Universidade Lusíada de Lisboa

EDP – Energias de Portugal

Orientadora: Prof. Dra. Maria Helena Faveiro
Unidade Curricular: Complementos de Marketing
Ano Lectivo 2013/2014

Discentes:
Christelle Faria, 11060809
Joana Frias, 11058511
João Guerreiro, 11020513
Marisa Almeida, 11092411
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO | 4 | PLANO DE MARKETING 2. SUMÁRIO EXECUTIVO 3. ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA 4.1. Vendas – Valores 4.2. Quotas de Mercado 4.3. Serviços Que Oferece 4.4. Pontos Fortes e Pontos Fracos (SWOT) 4.5. Posicionamento 4. ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE 5.6. Oportunidades e Ameaças (SWOT) 5.7. Ambiente de Marketing 5.8. Clientes – Segmentos de Mercado Principais 5.9. Concorrência 5.10. Análise Macroambiental 5.11.1. Ambiente Político/Legal 5.11.2. Ambiente Demográfico/Económico 5.11.3. Ambiente Sociocultural 5.11.4. Ambiente Tecnológico/Natural 5. DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS 6.11. Marketing Mix 6.12.5. Serviço 6.12.6. Preço 6.12.7. Praça/Distribuição 6.12.8. Promoção/Comunicação 6.12.9. Pessoas 6.12.10. Prova Física 6.12.11. Processo 6.12. Características Físicas e Percepcionadas 6.13. Pós-Venda 6. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 7.14. Segmentos 7.15. Necessidades 7.16. Atractividade do Segmento 7. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS 8.17. Volume de Vendas 8.18. Quotas de Mercado 8.19. Margens Líquidas 8.20. Posicionamento 8.21. Investimento em Comunicação 8. ESTRATÉGIAS DE MARKETING 9.22. Definição da Estratégia a Seguir 9. ORÇAMENTOS DE MARKETING 10. PLANO DE CONTINGÊNCIA 11. CONCLUSÃO 12. BIBLIOGRAFIA | 56679101314141517171820212323232324242425252527282829292930313234353637 |

1. INTRODUÇÃO

No âmbito da unidade curricular de Complementos de Marketing, desenvolvemos, ao longo deste semestre, um trabalho sobre o Plano de Marketing.

Abordaremos uma variedade de temas diferentes que fazem parte do conteúdo de um plano de marketing: sumário executivo, análise interna da empresa, análise do meio envolvente, descrição dos serviços, segmentação de mercado, objectivos estratégicos, estratégias de marketing, orçamentos de marketing e plano de contingência.

Para o efeito, o nosso grupo escolheu a EDP, Energias de Portugal, não só pela sua presença no nosso dia-a-dia, mas também porque existiu um interesse comum em descobrir um pouco mais sobre esta grande empresa.

2. SUMÁRIO EXECUTIVO

A EDP é a companhia líder na produção, distribuição e comercialização de electricidade em Portugal, tendo-se introduzido, recentemente, no leque de serviços disponibilizados pela mesma, também a distribuição e comercialização de gás.

Porque escolhemos este serviço?
A escolha da EDP deveu-se sobretudo ao facto de o mercado em que ela opera ter deixado de ser um monopólio e ter aberto as portas ao mercado liberalizado. Isto permitiu a geração de uma consciencialização no que respeita ao impacto que a concorrência da EDP provocou e que medidas foram adoptadas para combater e competir com esse novo mercado. Qual a mais-valia oferecida pela EDP em prol dos concorrentes?
Ao longo do trabalho, é possível compreender o porquê de optar por um distribuidor que se preocupa não só com os seus clientes, mas também com a preservação do meio ambiente. São esses os principais pontos a favor do grupo EDP.

Apesar da conjuntura económica actual, é de salientar a importância que a EDP dá aos seus colaboradores, dando-lhes formação profissional contínua e tentando manter uma baixa rotatividade de pessoal na empresa.

3. ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA 3.1. Vendas – Valores
No que se refere ao Volume de Negócios do Grupo EDP (total, não apenas a nível nacional) para os nove primeiros meses de 2010, 2011, 2012 e 2013, encontrámos os seguintes valores: Volume de Negócios (€) | 9M10 | 9M11 | 9M12 | 9M13 | | 10.238.609.000€ | 11.161.907.000€ | 12.089.966.000€ | 11.812.201.000€ |

Quando comparamos os mesmos nove meses dos quatro anos de dados a que tivemos acesso, podemos verificar que, até 2012, houve um crescimento gradual nos valores, porém houve uma diminuição de 2012 para 2013.

As causas desta diminuição podem ter a ver com o facto de as pessoas, cada vez mais, não terem rendimentos suficientes para terem ou manterem uma casa própria e como tal partilham-na com amigos ou familiares, ou porque decidem mudar para a concorrência (sendo a Endesa Energia a principal concorrente da EDP Portugal neste momento).

3.2. Quotas de Mercado A EDP continua a ser a empresa que mais energia fornece no mercado liberalizado de electricidade. O segundo maior fornecedor é ainda a espanhola Endesa, cuja quota aumentou de 21,5% em Junho para 21,9% em Julho.
A EDP mantém posições de liderança em todas as classes de consumo: tem uma quota de 34,5% entre os grandes consumidores (a Endesa, com 21,8%, é o segundo maior fornecedor), tem 32,5% nos industriais (secundada também pela Endesa, com 29,6%), lidera com 46,7% nos pequenos negócios (a Iberdrola é a segunda, com 21%) e apresenta uma posição de 83,3% no consumo doméstico (a Endesa vem a seguir com 7,5%). Avaliando o mercado pelo número de clientes, a maior quota é também da EDP, mas a eléctrica presidida por António Mexia sofreu um recuo de 84,5% em Junho para 83,6% em Julho. O maior valor da quota de clientes da EDP por comparação com a quota no consumo explica-se pelo facto de a EDP ter um elevado número de clientes domésticos (que tem vindo a conquistar, sobretudo no mercado regulado), enquanto a penetração dos seus concorrentes é mais notória nos segmentos empresariais (que envolvem um menor número de clientes, mas com um maior consumo).
É ainda de salientar que fruto da campanha desenvolvida para o leilão da Deco, a Endesa conseguiu em Julho de 2013 a sua primeira subida de quota de mercado (em clientes) em mais de um ano. Em Junho de 2013 a empresa espanhola tinha 7,8% dos clientes do mercado livre e no mês seguinte passou a ter 8,6%. Ainda assim, a Endesa permanece longe dos registos de há um ano. Em Julho de 2012 a Endesa tinha 16,4% dos clientes do mercado liberalizado. O terceiro maior player por número de clientes continua a ser a Galp, assumindo uma quota de 5%, seguida pela Iberdrola (2,1%) e Gas Natural Fenosa (0,6%).
Mesmo com esta recuperação da Endesa, a EDP continua a ser líder incondicional nacional, o que não quer dizer que não tenha de alinhar determinadas estratégias e objectivos de modo a nunca ser posta em causa a sua liderança.
A EDP aumentou, em Setembro de 2013, a sua posição no mercado livre, a qual passou a representar 70% de toda a electricidade abastecida em Portugal, tendo já atraído quase 2 milhões de clientes.
A EDP reforçou em meio ponto percentual a sua quota no mercado liberalizado de electricidade, passando de 44,4% em Agosto para 44,9% em Setembro de 2013, conservando assim a posição de liderança (reforça) no abastecimento de energia eléctrica em mercado, de acordo com os dados mais recentes da ERSE – Entidade Reguladora dos Serviços Energéticos.
Por sua vez, a Endesa Energia recuou a sua participação nos abastecimentos de electricidade no mercado liberalizado de 21,8% para 21,7%. Também a Iberdrola sofreu uma ligeira deterioração da sua quota, que desceu de 19,8% para 19,7%. A posição da Galp manteve-se inalterada em 5,7%, tal como a da Gas Natural Fenosa, com 3,8%. A Fortia recuou de 4,3% para 4,2%.

3.3. Serviços Que Oferece
A EDP tem um leque muito variado de serviços, podendo distinguir-se duas categorias: Particulares e Negócios. No que respeita o primeiro, encontramos duas categorias de serviços (Electricidade e Electricidade + Gás) e dentro desses vários pacotes disponíveis: * Electricidade: * “Casa Click”; * “Casa”; * “Casa Verde”.

* Electricidade + Gás: * “Casa Total Click”; * “Casa Total”.
E no segundo, outros dois (Electricidade e Electricidade + Gás) e seus respectivos pacotes: * Electricidade: * “Negócios”.

* Electricidade + Gás: * “Negócios Total”.

Aquando da adesão a qualquer um dos pacotes acima mencionados, temos acesso, em alguns casos, descontos no serviço de auditoria energética (este serviço é indicado para quem quer conhecer melhor os consumos da sua habitação e reduzir a sua factura energética. Identifica medidas de melhoria que permitem reduções entre 5 e 20% na sua factura energética) e noutros casos a descontos no serviço de certificação energética (este serviço classifica o desempenho energético numa escala de A+ a G e recomenda um conjunto de medidas de melhoria). Por outro lado disponibiliza outros serviços – como é o exemplo do serviço “Funciona”.

O que é afinal este serviço “Funciona”?
É um novo serviço desenhado pela EDP que pretende garantir a segurança da sua casa e para lhe prestar toda a assistência técnica que necessite.

E o que inclui? * Revisões anuais à sua instalação de gás (natural, propano ou butano) e renovação da certificação de gás quando obrigatória; * Revisão à sua instalação de electricidade (oferta na adesão); * Reparações gratuitas, em caso de avaria, de electrodomésticos e da instalação de electricidade e gás até 600€/ano; * Manutenção anual da caldeira a gás e do aquecimento central.

Para além de todos os serviços mencionados acima, a EDP disponibiliza apoios aos seus clientes de forma online, assistência ao domicílio ou por telefone. Podemos encontrar todas essas informações no seu site, que, de acordo com a sua imagem actual, é muito completo, claro e transparente.
Todos estes serviços são complemento ao serviço principal que a EDP oferece: produção, transporte e distribuição de energia.

3.4. Pontos Fortes e Pontos Fracos (SWOT)
Nesta primeira fase, é relevante avaliar o ambiente interno da empresa, e para tal iremos recorrer ao auxílio da Análise SWOT.

Importa, em primeiro lugar, definir os conceitos de Pontos Fortes e Pontos Fracos. * Pontos Fortes – vantagens competitivas da empresa face à concorrência; * Pontos Fracos – desvantagens competitivas da empresa face à concorrência.

Relativamente à EDP podemos identificar os seguintes: * Pontos Fortes * Facilidade de pagamento; * Maior poupança (pacotes Electricidade + Gás); * Financiamento seguro (investidores); * Notoriedade da marca EDP na energia; * Único operador eléctrico com actividade produção e distribuição na Península Ibérica; * Percebida pelo cliente com grande solidez financeira; * Uso das energias renováveis.

* Pontos Fracos * Custo de instalação; * Espaço necessário para o produto (centrais eléctricas).

3.5. Posicionamento
Quando falamos do posicionamento dos serviços da EDP, é imprescindível abordar o posicionamento da marca.

As estratégias de marketing constituem diferentes políticas (produto, preço, distribuição e comunicação) que devem obedecer a uma lógica coerente.
O posicionamento de um produto/serviço comporta, geralmente, dois aspectos complementares: * Identificação (“De que género de produto /serviço se trata?”); * Diferenciação (“O que o distingue dos outros produtos/ serviços do mesmo género?”)

A estratégia da marca passa por assegurar uma proximidade com as pessoas (jovens, adultos e idosos). Desta forma, a marca pretende não só estar junto dos clientes como também interagir com toda a população, mostrando que todos têm uma boa energia. Além do principal objectivo ser o de vender os seus serviços, a EDP, mostra-se preocupada com os factores sociais e ambientais, o que dá uma percepção de boa marca ao cliente, uma pura estratégia de marketing.

Formação e Emprego A EDP conta já com mais de 12.000 trabalhadores em 2013 – entre eles homens (77%) e mulheres (23%) –, cuja idade média ronda os 46 anos. Ao contrário do ambiente económico em que vivemos actualmente, a EDP tem conseguido não despedir um grande número de pessoas – em 2012 têm na empresa 12.208 trabalhadores e em 2013 baixa para 12.182 (uma descida de apenas 26 pessoas). Tem uma taxa de rotatividade de trabalhadores baixa (que pode ser tanto benéfico como prejudicial para a empresa), tentando apostar na sua formação – apesar de apresentar valores relativamente mais baixos aquando comparados com os mesmos nove meses dos anos anteriores (2010 – 4.670.000€; 2011 – 4.560.000€; 2012 – 4.227.000€), já gastou cerca de 3.383.000€ em formações este ano – gerando, assim, cerca de 222€/hora. Concluindo, a formação contribui como uma ferramenta positiva para os resultados da empresa, isto é, tendo trabalhadores com maior formação consegue-se, à partida, mais facilmente atingir resultados melhores. On Top – Programa de Formação e Recrutamento
A EDP criou um programa de formação e recrutamento que visa a apostar na formação e desenvolvimento dos seus colaboradores. Na parte do recrutamento, procura novas competências para o grupo com o objectivo de rejuvenescer a empresa. Este programa tem como base a formação, a rotação de funções e o desenvolvimento de projectos. Campanha – “A Maior Energia É A Sua!” Esta campanha tem como objectivo mostrar que, apesar do ritmo acelerado e stressante em que vivemos no nosso dia-a-dia, é essencial desfrutarmos da vida ao máximo. Relatando a vida de três pessoas diferentes (retractando cada uma delas segmentos diferentes: jovens, adultos e idosos), a EDP passa a mensagem de que, sendo uma empresa de energia, está presente em todos os momentos da vida das pessoas. Serviço Funciona – Apoio ao cliente Diariamente vemos na televisão os anúncios da EDP sobre o seu novo serviço “Funciona”.
A EDP está a oferecer um desconto de 50% nos serviços de assistência técnica às casas e empresas que aderirem ao mercado livre até ao final do ano.
Em vez de lançar um novo pacote de ofertas com descontos no preço da electricidade e gás, a EDP optou por lançar um desconto nos serviços associados.
De acordo com o comunicado, o “Funciona” dá 600€/ano em reparações de electrodomésticos, até 1.200€/ano em reparações de equipamentos nas empresas, a manutenção dos extintores (negócios apenas) e ainda a manutenção anual da caldeira a gás e do aquecimento central (“Funciona Plus”). Simulador StandBy É o simulador que nos permite fazer uma estimativa de quanto poderíamos poupar anualmente se tivéssemos mais atenção e cuidado com os equipamentos deixados em standby. Windfloat A Windfloat é a primeira torre eólica flutuante instalada em alto mar. Nasceu de um consórcio entre a EDP e a Repsol e foi inaugurada a 16 de Junho de 2012. Este projecto já tinha sido começado pela EDP, no entanto, esta verificou que era necessário aliar-se a uma outra empresa especialista na área do petróleo e gás (especialidade da Repsol). Apesar de só ter sido inaugurada o ano passado, a sua instalação foi feita em Outubro de 2011, no entanto aqueles cinco meses iniciais serviram para testar o comportamento da torre. As quotas estão divididas da seguinte forma: * EDP – 31% * Repsol – 31% * “Inovcapital” – 21% * “Principle Power” (empresa canadiana), A. Silva Matos (responsável pela metalomecânica), Fundo de Apoio à Inovação do Governo Português – 9% * “Vestas” (empresa dinamarquesa) – 8%

Ética
A EDP foi distinguida como uma das três Empresas Mais Éticas do Mundo no sector da electricidade. O Grupo foi reconhecido mundialmente pela implementação das suas práticas transparentes nos seus negócios e junto de todos os seus stakeholders.
Esta distinção mundial reconhece o compromisso do Grupo EDP nas boas práticas da Responsabilidade Corporativa que são o alicerce do comportamento sustentável da companhia. 3. ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE 4.1. Oportunidades e Ameaças (SWOT)
Iremos aqui também recorrer ao auxílio da Análise SWOT para avaliar o ambiente externo da empresa.

Importa, em primeiro lugar, definir os conceitos de Oportunidades e Ameaças. * Oportunidades – aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da empresa; * Ameaças – aspectos externos negativos que podem pôr em causa a vantagem competitiva da empresa.

Relativamente à EDP podemos identificar os seguintes: * Oportunidades * Maior preocupação com o ambiente; * Entrar em mercados em expansão.

* Ameaças * Entrada de novos concorrentes e aumento da sua importância (por exemplo: Endesa); * Crise de crescimento económico em Portugal com queda de investimento; * Preço da electricidade em Espanha mais barato que em Portugal.

4.2. Ambiente de Marketing
Na imagem abaixo podemos ver como é constituído, geralmente, um ambiente de marketing, por quem é envolvida a empresa a nível microambiental e pelo que é influenciada a nível macroambiental.

DEMOGRAFIA ECONOMIA TECNOLOGIA CULTURA POLÍTICO-LEGAL

MACROAMBIENTE

MERCADO
(conjunto de consumidores)
INTERMEDIÁRIOS
DE MARKETING
FORNECEDORES

EMPRESA/PRODUTO

CONCORRÊNCIA

MICROAMBIENTE

4.3. Clientes
No que diz respeito aos clientes em cada sector de actividade – Electricidade e Gás – temos os seguintes números: Electricidade | 9M10 | 9M11 | | Portugal | Espanha | Brasil | Portugal | Espanha | Brasil | | 6.107.000 | 998.000 | 2.711.000 | 6.083.000 | 1.019.000 | 2.808.000 | | 9M12 | 9M13 | | Portugal | Espanha | Brasil | Portugal | Espanha | Brasil | | 5.912.000 | 1.021.000 | 2.904.000 | 5.757.000 | 1.105.000 | 3.023.000 | Gás | 9M10 | 9M11 | 9M12 | 9M13 | | Portugal | Espanha | Portugal | Espanha | Portugal | Espanha | Portugal | Espanha | | 240.000 | 824.000 | 264.000 | 796.000 | 300.000 | 764.000 | 355.000 | 790.000 | No que se refere à Electricidade podemos ver que os valores em Portugal têm vindo a baixar desde 2010, no entanto, no que se refere ao Gás verificamos exactamente o oposto – os números têm vindo a aumentar ao longo dos 4 anos. Podemos justificar esta diminuição da mesma maneira que justificamos a diminuição no Volume de Negócios. O aumento pode ter a ver com os pacotes que a EDP oferece e que provavelmente as concorrentes a nível do Gás não conseguem.

4.4. Concorrência
Podemos, nesta categoria, distinguir 2 tipos de concorrentes: * A nível doméstico: * Iberdrola
A Iberdrola é o primeiro grupo energético espanhol, uma das cinco maiores companhias eléctricas do mundo e líder mundial em Energia eólica. Uma posição que alcançou graças a um projecto industrial a longo prazo, sólido, rentável e criador de valor, que se apoia numa estratégia de crescimento sustentável. Após mais de 150 anos de progresso, a Empresa estabeleceu as bases do seu crescimento futuro. Está então preparada para desempenhar um papel protagonista no novo cenário energético internacional, que enfrenta o desafio de garantir um abastecimento seguro e competitivo, onde as tecnologias limpas serão decisivas para lutar contra a alteração climática e reduzi a dependência dos combustíveis fósseis.

* Endesa
Desde 1993 que marca presença em Portugal, tem realizado inúmeros projectos na produção de energia e tem participado na liberalização do mercado da electricidade desde o início do projecto.

* Gás Natural Fenosa
É uma das principais concorrentes da EDP, tem presença em 25 países. É a primeira distribuidora da América Latina.

* Grandes empresas e Indústrias: * Galp Energia
A Galp Energia é hoje o único grupo integrado de produtos petrolíferos e gás natural de Portugal, com actividades que se estendem desde a exploração e produção de petróleo e gás natural, à refinação e distribuição de produtos petrolíferos, à distribuição e venda de gás natural e à geração de energia eléctrica.
A génese do grupo Galp Energia remonta aos primórdios da indústria nacional do petróleo e do gás natural. Construída da fusão, aquisição e integração de empresas que, nos mais diversos momentos, lhe permitiram crescer e expandir a sua actividade, a Galp Energia é hoje um operador integrado multi-energia, presente em todas as etapas da cadeia de valor do petróleo, gás natural e electricidade.

* Fortia Energia
Empresa espanhola de energia para grandes consumidores que nasceu com a ambição de eliminar os preços industriais.

* EGL – Networking Energies
A EGL Energía Iberia foi fundada em 2002, a sua sede é em Madrid (Espanha) e opera como uma empresa de comercialização de energia. Era, antigamente, conhecida como Elektrizitäts-Gesellschaft Laufenburg España S.L. (Sociedade de Responsabilidade Limitada) e é subsidiária da EGL AG (Axpo Group).

* CEVE – Cooperativa Eléctrica do Vale D’Este
A Cooperativa Eléctrica do Vale d'Este é uma sociedade cooperativa de responsabilidade limitada, fundada em Dezembro de 1930.
Tem por objectivo a distribuição de energia eléctrica em baixa tensão, e está sedeada na freguesia do Louro do concelho de Vila Nova de Famalicão. A sua área de concessão cobre globalmente 6.000 hectares.

A EDP Serviço Universal e a EDP Comercial são, ainda, concorrentes, no entanto não da mesma maneira que os antecedentes. São ambas pertencentes ao Grupo EDP, porém ao concorrerem entre si “roubam” mais clientes a outras empresas.

4.5. Análise Macroambiental
Importa referir à partida que o macroambiente é uma variável incontrolável e esta análise macroambiental pode também ser chamada de análise PEST (Política, Económica, Social e Tecnológica).

4.6.1. Ambiente Político/Legal
As entidades reguladoras dispõem de soberania para o cumprimento de normas, sancionar práticas, anti concorrenciais e infracções, para corrigir determinados comportamentos. As suas funções são desempenhadas por entidades independentes dos Governos ou, pelo menos, com algum grau de liberdade em relação à administração de que directa ou indirectamente depende. Em relação ao sector energético, como já referido anteriormente quem regula este mercado é a Entidade Reguladora dos Serviços Energéticos (ERSE) é a entidade responsável pela regulação dos sectores do gás natural e da electricidade.
A ERSE é independente no exercício das suas funções, no quadro da lei, sem prejuízo dos princípios orientadores da política energética fixada pelo Governo, nos termos constitucionais e legais, e dos actos sujeitos a aprovação ministerial nos termos da lei e dos seus estatutos.

A intervenção da ERSE no exercício das suas atribuições relativamente ao sector eléctrico e do gás natural desenvolve-se, de entre outras, nas principais áreas: 1. Liberalização do sector eléctrico; 2. Aprofundamento do Mercado Ibérico de Electricidade (MIBEL); 3. Acompanhamento das actividades e dos agentes do sector; 4. Definição de tarifas e preços para as actividades reguladas; 5. Promoção de níveis adequados de qualidade de serviço; 6. Elaboração de regulamentos; 7. Definição e monitorização das ligações às redes; 8. Disponibilização de um suporte gráfico e numérico através de factos e números; 9. Realização de inspecções e auditorias.

No exercício da sua actividade tem por missão proteger adequadamente os interesses dos consumidores, em particular os consumidores economicamente vulneráveis em relação a preços, qualidade de serviço, acesso à informação e segurança de abastecimento, promover a concorrência entre os agentes intervenientes nos mercados, nomeadamente no âmbito do mercado interno da energia, garantindo às empresas dos sectores regulados exercidos em regime de serviço público, o equilíbrio económico-financeiro no âmbito de uma gestão adequada e eficiente, contribuir para a progressiva melhoria das condições económicas e ambientais e ainda arbitrar e resolver litígios, fomentando a resolução extra-judicial de litígios.

4.6.2. Ambiente Demográfico/Económico
Quando falamos do ambiente demográfico português temos de ter em conta vários aspectos como: * Densidade Populacional e Demográfica – a população tem-se mantido constante ao longo dos últimos anos, possivelmente com uma pequena descida recente devido às emigrações da população jovem (emprego no exterior) e à fraca natalidade registada (aproximadamente 100.000 em 2011, 90.000 em 2012 e estimativa de 80.000 para 2013); as grandes metrópoles de Portugal são Lisboa e o Porto. * Composição da População (sexo, faixas etárias) – a percentagem do sexo feminino e masculino é aproximadamente a mesma, porém talvez haja um valor maior de mulheres; a estrutura “perfeita” de um país em termos etários devia ser representada por uma pirâmide, no entanto, a portuguesa, devido à fraca natalidade e ao aumento da esperança média de vida não é mais uma pirâmide (a sua base é mais estreita que o seu topo e o centro é onde se encontram os sectores mais significativos) * Educação – Portugal tem, actualmente, uma taxa de 93,8% de alfabetização. Ao longo dos anos, podemos verificar que tem havido uma subida muito significativa do número de alunos matriculados no ensino superior.

Os profissionais de Marketing das empresas devem acompanhar de perto as tendências e os desenvolvimentos dos seus mercados a fim de poderem responder a todas as necessidades sentidas pelos seus clientes.

No que respeita ao ambiente económico deve prestar-se atenção ao nível do poder de compra e ao padrão de consumo das pessoas – só assim uma empresa consegue perceber onde deve ou não apostar. É também importante não esquecer que existem diferenças no nível e na distribuição de riqueza dentro das populações.
Neste ramo conseguimos apurar, com base em várias pesquisas elaboradas pelo nosso grupo, que a EDP tem cada vez mais vindo a apostar nas energias limpas – as energias renováveis – e que conseguiram extrair grandes oportunidades desses investimentos.
Para exemplificar, podemos falar nos projectos hídricos da empresa. Estes contribuíram para: * A formação e contratação local para a construção de novas barragens; * O apoio ao empreendedorismo (elaboração de planos de Negócio, educação para empreendedorismo); * O fomento à agricultura com sustentabilidade rural.

Consequentemente, a economia do nosso país é afectada.
Existem essencialmente duas alavancas de que podemos tirar partido para reduzir o peso da factura energética no PIB: eficiência energética e renováveis, isto é, ao nos tornarmos cada vez mais verdes, gastaremos menos na aquisição de energia ao exterior e seremos nós mesmos a produzir a nossa energia.

4.6.3. Ambiente Sociocultural
A EDP pauta-se pelo seu Apoio Social de Electricidade ao Consumidor de Energia (ASECE) e a Tarifa Social de Electricidade são apoios para as famílias carenciadas reduzirem as suas despesas de electricidade. Equivalem a um desconto na factura de electricidade, fixado pelo Governo.
A EDP apoia iniciativas promovidas pela comunidade onde se insere, promovendo a realização de projectos que, de outra forma, não teriam apoio financeiro, e fomentando o desenvolvimento económico, social e cultural. Desta forma, procura manter e reforçar uma longa tradição assente em critérios de transparência e cooperação.
A Fundação EDP reforça o compromisso do Grupo com o imperativo de cidadania que tem assumido ao longo da sua existência e traduz uma preocupação de afirmação de modernidade e de apoio às causas relevantes em Portugal, complementando, assim, o papel do Estado face ao terceiro sector.
A sua actuação é pautada por um espírito inovador e participativo, onde a criatividade é a grande protagonista, posicionando-se enquanto verdadeiro parceiro das actividades que promove. A partilha de informação e de objectivos, a geração de sinergias, a criação de redes sociais, a prestação de contas e a medição criteriosa dos impactos, são ingredientes fundamentais na garantia de resultados e na sustentabilidade dos projectos.
Por exemplo, a Fundação EDP, apoia as áreas Oncológicas do IPO de Lisboa, do Hospital Santo António, no Porto, do Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra e do Hospital Garcia de Orta em Almada são as quatro instituições às quais a Fundação EDP está a doar equipamentos clínicos e outros bens, bem como a promover obras de renovação de instalações.
Para a EDP não é possível investir no Ambiente sem falar de Pessoas. Envolver as populações nas suas obras é objectivo do Grupo, estabelecendo um canal de comunicação bi-direccional entre a empresa e as comunidades, que permita entender as suas legítimas preocupações e expectativas, prestar os necessários esclarecimentos e desenvolver programas ajustados às necessidades.

4.6.4. Ambiente Tecnológico/Natural
Para a EDP a tecnologia está de acordo com os seus pilares estratégicos: * Crescimento Orientado – desenvolve projectos que contribuem para os planos sustentados da EDP; * Eficiência Superior – tenta encontrar soluções para aumentar a eficiência da produção; * Risco Controlado – determina projectos que permitem “aliviar” o nome da EDP perante os riscos, sendo estes de regulação, ambientais e de negócio.

A EDP aposta nas seguintes áreas estratégicas de inovação: * Energias renováveis; * Mobilidade eléctrica; * Eficiência energética; * Distribuição de energia; * Produção de energia; * Mercados e serviços de valor acrescentado; * Tecnologias de informação.

O Grupo EDP criou uma empresa para promover a EDP, intitulando-o assim por EDP Inovação. É esta parte da empresa que acompanha e promove as evoluções, protótipos e adopções de novas tecnologias com diversos parceiros internos e externos em diferentes pontos do Mundo, permitindo assim ao Grupo EDP acelerar a massificação de tecnologias e práticas de gestão da procura quer activas quer passivas. A EcoEDP promove também alguns cuidados que os clientes devem ter em casa para poupar energia e também na factura. Em Casa, por exemplo, deve-se evitar ter luzes ou equipamentos ligados, substituir as lâmpadas incandescentes por lâmpadas economizadoras, aproveitar ao máximo a energia natural, reduzir a intensidade do ar condicionado em um grau celsius, comprar equipamentos com melhor eficiência energética (Classe A, A+, A++), não abrir a porta do frigorifico desnecessariamente, optar por computadores portáteis ajudam a economizar até 90% da energia, utilizar pilhas recarregáveis e não manter o carregador na ficha se desnecessário. Na Empresa deve-se economizar, por exemplo em: instalar detectores de presença para activar a iluminação, diminuir a intensidade da iluminação do ecrã do computador portátil e do telemóvel, desligar as luzes e as maquinas antes de sair, utilizar tinteiros reutilizáveis, e diminuir as viagens de trabalho (substituindo estas por videoconferências). Na Cidade podemos começar por economizar por: preferir os transportes públicos, partilhar o automóvel, escolher um carro híbrido, verificar com regularidade a pressão dos pneus, comprar produtos de agricultura biológica e fazer reciclagem. No Campo economizamos ao instalar painéis solares, não utilizar pesticidas, controlar as horas de rega, instalar mangueiras com fecho automático, plantar árvores, prevenir os incêndios florestais e passear a pé ou de bicicleta.

4. DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS 5.6. Marketing Mix
No que se refere ao Marketing Mix da marca, é importante a análise da missão, uma vez que, actualmente, a EDP definiu o seu novo posicionamento (“estar próxima dos clientes”). Verifica-se assim uma tentativa de desenvolvimento de uma marca mais relacional. Este posicionamento foi sustentado em três valores: * Simplicidade da linguagem; * Conforto no atendimento ao cliente apresentando boas soluções de serviços; * Responsabilidade social que se traduz pelo exercício da cidadania empresarial, quer no respeito das políticas ambientais, quer na ética empresarial, quer no apoio às iniciativas da sociedade.

5.7.5. Serviço O serviço está no centro do património da marca, na medida em que é a principal fonte de experiência dos consumidores. O serviço do core business (negócio central) da EDP, que se consubstancia na electricidade e no gás, é bastante efémero pelo que se tangibiliza, na maioria dos casos, por um conjunto de serviços associados ao fornecimento de energia e a serviços comerciais. Estes têm como objectivo facilitar a vida do consumidor e melhorar os seus consumos energéticos. 5.7.6. Preço O preço é um dos factores mais importantes do marketing mix, na medida em que posiciona o serviço face à concorrência, cuja definição tem implicações óbvias ao nível da imagem da marca. O preço deverá ser uma preocupação para a EDP, porque, segundo os dados disponíveis, Portugal pratica preços acima da média europeia em 2013 no seu serviço central (Portugal 0,2530€/kWh e UE27 0,2008€/kWh). 5.7.7. Praça/Distribuição Com a nova imagem da marca procurou-se melhorar um conjunto de lojas e agentes, procurando assim apoiar os clientes da melhor forma possível (serviço de excelência).

5.7.8. Promoção/Comunicação A comunicação contribui para a criação e manutenção do valor da marca, estando implícito assim a sua notoriedade favorecendo a criação de associações fortes, favoráveis e únicas. A estratégia de comunicação da EDP assenta numa publicidade numa grande panóplia de meios (televisão, rádio, imprensa, outdoor, caixas multibanco, internet, comboio e metro). Sentimos que, actualmente, essa mesma publicidade tenta passar a mensagem da EDP como uma marca cada vez mais próxima do cliente e que ninguém é visto como um todo, mas sim individualmente. 5.7.9. Pessoas
As pessoas são todos os funcionários que interagem com o cliente. Existem dois grupos distintos numa empresa, são eles: * Pessoal de Contacto – pessoas com quem o cliente tem uma aproximação breve, tais como os atendedores do call center; * Provedor de Serviços – pessoas principais do serviço final, tais como os agentes de um posto de venda.

É importante ter em atenção o tipo de vendedor/agente que interage e entra em contacto com o cliente, pois estes são também responsáveis por transmitir a imagem da empresa. Podemos considerar duas atitudes de vendedores: * Hard Selling * Soft Selling

Em qualquer tipo de negócio, deve prevalecer a atitude de Soft Selling, seja qual for o sector ou ramo de actividade do mesmo. 5.7.10. Prova Física
No que se refere à prova física, são avaliados elementos intangíveis e tangíveis relativos à marca. Dentro do grupo dos intangíveis, podemos apontar o estabelecimento (o seu design interior e exterior), equipamentos usados para servir o cliente e para gerenciar e gerir a empresa e opiniões de terceiros (familiares, amigos, conhecidos). Dentro do outro grupo encontramos aspectos como os cartões-de-visita, aparência dos funcionários da empresa e panfletos de comunicação. 5.7.11. Processo Por vezes, existem serviços que exigem pouco contacto com o cliente, o que significa que os processos de produção não têm em conta certos atributos que teriam, caso existisse a influência do cliente. É importante, tendo em conta a personalidade da EDP, que o cliente se sinta próximo da empresa. Para isso, deve-se descrever todo o fluxo de actividades que produzem o serviço desde o acompanhamento do cliente nos seus primeiros contactos com a empresa – detalhando todos os procedimentos necessários para a negociação – até ao envolvimento do mesmo durante todo o processo de elaboração do serviço, finalizando com o relato de como é feito o relacionamento de pós-venda e/ou execução do serviço.

5.7. Características Físicas e Percepcionadas
Qualquer serviço da EDP não tem características físicas, tem, no entanto, aquelas que são percepcionadas pelos seus clientes. Podemos descrever essas características como intangíveis e exemplificando, temos a fidelidade, a confiança, a qualidade, a inovação, a iniciativa, a excelência, a sustentabilidade, a preocupação ecológica e ambiental.

5.8. Pós-venda
A EDP quer ser excelente no serviço que presta. Como tal pretende: * Ouvir atentamente o cliente; * Compreender as suas necessidades e preocupações; * Comunicar com clareza e simplicidade; * Encontrar as soluções adequadas para cada cliente; * Informar objectivamente; * Responder com rapidez e eficácia.

Têm disponíveis vários canais pelos quais a podemos contactar, seja para reclamar ou por um qualquer tipo de insatisfação, tais como: * Directamente pelo site da EDP; * Pela linha de Apoio Comercial – 808 505 505 (das 8h às 20h todos os dias úteis, excepto reclamações que envolvam danos/prejuízos). No entanto, caso, depois de ter exposto a sua situação em qualquer um dos canais disponíveis, ainda não esteja satisfeito com a solução, pode sempre recorrer ao apoio do Provedor do Cliente – entidade externa à EDP, independente e baseada em princípios de rigor, isenção e equidade.

5. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 6.9. Segmentos
A segmentação de mercado tem como base a distinção de interesses ou necessidades dos clientes. Existem quatro tipos de segmentação de mercado: geográfico, demográfico, psicográfico e comportamental.
O geográfico tem como referência a localização do público-alvo num país, cidade, etc. onde o mercado é dividido em unidades territoriais, tais como cidades e regiões. Esta é a forma mais comum, utilizada para as empresas distribuírem regiões específicas por cada vendedor.
O demográfico envolve dividir o mercado com base nas características da população (idade, rendimento, sexo, tamanho da família, religião, etc.).
A psicográfico diz respeito ao comportamento, estilo de vida, personalidade (exemplo: extrovertido, conservador, impulsivo, etc.). A classe social exerce uma profunda influência nas decisões do consumo. Já o estilo de vida tem a ver com o modo distinto e característico de fazer as suas escolhas. E quanto à personalidade existem diferenças substanciais entre os consumidores no que diz respeito às inovações, por exemplo.
Já o comportamental classifica os consumidores de acordo com a sua disposição de comprar, motivação e a atitude.
O segmento de mercado tem como características a homogeneidade (conjunto de características comuns a todos os elementos), a mensurabilidade (dados estatísticos sobre o segmento), a acessibilidade (canais de comunicação e distribuição práticos) e a sustentabilidade (dimensão com exploração rentável).
A vantagem da segmentação é a de que permite racionalizar os meios para atingir um dado segmento de produto, ajustando-o aos preços/custos de distribuição e comunicação, com objectivo de atingir o equilíbrio.
Existem três estratégias face à segmentação: estratégia de Marketing indiferenciado (um único produto para todos os segmentos, uma única forma de distribuição, uma única forma de segmentação e uma única embalagem); estratégia de Marketing diferenciado (diferentes produtos, diferentes formas de distribuição, diferentes formas de comunicação e diferentes embalagens); e estratégia de Marketing concentrado (perante os diferentes segmentos, a empresa opta por abdicar de uma pequena posição num grande mercado, a favor de uma grande posição num pequeno mercado).
Conforme a descrição atrás feita, podemos concluir que a EDP não tem segmentação de mercado, pois toda as casas e empresas têm electricidade independentemente se se é jovem ou idoso. Acabando, assim, por optar pela EDP pelas inúmeras vantagens que esta oferece.

6.10. Necessidades
Podemos considerar como principais benefícios de segmentar os seguintes: * Ter e oferecer produtos que vão ao encontro das necessidades do mercado-alvo (segmentos); * Avaliar a concorrência de mercado da empresa; * Identificar uma proposta de valor única, apropriada e adequada; * Ter o controlo e o conhecimento das estratégias presentes e futuras, incluindo o público-alvo que se quer atingir, o posicionamento da empresa e dos produtos e serviços, além dos preços praticados.

Este conjunto de benefícios, propícia à empresa melhores condições para localizar e avaliar as oportunidades de marketing, bem como auxiliar o administrador de marketing na avaliação das forças e vulnerabilidades da concorrência. Consequentemente, tomar decisões que possam minimizar os pontos fracos e optimizar os pontos fortes da empresa.

6.11. Atractividade do segmento
Como mencionado na conclusão do ponto 6.1., a EDP não tem um segmento de mercado específico, sendo este composto por um conjunto de vários segmentos. Como tal, não é possível ser feita uma caracterização da atractividade do seu segmento.

6. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS 7.12. Volume de Vendas Volume de Negócios (€) | 9M10 | Δ | 9M11 | Δ | 9M12 | Δ | 9M13 | Δ | | 10.238.609.000€ | – | 11.161.907.000€ | ~9% | 12.089.966.000€ | ~8% | 11.812.201.000€ | ~3% |

Analisando os valores da tabela supra, verificamos que houve uma quebra no crescimento das vendas nos primeiros nove meses de 2013. Esta diminuição nas vendas deveu-se, como já mencionado no ponto 3.1., à liberalização do mercado e à conjuntura económica portuguesa.
Eventualmente, o ano de 2014 estará em conformidade com o ano de 2013, podendo, no entanto, haver uma pequena melhoria não significativa. Como tal, a EDP deve estar atenta à concorrência tentando manter ou melhorar a relação de fidelidade e confiança com os seus clientes actuais e tentando adquirir novos.

7.13. Quotas de Mercado
Para manter ou melhorar a sua percentagem de quota de mercado a nível do número de clientes, a EDP deve estar atenta às estratégias adoptadas pelos seus principais concorrentes e tentar competir com elas. Pela análise das percentagens do texto no ponto 3.2., concluímos que a EDP lidera no número de clientes particulares, no entanto, perde no número de clientes empresariais, que são fornecidos pela Endesa.

7.14. Margens Líquidas Para existir a possibilidade de aumentar as margens líquidas, a EDP deve ter atenção os seguintes aspectos: * Orientar para o crescimento; * Promover a eficiência interna; * Controlar a exposição ao risco; * Melhorar a integração das práticas da sustentabilidade nos sistemas de gestão internos. De seguida, apresentam-se as principais metas da EDP, relativas a cada um dos aspectos mencionados anteriormente: * Orientar para o crescimento: * TCMA EBITDA 2011-2015: ~5% por ano; * TCMA Resultado Líquido 2011-2015 entre 0 e 3%; * Payout ratio entre 55% a 65% do resultado líquido recorrente, com um mínimo de €0,185 por acção; * Investimento operacional médio anual de €2.000M; * Investimento em renováveis no total: 60% média anual; * Capacidade instalada de 26 GW até 2015; * Potência instalada renovável superior a 70% do total de potência instalada até 2015. * Promover a eficiência interna * Poupanças OPEX de €130M em 2015 * Controlar a exposição ao risco * Rácio da dívida líquida ajustada/EBITDA inferior a 3,0x em 2015 * Melhorar a integração das práticas da sustentabilidade nos sistemas de gestão internos * Manter o reconhecimento da SAM como empresas no nível Ouro

7.15. Posicionamento
O posicionamento da EDP passa por tentar ser uma marca global em torno da sustentabilidade, tendo em conta a sua tripla preocupação: * Economia; * Ambiente; * Sociedade.

Pretende também estabelecer uma ligação e relação de comunicação com o cliente mais próximo, afectivo e personalizado, satisfazendo todas as suas necessidades e solucionando todos os seus problemas.

7.16. Investimento em Comunicação
De acordo com uma notícia publicada a 30 de Outubro de 2013 e de acordo com o estudo MediaMonitor, da Marktest, a EDP foi a marca que mais subiu na tabela do investimento publicitário em Portugal, em Setembro desse ano, posicionando-se em quarto lugar entre os 20 maiores anunciantes. O Continente continua, no entanto, a liderar a tabela.

Podemos encontrar, nos dias de hoje, anúncios televisivos, outdoors, anúncios nas salas de cinema, panfletos, na própria factura enviada aos clientes, patrocínios em festivais de música (Rock in Rio) criados pela EDP.

7. ESTRATÉGIAS DE MARKETING
A definição das estratégias de marketing relaciona-se com as diferentes políticas do marketing mix, devem ser estruturadas de uma forma lógica e respeitar certas directrizes comuns. A este tipo de directrizes chamam-se Opções Estratégicas de Marketing e englobam: * Quais são os alvos? (público-alvo) * Quais são as fontes de mercado? (por exemplo, produtos análogos já vendidos pela empresa e produtos da mesma categoria vendidos pelos concorrentes) * Qual é o posicionamento pretendido?

8.17. Definição da Estratégia a Seguir
A estratégia actual da EDP é baseada em três pilares centrais: * Crescimento Orientado – desenvolve projectos que contribuem para os planos sustentados da EDP; * Eficiência Superior – tenta encontrar soluções para aumentar a eficiência da produção; * Risco Controlado – determina projectos que permitem “aliviar” o nome da EDP perante os riscos, sendo estes de regulação, ambientais e de negócio; * Parceria criada com a China Three Gorges – vem reforçar os três pilares estratégicos acima mencionados.

Esta parceria traduz-se numa posição mais forte em termos de liquidez financeira, estabilidade accionista e criação de espaço para novos drivers de crescimento sustentado de longo prazo, quer em termos de tecnologias ou geografias.

Porém, a importância que a EDP dá ao tema da sustentabilidade cresce cada vez mais ao longo do tempo. Como tal, a sua estratégia referente à sua política integrada a nível energético e das suas alterações climáticas, está em linha com três objectivos traçados pela UE até 2020: * Emissões de GEE (Gases de Efeito Estufa): redução em 20% aquando comparado com o nível de 1990; * Energias Renováveis: contribuição de pelo menos 20% para o consumo final de energia; * Eficiência energética: 20% de redução do consumo de energia primária face a um cenário business as usual.

8. ORÇAMENTOS DE MARKETING
Em relação aos orçamentos de marketing tentámos contactar, de várias formas, a EDP, contudo, sempre sem sucesso. Os resultados da nossa pesquisa não corresponderam às nossas expectativas sendo a informação quase inexistente. Consequentemente, apenas encontrámos um artigo sobre a matéria supramencionada que remonta ao passado (9 de Dezembro de 2005). Trata-se de uma entrevista a Sílvia Almeida, directora de marketing da EDP Comercial da altura.

Sílvia Almeida é responsável pela gestão do orçamento de marketing de 6.500.000€. A profissional de marketing encarrega-se pela gestão da oferta de serviços e pela comunicação com clientes e publicidade. O seu maior desafio nesta função, foi tornar real a mudança da marca EDP, pois se viajarmos ao passado, conseguimos perceber a grande evolução da comunicação e da publicidade que a empresa fez, assim como a evolução na marca. A empresa destaca-se pela sua simplicidade na comunicação, chegando assim a ser entendida por um grande número de pessoas/clientes. E como o produto é intangível (electricidade), ainda se torna mais essencial concretizar a capacidade de expor as ideias de forma simplificada. A gestora acha, no entanto, que o seu trabalho junto com o da sua equipa tem sido muito bem recebido e reconhecido pelo mercado.

As acções que têm desenvolvido são de natureza bastante diversa: desde o marketing relacional à publicidade em imprensa, rádio e televisão e para Sílvia “O meio é a mensagem”. Como exemplos de acções temos: * As acções dirigidas só a clientes – promovendo os novos serviços, como o site ou a comunicação de leituras por SMS; * As campanhas, dirigidas ao público em geral, que mostram como é importante poupar electricidade.

Em suma, Sílvia Almeida diz que a pro-actividade na mudança de imagem da EDP, tem sido vista pelos clientes, como um sinal muito real da aproximação da EDP com os mesmos. Os desafios para o futuro consistem em corresponder e exceder as expectativas dos clientes, sempre com a base da relação de proximidade com o cliente.

9. PLANO DE CONTINGÊNCIA
Um plano de contingência é um tipo de plano preventivo. Apresenta uma estrutura estratégica e operativa que ajudará a controlar uma situação de emergência e a minimizar as suas consequências negativas.
O plano de contingência propõe uma série de procedimentos alternativos ao funcionamento normal de uma organização, sempre que alguma das suas funções usuais se vê prejudicada por uma contingência interna ou externa.
Esta classe de plano procura garantir a continuidade do funcionamento da organização face a quaisquer eventualidades, sejam estas materiais ou pessoais. Um plano de contingência inclui quatro etapas básicas: a avaliação, a planificação, as provas de viabilidade e a execução.
Os especialistas recomendam planificar antes que seja necessário, isto é, antes que sucedam os acidentes. Por outro lado, um plano de contingência deve ser dinâmico e deve permitir a inclusão de alternativas perante novas incidências que possam ter lugar com o tempo. Por isso, deve ser actualizado e revisto de forma periódica.
O único “Plano de Contingência” da EDP que encontramos após as nossas pesquisas, foi publicado em 2009 e pretende antecipar e gerir o impacto duma eventual situação de gripe pandémica nos colaboradores e no negócio das empresas do Grupo, visando:
1. Preparar a resposta operacional para minimizar as condições de propagação da pandemia e manter os serviços essenciais em funcionamento;
2. Definir a estrutura de decisão e de coordenação na EDP e nas empresas;
3. Preparar resposta às necessidades de notificação e comunicação, para o interior e para o exterior da empresa;
4. Preparar o restabelecimento da situação e actividade normais tão rápido e seguro quanto possível.

Relativamente a outros tipos de planos de contingência não encontramos mais nenhum.

10. CONCLUSÃO

Este trabalho revelou-se uma mais-valia para o nosso grupo, porque para a sua elaboração, obtivemos muita informação desconhecida para nós até ao momento, e que nos permitiu ficar a conhecer a dimensão, posição e importância da EDP.

Até há relativamente pouco tempo, a EDP tinha uma posição única e exclusiva em Portugal. Hoje, depara-se cada vez mais com a necessidade de estar em constante inovação, de forma a combater a oposição e manter-se líder no mercado nacional.

No entanto, como sabemos, a vertente externa – de que é exemplo a concorrência – é impossível de controlar ou manobrar. Como tal, uma empresa que queira sobreviver e singrar no mercado actual, deve estar sempre pronta a mudar, a aceitar eventuais mudanças e deverá ser proactiva em qualquer situação.

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https://www.google.pt/imghp?hl=pt-PT&tab=wi&ei=p89TU_z7O86qsAaxyYCoDg&ved=0CAQQqi4oAg