (d) mecanismos de medición y comunicación de avances en gestión ambiental y Responsabilidad Social
(sistemas de gestión ambiental, informes ambientales y sociales).

•

Herramientas y programas técnicos: la GCSP requiere para la formulación de proyectos concretos, capacidades técnicas en el manejo de herramientas de ecoeficiencia2 y manufactura lean3. Adicionalmente los mecanismos que fomentan la colaboración entre las empresas parte de la cadena son fundamental (Simatupang y
Sridharan, 2005). Estos mecanismos consisten en espacios formales donde las empresas miembros de la cadena interactúan para intercambiar experiencias, discutir prioridades, conocer nuevos puntos de vista y generar confianza entre ellos para procesos de aprendizaje y cambios organizacionales. La empresa líder juega un papel central en el desarrollo, balance y participación de este proceso.

La selección de las empresas proveedoras participantes en las iniciativas de GCSP depende de la orientación estratégica que quiere dar la empresa ancla a su programa dado que el “poder” de convocatoria es manejado por ella misma. Cuando la GCSP pretende asegurar la confiabilidad de su cadena de suministro, los criterios de selección de proveedores consideran la exclusividad del proveedor y el riesgo que representa el proveedor para tener problemas de incumplimiento normativo. Cuando la GCSD se dirige a generar una ventaja competitiva y beneficios económicos, criterios como tamaño y volumen
2

Las principales herramientas de eco-eficiencia que facilitan la identificación y formulación de proyectos de mejoramiento son la Eco-mapa, los eco-balances, analisis de costos, guías de buenas practicas y tecnologías limpias (B. van Hoof et al., 2008).
3
La principal herramienta de la manufactura “lean” son el mapeo del flujo de valor, los eventos “kaizen”, y los 6S
(GreenSupply, 2008)

de venta de los proveedores serán centrales. Cuando el énfasis del GCSP se oriente hacia la Responsabilidad Social Corporativa, criterios para la selección de proveedores que aplican son visibilidad social y cercanía geográfica. La tabla 1 resume el marco de los factores de éxito de la GCSP.
Tabla 1
Motivos

- Reputación
- Asegurar confiabilidad de suministros - Diferenciación por costos

Marco de los factores de éxito de la GCSP
Capacidades

Alternativas

Mecanismos/
Herramientas

- Compromiso alta gerencia - Integración del departamento de compras y de gestión ambiental
- Sistemas de gestión ambiental y social
- Comunicación interna y externa de avances de gestión ambiental y social

- Reducir
“huella”
ecológica
- Rediseño del sistema logístico y de transporte
- Rediseño estrategia de compras
- Mejorar gestión de residuos (re-uso, reciclaje, logística reversa) - Rediseño de empaques y productos
- Mejoramiento interno de proveedores

- Programas de colaboración en la cadena - Herramientas de eco-eficiencia (ecomapa, eco-balance, costos de ineficiencia, guías de buenas prácticas)
- Herramientas de la manufactura lean
(mapeo del flujo de valor, eventos
“kaizen”, 6S)
- Análisis de Ciclo de
Vida

Criterios de selección de proveedores - Visibilidad del proveedor - Cercanía del proveedor
- Exclusividad del proveedor
- Impacto del riesgo del proveedor
- Volumen de venta del proveedor
- Valor de venta del proveedor

Fuente: Aberdeen, 2008 adaptado por el autor

El marco de la tabla 1 muestra el espectro de los diferentes factores y elementos. Estos son complementarios y no excluyentes. Dependiendo del contexto y/o orientación de las empresas anclas su énfasis y prioridades pueden diferir.

5.

Perspectivas del desarrollo de cadenas productivas verdes

La Gestión de Cadenas Sostenibles de Proveedores se convierte en una estrategia importante para anticipar cambios en el contexto empresarial resultantes de la globalización de la economía y el problema del cambio climático. Las corporaciones y filiales de éstas pueden a través de ella posicionar su reputación, contribuir al aseguramiento de la confiabilidad de su cadena de suministro y obtener importantes beneficios económicos y ambientales. También para las empresas proveedoras, la estrategia de GCSP permite fortalecer sus relaciones comerciales con clientes importantes y mejorar su competitividad a través la formulación de proyectos de mejoramiento, aprendizaje organizacional y la ampliación de su interacción con otras empresas. Los anteriores son elementos centrales del desarrollo competitivo de los sectores y clusters (Condo,2001).
El enfoque no solo se limita a las cadenas de proveedores. La misma concepción es aplicable a otros actores de la cadena de valor como los clientes para fortalecer la competitividad empresarial y protección ambiental en toda la cadena. Empresas como Tetra
Pak, que poseen una fuerte cultura del servicio y en este sentido, ofrecen a sus clientes

alternativas que en la práctica, se ven reflejadas en compactadoras para el sobrante de su producto, entre otras estrategias (Sosa, 2008).
La perspectiva del enverdecer las cadenas hace que la estrategia sea también atractiva para entidades gubernamentales y de fomento, ocupadas del desarrollo y control de la contaminación ambiental de PYMES. Este grupo de empresas son fundamentales para la sostenibilidad en países como Colombia y Mexico, debido a su contribución al Producto
Interno Bruto (PIB), la generación del empleo y los riesgos a la salud y ecosistemas resultantes de su contaminación ambiental generada (Blackman, 2006). Sin embargo, la efectividad de los programas de fomento ha sido limitada (Van Hoof, 2005), especialmente porque los costos de transacción para llegar a ellos son altos, y la capacidad instalada para ejercer un comando y control a este grupo numeroso de empresas es limitada.
Involucrar a PYMES locales parte de cadenas de suministro a procesos de mejoramiento ambiental y competitivo es una perspectiva promisoria. Las experiencias de programas de
“Proveedores Verdes” en EEUU, el programa de “Cadenas Productivas Verdes” de la CCA en México, y el programa del WEC in China, muestran como la Gestión de Cadenas
Sostenibles de Proveedores puede convertirse en un mecanismo de fomento donde el sector privado y las instituciones públicas se unen.

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