STRATÉGIE D’UN GROUPE HÔTELIER FRANÇAIS DE PREMIER PLAN

SOMMAIRE:

* Présentation de l’entreprise

* État des lieux au 01/01/13

* Analyse mercatique

* Préconisation (perception de l’entreprise)

* Conclusion

PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU GROUPE ACCOR

Le groupe Accor est un groupe français, premier opérateur hôtelier mondial, devenu un leader incontestable en Europe et cela depuis sa présence dans les 92 pays dans le monde et avec près de 3 500 hôtels et 450 000 chambres.
Avec plus de 160 000 collaborateurs sous son enseigne Accor et à travers le monde, le groupe met au service de ses clients et partenaires son savoir-faire et son expertise acquis depuis près de 45 ans.

De 1967, date d’ouverture du premier Novotel à Lille Lesquin à aujourd’hui, c’est une formidable histoire qui commence.

Rappelons que pour être Numéro 1 Monde dans un domaine, et dans ce cas là de l’hôtellerie, il faut que le groupe ait un véritable “bagage”, une multitude de marques et d’enseignes réparties dans le monde entier afin de représenter ses valeurs, ses politiques internes et externes (clients, services...).

L’organisation tourne autour de leur Président Directeur Général, Denis Hennequin, lui même entouré par 17 exécutants entre le Conseil d’administration et le comité exécutif.

I/ Etat des lieux fin 2012- début 2013:

Constat général:

* 183 millions de visites par an sur les sites différents de réservation Accor * Plus de 130 millions de repas servis par an * 1 réservation via les sites Internet de Accor toutes les 3 secondes dans le monde * Plus de 6 000 nouveaux membres Le Club Accorhotels par jour

Un portefeuille de marques fortes pour un positionnement efficace et unique :

Accor propose un portefeuille unique de marques complémentaires, du luxe à l’économique, reconnues et appréciées pour leur qualité de service à travers le monde : Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Ibis, Ibis Styles, Ibis budget, HotelF1, ... et Thalassa sea & spa.
Les marques du Groupe proposent des formules de séjour adaptées aux besoins de chacun de leurs clients d’affaires et de loisirs.
Chacune de ces marques ont donc un positionnement bien précis sur le marché et proposent des prix variants du très abordable / économique au luxe “cher”.

Voici ci dessous les différentes marques du groupe Accor selon leur niveau de gamme :

Luxe et haut de gamme :

Sofitel Luxury Hotels:

* Élégance à la française * Performance et excellence * Valeurs: esprit d’ouverture, passion de l’excellence, essence du plaisir * Réseau: 112 hotêls, 28 887 chambres dans 38 pays * Clientèle: 59% affaires - 30% loisirs

Gallery :

* Haut de gamme (forte de personnalité, identité, design et histoire) * Cibles: voyageurs individuels, cherchant des lieux avec un “supplément d’ame” * Réseau: 48 hôtels, 5 553 chambres dans 18 pays * Clientèle: 50% affaires - 50% loisirs

Pullman: * Haut de gamme; lieux de vie et d’échanges pour se distraire et travailler * Service sur-mesure, technologies innovantes, offres Co-Meeting * Cible: voyageurs d’affaire * Réseau: 60 hôtels, 17 685 chambres dans 20 pays * Clientèle : 70 % affaires – 30 % loisirs.

Grand Mercure:

* Haut de gamme, sur mesure pour voyageurs chinois * Authentique, art local, découverte * Réseau : 9 hôtels, 2 903 chambres en Chine * Clientèle : 65 % affaires – 35 % loisirs.

Milieu de gamme:

Novotel:

* Au coeur des villes internationales, quartiers d’affaires * Offre homogènes pour bien être voyageur * Chambres spacieuses, détente, personnel attentif * Réseau : 394 hôtels, 74 117 chambres dans 56 pays. * Clientèle : 61 % affaires – 39 % loisirs.

Suite Novotel:

* Centres vile avec suites de 30m² * État d’esprit décalé et avant gardiste * Cible: clientèle moyen séjour * Réseau : 29 hôtels, 3 620 chambres dans 8 pays. * Clientèle : 70 % affaires – 30 % loisirs.

Mercure:

* Au coeur des villes, mer ou montagne * Qualité garantie, expérience authentique * Réseau : 716 hôtels, 86 357 chambres dans 49 pays. * Clientèle : 66 % affaires – 34 % loisirs.

Adagio:

* Leader européen des résidences de tourisme urbaines * Adagio: moyen/ haut de gamme, au coeur des métropoles européennes * Adagio Access: économique, dans les centres viles de province et périphéries villes européennes * Réseau : 88 Aparthotels, 9 710 appartements dans 7 pays. * Clientèle : 60 % affaires – 40 % loisirs.

Économique:

Ibis:

* Qualité constante; meilleur rapport qualité/ prix local * Chambres équipées, service disponible en 24/24 * Engagement environnemental * Réseau : 933 hôtels, 113 077 chambres dans 52 pays. * Clientèle : 57 % affaires – 43 % loisirs.

Ibis Styles:

* Design, simple, confort, qualité et convivial * Au coeur des villes ou centres d’activités * Coloré, lumineux, énergique, touche d’hmour * Offre tout compris * Réseau : 149 hôtels, 13 110 chambres dans 14 pays. * Clientèle : 60 % affaires – 40 % loisirs.

Etap Hôtel / Ibis Budget (anciennement Formule 1)

* Astucieux et décontracté * Essentiel, simplicité, autonomie pour le client * Rapport/qualité prix très compétitif * Réseau Etap Hotel/Formule 1/ibis budget : 522 hôtels,

46 464 chambres dans 11 pays. * Clientèle : 60 % affaires – 40 % loisirs.

Motel 6:

* Chaîne en Amérique du Nord * Confortable, acceuillant et prix le plux bas * Réseau : 1 028 hôtels, 99 438 chambres,

aux États-Unis et au Canada. * Clientèle : 30 % affaires – 70 % loisirs.

Studio 6:

* Pour séjours longue durée en Amérique du Nord * Réseau : 66 hôtels, 7 282 chambres, aux États-Unis et au Canada. * Clientèle : 65 % affaires – 25 % loisirs – 10 % résidentiels.

Un réseau hôtelier mondial impressionnant

Nous l’avons vu, Accor est présent partout dans le monde grâce à une chaîne d'hôtels très variée, adaptée aux différents besoins, bénéficiant alors d’une grande visibilité.

Voici un schéma représentant la présence du parc hôtelier d’ Accor dans le monde:

Chiffres clés et résultats financiers :

Il convient de relever des chiffres clés afin de bien expliquer l’évolution et l’équilibre trouvé par ce parc hôtelier important. Ces chiffres abordent bien sûr les différentes marques adaptées à un segment de marché précis et correspondant à la demande mondiale.

Voici l’évolution du parc hôtelier du groupe Accor de 1967 à 2012:

Flux financiers de l’année 2011

…............. (à compléter par Roro)

Résultats globaux et financiers du groupe en 2012 (selon un communiqué de Presse 2013 Accor):

* Progression du chiffre d’affaires : +2,7% à 5 649 M€ (répartition par canal de distribution Annexe 1) (Annexe 2: Répartition CA selon zones géographiques ) * Amélioration du résultat d’exploitation : +3,0% à 526 M€ * Résultat avant impôt et éléments non récurrents : +4,1% à 468 M€ * Résultat net : 80 millions d’euros hors impact de la cession de Motel 6 * Dividende ordinaire de 0,76€ par action, en croissance de +17% par rapport à 2011 (soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale) * Développement record avec l’ouverture de plus de 38 000 chambres, à 85% en contrats de management et de franchise. (nombre d’ouvertures d’hôtels selon les régions Annexe 3 ) * Réduction de 1 402 M€ de la dette nette ajustée grâce à la politique de gestion d’actifs, incluant 606 M€ liés au programme d’asset management et 796 M€ liés à la cession de Motel 6.

II/ Une présence sur le marché de l'hôtellerie incontestable pour une stratégie marketing très bien ficelée :

A) Analyse globale du marché et positionnement

SWOT:

Forces :

* Leader Européen de l’hôtellerie et leader mondial des services aux entreprises et aux collectivités locales. * Présent dans 92 pays, avec 3500 hôtels, et plus de 160 000 collaborateurs sur les 5 continents * Un Marketing fort, offre complète * Forte notoriété. * Expertise et services à la personne reconnus mondialement. * Un site internet abouti permettant la réservation directe mais aussi l’obtention d’informations détaillées sur le groupe. * Présence et compétences développées dans toutes les gammes. * Réel effort d’investissement dans des démarches environnementales (Charte de l’environnement : plants for the planet). * Circuits de distribution variés et complets. * Emplacements géographiques stratégiques. * Ressources financières importantes favorisant les investissements * Partenariats forts et nombreux. * Un engagement fort et reconnu envers ses collaborateurs

Faiblesses :

* Risque d’effritement de l’image du groupe lié aux positionnements multiples d’Accor sur les différentes gammes. * Manque de connaissance du groupe de la part de la clientèle * Complexité organisationnelle du groupe. * Industrie capitalistique et coûts fixes élevés.

Opportunités :

* Installation dans les pays émergent ayant un fort potentiel de développement. * Le E-commerce, en tant qu’outil de vente pertinent pour l’avenir, est en essor. * Fusion et acquisition de concurrents dans l’industrie hôtelière mais également dans la restauration et les voyages. * Partenariats tournés vers l’international. * Favoriser les contrats de franchise pour pallier aux risques conjoncturels et réduire les investissements quant à la création de nouvelles infrastructures. * Autres implications dans l’écologie

Menaces :

* Produits / services de substitution (camping etc...) * Forte concurrence * Risque de conflits entre propriétaires et exploitants. * Alliances entre concurrents. * Baisse du taux d’occupation des hôtels (demande cyclique et saisonnière) * Une clientèle de plus en plus exigeante * Risques géopolitiques (attentats, crises politiques). * Diminution du pouvoir d’achat des consommateurs (risques conjoncturels). * Aspects culturels à ne pas négliger dans le développement international. * Les progrès dans la technologie des communication et de l’information permettent aux hommes d’affaires de limiter leurs déplacements (visioconférences).

La concurrence:

Top 10 Groupes Hôteliers en Europe
#1 : Accor * Evolution du parc : + 3.2 % * Nombre d’hôtels 2012 : 2 343 * Nombre de chambres 2012 : 254 559 * Marques les plus dynamiques : All Seasons (+37,5%), Pullman (+12.7%) ; Mercure (+7.3%)

#2 : Best Western * Evolution du parc : + 0.7 % * Nombre d’hôtels 2012 : 1 316 * Nombre de chambres 2012 : 89 092 * Marques les plus dynamiques : Best Western, Best Western Premier, Best Western Plus

#3 : IHG * Evolution du parc : + 2.5 % * Nombre d’hôtels 2012 : 559 * Nombre de chambres 2012 : 86 780 * Marques les plus dynamiques : Crowne Plaza (+6.3%) * Holiday Inn Express (+6.1%) * Holiday Inn (0.5%)

#4 : Groupe du Louvre * Evolution du parc : + 1.5 % * Nombre d’hôtels 2012 : 956 * Nombre de chambres 2012 : 67 687 * Marques les plus dynamiques : Kyriad (+2.9) ; Golden Tulip (+2.7%) ; Campanile (+0.2%)

#5 : Carlson-Rezidor * Evolution du parc : + 4.6% * Nombre d’hôtels 2012 : 253 * Nombre de chambres 2012 : 51 498 * Marques les plus dynamiques : Radisson Blu (+6.4%) ; Park Inn (+5.6%) Hotel Missoni

#6 : NH Hoteles * Evolution du parc : + 0.6 % * Nombre d’hôtels 2012 : 356 * Nombre de chambres 2012 : 51 453 * Marques les plus dynamiques : NH Hoteles (+1.3%)

#7 : Whitbread Hotels & Restaurants * Evolution du parc : + 11.4 % * Nombre d’hôtels 2012 : 613 * Nombre de chambres 2012 : 45 629 * Marques les plus dynamiques : Premier Inn (+11.4%)

#8 : Melia International * Evolution du parc : + 1.4% * Nombre d’hôtels 2012 : 200 * Nombre de chambres 2012 : 45 140 * Marques les plus dynamiques : Melia (+11.3%) ; Sol (+10.3%)

#9 : Hilton Worldwide * Evolution du parc : + 4.8 % * Nombre d’hôtels 2012 : 184 * Nombre de chambres 2012 : 43 189 * Marques les plus dynamiques : DoubleTree (+76.9%) ; Hilton Internat. (+1.4%), Hampton Inn, Garden Inn

#10 : TUI Hotels & Restaurants * Evolution du parc : - 2.0 % * Nombre d’hôtels 2012 : 161 * Nombre de chambres 2012 : 40 804 * Marques les plus dynamiques : Robinson (+14.2%) ; Grecotel (+5.3%)

Dans le monde:

Forces de Porter:

Menace des nouveaux entrants : Faible

* Fortes économies d’échelle déjà présentes chez les chaînes intégrées existantes et possédant de nombreux hôtels standardisés. Il est cependant possible d’en réaliser dans les domaines du marketing et de la distribution, en exploitant un site internet commun à la chaîne.

* Les chaînes existantes jouissent d’une bonne image de marque, de par leur ancienneté et l’étendue de la gamme qu’il proposent (hôtels économiques, moyen de gamme, haut de gamme, de luxe…). Elles ont aussi mis en place des programmes de fidélisation. Il sera donc difficile pour un groupe entrant de se créer un clientèle.

* Les besoins en capitaux sont élevés car comme démontré ci-dessus, une firme souhaitant entrer sur le marché devra accorder une part importante de son budget à la publicité. Ce type de dépense reflète une certaine incertitude quant à la réalisation des bénéfices attendus. Le risque en est donc majoré. Ces besoins sont d’autant plus importants pour une chaîne intégrée, propriétaire de ses hôtels, du fait de l’investissement initial en terme d’infrastructures.

* Dans le cas des chaînes intégrées possédant des hôtels standardisés, les coûts de transferts sont élevés, du fait de l’attachement entre la chaine et ses fournisseurs, imposés par celle ci dans l’objectif de correspondre aux normes, et de leurs relations à long terme (coût psychique). Aussi, le temps de tester, référencer et adopter des nouveaux fournisseurs représentera un cout important. Pour tous les autres, ils sont négligeables, voir inexistants.

* L’accès au circuit de distribution n’est pas des plus difficile pour un nouvel entrant : dans le domaine de l’hôtellerie, la réservation des chambres s’effectue le plus souvent par internet ou en vente directe. Sur ce point, l’accès à internet est on ne peut plus simple. En revanche, cet accès s’avère être plus limité pour les offres annexes telles que les coffrets cadeaux (e.g. : SmartBox), et la présence chez les agences de voyages, puisqu’il faudra convaincre ces organismes intermédiaires de proposer les hôtels de la chaîne dans leur gamme de produits.

* Les chaines existantes s’étant déjà accaparées la plupart des emplacements stratégiques (gares, aéroports, lieux de tourisme, lieux prestigieux) il sera donc difficile pour un nouvel entrant de bénéficier de cet atout incontestable.

* La politique gouvernementale n’est pas un obstacle important : Depuis 1996 et la loi Raffarin, l’Etat régule la création d’établissement, mais à titre d’exemple, en 2008 seulement 4% des dossiers déposés ont été refusés.

* Les chaînes présentes disposant de ressources importantes pour réagir n’hésiteront donc pas à le faire face à un nouvel entrant, autant en augmentant leurs dépenses de publicité et promotionnelles, qu’en diminuant leurs prix, d’autant plus qu’elles sont pleinement engagées, du fait de leur caractère mono-sectoriel.

Elles sont aussi pleinement engagées dans ce secteur, et y possèdent un nombre important d’actifs immobilisés, les poussant d’autant plus à réagir du fait de leur caractère mono-sectoriel.
Ces éléments nous permettent d’affirmer qu’une riposte des concurrents existants serait inévitable, ce qui représente donc un obstacle à l’entrée.

Intensité de la rivalité entre les concurrents existants : Forte

* Concurrents nombreux et puissants. (IHG, Hitlon...)

* Une croissance plutôt forte du secteur.

* En subissant des coûts fixes élevés, les chaînes vont chercher à utiliser au maximum leur capacité, ici en nombre de chambres. La concurrence en est d’autant plus rude.

* Les produits sont différenciés : différentes gammes et au sein d’une même gamme non standardisée, chaque hôtel est différent.

* L’augmentation de capacité s’effectue par paliers importants, de par l’acquisition nécessaire, en franchise ou en propriété, de nouveaux hôtels pour avoir de nouvelles chambres.

* Les enjeux stratégiques sont élevés : les firmes présentes sont mono sectorielles et il n’y a que 3 acteurs principaux.

* Obstacles à la sortie modérés : Même si son caractère mono sectoriel est par nature est obstacle à la sortie, les firmes n’auront aucune difficulté à revendre leurs actifs, et leurs coûts fixes de sortie seront négligeables.

La pression exercée par des produits de remplacement : Moyenne

Une pression est exercée par les produits de substitution de par leur nombre (camping, résidence de tourisme, villages de vacances, meublés de tourisme, chambre d’hôte, auberge de jeunesse), et leur capacité à offrir une gamme complète correspondant à tous les budgets.

Pouvoir de négociation clients : Faible

* Autant pour les chaînes volontaires que pour les chaînes intégrées en franchise, les clients sont les partenaires, propriétaires de leurs hôtels. Ils ne sont pas concentrés, et pris indépendamment, ils ne représentent pas une part importante du chiffre d’affaires de la chaîne.

* Pour les chaînes intégrées propriétaires de leurs hôtels, les clients étant les consommateurs finaux, ils ne sont absolument pas concentrés, et n’ont donc aucun pouvoir de négociation.

* Les clients, dans les deux cas, ne représentent pas une menace crédible d’intégration vers l’amont.

* Ils n’ont pas d’informations complètes sur le niveau du marché (demande, prix, coûts des fournisseurs).

Pouvoir de négociation fournisseurs : Faible

* Les groupes de fournisseurs (de mobilier, alimentation, linge, personnel, etc.) sont moins concentrés que le secteur de l’hôtellerie.

* Le secteur de l’hôtellerie de chaîne est un client important.

* Ces fournisseurs n’ont pas établi des coût de transfert très importants.

* Ils ne représentent en aucun cas une menace d’intégration vers l’aval crédible.

B) Une stratégie marketing et commerciale efficace, en accord avec leurs valeurs et leurs objectifs :

1) Stratégie générale du Groupe

Comme nous l’avons vu, à partir d’un éventail de marque et d’enseigne large (Pullman, Sofitel, Mercure...), Accor propose une offre étendue, allant du luxe à l’économique. Le Groupe met donc au service de ses clients et partenaires son savoir-faire et son expertise acquise.

Avec une ambition de leader incontesté de devenir la référence de l’hôtellerie mondiale, Accor met en œuvre une stratégie qui s’appuie sur les piliers suivant :

* Un marketing efficace dans le but de dynamiser un pôle hôtelier économique * Des moyens de distribution redoutables dont le point principal est le portail internet accorhotels.com comptabilisant près de 8.5 millions visites mensuelles * Un savoir-faire opérationnel inégalable, associé à l’expertise du Groupe, acquis comme opérateur présent et accessible sur l’ensemble des segments hôteliers ainsi que sur les 5 continents. * Une politique Asset Management (créatrice de valeurs cherchant à développer la performance économique et d’enrichir la structure du bilan et d’aider la croissance d’Accor. * Une stratégie de développement ayant pour unique objectif de renforcer le leadership actuel en Europe et accentuer sa présence dans les régions émergentes du monde comme en Asie Pacifique, Amérique latine. * Engagement important envers les collaborateurs. * Donner une valeur nouvelle à l’hôtellerie de manière durable, pour une croissance responsable

Une distribution variée au coeur d’une stratégie opérationnelle

Ce groupe a gagné une excellence opérationnelle vis à vis des parteniares franchisés et managés.
Un bon point qui ne cesse de se consolider en terme de “réservations de chambres”, grâce à une innovation stratégique considérable du système 100% web et une implication importante dans le monde mobile avec ses applications. La connexion est perpétuelle avec ses clients.
Entre les les portails internet et les sites propres aux marques du Groupe, ils détiennent à ce jour plus de 9.5 millions de membres.

C’est grâce à eux que le développement du réseau de franchise s’est considérablement optimisé.
Accor conforte donc ses différents modes d’exploitations de son parc hôtelier comme il est clairement visible sur le schéma ci dessous :

PROPRIÉTÉ : Accor est propriétaire de l’hôtel, et en assure les opérations

LOCATION (Fixe et variable) : Accor assure les opérations dans l’hôtel et verse un loyer au propriétaire des murs

MANAGE: Accor assure la gestion de l’hôtel pour le compte du propriétaire qui assume les charges d’exploitation

FRANCHISE:Accor apporte ses expertises et la force de son réseau au propriétaire qui gère son établissement sous une marque du Groupe

Une stratégie de partenariats :

Depuis 1998, Accor entreprend des relations étroites avec de grandes entreprises. Ces alliances démontrent une ambition de conserver une démarche d’ensemble, de groupe à groupe, dans laquelle les partenaires et clients peuvent trouver leurs avantages respectifs. Ainsi, ces partenariats portent sur des secteurs d’activité où existent des potentiels de synergies ou ciblant la même clientèle caractérisée par sa mobilité : la restauration, les transports, les loisirs, l’information ou les services liés aux déplacements.

L’enjeu de cette stratégie pour le groupe Accor et ses partenaires est d’augmenter les parts de marché de manière rentable, d’échanger des moyens pour baisser les coûts et gagner du temps, d'accroître la visibilité et la notoriété des différentes marques, et ainsi de créer de la valeur pour les clients. (nouveaux services, optimisation des moyens d’accès aux produits et services...)

En parallèle à cette stratégie de groupe, les nombreuses marques du groupe Accor recherchent des partenariats ciblés leur permettant d’affiner leur positionnement marketing. Les attentes et exigences des clients ne sont pas similaires selon les marques, c’est pour cette raison que certaines d’entre elles mettent en place leur propre réseau de partenaires. De nombreux partenariats sont en adéquation avec les valeurs marques hôtelières devenant des outils stratégiques de développement.

Exemples de partenariats s’inscrivant dans une logique d’accompagnement optimal du client:

Transports:

* Accompagnement des clients respectifs dans l’organisation de leurs voyages * Faciliter leurs déplacements. Ainsi, les clients des hôtels * Conditions tarifaires sur la location de voiture * Membres du programme de fidélité A|Club détiennent en plus des avantages exclusifs.

* Développement des actions conjointes en vue d'offrir aux clients communs une variété et une qualité de services exceptionnels. * Développement d’une passerelle de conversion entre leurs programmes de fidélisation : A|Club et Flying Blue.

* Tarifs privilégiés dans les hôtels du groupe en réservant l’hôtel en même temps que le train.

Technologies:

* Depuis 2003, Accor propose l’accès Internet haut débit sans fil dans plus de 1 300 hôtels français du groupe, dans les halls, les bars, les salles de réunion et une partie des chambres.

Permet d’offrir aux clients des hôtels du groupe les dernières technologies informatiques. (ordinateurs, Xbox à disposition dans certains hôtels du groupes...)

Finance:

* Partenaire historique du "Programme Avantage" en France (programme de fidélité de LCL). * Proposition de chèques cadeaux valables dans les hôtels Sofitel, Novotel, M Gallery, Mercure, all seasons et ibis. * Sélection originale d’escapades touristiques en France.

Restauration-Agro-alimentaire:

* Programme commun de recherche et développement visant à proposer aux clients des produits à la pointe de l’innovation. * Novotel: partenaire historique de la Danone Nations Cup et * Sofitel sponsorise l'Evian Master depuis 2006.

* Proposition aux clients des hôtels du groupe des cafés d’exceptions à travers le monde. * Mise à disposition de machines * Création d’un chariot « Nespresso at Pullman » pour les clients lève-tôt.

Un développement audacieux et judicieux

Forte de sa présence internationale, Accor a largement atteint ses objectifs d’ouvertures en 2012, avec 38 085 nouvelles chambres dont :

- 85%* en contrats de management et de franchise,
- 49%* en Asie-Pacifique, 27%* en Europe, 9%* en Afrique et Moyen-Orient et 15%* en Amérique latine.

Le développement reste dynamique avec 115 000 chambres signées et dont l’ouverture est prévue en 2016.

La stratégie de développement est ancrée autour de deux axes majeurs : le renforcement du leadership en Europe et une montée en puissance rapide de la présence du Groupe dans les pays émergents.

L’Europe reste un point central à l’évolution Accor, et cela pour gérer son patrimoine sur sa position de Leader afin d’établir bon développement (pour l’économique) pour optimiser le taux de pénétration dans certaines régions du monde.

Pour suivre sa politque de base, Accor vise les pays émergents ayant un potentiel certains pour les années à venir, et ceux en s’accaparant de nouvelles chaînes d’hôtels comme Mirvac en Australie.
Elles a pour objectif d’adapter ses marques aux systèmes locaux avec flexibilité des moyens utilisés.
Aujourd’hui Accor a un oeil différents de ses débuts, c’est à dire qu’il sent la rentabilité rapidement d’une chaîne sur lesquels elle investira probablement pour sa gamme économique.

Acquisition, Consolidation, Opération sont les 3 mots d’ordre pour ce Numéro 1 afin de développer et élargir sa présence mondiale tout en répondant à ces différentes cibles locales.

2) Les Valeurs

Depuis l’ouverture du premier Novotel à Lille en 1967, les collaborateurs du Groupe sont animés par un esprit pionnier et de conquête (voir ci dessous les 5 points clés de la réussite du Groupe). Déterminant dans le succès de Accor, ces valeurs ont façonné la culture du Groupe, véritable pilier qui rassemble tous les collaborateurs dans le respect des différences de génération, culturelles et professionnelles. Le groupe se différencie donc par une attention très importante portée aux hommes et aux femmes et par une haute exigence de la performance.

Depuis près de 45 ans, pour toutes les marques et partout dans le monde, les valeurs d’Accor reposent ainsi sur le vécu et le partage au quotidien par l’ensemble des collaborateurs sous l’enseigne.
C’est sur ce socle culturel que s’appuie le management d’Accor pour accompagner ses équipes dans l’évolution du Groupe et dans son développement.

→ 5 Valeurs devenant 5 forces d’un Groupe “historique” :

- L’esprit de conquête est le moteur de leur développement
- L’innovation est leur marque de fabrique
- Le respect est le socle de toutes leurs relations
- La performance est la clé du succès futur
- La confiance est au centre de leur management

3) Engagement (Voir Annexe 4 Engagements Accor dans l’environnement et emprunte environnementale)

Les nombreux hôtels du groupe Accor sont conscients de l’enjeu environnemental planétaire. Ainsi, le groupe est engagé dans le développement durable et respecte différentes normes / règles d’hospitalité, de réduction d’énergie et de qualité pour les produits achetés et vendus auprès des nombreux clients.

Depuis de nombreuses années, Accor a bien compris sa responsabilité en tant qu’entreprise leader du secteur hôtelier.
En 2005, Accor a donc lancé un programme de développement durable : EARTH GUEST

Afin de respecter la planète et le bien-être de ses habitants, Accor se repose ainsi sur la mobilisation de :

* Ses 160 000 collaborateurs * Ses millions de clients * Ses millions de fournisseurs * Ses partenaires

Accor s’engage sincèrement dans le programme Earth Guest pour l’humain et l’environnement :

* Mise en oeuvre d’actions de la Charte Environnement de l’hôtelier * Offrir aux clients des boissons chaudes de haute qualité provenant du commerce équitable * Encourager la réutilisation du linge de toilette pour les clients séjournant plusieurs nuits * Participer à Earth Guest Day (réunion de tous les hôtels Accor afin de mieux connaître et partager leurs actions * Possibilité d’avoir des panneaux solaires pour la production de l’eau chaude dans les locaux

Le Groupe Accor communique beaucoup sur ce projet en cours auprès de sa clientèle afin de les sensibiliser et dans le but qu’ils aient, eux aussi, la main tendue vers le développement durable et l’environnement qui en découle. C’est bien sûr une stratégie en vogue de nos jours. 4) Les perspectives d’évolution:

* Une ère de conquête nouvelle

Avec une placement de “monopole” sur l’ensemble des segments allant du luxe jusqu’à l’économique.
C’est un moyen pour le groupe de proposer une multitude d’offre et de répondre un grand nombre de demande de plus en plus diversifiée.

La stratégie du groupe se démontre en grande partie avec la volonté d’optimiser et moderniser ses enseignes afin de persuader de futurs franchisés à se lier, mais aussi de réagir face aux investisseurs propriétaires visant des multimarques et multi-segments.

Le Groupe Accor se tourne vers l’exploitation d’hôtel de type “budget réduit” pour promouvoir leur gamme économique et qui est un objectif premier pour les années à venir tout en confortant une chiffre d’affaires et une notoriété qui est la sienne.
Son offre s’articule désormais autour de deux leviers : une nouvelle architecture de marques et l’évolution des produits et services.

En réutilisant et capitalisant sur IBIS Hôtel, dôté d’une notoriété qu’on ne présente plus, Accor a organisé sa gamme économique autour de celle-ci remplacant la “All Seasons” par des Ibis Style et Ibis Budget (lesquels proposent une expérience hôtelière inédite, à travers des services tournés vers le confort et l’innovation)

Ambitions du Groupe

L’esprit Accor : "Parce que nous avons tous à cœur de conquérir chaque jour le sourire de nos clients et de nos collaborateurs."

Depuis près de 45 ans, Accor réinvente ses métiers en fonction des évolutions internationales afin de proposer à ses clients des produits innovants et de qualité dans ce domaine.
Grâce à des marques fortes et appréciées, lescollaborateurs tissent des liens durables entre les hommes et conjuguent des savoir-faire uniques pour inventer et apporter des solutions créatrices de bien-être.

Chaque jour, sur les cinq continents, le Groupe renforce les liens et démontre sa notoriété continuellement :

* En accompagnant les voyageurs là où ils se trouvent.

* Avec la solution la plus adaptée à leurs besoins et l’assurance de la meilleure qualité de service.

* En imaginant des services aux entreprises et aux collectivités pour accompagner leurs développements, en contribuant à leur performance et simplifier la vie, au quotidien, de leurs collaborateurs.

Étant Premier opérateur hôtelier mondial, leur ambition première est de devenir le leader européen de la franchise et l'un des trois leaders mondiaux de l'hôtellerie ; et cela, dans le respect des valeurs qui animent "l’esprit Accor" depuis sa création.

Avec un esprit de pionnier et de conquête, elle a su exprimer une haute exigence de la performance, et par une attention de tous les instants aux hommes et aux femmes, clients, collaborateurs, communautés locales, et à leurs environnements.

Une nouvelle ambition pour le groupe entre 2013 - 2016 (selon un communiqué de presse 2013 d’Accor)

Accor en veut toujours plus, et souhaite pour 2016 améliorer son parc hôtelier et investir afin de rester compétitif. Voici les différentes actions prévues par le groupe:

* Souhaite bénéficier d’ici la fin de l’année 2016 d’un parc réparti entre 40% de chambres en franchise, 40% en management, et 20% en propriété et location.

* Confirmation d’un plan de developpement de 30 000 chambres par an, générant une marge sur le résultat d’exploitation de plus de 15%

* Une accélération de l’Asset Management avec un total de 800 hôtels à restructurer pour un impact négatif de 2 milliards d’euros sur le chiffre d’affaires du Groupe, et une réduction de 2 milliards d’euros de la dette nette retraitée

* Un plan d’investissement d’environ 30 millions d’euros par an pour renforcer les systèmes de distribution du groupe

* Un plan d’économies de 100 millions d’euros entre 2013 et 2014, pour maintenir la compétitivité du Groupe, dans un contexte d’inflation des coûts d’exploitation, et de concurrence accrue en Europe

* Une nette amélioration de la performance économique du Groupe à horizon 2016, impliquant une génération structurellement forte de cash-flow

Préconisations:

- Vis à vis des clients:

Que recherchent les clients aujourd’hui ?

* De nos jours la plus grande partie des clients réagisse aux marques avec lesquelles ils peuvent interagir et qui sont donc réactives, qui savent les écouter.

* Ils sont en demande de marques ayant une capacité d’appréhender la diversité et la complexité de leurs identités.

* Ils sont en demande d’expérience : ils sont en quête d’émotion, de sensoriel, de beau.

* Ils sont de plus en plus soucieux par leur santé et bien-être leur.

* Ils sont plus informés, plus “experts”, et avertis dans leur choix. Connectés depuis partout et tout le temps, ils utilisent médias sociaux, Internet pour acheter, échanger et comparer leurs avis et partager leur expérience sur les sites communautaires et les sites de comparaison.

* Ils sont aussi plus investis et donc plus sensibles aux questions environnementales et sociétales.

⇒ Proposer plus d’activités variées au sein des hôtels pour animer davantage le client et le faire participer toujours plus
⇒ Mettre davantage en avant le coté respectueux de l’environnement du groupe Accor au sein de ses hôtels (mise en avant de prospectus, kakémonos...)

- accueil client au téléphone (manière de prendre les appels, réponses formulées...)
- manière de répondre aux réclamations
- ligne de conduite identique dans tous les hôtels du groupe (le client ne souhaite avoir aucune surprise en arrivant dans un des hôtels du Groupe, c’est pourquoi ils privilégient les chaînes d’hôtels, sauf dans les Mercure où par exemple la décoration et l’accueil sont différents en fonction de l’hôtel)

- Stratégie du groupe

- Communication plus poussée

ANNEXES

Annexe 1 : (source: Document Référence Accor)

Annexe 2: Répartition CA selon zones géographiques (Rapport annuel Accor)

Annexe 3: Nombre d’ouvertures d’hôtels selon les régions (2011) (Rapport annuel Accor)

Annexe 4: Engagements Accor dans le développement durable et respect de valeurs

SOURCES:

* Résultats annuels Accor * Rapport annuel Accor * Documents référence Accor

* http://www.accor.com/fr * www.e-marketing.fr * http://www.comitemodernisation.org * http://www.themavision.fr/ * http://www.lhotellerie-restauration.fr