Gestão de Pessoas
Primeira Semana Problemas: Falta de qualificação Atração e retenção de profissionais Motivação Downsing Ambiente organizacional, ética, cultura organizacional Diversidade (?!) Altos encargos sociais no Brasil Justiça do trabalho: formas de contrato (vínculo empregatício) e assédio moral no trabalho Comunicação Terceirização: responsabilidade com as empresas contratadas, o tomador de serviço precisa zelar pela empresa terceirizada Quarteirização: Terceirização do terceirizado, o tomador de serviço não vai ser ciente dessa relação. O empresário precisa fiscalizar TODOS os contratos para identificar irregularidades

Reconhecimento de Vínculo Empregatício: 1. 2. 3. 4. 5. Habitualidade Remuneração Subordinação Ser pessoa física Pessoalidade

*OBS: O empregado é considerado hipossuficiente, e o empregador é considerado conciente da situação. Dumping social: Os juízes consideram que os empresários estão lesando seus funcionários, por meio de salários baixos, poucos benefícios e entre outros. *OBS: Por exemplo, nos Estados Unidos, não há vínculo entre o capital dos sócios e da empresa. Ou seja, o nome das pessoas não ficam sujas, possibilitando maiores oportunidades de novos empreendedores. Assédio moral: Violência psicológica. A empresa é considerada culpada, culpa eligendo e culpa vigilando. Demissão não conta, pois deve ser uma ação continuada. *OBS: Uma solução é a criação de um departamento (ou ouvidoria) que abra um canal de comunicação para identificar os problemas antes de chegarem à tona.

Evolução das Escolas da Administração: 1. Clássica: Taylor e Fayol. 1.1. Especialização do trabalho 1.2. Tempos e movimento 1.3. Padronização 1.4. Linha de produção 1.5. Máquinas/Homens-hora (Hora extra) 2. Behavionista: Elton Mayo. 2.1. Estudo sobre o comportamento humano, relações humanas. 2.2. Exemplo: Western Eletric Company – Chicago. Experimento Hawthorne. 3. Relações Humanas: Maslow, Herzberg, McGregor, Likert. 3.1. Motivação e satisfação. 3.2. Chefia -> Liderança. 3.3. Pirâmide de necessidades: Alto realização, Status, Sociais, Segurança e Fisiológica. 4. Desenvolvimento organizacional: Katz e Kahn. - Maslow:     O ser humano é insatisfeito por natureza Quanto mais forte e frequente for o estímulo, maior a motivação do funcionário Ninguém motiva ninguém. O indivíduo se automotiva a partir dos estímulos A impossibilidade de satisfazer a necessidade gera um aborto (ou descarte) do processo de motivação

Segunda Semana - Herzberg:  Fatores: o Higiênicos (ou insatisfacientes) relacionados com as empresas. Exemplo: benefícios, salário, estabilidade, ambiente físico de trabalho, amizades e condições de trabalho o Motivacionais (ou satisfacientes) relacionados ao cargo. Exemplo: renda variável, chefia, perspectiva de crescimento profissional, reconhecimento, desenvolvimento (aquisição de conhecimento), autonomia, “fringe benefits”, desafios, natureza do trabalho O meio em que o indivíduo trabalha pode influenciar positivamente ou negativamente a motivação Teoria da Motivação-Higiene (Mental): The Concept of Mental Health o Qualidade de vida no trabalho o A presença não motiva, mas a ausência desmotiva



*OBS: O excesso de estabilidade pode causar desidia, as pessoas acabam confortadas com a sua situação. Uma empresa que investe nos fatores higiênicos está preocupada com a redução

do turnover da empresa, pois a troca de funcionários traz custos. Se estou fazendo trabalho de outros, estou fazendo mal a essas pessoas. O bom trabalho é a mesclagem dos dois fatores. - Likert:  Estilos de Supervisão - As pessoas possuem estilos diferentes de lideranças e deve lidar com ele. Visão estática, determinista, não há nada o que você possa fazer. o Autoritário Forte – Decisão tomada pela chefia sem participação do grupo o Autoritário Benévolo – Decisão tomada pela chefia, ouve o grupo mas não é comovido o Democrático Consultivo – Decisão tomada pela chefia, mas o chefe é influenciado pelo grupo o Democrárico Participativo – Decisão é do grupo sem participação do chefe, este último funciona como mediador Blake e Mouton – Teoria do Ciclo Vital da Liderança o Gráfico baseado em dois eixos: Orientação para pessoas e Orientação para tarefas o Terceiro eixo: Maturidade que vai de direita para esquerda
(0,9) (9,9)



 

Terceira Semana Escola behaviorista Baseado no comportamento dos funcionários - RH -> objetivos: Políticas RH  Brainstorm: O que você diria para uma entrevista para o cargo de diretor de RH

Orientação para pessoas e relacionamentos

“Country Club” Meio Termo Empobrecido

Equipe

Tarefas
(9,0)

Orientação para tarefas

Maturidade

  

o Clima organizacional o Conhecer pessoas o Problemas atuais o Cultura da empresa o Atuais políticas de RH Motivação o Processo de atração de pessoas o Processo de retenção de pessoas + RESULTADO o Quem será o chefe Qualificação o Atual treinamento o Plano de carreira o Subordinados Em uma frase: Focar na produtividade da empresa Atingir os resultados das empresas, por meio de funcionários motivados e qualificação. Decisões: o A Diretoria  Traçar o caminho a ser seguido (estratégia) o Gerência média e alta  Título de gerente: “gerentinho” Diretriz Estratégicas  Para manter na organização  Justificar o salário alto Políticas Táticas o Regras do dia-a-dia  O que é estabelecido pela diretriz  Cultura Normas Operacionais  Aquisição e fusões  Estratégia ≠ Objetivos Treinar todos os funcionários ≠ Metas Em um prazo de dez anos treinar todos os departamentos

Políticas Qualificar a mão-de-obra 

Dificuldade: transmitir a diretriz para toda a cadeia de funcionáriosde maneira clara e transparente

*OBS: Tabela de preços: Título de gerentinho GS 1 2 3 4 5 A 1500 2500 4500 8000 15000 B 2350 3650 6800 12000 22500 C 3000 5000 9000 16000 30000 10000 -> 12000

JR PE An. Sênior Coord. Gerente

O que a área de RH precisa fazer? 5 políticas  Políticas da Área de Recursos Humanos: o 1) Suprimento  Processo de recrutamento, seleção e contratação  Recrutamento: Atração  Seleção: Escolha do candidato mais adequado o 2) Alocação  Colocar a pessoa certa na vaga certa o 3) Desenvolvimento  Treinamento para cargos e situações atuais  Identificação de fragilidade  Aprimoramento  Preparar para futuros cargos e situações o 4) Manutenção  Programa de retenção  Programa de benefícios  Programa de remuneração  Promoção: se o cargo está adequado à função  Plano de carreira o 5) Controle de Recursos Humanos  Formulários de avaliação e desempenho, demissão, documentação, etc  A “cozinha do RH”  Grande fiscalização e problemas relacionados com leis trabalhistas  + Comunicação

*OBS: Controle -> empresas menos suscetíveis a reclamações e processos Políticas de Recrutamento e Seleção   Recrutar x Selecionar Mercado de Trabalho x Mercado de RH o Mercado de Trabalho: conjunto de vagas oferecidas pelas empresas numa determina época num determinado local o Mercado de RH: conjunto de pessoas disposta a ocupar as vagas oferecidas numa determinada época num determinado local o Mercado de mão-de-obra: pessoas sem qualificação o Mercado de Trabalho baixo e Mercado de RH alto:  Baixos salários iniciais de contratação  Desemprego alto  Altas exigências no processo seletivo  Altos investimentos em seleção, processos seletivos mais lentos e caros  Menor investimento em recrutamento  Menor investimento em treinamento e desenvolvimento

  

Menor número de promoções internas, preferência por candidatos externos  Clima organizacional ruim Fontes de recrutamento Métodos para avaliação de candidatos Seleção por competências



Quarta Semana Políticas de Suprimento de RH   Recrutamento e Seleção Exercício em sala

Promoção, Concursos

Internas Fontes de Recrutamento

Intranet, Banco de dados

Transferência, etc
Achar a pessoa no lugar certo

Escolas, jornais, revistas, mídia em geral, etc Externas

Públicas

Exemplo: Sine  Executivos (Headhunters) “Normais” Temporários

Agências
Privadas

Indicação Internet / espontâneos

 

Eventos

Outras empresas

Grupos de RH

Anúncios de vagas:   Aberta Fechados o Quando a vaga já está ocupada (substituição) o Fisgar a atenção do mercado o Quando a imagem da empresa é ruim o Quando a empresa é muito conhecida no mercado, há uma demanda muito grande de trabalhadores o A empresa está com dificuldades de contratação

*OBS: Casos de “Dumping Social”, as empresas se aproveitam de menores custo de mão-deobra, os funcionários ficam a “disposição” da empresa e/ou os salários são menores que praticados no mercado. Para evitar co-sanguineidade se abrem vagas para o mercado e não vagas internas, para a entrada de novas ideias que estejam fora do âmbito da empresa

  Métodos para Avaliação de Candidatos    

CV – Aspectos técnicos Psicológicos (classificatórios) Testes

Técnicos (eliminatórios)
Dinâmicas de grupo    Trabalho em equipe Persuasão Fairplay / Jogo de cintura

Painéis

Simulações Pressão / fairplay Outros Exemplo: análise grafológica, mapa astral

Remuneração (Políticas de Manutenção de Recursos Humanos)       Salário x Remuneração “Wage Mix” ou Composta Salarial Etapas para definição dos salários nas empresas Métodos para análise de cargos Métodos para avaliação de cargos Remuneração variável (slides eclass)

Salário x Remuneração

Salário = Parte fixa + parte variável

Não há penalidade para o não cumprimento. Sindicato negocia.

Resultados individuais (incorporado sobre o salário)

Resultados da empresa (incorporado sobre o salário)

Exemplo: gorjetas, comissões, salário/hora, salário/peça, etc...

Remuneração = Salário + Encargos Sociais* + Benefícios + PLR + Prêmios + Bônus + etc...
Obrigatório por lei e/ou sindicatos**. Exemplo: VR, VT, 13º salário, hora extra, tempo serviço, FGTS, INSS, insalubridade, etc... Tudo que a empresa paga espontaneamente. Exemplo: Assistência odontológica, carro, assistência médica, etc... + Fringe benefits

Confederação

Federação

Sindicatos por categoria e por região

Sindicatos

*OBS: Encargos Sociais são os custos incidentes sobre a folha de pagamentos de salários e têm sua origem na CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, na Constituição Federal de 1988, em leis específicas e nas convenções coletivas de trabalho. (Fonte: CAIXA. Acesso em 17 de Setembro de 2013. Disponível em: ) **OBS: Convenção Coletiva do Trabalho (para todas as categorias) ou Acordo Coletivo do Trabalho (para algumas categorias, principalmente, que envolvem grandes empresas). Exemplo: Professores de São Paulo, Químicos de Jaguaríuna, Chapeleiros de Campinas, etc...

Importante: Verificar qual sindical você está inserido para verificar em qual categoria se encaixa e receber os encargos sociais regularmente (carteira de trabalho). O sindicato é incapaz de suprimir leis já estabelecidas. Duas opções caso a empresa não cumpra as leis trabalhistas, procurar a área de RH, caso contrário, em última instância, o Ministério Público do Trabalho. Como gestor devo alertar e denunciar, se preciso (culpa eligendo e culpa vigilando). Famosa frase: as convenções coletivas são válidas pra toda a categoria, ou seja, leis iguais para desiguais.

“Wage Mix” ou Composto Salarial:  Conjunto de fatores que interferem na determinação dos salários o Legislação Trabalhista -> Salário Mínimo o Sindicatos -> Piso Salarial o Estrutura interna de cargos e salários o Mercado de Trabalho x Mercado de Recursos Humanos o Política de Retenção o Pesquisa Salarial o Situação Financeira da Empresa, como também a conjuntura econômica

Etapas para definição dos salários (em grandes empresas): 1. Levanta de cargos 2. Agrupamento de cargos (funções/unidades/turnos etc) 3. Tratamento de cargos (Ex: “downsing”, reengenharia, terceirização, nomenclatura etc) 4. Defesa do Comitê de Salários a. Diretor de área de recursos humanos b. Diretor da área comercial ou de produção c. Diretor da área de finanças i. Avaliação dos cargos, o que é necessário para cada ocupante do cargo, atividades e competências. 5. Análise de Cargos a. Função da área de recursos humanos 6. Avaliação de Cargos / Tabela Salarial Métodos de Análise de Cargos:     Observação Direta Questionário Entrevista Misto

Identificar o conjunto de funções / atribuições de cada cargo

1. Observação Direta a. Vantagens: sem subjetividade, prazo estabelecido e b. Desvantagens: alto custo, limitação da observação total e possibilidade de viés nos resultados (quando os funcionários sabem que estão sendo observados) 2. Questionário a. Vantagens: baixo custo e ágil. b. Desvantagens: possibilidade de subjetividade, não compreensão e possibilidade de viés se questões forem mal formuladas. i. Nome de projetos, códigos, etc. Limita a compreensão. 3. Entrevista a. Com chefes ou empregados, amostras. b. Vantagens: profundidade, possibilidade de cariações e baixa subjetividade c. Desvantagens: tempo, retirar os funcionários da produção e alto custo 4. Misto a. De acordo com o cargo se utiliza diferentes combinações de métodos de análise. Métodos para Avaliação de Cargos  Não-quantitativos o Escalonamento Simples o Categorias prédeterminadas  Quantitativas o Comparação por Fatores o Sistema de Pontos

 Salário
10000

Escalonamento Simples

P.P.P.: Perfil Profissiográfico Previdenciário. Informações a serem preenchidas de a cordo com o emprego e a função exercida, relevantes para identificar se o indivíduo tem estado de saúde adequado para trabalhar.

5100

2300
1300 800

*Exemplo: nível hierárquico, insalubridade, experiência, responsabilidades, escolaridade, etc.

Administrador

Secretária

Motoboy

Vendedor

Gerente

Fator*



Descrição de Cargos Título: Assessor Recursos Humanos Grupo Social: Superior Direto: Superior Indireto: Funções Fluxo de pagamento mensal / Programa interno Orientação empregados Tabela Salarial Responsabilidades Substitui chefia (ind. Internacional) Participa de grupos de RH



Remuneração Estratégica* o Participação acionária (stock options).’  Direito de subscrever as ações o Previdência complementar  Aberta: por meio de bancos, contrata um corretor.  Fechada: parte de alguma empresa, como por exemplo fundos de pensão como PREVI, ROCHEPREV, PETROS e entre outros.  Outra alternativa: “vesting”, este último é um plano de previdência que fica na empresa mesmo após o funcionário ser demitido, sendo resgatado na aposentadoria o Salário indireto  Exemplo: pagar escolas de funcionários para garantir mão-de-obra futura. o Remuneração variável  Bônus: ganha-ganha o Remuneração por competências o Remuneração por habilidades  Competências e habilidades são ligados a meritocrácia, porém há muito dificuldade em distinguir a qualidade, como por exemplo o diploma da Unicid e da FGV estão no mesmo patamar, os dois são diplomas de graduação, mestrado ou doutorado.

*quando há outros propósitos por trás da própria remuneração