Introduction
Le domaine du Luxe est l’un des seuls secteurs qui ne souffrent pas de la crise (ou très peu). Le groupe LVMH a publié des résultats en hausse en 2012. Le numéro un mondial du luxe a vu ses ventes augmenter de 19% à 28,1 milliards d'euros en 2012. D’ailleurs, selon le cabinet de conseil Bain & Company, entre 1995 et 2025 le marché mondial des produits de luxe devrait être multiplié par cinq. En effet, l’essor de nombreux pays en développements, comme le Brésil ou la Chine, permettront à de nouveau clients d’accéder au monde du Luxe. Par exemple, un quart des achats de luxe dans le monde en 2012 sont imputables aux Chinois (25%).

Les marques de luxe profitent donc du phénomène de mondialisation pour toucher un maximum de nouveaux clients dans le but de faire croître leur chiffre d’affaire ainsi que leur bénéfice (au risque de vendre leur âme au diable en « démocratisant » leur production, c'est-à-dire devenant de plus en plus communes et perdre leur effet d’élitisme).

I. Les différentes catégories du Luxe Hiérarchie des Luxes

Le luxe inaccessible
Le luxe inaccessible est destiné à une sphère de clients, fortunés, très réceptifs à l’authenticité des produits et au prestige de la Marque. En effet, cela nécessite une stratégie d’offre très privilégiée centrée sur l’environnement symbolique, culturel et historique de la marque ainsi que par une stratégie relationnelle axée sur le fait de véhiculer un sentiment d’élitisme, d’appartenance à un cercle d’initiés.
Dès lors, les produits proposés sont rares, chers, leur distribution est très sélective ainsi que leur communication.
En outre, le Luxe inaccessible doit adopter une stratégie très implicite et intuitive mettant en avant les sous-entendus du luxe et s’adressant au sens de la subtilité et de l’imagination.
Le luxe intermédiaire
Le luxe intermédiaire répond à une attente clientèle basée sur la qualité des produits, mais aussi liée au prestige de la marque. Cette catégorie demande aux marques de définir une stratégie offre-demande mettant en avant les signes distinctifs de la Marque de façon à ce que le consommateur puisse se démarquer des autres .
Dès lors, le Luxe intermédiaire est représenté par la vente de produits limités, de commandes spéciales à un prix particulièrement élevé et correspondant à une distribution limitée et une communication qui restent assez sélectives.
En outre, le Luxe intermédiaire doit adopter une stratégie marketing propre à ce type de produits permettant aux consommateurs de se sentir privilégiés du fait qu’ils accèdent au monde du Luxe.
Le Luxe accessible
Le Luxe accessible est la catégorie la plus concurrentielle. Ce luxe s’adresse à des consommateurs sensibles à ce Monde et notamment aux produits et à leurs références luxueuses. En effet, ces consommateurs ont pour ambition d’appartenir à la Marque, à ses valeurs, à son environnement, son univers. Ce consommateur a un éternel besoin de reconnaissance.
Le Luxe accessible est à la fois représenté par l’abondance de produits sur le marché (grandes quantités produites) permettant un rapport qualité/prix très intéressant comparé aux autres catégories. Le Luxe accessible adopte une distribution moderne (magasins multimarques de type Sephora pour les parfums, mégastores…) ainsi qu’une communication grands médias (affichage, télévision…).
En outre, le Luxe accessible axe sa politique Marketing sur une stratégie de demande très perfectionnée permettant de donner aux consommateurs l’envie du Luxe et de faire partie de son environnement. Cette stratégie crée un besoin de consommer tout en flattant sociologiquement le client, étant donné qu’il a cette impression de devenir lui aussi un privilégié et une élite, mais également en le rassurant psychologiquement.
Ainsi, les marques de Luxe doivent s’adapter à ces trois différentes catégories et adopter une stratégie bien distinctive pour chacune d’entre eux.
En effet, les stratégies Marketing des Marques de Luxe doivent être établies en fonction de leur catégorie d’appartenance. En effet, chacune de ces catégories possède sa propre clientèle. Ces clients sont très différents les uns des autres. Leurs attentes sont très distinctes voire opposées.
Ainsi, les Marques doivent développer :
• Un marketing intuitif pour le Luxe inaccessible
• Un marketing élaboré pour le Luxe intermédiaire
• Un marketing scientifique pour le Luxe accessible
Le Marketing intuitif
Le marketing intuitif cible les produits de luxe d’une extrême qualité utilisant des matériaux nobles et suivant les méthodes et techniques artisanales des plus traditionnelles.
Le marketing intuitif est représenté par la création de pièces rares, précieuses, ayant une faible diffusion. Ainsi, les deux spécificités de ce marketing sont la rareté de la production ainsi que l’intimité de la destination des produits.
Ce marketing intuitif ou encore appelé sélectif basé sur l’unicité des produits, leur rareté, leur beauté, mais également sur le talent et le génie du créateur permet de faire perdurer la culture de la Marque et la reconnaissance immédiate, universelle et définitive de son style.
Un Marketing élaboré
Le Marketing élaboré est dédié au Luxe intermédiaire. Il sera donc une certaine reconnaissance sociale pour ces consommateurs, une identification à un groupe (celui visé par le marketing intuitif).
Dès lors, le Marketing élaboré va concevoir des produits très proches ou presque identiques de ceux sélectionnés par cette classe de référence.
Afin d’être reconnaissables socialement, les consommateurs de cette catégorie vont avoir le besoin d’acquérir des produits facilement reconnaissables par un logo visible ou une marque mise en avant. Les produits élaborés par ce type de marketing sont beaucoup moins élaborés que ceux conçus par le marketing intuitif, donc moins somptueux afin que leur prix soit beaucoup plus accessible.
En outre, ce marketing crée un Luxe beaucoup moins authentique que celui du marketing intuitif étant donné que les objets sont moins rares, plus accessibles et donc plus répandus dans la société, néanmoins les qualités attendues par ses consommateurs restent toujours la beauté de l’objet ainsi que sa qualité, mais aussi l’image véhiculée.
De ce fait, les objets produits en plus grande quantité ne vont plus répondre à une fabrication artisanale et manuelle, mais à une production semi-industrielle voire industrielle permettant la fabrication de produits en quantité plus importante.
Par conséquent, ce changement technique va plonger le secteur du luxe dans un environnement très concurrentiel. En effet, les concurrents de ce segment sont très nombreux comprenant aussi bien des marques de luxe que des marques milieu et haut de gamme. Il faut donc que les Marques de luxe adoptent une analyse très fine des désirs et besoins de ces consommateurs afin de déterminer au mieux la gamme de produits qu’elles vont pouvoir leur offrir en tentant de répondre à leurs attentes.
Dès lors, l’objectif de ce marketing n’est plus de créer des produits parfaits pour une élite, mais de concevoir un ensemble cohérent en termes de produits, de présentation du produit, du prix, de la diffusion ainsi que l’information.
Mais étant donné que l’attente de ces consommateurs ne repose pas sur une culture et un apprentissage des valeurs (comme la classe supérieure), cette classe sociale est beaucoup moins stable et est donc beaucoup plus confrontée aux effets de mode et tendances.
Un Marketing scientifique
Ce marketing a pour cible une nouvelle classe sociale attirée par le luxe. Cette classe comprend des individus disposant de revenus moyens et qui se tournent de plus en plus vers des objets flatteurs que propose le Luxe.
Ce marketing élabore des produits plus rationnels suivant l’influence des différents courants de mode. En effet, les produits issus du marketing scientifique arborent des signes, codes de reconnaissance propre à chaque marque de Luxe. Ce sont des produits simplifiés, dont la plupart sont inspirés de ce qui se fait dans le monde du Luxe inaccessible, mais réalisés industriellement et en grandes séries.
Ce marketing s’adresse donc à une population massive très hétérogène culturellement et très influençable d’un point de vue courant et tendance de mode. Par conséquent, une communication massive, élaborée peut s’avérer être un coup médiatique très bénéfique.
Néanmoins, ce marketing doit faire face à un marché très concurrentiel, car très international.
Dès lors, les choix du marketing scientifique se porteront vers :
• Un choix de produits, d’objets et de services reconnus par un grand nombre de consommateurs suivant un courant de mode ou une tendance.
• Un prix étudié tenant compte des revenus moyens de ces consommateurs, mais aussi leur envie de se distinguer.
• Une distribution flatteuse, mais très accessible afin qu’ils se sentent à l’aise et que l’acte d’achat ne soit pas considéré comme une culpabilité par rapport à leur milieu
• Une communication claire et contemporaine très persuasive
II. Les principales stratégies du Luxe.
A. Stratégie de diversification Les groupes de Luxe subissent un renforcement marqué de la concurrence dans le marché : que ce soit au niveau de la compétition entre marques de luxe ou avec les autres marques (haut de gamme et grande consommation) qui cherchent à prendre des parts de marché dans un secteur très dynamique et profitable. Ce durcissement du jeu concurrentiel est en partie dû à la diversification des marques de Luxe sur de nombreux segments d’activité. En effet, une part croissante de l’activité de ces groupes est réalisée grâce à d’autres produits que ceux issus de leurs métiers d’origine ou principal. Les marques multiplient en effet les articles et les gammes de produits afin de proposer une offre plus complète et mieux à même de toucher une plus large clientèle. Celles-ci s’affrontent désormais sur des gammes très étendues de produits. Prenons l’exemple de la maroquinerie : elle est concurrencée par des spécialistes du prêt-à-porter (Dolce & Gabbana ) notamment sur leur activité principale tout comme les parfumeurs par les joailliers (cf. Bvlgari). Auparavant cantonnée à des segments proches, la diversification s’est accélérée et embrasse désormais des périmètres de plus en plus larges : Prenons l’exemple de la célèbre marque de chaussures de Luxe BERLUTI, qui, depuis son origine en 1895 n’était présente que sur le segment du soulier. Depuis peu, faisant partie du Groupe LVMH, Berluti a recruté le styliste de chez Ermenegildo Zegna, Alessandro Sartori, et propose une collection de prêt à porter Homme haut de gamme. La diversification constitue un axe majeur de développement pour les groupes de luxe à la recherche de relais de croissance. Elle nécessite par ailleurs de la part des opérateurs la mise en place de stratégie de différenciation forte de leurs marques et de leur offre.
Les groupes les plus diversifiés sont bien entendu les groupes multimarques et multiproduits (LVMH, Richemont, PPR/Gucci Group) suivis par les groupes de prêt-à-porter et les maroquiniers. A l’inverse, les joailliers-bijoutiers (Tiffany, Swatch Group, etc..) et les spécialistes de la cosmétique et des parfums (Estée Lauder, Shiseido) sont très peu diversifiés et centrés sur leur métier d’origine. Si les opérateurs se sont rapidement diversifiés vers les accessoires et les parfums, ils vont aujourd’hui plus loin : sacs, chaussures, bijoux, mais aussi arts de la table, décoration, ameublement voire hôtellerie et restauration pour Armani notamment. Plusieurs raisons motivent le choix de la diversification produit comme stratégie de croissance. Celle-ci est d’abord directement liée au développement du parc de magasins gérés en propre. En effet, les investissements effectués dans la distribution depuis plusieurs années pèsent dans les comptes de résultat des entreprises et il s’agit de les rentabiliser. D’où la volonté de proposer une gamme de produits plus large au client afin de :
• Attirer de nouveaux clients en baissant le ticket d’entrée de la marque avec des accessoires plus abordables (Le Speedy de chez Louis Vuitton).
• Augmenter le panier moyen en stimulant l’achat d’impulsion (renouvellement plus fréquent de certaines gammes, déclinaison des produits dans différents matériaux et couleurs, etc.).
• Accroitre les marges grâce à des produits à forte rentabilité.
• Ces mesures sont d’autant plus nécessaires que les marques s’installent dans des quartiers prestigieux où les loyers au m² atteignent des sommes pharaoniques (jusqu’à 10.000 euros le m² sur les Champs-Elysées).
B. Stratégie de démocratisation des produits de luxe
Si cette stratégie a permis aux marques de luxe de conquérir des parts de marché supplémentaires et de séduire une nouvelle clientèle, elle a dans le même temps contribué à l’émergence de nouveaux concurrents. En effet, les marques haut de gamme et de grande consommation, profitant de la baisse du centre de gravité du marché du luxe, ont fait leur entrée dans ce monde autrefois très fermé, mais aujourd’hui au contour flou. Le concept de « trading down »(*) illustre très bien ce phénomène avec des marques non luxe qui copient les codes du luxe.
Le gommage des frontières entre niveaux de gamme est une autre motivation pour l’élaboration d’un mix produit plus complet. Les groupes de luxe tirent parti de cette tendance en s’adressant à une population plus large susceptible d’acheter un article de luxe. Dans le même temps, il s’agit pour les opérateurs de réagir aux comportements imprévisibles des consommateurs, qui peuvent également être tentés par des alternatives meilleures marché (syndrome Tati-Rothschild). Mais pour les acteurs tels que Gucci ou Vuitton qui ont choisi cette voie, cette stratégie relève d’une véritable révolution dans la structure des ventes : les marques qui servaient jusque-là un petit nombre de clients privilégiés réguliers doivent aujourd’hui gérer un nombre bien supérieur d’acheteurs occasionnels. Toutefois, cette nouvelle approche n’est pas neutre et a pour conséquence de rendre le luxe accessible à tous « populuxe ». Ceci se traduit par un renforcement de la concurrence avec les marques haut de gamme et de grande consommation qui copient les codes du luxe (trading up) et peut entraîner à terme un affaiblissement du capital de la marque.
C. Stratégie de rationalisation du portefeuille de marques
Parallèlement aux autres stratégies ambitieuses mises en place, les groupes de luxe procèdent à une remise à plat de leur portefeuille de marques. Ils se concentrent désormais sur les plus fortes, les plus rentables ou celles ayant le meilleur potentiel. C’est par exemple, le choix de Prada qui a cédé en quelques années plusieurs de ses marques. Certaines enregistraient des résultats décevants à l’image des griffes de prêt-à-porter Jil Sander et Helmut Lang, mais une autre a été vendue pour des raisons plus stratégiques (Azzedine Alaïa). Mais, plus globalement une autre raison peut expliquer ce mouvement de rationalisation des portefeuilles de marques que l’on observe d’ailleurs chez la plupart des opérateurs du secteur. Elle tient au coût élevé du maintien ou du développement d’une marque de luxe forte, que ce soit en termes de communication et d’innovation.
D. Stratégie de rationalisation des investissements
Dans une ère de sur-communication et dans un marché à échelle mondiale, le coût d’entretien ou de développement d’une marque de luxe forte devient critique. Peu de groupes ont ainsi les moyens de soutenir un portefeuille étendu de marques. Les investissements financiers en terme de communication et de publicité sont prohibitifs et ce d’autant que la compétition dans le secteur se renforce. Pourtant, une marque qui ne communique pas ou pas assez est une marque dont le capital se détériore et perd de sa valeur. Aussi les opérateurs préfèrent-ils se focaliser sur quelques marques phares et ne pas diluer leurs efforts sur des marques jugées moins stratégiques.
Posséder de nombreuses marques nécessite en parallèle de lancer de nombreuses innovations et cela tous les groupes n’en ont pas les moyens ou la capacité créative. Proposer peu d’innovations ou les partager avec l’ensemble des marques du portefeuille aboutit au même résultat : un affaiblissement de la marque à terme. Le resserrement du portefeuille de marques apparaît par conséquent comme une stratégie indispensable pour assurer la pérennité des marques le composant.
E. Stratégie de distribution
Les groupes de luxe ont multiplié les ouvertures de magasins gérés en propre ces dernières années. Cette stratégie d’intégration de l’aval de la filière suit trois principales motivations :
• Un meilleur contrôle de l’image de marque.
• La possibilité de présenter l’exhaustivité des produits de la marque, alors même que la tendance est à l’élargissement des gammes.
• La nécessité de s’implanter sur de nouveaux marchés sur lesquels la visibilité des points de vente est un élément essentiel pour gagner en notoriété et attirer la clientèle.

Notoriété et image de marque incitent les opérateurs de luxe à s’installer sur les avenues les plus renommées des grandes métropoles. Ainsi, à Paris, l’avenue Montaigne ou encore la rue du Faubourg-Saint-Honoré sont investies par les griffes de luxe (Armani, Prada, Bottega Veneta, Valentino, Dolce&Gabbana, Christian Dior, Louis Vuitton, Chanel, etc.). Ces emplacements sont l’occasion de mettre en scène les produits dans l’univers de la marque. Lieux de prestige, ils ont aussi pour vocation de procurer une expérience unique à la clientèle.
Au-delà des grandes métropoles, les groupes de luxe optent de plus en plus souvent pour la distribution dans des points de vente mono marque. Certaines gèrent déjà en propre d’importants parcs de magasins en France et à l’international (368 boutiques LV dans le monde, 260 succursales Burberry, 207 magasins Gucci, etc.). Ce sont d’ailleurs ces réseaux qui tirent le chiffre d’affaires des groupes, la vente au détail étant souvent l’activité qui affiche la croissance la plus forte (par rapport aux ventes de gros et aux licences).
Si le développement en succursales est privilégié, les groupes ont également recours au partenariat (licences, franchises, concessions) pour diverses raisons :
 Développement plus rapide du réseau de magasins et moindre investissement.
 Nécessité d’une plus large présence territoriale dans le cas d’une extension de marque sur des niveaux de gamme inférieurs (ex : Hugo Boss).
 Implantation dans des zones géographiques où un partenaire local est nécessaire (Inde, Russie, Chine, etc.).
Pourtant, les intermédiaires multimarques ont encore leur place dans les stratégies de distribution des marques de luxe : les ventes en gros dépassent souvent 40% du chiffre d’affaires des plus grands acteurs du secteur (pôle mode et maroquinerie de LVMH, Richemont, Burberry, Gucci Group, Armani, etc.). Dans ce contexte, les grands magasins représentent souvent un circuit incontournable, notamment en France. Au Bon Marché, aux Galeries Lafayette comme au Printemps, des espaces spécifiques regroupent les produits de luxe, leur procurant ainsi une bonne visibilité. Les grands magasins bénéficient en effet d’un trafic élevé, et demeurent un lieu privilégié de shoping pour les visiteurs étrangers férus de grandes marques françaises de mode. L’évolution du positionnement des grands magasins vers le haut de gamme, voire le luxe, est par ailleurs favorable au secteur. Le Bon Marché s’est, le premier, présenté comme un grand magasin luxe, constituant une vitrine de choix pour les marques du groupe LVMH, auquel il appartient. Plus récemment, le Printemps s’est recentré sur la mode, donnant la priorité à l’offre dédiée à l’équipement à la personne (habillement, accessoires, beauté). Ce repositionnement s’est accompagné d’une nette montée en gamme avec le référencement de marques très haut de gamme et de luxe, mises en scène dans des espaces réaménagés.
F. Stratégie d’internationalisation
Outre les zones géographiques traditionnelles d’expansion que sont les Etats-Unis, l’Europe et le Japon, les groupes de luxe se tournent de plus en plus vers les pays émergents. De fait, les premiers cités sont des marchés arrivés à maturité et s’ils restent toujours les plus importants en terme de chiffre d’affaires, les relais de croissance sont désormais ailleurs et à chercher du côté de la Chine, de l’Inde et de la Russie. Toutefois, il serait faux de penser que les opérateurs délaissent pour autant leurs marchés historiques. En témoignent les nombreuses ouvertures de boutiques réalisées par les professionnels du luxe notamment au Japon même si la crise a entraîné quelques annulations d’ouvertures de boutiques notamment pour Louis Vuitton ou la stratégie du groupe Richemont qui souhaite faire progresser son chiffre d’affaire réalisé aux Etats-Unis dans les prochaines années (actuellement 20% avec un objectif de 30%).
Ce sont néanmoins les pays émergents qui suscitent actuellement les plus vifs intérêts dans les stratégies d’internationalisation des groupes de luxe. Certains commencent à s’y implanter, tandis que d’autres y renforcent leurs positions. C’est le cas, en particulier, en Asie (Chine, mais aussi Inde et Thaïlande) et en Russie. Ces pays constituent d’importants relais de croissance et les ventes y progressent à un rythme souvent largement supérieur aux autres régions.
G. Stratégie de rachat
Pour les groupes de luxe, avoir un portefeuille de marques diversifiées semble représenter un avantage certain, c’est pourquoi les stratégies de rachat de maison de luxe ou de fusion acquisition ne sont pas à écarter durant cette période de crise économique.
Néanmoins, ces opérations de rachat ou de fusions-acquisitions ne seront que rares et ciblées. Nous ne voyons pas de nouvelle phase d'acquisitions à tout va comme dans les années 1990-2000. (*) « trading down » : tendance des consommateurs à se tourner vers les produits les moins chers.
III. Enjeux stratégiques majeurs, menaces et opportunités
A. Une inégalité entre les segments des marques
Les consommateurs des marques accessibles sont directement touchés par la crise économique actuelle. Incarnées par des marques comme Ralf Lauren par exemple, elles se caractérisent par leur prix plus abordable, leur image et le statut qu’elles confèrent
Les articles de marques haut de gamme telles que Gucci ou Louis Vuitton sont achetées par des consommateurs cherchant à se procurer les styles de vie que représentent ces marques. Leur croissance reste constante et ce malgré la crise économique que nous traversons.
Les marques très haut de gamme comme Hermès conservent leur solidité, l’héritage de ces marques et l’élitisme n’attirant que les consommateurs les plus fortunés du monde : Chiffre d’affaire de 2012 en progression de 22,6% par rapport à 2011.
B. La mondialisation du marché du luxe
Elle a eu pour conséquence l’exacerbation de la compétition au niveau internationale avec l’implantation massive de marques de luxe étrangères pour la plupart sur des marchés nationaux. Les pays les plus convoités font ainsi l’objet de stratégies agressives et ambitieuses de la part des opérateurs désireux de s’y imposer.
La diversification représente tout de même une menace pour l’identité de la marque
En se diversifiant ainsi, les groupes de luxe ne risquent-ils pas de perdre le contrôle de leur marque ? Alors que les opérateurs cherchent à maîtriser la distribution pour soigner l’image de leur marque auprès de la clientèle, certains s’ouvrent à une population plus large au risque de décevoir leur cible première, qui était la seule à y avoir accès jusque-là. Pourtant, nombreuses sont les marques de luxe qui ont relevé le défi de combiner élitisme et mass-market. Les stratagèmes sont multiples : déclinaison des produits sous des marques ombrelles comme l’on par exemple fait Armani et Hugo Boss ou création d’une entrée de gamme avec des petites pièces (accessoires, petites maroquineries) dans les maisons Gucci ou Louis Vuitton. Quel que soit le choix des cibles de diversification ou la façon de procéder, il est nécessaire de respecter quelques règles essentielles pour ne pas entacher son image de marque.
L’apparition de marques de luxe globales
Enfin, pour certains groupes de luxe, la diversification vise à mettre en place de véritables marques globales de luxe, présentent non seulement dans l’univers de l’équipement de la personne, mais aussi dans celui de la maison, voire des services. Ainsi, Armani s’est diversifié vers la maison, l’ameublement et hôtellerie de luxe. Le premier hôtel Armani a ouvert ses portes en 2007 à Dubaï, puis à Milan en 2008.
C. Risques liés à l’homogénéisation des espaces de ventes
Un phénomène récent caractérisé par une certaine homogénéisation des espaces de ventes semble par ailleurs se développer dans l’univers du luxe en lien notamment avec la mondialisation de l’offre. De fait, les marques de luxe ont de plus en plus tendance à uniformiser leurs espaces de vente et adoptent en ce sens le même comportement que les marques de grandes enseignes qui s’appuient sur des stratégies de mass-market. « Partout dans le monde, les produits sont distribués de manière identique, les couleurs, les matériaux, tout est homogène et semblable, sous toutes les latitudes, pour accueillir les clients. Il n’y a pas de différences entre les magasins d’Osaka, de Paris, de New York, de Londres pour ceux et celles qui entrent dans l’univers du luxe ». Mais est-ce vraiment un atout à moyen terme. Cette pratique n’est en effet pas sans risque pour l’image du luxe qui est fondée sur le mythe de l’objet unique, de la rareté et de l’exclusivité. Or ce sentiment peut être mis à mal dans un environnement trop uniformisé qui renvoie plutôt à un modèle industriel de série, très éloigné des codes du luxe.
Surtout avec le développement d’une clientèle internationale qui compare de plus en plus les produits et les magasins et qui pourrait se lasser de toujours trouver les mêmes produits disposés de la même façon. La solution se trouve sans doute dans un retour à une plus grande personnalisation des espaces de ventes, c’est en effet la stratégie qu’a adoptée la maison Chanel en réservant des produits spécifiques à différentes boutiques phares dans le monde (par exemple Tokyo). C’est aussi la stratégie de la maison Martin Margiela qui ne possède aucune boutique identique et dont les stratégies de commercialisation sont totalement différentes selon le pays visé en ce qui concerne le choix des collections.
D) Recommandations aux groupes de luxe

La crise économique a engendré des changements dans les comportements d’achats des consommateurs et par conséquent a impacté les stratégies des groupes et maisons de luxe. On peut dès lors identifier trois principaux défis à relever pour les groupes de luxe pour pallier à la crise :
• Focaliser l'attention sur la compréhension des consommateurs et des segments de clientèle par marché, afin de mieux cibler l'offre de produits et l’expérience d’achat. Les marques de luxe devraient se focaliser sur les clients les plus fidèles, ce qui peut passer par une différenciation marketing encore plus poussée, par exemple par lieu d'implantation géographique. Le but étant de fidéliser les clients au travers d’une expérience d’achat unique passant par une offre différenciée selon les pays et points de vente stratégiques. Ils pourront continuer de se diversifier, mais sous forme de seconde ligne comme l’a très bien fait Marc Jacobs en créant Marc by Marc Jacobs. Cette stratégie lui a permis d’élargir sa clientèle tout en gardant sa cible première, la seconde ligne étant une marque à part entière distribuée dans ses propres boutiques. Ainsi, cette stratégie ne conduit pas aux effets pervers rencontrés dans les parties précédentes, car l’image de marque de la première ligne n’est donc pas entachée par la démocratisation de certains produits de la seconde ligne. Au contraire, Dolce & Gabbana a arrêté sa ligne D&G afin de ce centraliser sur le secteur prémium.
• Optimiser les réseaux de distribution en favorisant le développant des boutiques en propres cela permettant un meilleur contrôle de l’image de marque, la possibilité de présenter la totalité des produits de la marque et une meilleure visibilité des points de vente lors d’une implantation sur un nouveau marché. Le contexte économique n’étant pas toujours propice à l’ouverture de nouvelles boutiques, les maisons de luxe devraient mettre l’accent sur le travel retail et sur le e-commerce qui représente des relais de croissance assez important.
• Optimiser ses investissements en favorisant les marques les plus rentables. Certains groupes se sont d’ailleurs délestés de maisons déficitaires ou en difficultés (comme vu précédemment, Christian Lacroix par LVMH et Azzedine Alaïa par le groupe Prada, par exemple). Mais aussi en ne lésinant pas sur les budgets alloués aux domaines stratégiques tels que le marketing et la créativité. Ceci étant, pour rester compétitif il faut avant tout qu’elles gardent un niveau d’investissement équivalent à leurs principaux concurrents.
• Continuer son internationalisation sur des marchés porteurs tels que les pays émergents. De nombreux groupes et maisons sont encore très dépendants de leur marché historique (Polo Ralph Lauren, Hugo Boss, par exemple), il s'agit donc pour eux de trouver des relais de croissance
Conclusion

Sources
Wikipédia
Entretient avec un professionnel dans le secteur de l’Habillement http://lecercle.lesechos.fr/economie-societe/energies-environnement/developpement-durable/221144801/developpement-durable-luxe http://luxury-in.webnode.fr/marketing-du-luxe/ http://www.atlantico.fr/decryptage/quelles-perspectives-pour-luxe-francais-emmanuel-combe-732696. http://www.studyrama.com/formations/specialites/mode-luxe/le-marche-du-luxe-c-est-quoi-25905.html
http://www.lefigaro.fr/flash-eco/2013/01/31/97002-20130131FILWWW00685-lvmh-des-resultats-2012-en-hausse.php