| | La politique de diversité et la GRH | | | |

Avril 2013

INTRODUCTION
De nos jours, la diversité est devenue un terme de plus en plus populaire dans le domaine de la GRH. Alors qu’auparavant les discriminations reposaient essentiellement sur les différences économiques (bourgeois et prolétaires, riches et pauvres…), aujourd’hui elles se fondent sur des classifications identitaires telles que la couleur de peau, le sexe, la culture… Le concept de diversité poursuit l’idée d’une organisation sans discriminations ni injustices.
Beaucoup clament que la diversité est source de performance pour l’entreprise. D’autres défendent l’idée suivante : alors que la diversité est d’abord implémentée dans une optique de suppression de toute forme de discrimination au sein de l’organisation, elle contribuerait au contraire à la consolidation des différences, incitant même certaines minorités à mettre en avant des attributs non observables (l’appartenance religieuse, par exemple).
L’objectif de ce travail est donc d’analyser dans quelle mesure ces deux points de vue peuvent être considérés comme ayant une influence réelle sur l’organisation. Est-ce une réelle philosophie intégrée ou une stratégie commerciale ?
Concept de diversité
Le mot diversité intègre une dualité : * D’une part, les caractéristiques démographiques (origine, nationalité…) et les particularités sociologiques du personnel (sexe, âge, culture, handicap…). La diversité augmente la complexité de l’organisation de l’entreprise ainsi que la variété des situations auxquelles elle se retrouve confrontée; * D’autre part, une association variée de pratiques de gestion qui génèrent un environnement dans lequel tous les individus sont considérés de la même façon, sans aucune forme de discrimination. L’entreprise dispose donc d’une main d’œuvre hétérogène qui est utilisé à son potentiel maximal.
Politique de diversité :
Selon l’administration fédérale la politique de diversité est un mélange entre l’égalité des chances (actions positives, c’est-à-dire réduire, supprimer les handicaps et/ou les compenser) et l’égalité de traitement (contre les discriminations).
Une politique de diversité fait partie d’une stratégie propre à l’entreprise. De plus elle est supportée par le management et a un lien direct avec la culture de l’organisation.
De ce fait on parle d’une approche intégrée, en effet elle touche différents domaines comme la communication (interne et externe), la procédure de recrutement, la formation, les développements de carrières.
La mise en place d’une politique de diversité est un changement des processus et des mentalités de l’entreprise.
Tout comme la GRH, la politique de diversité repose sur un équilibre entre deux pôles : d’une part les préoccupations sociales (non discrimination, égalité traitement, responsabilité sociétale) et d’autre part les préoccupations économiques (efficacité, efficience, profit). La bonne gouvernance de l’entreprise oriente ses actions dans l’optique de ces deux pôles de préoccupations, tout en respectant les lois et en s’efforçant de représenter la société actuelle.
Plan de diversité
Un plan de diversité décrit les mesures concrètes que l’entreprise met en place pour améliorer la diversité en son sein. La plupart des plans de diversité couvrent 4 champs d’action :
La sélection et le recrutement : définition de la politique de recrutement, nouveaux canaux de communication (pour atteindre les groupes cibles) ;
La gestion du personnel : accompagnement des travailleurs, affinement de l’accueil et de la description de fonction, mise en place d’aménagements requis si nécessaire (pour les handicapés, par exemple) ;
La sensibilisation et la communication interne : promotion de la diversité en interne, communication aux différents niveaux hiérarchiques, formations ayant pour sujet la communication interculturelle… ;
Le positionnement externe : promotion auprès des parties prenantes (clients, fournisseurs…) de la politique de diversité mise en place au sein de l’entreprise.
Le plan de diversité vise à favoriser l’entrée, l’accueil, l’intégration et la promotion de groupes cibles. Ces actions visent à assurer la diversité de la force de travail. Les groupes cibles peuvent être les suivants : les handicapés, les personnes de nationalité étrangère, les jeunes, les femmes…
En Région bruxelloise, l’organisme ACTIRIS (Office régional pour l’emploi) délivre un label diversité aux entreprises qui s’engagent dans un plan de diversité, signent une charte de diversité et reçoivent un avis positif à l’évaluation effectuée par l’organisme (après deux ans de mise en œuvre du plan). 1. Diversité et performance de l’entreprise
L’évolution démographique, la diversité culturelle croissante, l’émancipation de la femme et bien d’autres facteurs poussent les entreprises à se conformer à ces exigences pour rester compétitives et faire face à la concurrence qu’impose la mondialisation. C’est pour répondre à ses exigences qu’intervient la politique de diversité dans un département RH. En effet, une entreprise diversifiée représente toutes les couches de la société. Elle a donc une meilleure visibilité et peut plus aisément répondre aux besoins de ses clients pour faire face à la concurrence et être plus compétitive. Toutefois, la diversité contribue-t-elle à la performance de l’entreprise? Plusieurs points nous permettrons de pouvoir mieux juger de son implication dans la performance de l’entreprise.
Tout d’abord, elle permet une meilleure gestion du risque de pensée unique.Les groupes hétérogènes ne peuvent pas facilement adhérer à la pensée unique. « Il a été démontré que dans certains cas de faillite, la direction avait négligé de prendre en considération des points de vue divergents ».
Ensuite, la diversité constitue un moteur d’innovation et de créativité des services grâce à une confrontation de différentes façons de penser et agir. Ainsi, elle améliore la performance de l’entreprise en fournissant des produits et des services qui correspondent aux attentes de tous leurs clients et permet d’innover afin d’anticiper les besoins de ceux-ci pour avoir un personnel qui reflète la société dans laquelle leurs clients évoluent. Par conséquent, les entreprises pourront facilement satisfaire les besoins des clients qui sont de moins en moins homogènes au travers de la diversité intégrée dans leur approche clientèle.
Un des aspects de la politique de diversité de BNP Paribas en est une meilleure illustration. Cette banque entend poursuivre une politique de diversité afin d’avoir accès aux meilleurs talents sans discrimination. Dans le cadre de sa gestion de la diversité, elle a pu développé un site internet avec des outils qui permettent aux clients aveugles de pouvoir gérer leur compte en ligne. Ce processus a été mis en place par un employé aveugle, qui représente cette couche de la société. Il convient donc de remarquer que ce recrutement a été fait sur base des compétences et en tenant compte de leur politique de diversité. Il contribuera à attirer de nouveaux clients à mobilité réduite car les services qu’on leur offre, tiennent compte de leur handicap. Si on considère la performance de l’entreprise, la banque se voit acquérir de nouveaux clients et se positionne sur le marché face à ses concurrents.
En implémentant une politique de diversité dans la stratégie de recrutement, on a un meilleur accès aux talents, à des compétences sans discriminer une tranche de la société.
Il est certes vrai que les entreprises utilisent cette diversité pour innover et améliorer leur performance. « Cependant, les entreprises sont obligées d’appliquer une politique de diversité pour s’adapter aux changements démographiques profonds que subissent beaucoup de pays industrialisés notamment le vieillissement de la population et le faible taux de natalité ». Ces contraintes obligent indirectement les employeurs à refléter dans leur main d’œuvre cette diversité que représente la société dans laquelle ils se trouvent. Les différences physiques, culturelles ne doivent pas être un handicap pour accéder à une fonction ou à un poste si le demandeur d’emploi possède les compétences requises. Ceci permet de mieux faire face à une éventuelle pénurie de main d’œuvre compétente ; Cette main d’œuvre compétente qui pourra contribuer à améliorer les performances de l’entreprise.
La politique de diversité ne se limite pas à des processus de GRH mais elle s’accompagne d’actions concrètes afin de promouvoir la diversité aussi bien dans l’environnement interne qu’externe à l’entreprise.
L’exemple de BNP servira comme base à notre analyse. En effet, elle entreprend plusieurs actions visibles. La liste succincte ci-dessous permet d’avoir une vue sur certaines de ses actions.
Adaptation de ses agences conformément aux besoins des clients a mobilité réduite en ce qui concerne la diversité de la clientèle. A ce jour, 100 agences ont fait l’objet de cette adaptation.
Des réseaux de collaborateurs ont été créés pour améliorer la diversité
« Ces réseaux permettent de partager, réfléchir et proposer de nombreuses actions. Depuis 2004, l’association BNP Paribas Mix City réunit les femmes cadres autour du thème de l’Egalite professionnelle et de la promotion de la femme ».
Des signatures d’accord pour encadrer la diversité:
“ En France, BNP Paribas concrétise ses exigences par de nombreux accords sur les thèmes de l’Egalite professionnelle entre les hommes et les femmes, du handicap, pour l’emploi des seniors 2013-2015 avec un axe important sur le maintien dans l’emploi et des volets de gestion de carrière et de fin de carrière.”
Par conséquent, la politique de diversité des RH permet de stimuler l’innovation de manière à soutenir la stratégie de l’entreprise et se démarquer de ses concurrents. Il n’en demeure pas moins qu’elle peut se révéler être un obstacle à la performance de l’entreprise si elle est mal implémentée et aucune action n’est entreprise pour la promouvoir. 2. Les limites d’une politique de diversité
Comme dit plus haut, un des buts de la politique de diversité menée par la RH est d’effacer les discriminations pouvant exister dans différents domaines (au moment du recrutement, de la rémunération, dans la gestion des carrières, …) afin de n’avoir plus qu’une source à la base d’inégalités : le mérite.

Pour le DRH, essayer de gérer cette diversité a de fortes chances d’impliquer un certain étiquetage, de classer ces différences dans le but de les gérer pour qu’elles apportent une certaine performance à l’entreprise. En effet, le DRH pourra décider d’entreprendre des actions dites positives, dans le but de corriger des injustices à l’égard de certains groupes de personnes. Cependant, le risque est, que via cette gestion de la diversité ces différences se trouvent stigmatisées.

Passons donc en revue certains risques de la gestion de diversité.

« Un premier problème que pose la gestion de la diversité est le risque de passage de la gestion des personnes, vers laquelle tend ou prétend tendre actuellement la GRH, à la gestion de signes d’appartenance. »
En effet aujourd’hui, au moment de la sélection par exemple, la RH vise souvent à sélectionner des candidats selon leurs aptitudes, compétences. Le risque au travers d’actions positives, que pourrait mener les RH au moment de la sélection, est de considérer l’embauche de personnes visées par ces actions comment étant une problématique à résoudre, de se concentrer sur leurs différences visibles (âge, couleur de peau, sexe, handicap,…) et de négliger par conséquent les caractéristiques propres à ces individus.

En deuxième lieu, la gestion de ces personnes risque de se trouver biaisée par des stéréotypes liés aux groupes auxquels ils sont associés. Des situations risqueraient donc d’être simplifiées à l’extrême en se basant sur une identité qui leur serait imposée de l’extérieur. Ainsi, par exemple, un individu d’origine magrébine ne souhaitera pas forcément un aménagement de son temps de travail en période de ramadan car il n’est pas forcément musulman pratiquant. De plus, alors que l’identité d’un individu peut évoluer en fonction de ses choix et du contexte social dans lequel il évolue, cette identité imposée risque d’être permanente et ne pas prendre en compte ces évolutions.
De part cette identité qui peut lui être imposée, un individu visé par une politique de diversité peut perdre en autonomie dans le sens où on le renferme dans une certaine case, où il « paraît dessaisi de toute responsabilité, de toute souveraineté sur lui-même, sur ce qu’il est, sur ce qu’il peut devenir, sur ce qui peut lui advenir ». Cela va à l’encontre de la tendance actuelle de la GRH où l’on pousse les individus à être responsables de leur évolution et carrière, où on leur demande qu’ils soient actifs, participatifs, doués d’un esprit d’entreprise….
Enfin, un autre risque que comporte cet étiquetage est le communautarisme, c’est-à-dire un centrage sur son groupe social provoquant un certain renfermement. En exaltant ces différences objectives et visibles, on finit, comme dit plus haut, par laisser de côté les différences individuelles. « En insistant sur l’homogénéité intragroupe et l’hétérogénéité intergroupe, on occulte les différences interindividuelles, à l’intérieur des groupes, et les similitudes interindividuelles, entre les groupes. On enferme les individus dans des particularismes réducteurs et contraignants ». Ce renfermement peut mener à une ségrégation des groupes, où une solidarité interne au groupe se créerait par rapport au regard extérieur, et chercherait donc à mettre encore plus en avant de manière défensive ces différences objectives.
Ceci pourrait renforcer tout préjugé de la part d’autres membres de l’organisation et être source d’une violence psychologique au travail et de renforcer cette image de « victimes » des groupes sociaux concernés par la politique de diversité des RH. La performance de l’entreprise recherchée par la gestion de la diversité se verrait donc fragilisée.

Il est donc important d’éviter ce genre de déviances dans la gestion des ressources humaines. Une des solutions proposées serait de, plutôt que de se concentrer sur la diversité en tant que telle, trouver des accommodements pour que les salariés puissent collaborer à des projets communs en dépit de leur diversité et favoriser une égalité des chances sur base de critères économiques et non ethniques.
Cet avis est partagé par la diversity manager de BNP Paribas, qui lors d’une interview nous a expliqué que l’entreprise ne menait pas des politiques de diversité pour simplement avoir un personnel diversifié, mais parce qu’ils sont convaincus des bienfaits que la diversité peut apporter à l’entreprise. Par exemple, selon madame Godding il y a quelques années il existait un « plafond de verre » pour les femmes. En effet, alors que 50 % des postes de directeurs adjoints étaient occupés par des femmes, dans le poste de directeur d’agence (juste au-dessus de celui de directeur adjoint) on n’en retrouvait même pas 30%. L’entreprise s’est donc fixé l’objectif d’augmenter ce pourcentage, tout en s’appuyant sur le fait qu’elle ne discriminait pas les hommes puisque il y avait autant d’hommes que de femmes occupant le poste de directeur adjoint. Ainsi, l’entreprise aurait mené une action positive, qui ne stigmatise pas les femmes. 3. La place du management dans l’implémentation d’une politique de diversité :
Il est vrai que la vision que se fait la direction des ressources humaines peut avoir un grand impact sur le niveau de pouvoir du département RH et donc de la prise de décision en matière de diversité. Il est donc indispensable d’avoir le soutien du directeur. Mais ce n’est pas tout, le management entier doit soutenir cette politique. Le management a un énorme poids dans la réussite d’une politique de diversité.
Plusieurs actions peuvent être mises en place par les équipes RH pour une meilleure implémentation de la politique de diversité. Premièrement, les équipes RH doivent mettre en valeur les équipes « mixtes » qui réussissent, et ainsi mieux faire accepter cette politique de diversité. C’est ce qu’on appelle le « Quick win ». Deuxièmement, il est nécessaire de sensibiliser les managers et donc, de les former sur les différents aspects de cette diversité (les religions, coutumes par exemple). Troisièmement, la mise en place d’une politique de gestion des compétences ; il est nécessaire de faire régner un sentiment de justice organisationnelle. Les collaborateurs sont donc évalués sur leurs compétences, et non sur des critères subjectifs, pour leur permettre d’évoluer au sein de l’entreprise.
Afin que la politique de diversité soit un atout pour l’entreprise, il est nécessaire qu’un management de diversité soit mis en place. Non seulement le management doit savoir implémenter cette politique de diversité, mais il doit surtout être capable de l’utiliser intelligemment à fin d’en faire ressortir toutes les richesses.
"L'entreprise qui choisit d'employer des personnes d'origines et de caractéristiques diverses doit faire évoluer ses pratiques managériales. Faire de la diversité une richesse nécessite un management adapté."
De plus, il est important de savoir que cette politique de diversité n’est pas une intégration de différences dans un même endroit, mais bien une mise en relation de ces différences. Pour ce faire, il est indispensable que le type de management soit favorable à cette diversité et qu’il reconnaisse cette diversité comme une valeur ajoutée et non comme un handicap pour l’entreprise. Ainsi, nous observerons les 4 modes de management du modèle de Hersey et Blanchard. Il s’agit d’un modèle situationnel, c'est-à-dire que le leadership varie selon les personnes qui doivent être managées. Selon eux, il n’existe pas un « bon » style de leadership, le leader doit pouvoir s’adapter à la situation.

Modèle de Hersey et Blanchard

Les systèmes « délégatif » et directif ne laissent pas la place à la performance de la politique de diversité, car il n’y a pas assez d’échange et les personnes restent sur leurs certitudes. Le système persuasif reste très organisationnel et ne laisse pas de place pour l’innovation. De plus, la prise de décision est toujours autant centralisée au niveau du leader.
Dans le cas d’une politique de diversité et de tout ce que cela implique, le leader doit être à même de pouvoir écouter, et éventuellement négocier lors de conflits entre les employés.
En mettant en place un style de management participatif, la diversité aura un effet de levier sur la performance. En effet, cette diversité au sein des employés sera utilisée, véhiculée et l’on verra ses effets au niveau de la performance.
Cependant, il est très intéressant de se rendre compte que dans certaines entreprises où le management n’avait pas été préparé, cette politique de diversité a rencontré de nombreux conflits. Dans ces cas ci, cela a eu un effet négatif. 4. Politique de diversité : Effet de mode ? Stratégie marketing ?
De nos jours, le but réel d’un politique de diversité au sein des entreprises et plus particulièrement au sein des grandes entreprises, est souvent remis en question. En effet, on pourrait se demander si finalement le but réel d’une telle diversité ne serait simplement pas un effet de mode ou même une question de marketing.
La mode se définit comme une manière de vivre, de penser, propre à une époque, à un pays et/ou à un milieu. Les managers de ces grandes entreprises sont constamment à la recherche de réponses pour affronter tout les changements qui surviennent dans leur milieu. De nos jours, la politique de diversité est au centre des débats et est devenue un réel point fort qui permet de se distinguer de ses concurrents.
Comme nous l’avons démontrer jusqu’ici une telle politique a de réel bien fait non seulement pour l’entreprise elle-même grâce à l’amélioration des performances, de l’innovation, etc. Mais possède aussi des biens faits pour attirer de nouveaux talents. En effet, en le faisant voir en externe cela permet de rassurer les candidats aux postes en se disant qu’ils ont toutes leurs chances au sein de l’entreprise, que leurs caractéristiques propres n’auront aucune influence mais que seul leurs compétences seront prisent en compte. De plus, rappelons que la diversité peut également concerner la clientèle, se rendre compte que la diversité existe aussi au niveau des clients permet de mieux comprendre et satisfaire leurs besoins. Il est donc tout à fait normal et logique qu’une entreprise possédant une politique bien implémentée en joue en essayant de se différencier de ses concurrents à même titre qu’un nouveau produit ou même qu’une position RSE.
Cependant, le danger et l’abus apparaissent lorsqu’une entreprise décide de jouer d’une telle politique or qu’elle n’est pas réellement implémentée, qu’elle est juste une politique de façade et que le management n’a pas réellement saisi son vrai but. Si l’entreprise ne comprend pas que cette politique n’est pas uniquement un effet de mode à suivre (ex : si on faisait quelque chose pour les femmes, ça se fait beaucoup de nos jours) ou une publicité à faire pour l’entreprise cela ne pourra jamais fonctionner et cette anomalie est généralement assez vite remarquée.
Claire Godding, diversity manager BNP Paribas Fortis: « Chez nous en 2005 il y avait eu une première tentative (ancienne fortis) de lancer la diversité, ca avait été fait du bout des lèvres par le management de l époque qui disait que c’était le nouveau truc à la mode. Il n’y avait aucune compréhension du but réel, résultat des course quand un an et demi après on a eu autre chose à annoncer à la presse (on allait racheter un grande banque hollandaise qui allait nous mettre par terre un peu après), on s’est dit plus la peine de se concentrer sur la diversité, nous avons autre chose à offrir à la presse pour faire notre publicité. Ceci montrait clairement l incohérence de l’histoire ».
Nous pouvons donc résumer en deux grands risques le faite de considérer une politique de diversité comme un effet de mode :
- Un premier risque est celui d'un discours de façade, simplificateur, évacuant les difficultés, les coûts de mise en œuvre et l'investissement humain qu'exige le management de la diversité.
- Un autre problème est celui de la création d'attentes et d’espoirs. Le management de la diversité permettrait tout : l'accès à une nouvelle réserve d'effectifs, l'amélioration de la réputation de l'entreprise, l'innovation, l'amélioration de la créativité et de l'efficacité économique … La promesse est exorbitante et peut difficilement être tenue, exposant l’entreprise au risque de créer des frustrations très importantes que se soit au niveau des employés ou même des candidats qui se rendent compte assez rapidement que cette politique ne fonctionne pas reelement et qu’elle n’était qu’une façade.
Il est donc très important qu’une telle politique soit concrètement et reelement implémentée. Elle doit faire « naturellement » partie des différents processus, que se soit celui de recrutement mais aussi ceux concernant les formations, la mixité des équipes, etc.
De plus, s’assurer que cette politique fonctionnes et soit acceptée par les employés est tout aussi important. Comment s’assurer de son efficacité ? Notamment grâce à des rapports rédigés sur base de chiffres concrets par le management. Il peut être intéressant de transmettre ces rapport en interne pour permettre aux employés de réalisé l’efficacité, l’ampleur d’une telle politique mais surtout montrer l’évolution positive des chiffres au sein de l’entreprise. Il est également possible de prendre la température au sein de l’entreprise grâce à des sortes de test E-learning. Ces enquêtes permettre de non seulement voir comment les employés voient et vivent quotidiennement avec cette politique et si ils réalisent plus ou moins la composition des employés au sein de l’entreprise (ex : pourcentage d’handicapés, de femmes au top management, d’étrangers,…).
Sur base de ces « feedback » l’entreprise pourra améliorer la communication en cas de mauvaise compréhension des objectifs d’une telle politique, adapter sa politique en cas de constatation d’un manque de diversité selon les employés sur certains points, mais aussi aller plus loin dans ses efforts pour atteindre au mieux les objectifs visés.

Conclusion
Pour ce travail, nous nous sommes rapidement rendues compte que la problématique liée à diversité est très large et touche différentes disciplines. Nous avons donc décidé de nous focaliser sur certains sujets qui nous paraissent intéressants de traiter. En effet, nous espérons susciter le débat en prenant du recul par rapport aux politiques de diversité menées dans les entreprises. D’autres questions actuelles toutes aussi intéressantes auraient pu être traitées. Voici celles que nous retenons.
A première vue, on pense souvent seulement au recrutement lorsqu’on nous parle d’une politique de diversité. Cependant on oublie que le département RH a un rôle indispensable dans le suivi de la politique au sein des équipes (arbitrage lors de conflits, assistances pour les managers…). De plus nous pourrions nous interroger sur comment la diversité est gérée par le département RH au niveau des formations et de la gestion de développement de carrière.
Il existe de plus en plus de « diversity managers », mais il est indispensable que l’ensemble du département RH soit formé à la diversité. On peut ainsi penser à étudier comment cette formation est mise en place, et est-elle réellement mise en place ?
Bien plus qu’un simple département, le département RH doit montrer l’exemple. C’est pourquoi cela aurait été intéressant de voir comment la diversité est gérée au sein même du département. Et si elle est toujours présente au sein même des équipes RH ?

Bibliographie :
Sources écrites
Articles de revue
CINTAS, C., VATTEVILLE, E., « La GRH confrontée à la diversité » », Février 2013, adresse URL : http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/78/39/73/PDF/_Eco.stA_s.2012.pdf, 32 p.
GARNER-MOYER, H., Gestion de la diversité et enjeux de GRH, in Management & Avenir, 2006, vol.1, n°7, 19p.
MACFARLANE F., SINHUBER D., KHAN, T, Rapport Cahier information sur la diversité, Comptable agréés du Canada, 15p.
PORTAIL DU PERSONNEL FEDERAL, « Diversité et RH : bonnes pratiques en Belgique et à l’étranger en 2010 », adresse URL : http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_po_diversite_bonnes_pratiques_FR_tcm119-113680.pdf, 146 p.
ROBERT_DEMONTROND, P. et JOYEAU, A., Vice et vertus de la diversité ethnoculturelle, in Management & Avenir, 2006, vol.4, n°10, 28p.
SERVICE PUBLIC FÉDÉRAL, PERSONNEL ET ORGANISATION, Elaborer une politique de diversité, guide méthodologique. Adresse URL : http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_po_diversite_guide_methodologique_fr_tcm119-107375.pdf , 108 p.

Sources monographiques :
Peretti., J-M., Tous différents : Gérer la diversité dans l’entreprise. Eyrolles, 2007, 312 pages.
Sources internet
ALFONSO, A., S., BONNAIRE LAFONT, D., FITTE-DUVAL, A., PARRAD, V., SCHOUMACHER.,La diversité ethnique quels enjeux, quelles réalités?, université PARIS DAUPHINE, 2009, 141 pages, adresse URL : http://www.mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/La_diversite_enjeux_et_realites_2009.pdf (page consultée le 03/04/13)
BARTH., I., La face cachée du management de la diversité effet de mode? Recherche de légitimité? Discours?, 19 pages, adresse URL : http://www.unifr.ch/rho/agrh2007/Articles/pages/papers/Papier12.pdf (page consultée le 12/11/13)
BNP Paribas, Des actions concrètes pour promouvoir la diversité, adresse URL : http://www.bnpparibas.com/nous-connaitre/culture-dentreprise/diversite/actions-concretes (page consultée le 08/04/13)
IRISNET, « La diversité sur le marché de l’emploi en Région de Bruxelles-Capitale », adresse URL : http://www.diversite.irisnet.be/ (page consultée le 21/04/13).
MOREL, E., Mieux diriger, cela s'apprend, adresse URL : http://librairie.immateriel.fr/fr/read_book/9782840016830/e9782840016830_c01 (page consultée le 03/04/13)

Sources Orales
Entretien
Entretien avec Madame Godding Claire, Diversity Manager, BNP Paribas, le 02 avril 2013.
Conférence
Conférence La diversité en entreprise, un atout pour la performance économique ?, Alichec, le mardi 19 mars 2013.

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[ 1 ]. CINTAS, C., VATTEVILLE, E., « La GRH confrontée à la diversité » », Février 2013, adresse URL : http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/78/39/73/PDF/_Eco.stA_s.2012.pdf, p.4
[ 2 ]. SERVICE PUBLIC FÉDÉRAL, PERSONNEL ET ORGANISATION, Elaborer une politique de diversité, guide méthodologique. Adresse URL : http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_po_diversite_guide_methodologique_fr_tcm119-107375.pdf (page consultée le 26/03/13)
[ 3 ]. PORTAIL DU PERSONNEL FEDERAL, « Diversité et RH : bonnes pratiques en Belgique et à l’étranger en 2010 », adresse URL : http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_po_diversite_bonnes_pratiques_FR_tcm119-113680.pdf, p.4
[ 4 ]. IRISNET, « Comment favoriser la diversité dans mon entreprise ? », adresse URL : http://www.diversite.irisnet.be/Les-domaines-d-interventions.html (page consultée le 21 avril 2013)
[ 5 ]. Concept inventé par Irving Janis, Psychosociologue en 1972.
[ 6 ]. MACFARLANE F., SINHUBER D., KHAN, T, Rapport Cahier information sur la diversité, Comptable agréés du Canada, 15p.
[ 7 ]. MACFARLANE F., SINHUBER D., KHAN, T, Rapport Cahier information sur la diversité, Comptable agréés du Canada, 15p.
[ 8 ]. BNP Paribas, Des actions concrètes pour promouvoir la diversité, adresse URL : http://www.bnpparibas.com/nous-connaitre/culture-dentreprise/diversite/actions-concretes (page consultée le 08/04/13)
[ 9 ]. BNP Paribas, Des actions concrètes pour promouvoir la diversité, adresse URL : http://www.bnpparibas.com/nous-connaitre/culture-dentreprise/diversite/actions-concretes (page consultée le 08/04/13)
[ 10 ]. Conférence La diversité en entreprise, un atout pour la performance économique ?, Alichec, le mardi 19 mars 2013.
[ 11 ]. GARNER-MOYER, H., Gestion de la diversité et enjeux de GRH, in Management & Avenir, 2006, vol.1, n°7, p.23-42.
[ 12 ]. ROBERT_DEMONTROND, P. et JOYEAU, A., Vice et vertus de la diversité ethnoculturelle, in Management & Avenir, 2006, vol.4, n°10, p.115-143.
[ 13 ]. ROBERT_DEMONTROND, P. et JOYEAU, A., Vice et vertus de la diversité ethnoculturelle, in Management & Avenir, 2006, vol.4, n°10, p.115-143.
[ 14 ]. GARNER-MOYER, H., Gestion de la diversité et enjeux de GRH, in Management & Avenir, 2006, vol.1, n°7, p.23-42.
[ 15 ]. ROBERT_DEMONTROND, P. et JOYEAU, A., Vice et vertus de la diversité ethnoculturelle, in Management & Avenir, 2006, vol.4, n°10, p.115-143.
[ 16 ]. ROBERT_DEMONTROND, P. et JOYEAU, A., Vice et vertus de la diversité ethnoculturelle, in Management & Avenir, 2006, vol.4, n°10, p.115-143.
[ 17 ]. ROBERT_DEMONTROND, P. et JOYEAU, A., Vice et vertus de la diversité ethnoculturelle, in Management & Avenir, 2006, vol.4, n°10, p.115-143.
[ 18 ]. GARNER-MOYER, H., Gestion de la diversité et enjeux de GRH, in Management & Avenir, 2006, vol.1, n°7, p.23-42.
[ 19 ]. ROBERT_DEMONTROND, P. et JOYEAU, A., Vice et vertus de la diversité ethnoculturelle, in Management & Avenir, 2006, vol.4, n°10, p.115-143.
[ 20 ]. GARNER-MOYER, H., Gestion de la diversité et enjeux de GRH, in Management & Avenir, 2006, vol.1, n°7, p.23-42.
[ 21 ]. GARNER-MOYER, H., Gestion de la diversité et enjeux de GRH, in Management & Avenir, 2006, vol.1, n°7, p.23-42.
[ 22 ]. ROBERT_DEMONTROND, P. et JOYEAU, A., Vice et vertus de la diversité ethnoculturelle, in Management & Avenir, 2006, vol.4, n°10, p.115-143.
[ 23 ]. Entretien avec Madame Godding Claire, Diversity Manager, BNP Paribas, le 02 avril 2013.
[ 24 ]. ALFONSO, A., BONNAIRE LAFONT, S., FITTE-DUVAL, D., PARRAD, A., SCHOUMACHER., V., La diversité ethnique quels enjeux, quelles réalités?, université PARIS DAUPHINE, 2009, p111 adresse URL : http://www.mbarh.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/site/mba_rh/pdf/Travaux_anciens/La_diversite_enjeux_et_realites_2009.pdf (page consultée le 03/04/13)
[ 25 ]. Peretti., J-M., Tous différents : Gérer la diversité dans l’entreprise. Eyrolles, 2007, p.19.
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[ 31 ]. Entretien avec Madame Godding Claire, Diversity Manager, BNP Paribas, le 02 avril 2013
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[ 33 ]. Entretien avec Madame Godding Claire, Diversity Manager, BNP Paribas, le 02 avril 2013