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E Generation

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Submitted By pablozorrilla
Words 2854
Pages 12
Patricia Monteferrante
La generación net, millennials, «Y» o «nativos digitales», está integrada por jóvenes entre 20 y 29 años, identificados por el uso de Internet y la llegada del tercer milenio, que están ingresando al mercado laboral. Suelen definirse como apolíticos, se preocupan por el ambiente, valoran la iniciativa personal y pueden llegar a ganar mucho dinero gracias a su dominio de las tecnologías. ¿Cómo integrarlos de manera efectiva al mundo organizacional?
La generación NET, también conocida como millennials, generación Y o «nativos digitales», está integrada por el grupo demográfico nacido entre los años 1980 y 1990, si bien algunos prefieren ubicarla entre finales de los años setenta y principios de los noventa. En general, son jóvenes entre 20 y 29 años aproximadamente, que están finalizando sus estudios universitarios, ingresando al mercado laboral o apenas viviendo sus primeros años de experiencia profesional. Las diferentes etiquetas que se utilizan para denominar a esta generación hacen alusión a la importancia que tienen para ella el uso de Internet y la llegada del tercer milenio.
Esta generación, educada en la cultura de la conectividad digital, constituye actualmente el segmento de mayor crecimiento en el campo laboral. En Estados Unidos se calcula que unos 76 millones de jóvenes de esta generación están ingresando al mercado laboral; mientras que en Venezuela representan aproximadamente el 25 por ciento de la población total y el 18 por ciento de la población económicamente activa. Este aspecto, unido con ciertas características que diferencian marcadamente a esta generación de sus predecesoras, ha atraído la atención de expertos de distintas disciplinas que intentan determinar qué incentiva, compromete y motiva a los millennials con la finalidad de integrarlos de manera efectiva al mundo organizacional.
¿Cómo son?
Tradicionalmente, los estudios sobre cohortes demográficas se han llevado a cabo en países desarrollados, principalmente en Estados Un idos y Canadá. Estas investigaciones se han concentrado en dos áreas principalmente: la manera como las diferentes generaciones se vinculan con el mundo educativo y la forma como se relacionan con el mercado de trabajo (Cuesta, Ibáñez, Tagliabue y Zangaro, 2009). Dos estudios se destacan en este campo: el de Howe y Strauss (2007), quienes analizan la historia norteamericana a partir de las características de sus distintas generaciones, y el de Zemke, Raines y Filipczak (2000), que caracterizan a los millennials norteamericanos frente al mercado laboral. A unque estas investigaciones se refieren a países desarrollados, la mayoría de los académicos coinciden en que las características atribuibles a los millennials pueden generalizarse a otras culturas y realidades socioeconómicas, más que las de sus predecesores: veteranos (19201940), baby boomers (19401960) y generación X (19601980).
La globalización, particularmente evidente en lo que respecta al uso y la difusión de la tecnología de información, es un elemento explicativo de la aparente homogeneización de actitudes y comportamientos de la llamada generación net. Este argumento toma fuerza si se revisan las cifras de internautas y usuarios de redes sociales. Para febrero del año 2010, los internautas del planeta sumaron unos 1.730 millones de personas, especialmente concentradas en Asia, América del Norte (sin incluir México) y Europa (Arebalos, 2010). En números absolutos Asia supera a las otras regiones con más de 738 millones de internautas; sin embargo, la penetración de Internet con respecto a la población es aproximadamente dos tercios de la que existe en América Latina: uno de cada diez internautas del mundo vive en la región. Con más de 180 millones de internautas, y una penetración de 30,5 por ciento, América Latina es superada únicamente por Europa (52 por ciento) y Estados Unidos Canadá (74,2 por ciento). Específicamente, Venezuela aporta al total latinoamericano cerca de nueve millones de internautas, lo que se traduce en una penetración aproximada de 32,3 por ciento (Tendencias Digitales, 2010).
América Latina se ha convertido en el segundo mercado de las redes sociales. En efecto, el 81,9 por ciento de los usuarios de Internet dispone de una cuenta en las principales redes sociales: Facebook, Windows Redes Sociales (Messenger, Hotmail), Orkut (de Google), Twitter y Hi5. Venezuela ostenta el liderazgo en penetración: el 93,5 por ciento de los internautas están suscritos a una red social. Este fenómeno se atribuye a que los usuarios venezolanos son más jóvenes y el 98 por ciento de ellos cuenta con un teléfono inteligente (Bianchi, 2010).
Más allá de lo revelador de estas cifras interesa conocer las características de los principales usuarios e incluso promotores de esta «revolución tecnológica». Son esos jóvenes que se encuentran en cualquier lugar moviendo ágilmente los dedos en sus teléfonos inteligentes y escuchando música en sus iPods. Constituyen una generación caracterizada por la hiperconectividad, que no concibe su vida sin Internet: para ellos una PC sin conexión carece de sentido. Son los grandes consumidores de las nuevas tecnologías, están globalizados a través de los blogs y las redes sociales, suelen definirse como apolíticos, se preocupan por el ambiente, valoran la iniciativa personal y pueden llegar a ganar mucho dinero gracias a su dominio de las tecnologías (Fonseca, 2003). No es extraño por ello que, al revisar quiénes se han enriquecido gracias a la tecnología, se encuentre que el promedio de edad de los diez primeros que encabezan la lista no supere los 29 años, con una riqueza promedio cercana a 216 millones de dóla res. Tampoco extraña que el primero de la referida lista sea Mark Zuckerberg, nacido en 1984 y creador de Facebook.
Estos nativos digitales han tenido experiencias infantiles sustancialmente diferentes de las de sus predecesores de la generación X. Fueron bebés especiales, cuyos padres colocaban las calcomanías «Bebé a bordo» en sus automóviles, crecieron con vidas planificadas, frecuentemente sobresaturadas de actividades, con padres ausentes por razones laborales o con familias disfuncionales. Son el producto de un sistema educativo que en los años noventa privilegió el desarrollo de la autoestima en sus programas: están acostumbrados a recibir comentarios frecuentes de elogio, así como reconocimientos incluso para las últimas posiciones en cualquier tipo de competencias (Chirinos, 2009; Spitz, 2010). En definitiva, fueron educados en una atmósfera caracterizada por el «tú puedes lograr cualquier cosa».
Este estilo de formación, unido al fácil acceso a la información y al conocimiento que proporciona Internet, hace a estos jóvenes más independientes y retadores. La generación net no pide permiso sino que informa. Mientras que la generación X esconde e incluso se avergüenza de sus tatuajes, éstos jóvenes los exhiben con naturalidad y están al tanto de que no pueden ser discriminados por su apariencia (Fonseca, 2003). Suelen tener una visión más global del mundo, por ello valoran y respetan las diferencias de todo tipo, son más abiertos y tolerantes a los temas históricamente polémicos para sus predecesores, como las preferencias sexuales y el aborto, entre otros (Burke y Ng, 2006).
A pesar de estar expuestos permanentemente a información y conocimientos, a estos jóvenes no les gusta leer ni escribir, sus destrezas en estos ámbitos suelen ser bastante limitadas (Fonseca, 2003). Cualquiera puede constatar este hecho. Si se pasea unos minutos por Facebook y Twitter, de manera casi segura tropezará con errores ortográficos, anglicismos recién
Los nativos digitales son extremadamente celosos de su espacio personal. Para esta generación, la flexibilidad del horario laboral y el trabajo por objetivos son elementos esenciales para permanecer en una organización. creados y abreviaturas desconocidas, que hacen prácticamente incomprensible para otras generaciones lo que estos jóvenes tratan de expresar.
La noción de autoridad también parece ser un elemento diferenciador de esta generación en relación con sus predecesores. Los nativos digitales no se sienten intimidados por la autoridad. Para ellos el respeto no se gana de manera automática por la experiencia o el nivel jerárquico, sino más bien por los conocimientos que posean los adultos que los rodean, la forma cómo son compartidos y el impacto que tengan en su entorno (Fonseca, 2003). Para estos jóvenes, el concepto de comunidad es muy importante. Mucho más gregarios que la generación X, y posiblemente más cercanos en este aspecto a sus abuelos, asocian la comunidad con elementos de identidad y pertenencia. Ahora bien, para los nativos digitales, comunidad no implica un grupo de amigos con intereses comunes; es algo más global, como una ciudad, una nación, un planeta (Howe y Strauss, 2007). Quizá esta forma de ver el mundo explique en gran parte el auge de las redes sociales e incluso el surgimiento de tribus urbanas como los góticos, los modernos, los emos, que existen en la mayoría de las grandes urbes mundiales (Spitz, 2010).
Esta generación es, en definitiva, culta en el ámbito tecno lógico, inquieta, impetuosa, retadora, tolerante a la diversidad, sin temor a decir lo que piensa y, sobre todo, capaz de romper con naturalidad muchos de los esquemas tradicionales que aún prevalecen en algunos ámbitos de la sociedad. Sin lugar a du das, lidiar con ellos parece un gran reto, sobre todo si se pretende entenderlos mediante los cánones que han definido a las generaciones precedentes.

Los jóvenes más ricos del mundo tenológico | Compañía | Edad | fortuna(millones de dólares) | Mark Zuckerberg | Facebook | 27 | 700 | andrew Coger | runescape | 29 | 650 | Chad Hurley | Youtube | 33 | 300 | Blake ross y David Hyatt | Mozilla | 24 y 37 | 120 | andrew Michael | Fast Hosts | 31 | 110 | angelo Sátira | Deviant arT | 28 | 75 | John Vechey | PopCap Games | 30 | 60 | alexander Levin | ImageShack | 25 | 56 | Jake Nickell | Threadless | 30 | 50 | Greg Tseng y Johann Schleier | Tagged | 30 y 30 | 45 |
La relación con el mundo laboral: compleja y difícil
La incorporación de los nativos digitales al mercado laboral implica la convivencia de, al menos, tres generaciones en el escenario organizacional: baby boomers (45 a 60 años), generación X (30 a 44 años) y generación Y (20 a 29 años). Esta mezcla de personas con experiencias y valores diferentes es, sin duda, una fuente natural de desavenencias entre los integrantes de los equipos de trabajo en las organizaciones. La situación resulta bastante evidente en el caso de la generación net, cuyo perfil sustancialmente diferente del de sus predecesores se ha convertido en un dolor de cabeza para muchos gerentes y directivos, quienes aún no logran descifrar qué le incentiva y motiva.
Uno de los principales errores en el que incurren los gerentes consiste en tratar de entender a los nativos digitales a partir de sus deseos y aspiraciones. Este aspecto resulta particularmente problemático, si se considera que la mayoría de las decisiones organizacionales se encuentran en manos de los baby boomers y la generación X, y que, por ello, las prácticas organizacionales y los estilos de dirección son un reflejo de sus preferencias. Las principales fuentes de conflicto entre estas tres generaciones se encuentran en el estilo de liderazgo, la noción de lealtad organizacional, el respeto a la autoridad, la necesidad de balance vida laboralvida personal y el uso de la tecnología de información.
La visión sobre el liderazgo es una de las grandes diferencias entre las generaciones que conviven en las organizaciones. Para los baby boomers, que han desempeñado su labor profesional en organizaciones jerárquicas y piramidales, el estilo de liderazgo se aproxima más al heroico, autoritario o paternalista. En contraposición, los miembros de la generación X, más cercanos a los principios y necesidades de la generación Y, son más propensos a un liderazgo participativo, inclusivo y menos autoritario. Por su parte, los integrantes de la generación Y, poco respetuosos de la autoridad jerárquica, y acostumbrados a un mercadeo «unoporuno», buscan jefes cercanos, comprometidos y justos, por ello valoran la transparencia, el feedback y el coaching. En definitiva, los más jóvenes se sienten cómodos con un estilo de liderazgo cercano y no paternalista, más bien facilitador y desarrollador.
Otra fuente de desavenencias que enfrentan los nativos digitales con sus predecesores es su concepción de la lealtad organizacional. Para estos jóvenes, las relaciones laborales están planteadas en términos más ransaccionales.
La organización es simplemente un espacio de beneficio mutuo; una vez que esto no sea posible, la relación finaliza sin trauma alguno para las partes. Precisamente por ello, los miembros de esta generación manifiestan abiertamente que no piensan permanecer en un empleo por largo tiempo: el trabajo vitalicio no existe para ellos. Sin embargo, para las generaciones mayores, la noción de lealtad organizacional está aún muy arraigada, especialmente para los baby boomers. Esta concepción más próxima al contrato psicológico tradicional, en el cual la organización puede asegurar a los empleados una carrera profesional a cambio de su tiempo y lealtad, parece no tener cabida en las condiciones actuales que enfrentan las organizaciones.
El respeto a la autoridad también constituye un elemento de conflicto frecuente entre las generaciones mayores y los más jóvenes. Para los baby boomers, y en menor medida para la generación X, la autoridad está asociada con los niveles jerárquicos de la organización. En contraposición, para los nativos digitales, la noción de autoridad no está relacionada con la autoridad formal. Para ellos, la autoridad la posee una persona que es reconocida por sus habilidades y cualidades, por su aporte a la organización y a sus colaboradores. Precisamente, esta forma de pensar hace que los nativos digitales no teman discutir con su jefe cuando consideran que está equivocado.
La necesidad de balance entre la vida laboral y la vida personal es también otro aspecto que enfrenta a las distintas generaciones. Los baby boomers trabajan duro y muchas horas; para ellos esto es un valor personal y la manera de demostrar su capacidad productiva. Para la generación X, el equilibrio entre la vida laboral y la personal es una exigencia permanente; pero su manera de relacionarse con el mundo organizacional le impide frecuentemente satisfacerla, se convierte en una simple aspiración no alcanzada. En contraposición, los nativos digitales son extremadamente celosos de su espacio personal y, por ello, difícilmente permitirán que sus labores profesionales lo invadan. Para esta generación, la flexibilidad del horario laboral y el trabajo por objetivos, más que por el número de horas trabajadas, son elementos esenciales para permanecer en una organización.
El uso de algunas herramientas de Internet, como MSN, Facebook o Twitter, es también causa frecuente de conflictos generacionales. La generación Y, acostumbrada a estar constantemente conectada y acceder rápidamente a todo tipo de información, considera la mensajería instantánea y las redes sociales herramientas de trabajo y espacios para compartir y enriquecerse. En contraposición, para las generaciones mayores, estas herramientas son vistas con cautela o incluso consideradas distracciones que atentan contra la productividad y la eficiencia organizacional.
Muy probablemente, los predecesores de los nativos digitales aún no han internalizado que ellas permiten obtener mejoras notables en la productividad. Por ejemplo, el uso de Facebook puede permitir a las organizaciones mantener un contacto directo y fácil con sus clientes y proveedores, así como la localización rápida y poco costosa de recursos de todo tipo. Las herramientas como MSN permiten obtener respuestas en «tiempo real», además de conectarse con varios usuarios, por texto o videoconferencia. De igual manera, las conexiones móviles, cada vez más avanzadas (Iphone, Blackberry), también pueden proporcionar soluciones que simplifican y facilitan el trabajo. A pesar de todas las ventajas que proporcionan las nuevas tecnologías a las organizaciones, es imprescindible que sean manejadas de manera eficiente y responsable. Por ello, las generaciones mayores tienen el reto de generar un liderazgo participativo e inclusivo, mediante el cual los nativos digitales puedan desarrollar su espíritu crítico y su capacidad para procesar, de manera responsable, la información a la que acceden.
El reto de las organizaciones: ¿qué hacer con ellos?
La respuesta a la pregunta «qué hacer con los nativos digitales» es, simplemente, integrarlos. Su llegada al mercado laboral es un hecho irreversible. Para ello es importante que las generaciones mayores comprendan que ninguna generación es mejor que otra; todas cuentan con atributos positivos y negativos. La clave reside en capitalizar la interacción de los distintos grupos generacionales, y ello requiere aceptar la «diversidad».
El manejo exitoso de la diversidad generacional exige, necesariamente, repensar muchas de las políticas y prácticas que utilizan las organizaciones para gestionar su capital humano. No se trata de cambiar radicalmente a las empresas, sino de ser más flexibles y aprovechar al máximo las potencialidades de las diferentes generaciones que las integran. Javitch (2010) recomienda algunas prácticas que podrían ser fácilmente instrumentadas y contribuirían a integrar exitosamente a los nativos digitales:
• Múltiples tareas. Esta generación está acostumbrada a realizar múltiples tareas a la vez, para ellos este proceder es natural e incluso podría ser percibido como un reto.
• Equipos de trabajo. El espíritu gregario de esta generación hace que vea con buenos ojos cualquier iniciativa de este tipo.
• Estructura. Proporcionar soporte y directrices claras para que puedan alcanzar los objetivos. Si bien los jóvenes de esta generación parecen seguros de sí mismos, requieren la proximidad de la jefatura como facilitadora.
• Tecnología. Promover el uso de la tecnología en el ámbito laboral y establecer normas de buen uso.
• Retos. Establecer de manera permanente desafíos acordes con sus intereses y capacidades.
• Relaciones. Construir relaciones fundamentadas en la confianza mutua, de manera que puedan sentirse cómodos con las figuras de autoridad.
• Refuerzo positivo. Recompensar y proporcionar feedback frecuentemente.
• Liderazgo comprometido. Es importante que estos jóvenes cuenten con un liderazgo cercano, que muestre un genuino interés en su crecimiento profesional y sus logros

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Ethics in Business

...Case study Chapter 8 Of course it is very difficult to work with the different generations, as sometimes they have extremely different way of thinking and style of working. However it is not very effective to work with only one generation and it is almost impossible. As we saw from the text there is a huge gap between these two. So the workers of older generation might think that she is nothing but a kid who don’t know the rules of their company. Yet Terry is the superior of McCullen so it is his duty to do what his superior orders him (I am talking about the things connected with work and that are ethical.). So it is not right to ignore the word of Terry. On the other hand it is 21th century, which is the century of innovations, computers and technology. In order to do work more efficient and quicker people use these innovations. Firtsly we should take into consideration that McCallen has no higher education and it is difficult for his generation to learn something new and maybe they need more time for getting used to it. But they gave him a chance to learn computer skills, so he has to work hard on it in favor of the company. In my opinion it is not right to dismiss one of the parties because they both are very valuable for the company. McCallen: because he has an experience and knows the company very well. Terry: because she will give a new spirit to the company. However if I were Dawn I will dismiss McCallen if he ignores my order to learn computer and work with them...

Words: 313 - Pages: 2

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Xerox Case Study

...Xerox Case Study Introduction Communities of practice tend to be technology based and therefore are likely to bridge the generation gap allowing knowledge sharing between the generations of employees at Xerox. Communities of practice are defined as “groups of people who share a concern or a passion for something they do and who interacts regularly to learn how to do it better” (Wenger, E., 2006). These communities bring employees together through social networking to share wisdom and knowledge of highly experienced workers; this type of information is not that of which you can find in a book or manual, it is of pure experience. Throughout the organization at Xerox, there is a gap between the older and younger generation which is preventing knowledge sharing between the two. This gap between the generations is due to flawed perceptions; meaning both generations perceive the other completely opposite of who they actually are based on stereotypes and other beliefs. C.O. P. & Generation Gap In order to overcome this gap, communities of practice should be encouraged throughout the workplace; this will increase knowledge sharing between generations, especially if a community is set up specifically for that organization and its employees. Different forms of communities might include “face to face meetings, online bulletin boards, blogs or even wiki’s” (Colquitt, J., Lepine, J., & Wesson, M., 2011, p. 258). These communities not only pass information between employees, but also...

Words: 951 - Pages: 4

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Managing Gen Y

...Introduction Persons that are born between 1980 and 1994 are classified as generation Y. They are latest members to join a multigenerational workforce, in fact they are the newest and the last members of the workforce. “Generation Y are likely to have high expectations of personal and financial success, feel that hard work pays off, and have a get-it-done result-producing attitude” (Breaux 2003,p52). Managers all over the world have been struggling with the challenge of attracting, managing and retaining Gen Y workers. Gen Y have different values and expectation of the companies they for compared to previous generations. Companies must learn how to manage Generation Y workers and cater to their needs if they want to retain Gen Y works. "Generation Y'ers are like X'ers on steroids. They are the most high-maintenance generation to ever enter the work force" (Breaux 2009,p95). As Gen Y has already started to enter the work force companies cannot afford to ignore the wants and need of Gen Y. Gen Y is just as big in numbers and will keep entering into the workforce at a rapid rate. The companies that don’t figure out how to attract and retain the growing Gen Y workers are likely to find themselves at a distinct disadvantage. After all, Generation Y is the next generation of workers who will ultimately be managing companies and determine if businesses succeed or fail. Article one “Understanding and managing generation differences in the workplace” Database: Emerald Group Publishing...

Words: 4210 - Pages: 17

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Generational Influences on Learning

...Overview/Summary of Article written by Sandra Gibson: E N H A N C I N G: Intergenerational Communication in the Classroom: Recommendations for Successful Teacher-Student Relationships and article written by Lynn Lancaster and David Stillman: From World War I to the World Wide Web: traditionalists, baby boomers, generation Xers and Millennials at work. The article written by Lynn Lancaster and David Stillman: “From World War I to the World Wide Web: traditionalists, baby boomers, generation Xers and millennials at work” is an excerpt from a book written by Lancaster and Stillman entitled , “When Generations Collide: Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work.” This article discusses four separate distinct generations that make up the modern day workforce. The Traditionalists or individuals born between 1900 and 1945 make up approximately seventy-five million people. The largest population ever born in this country, the Baby Boomers, born between 1946-1964, total approximately eighty million. The smallest numbered group of approximately forty-six million, the Generation Xers, were born between 1965-1980, and the Millennials, born between 1981-1999, make up of approximately seventy-six million. Lancaster and Stillman, (2003). Sandra Gibson in her article, “E N H A N C I N G: Intergenerational Communication in the Classroom: Recommendations for Successful Teacher-Student Relationships”, discusses how the generations differ. Traditionalists, many of which...

Words: 2084 - Pages: 9

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Negative Impacts of Generational Difference

...growingly deep and complex. Although it is normal that people have diverse personalities and lifestyles, the disparity between generations is quite evident. Working age Chinese fell into two main generations, “a generation being defined as an identifiable group that shares birth years, age, location, and significant life events at critical developmental stages”(Kupperschmidt, 2000, p.65), divided by the year when the reform and opening up was implemented. As an increasing number of young people have graduated from schools and start their careers, concern about the generational difference in the workplace is raised. Since different generation internally share different value and culture, communication problems and interpersonal conflict are almost inevitable, which may result in negative impact in workplace, like inefficiency and low productivity. In this essay, the causes and effects of these problems will be examined before continuing suggesting solutions. The essay will then be concluded by presenting personal opinion on this topic. The first and perhaps most common problem emerges from generational differences in the workplace is communication difficulty. The young generation and old generation both have their unique languages due to different culture background and social environment, which makes it difficult for people from the other generation to understand the language, leading to different perception towards same expression. According to Kersten (2002), an elder member...

Words: 833 - Pages: 4

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Lifestyle Convertion in Generation

...Research Report ` “Lifestyle Conversion of Generation in Bangladesh: Perspective from Different Age Group.” Index 1. Introduction 2.1 Basic Information 2.2 Background Information 2.3 Significance 2.4 Literature Review 2.5 Purpose 2. Research Methodology 3.6 Data Sources 3.7 Secondary Data 3.8 Methods of collecting data 3.9.1 Study Location 3.9.2 Target Population 3.9.3 Sample Size 3.9.4 Types of Survey 3.9.5 Methods of Analyzing Data 3.9.6 Findings 3. Conclusion and Recommendation 4. Appendix 5. Bibliography 1. Introduction: 1.1 Basic Information: There are some basic differences between young peoples from past and from present era. Especially they have differences in their lifestyle. Our topic is regarding those lifestyle conversions of Bangladeshi young people from different generation. 1.2 Background Information: The generational gap is a term popularized in Western countries during the 1960s referring to differences between people of younger generations and their elders, especially between children and their parents. It might be summarized as the differences in language, for the younger generations developed slang languages(informal way of speaking), like pidgins, instead of using the formal language.it might also be the difference in appearance, or even in technology, for most of the things we carry today are things that...

Words: 1872 - Pages: 8