ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
В данной лекции в фокусе внимания окажется стратегия. Грамотно разработанная стратегия является подспорьем для организации в процессе ее деятельности. К сожалению, с связи с усложняющимися связями внешней среды, а также быстрым изменением рынков, наличие стратегии не является 100% гарантией того, что компания сможет быстро адаптироваться к динамичным изменениям окружающей среды. Однако ее отсутствие негативно сказывается на возможностях дальнейшего развития компании. Здесь я бы хотела подчеркнуть, что стратегия необходима как небольшой, так и крупной компании. Особенно важно наличие стратегии у крупной компании, поскольку топ-менеджмент имеет очень ограниченный набор инструментов для корректировки общего курса, и необходим инструмент, который позволил бы направить усилия компании на всех уровнях в одном направлении. Эту задачу как раз и решает стратегия.
Так зачем все-таки нужна стратегия? Стратегия дает организации три важных конкурентных преимущества:
Во-первых, она определяет направление развитие компании, что придает действиям менеджеров необходимую согласованность и со направленность. Во-вторых, стратегия придает персоналу компании уверенность и ощущение твердой почвы под ногами в условиях увеличения неопределённости внешней среды.
В-третьих, стратегия создает уникальность организации. Благодаря этому сотрудники находят дополнительный смысл в работе и испытывают гордость, что принадлежат к особой группе людей. Однако при неумелом использовании эти же достоинства могут превратиться в недостатки.
Также, как отмечает Роджер Мартин, консультант по вопросам эффективности и конкурентоспособности, декан в Школе менеджмента им. Джозефа Л. Ротмана в Университете Торонто, сегодня во многих компаниях слово стратегия слилось со словом планирование. Он отмечает, что во многих зарубежных организациях стратегия представляет собой большой бюджет, разбавленный множеством красивых слов. Однако это не так. По моему мнению, в первую очередь должна идти стратегия. Она должна задавать основное направление. После чего для стратегии должны разрабатываться все остальные необходимые сопроводительные материалы: функциональные стратегии, цели и задачи.
Мы начнем рассмотрение данной темы с основных теоретических моментов: определения понятия «стратегия», затем перейдем к типам стратегий, после чего перейдем к практическим примерам и нюансам разработки и реализации стратегии.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ СТРАТЕГИЯ.
Идея стратегического менеджмента была положена Анри Файолем, который высказался, что функцию планированию на предприятии следует понимать, как предвидение (то есть стратегическое планирование). Однако внедрять такой подход, когда планирование направлено не вовнутрь организации, а вовне, начали только в 50-60 годы XX века. Тогда методы долгосрочного планирования был основаны на экстраполяции, то есть прошлые закономерность переносились на будущее. Однако вскоре этот подход перестал себя оправдывать. И возникла необходимость иного подхода: планирования от будущего к настоящему. Новый подход определяет настоящее компании, ее текущие действия, которые позволяют обеспечить ей определённое будущее. При этом вырабатывается не только желаемое состояние организации в будущем, но и закладывается необходимость гибкости и реагирования на изменения окружающей среды для достижения желаемых результатов.
Стратегия – средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. (Л. Фаэй, Р. Рэнделл)
Стратегия – это набор определенных поведенческих моделей, с помощью которых организаций определяет на время свое положение в пространстве. (Г. Минцберг)
Стратегия фирмы — это то, что в реальности делают ее люди, а не лозунг, спущенный с вершины корпоративной пирамиды ее большими боссами. (Р. Мартин)
Стратегия – определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. (А. Чандлер)
Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организацию руководствуется в своей деятельности. (И. Ансофф)
Вклад отечественных ученых:
В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах (смотри, например, работы Ю. П. Васильева, М. М. Крейсберга, А. Р. Стерлина, А. Л. Семенова) Особо следует отметить В. М. Архипова, который еще в 1984 году в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период времени такой тезис носил явно революционный характер.
Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования, изданными в нашей стране в 1992 году, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева [166, 85]. За последующие годы количество монографий в области стратегического планирования и управления, изданных отечественными исследователями, нельзя назвать большим. Обращают на себя внимание работы В. М. Архипова, С. П. Болотова, О. С. Виханского, А. П. Градова, Р. А. Фатхутдинова, Э. А. Уткина, А. Т. Зуба, В. С. Катькало.
Здесь следует отметить, что особенность развития и планирования советской экономики наложила определенный отпечаток на работы отечественных ученых. Мы знаем, что в СССР была плановая экономика, в которой не было необходимости разработки конкретных стратегий, то есть стратегий, которые бы позволяли компаниям конкурировать друг с другом. Распределение шло сверху-вниз, и предприятия были обеспечены заказом за счет государства. С распадом СССР в 1991 году ситуация меняется, и российские предприятия лишаются старой системы, и вынуждены искать новые методы и способы конкурировать на новом рынке. Отечественным ученым в тот момент не удалось разработать принципиально новый подход к разработке и реализации стратегий, в связи с чем стратегия была тесно связана со стратегическим планированием. Фактически, в отечественной литературе, больше говорят о стратегическом планировании, нежели о стратегии.
Здесь хотелось бы привести цитату Роберта Мартина, который считает, что «стратегия – это не планирование, это работа над последовательным набором решений, которые позиционируют фирму в ее отрасли для создания устойчивого преимущества перед конкурентами и стабильных прибылей».
Есть хороший анекдот про мышей и филина.
Жили-были мыши и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:
— Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, коты разные, совы.
Что нам делать?
Филин подумал и говорит:
— А вы станьте ёжиками. У ёжиков иголки, их никто не обижает.
Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка сказала:
— Как же мы станем ёжиками? — и все побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину.
Прибежав, они спросили:
— Мудрый филин, а как же мы станем ёжиками?
И ответил филин:
— Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.
Действительно ли филин занимается стратегией? С одной стороны да, он предложил отличный вариант того, как мышам следует себя позиционировать в окружающей среде. Однако, какие у этого есть недостатки? На самом деле их много. Он и не учитывает их уникальность. И не учитывает риски. Однако вот какой главный вопрос: является ли филин стратегом? И ответ – нет. Хороший стратег предлагает несколько вариантов стратегии. Предложенный единственный вариант стратегии – это не показатель качества, скорее наоборот.
Да, стратегия – это слово в единственном числе. У конкретного бизнеса может быть только одна стратегия, а не целый набор. Это единый набор решений: к чему мы стремимся? На каком поле мы будем играть? Каким образом мы добьемся победы? В чем мы должны быть сильны? Какие управленческие системы нужно внедрить? Стратегия говорит вам о том, какие инициативы разумны, а какие нет, какие из них принесут желаемый результат, а какие провалятся. Когда есть такая стратегия, то планирование становится легкой задачей. Вдобавок, будет меньше споров по поводу того, что включать в годовой план, потому что стратегия позволяет понять, что критично, а что нет. Но речь идет о конечном варианте, когда стратегия выбрана. А выбирают ее как минимум из 3 различных вариантов.
Хороший консалтинговые компании, например, предлагает своему клиенту целый набор альтернативных стратегий. Чтобы минимизировать риск, что клиент отвергнет единственно предложенный вариант. И это важно иметь ввиду, когда вы занимаетесь разработкой стратегии.

Цель стратегии – получение продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании. Говоря о стратегии, мы говорим о выборе того или иного поведения компании, о характере и способе ее действий на рынке.
При обсуждении любой стратегии, прежде всего, следует принимать во внимание изменения, доминирующие в бизнес-среде и характерные для того или иного периода времени. Сегодня можно говорить о том, что ни одна компания не может быть абсолютным лидером, если не осознает почему и в чем завтрашний мир будет отличаться от мира вчерашнего. Фактически мы можем говорить о том, что мы наблюдаем миграцию ценностей. Ценность мигрирует от устаревших моделей бизнеса к новым, которые способны лучше удовлетворять наиболее актуальные потребности клиентов.
Пример.
С 1984 по 1994 год в сталелитейной промышленности США стратегия компании Nucor была более продвинутой и отвечала новым потребностям клиентов. Прибыль от основной деятельности небольшой сталелитейной компании Nucor выросла вдвое по сравнению с объемом прибыли крупных сталелитейных комбинатов. 5 миллиардов долларов рыночной стоимости, созданной Nucor, превзошли показатели компании U.S.Steel, чей оборот был вдвое больше, чем у Nucor. За 20 лет сталелитейные компании стали свидетелями того, как их ценность утекла к четырем построенным по иному принципу моделям бизнеса, одной из которых был мини-завод Nucor.
Nucor делала ставку на производство нелистовой прокатной стали, применяющейся в строительстве. Потребители предъявляли минимальные требования к качеству и интересовались только одним — ценой. И компания создала свою бизнес-модель вокруг этого основного приоритета потребителя. Классическим объяснением успеха Nucor может быть использование низкозатратных технологий и сырья (электрические плавильные печи для плавки стального лома). Но это лишь одна составляющая ее стратегии. Другими важными элементами являются дешевый (благодаря найму сельских жителей), гибкий (из-за отсутствия влияния профсоюзов) труд и низкие накладные расходы (23 офисных сотрудника при обороте компании в 3 миллиарда долларов). С помощью экономичной политики использования внешних источников технологий Nucor достигла низких затрат на НИОКР. В итоге она оказалась обладателем совершенной стратегии для обслуживания группы потребителей, приоритетом выбора которых является цена.
Разработка стратегии, как и ее реализация – является одним из этапов стратегического управления. В целом процесс стратегического управления состоит из трех основных этапов: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.
Стратегический анализ – здесь само словосочетание говорит само за себя, мы должны понять где мы находимся в данный момент, что происходит вокруг и есть ли у нас в принципе ресурсы для реализации новых возможностей. На данном этапе главное – это провести внешний и внутренний анализ. Один из ключевых инструментов – это SWOT-анализ.
Стратегический выбор – это этап, на котором стратегия формируется, оценивается и выбирается окончательный вариант. На данном этапе важно понимать, что постоянно невозможно менять главное направление стратегии. Она может дорабатываться, уточняться в процессе. Но главное ее назначение – создать единое направление для всей системы, которому будет подчинено все: планирование, текущая деятельность, принципы принятия решения. Если главное, генеральное, как его еще называют в зарубежной бизнес-литературе, направление будет постоянно меняться по прихоти нового руководства, система не выдержит и будет еще большая разбалансировка, чем была до этого.
И следующий этап – это реализация стратегия. Ни одна стратегия не работает, если она реализуется. Этот этап состоит из следующих пунктов: оценка ресурсов, приведение организационной структуры в соответствии со стратегией, выстраивание системы и людей. В том числе их обучение и объяснением им стратегии. Ведь, по сути, стратегию будут реализовывать именно они. Если они не будут знать, куда движется компания, что для нее важно, то и ежедневно принимаемые решения в конечном итоге будут уводить дальше от выбранного направления.
ВИДЫ СТРАТЕГИЙ.
Выделяют различные виды стратегий:
Базовая стратегия – фундаментальные решения по развитию организации. ТО есть будет ли организация расти или сокращать свою деятельность. Возможно, организация зафиксирует масштаб деятельности на существующем рынке.
Конкурентные стратегии – выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основными конкурентными преимуществами (низкая цена, низкие издержки или отличительные особенности продукта)
Портфельная стратегия – выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. Важно получить сбалансированный портфель.
Продуктовая стратегия – решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. Имеются в виду по каждому виду продукта.
Функциональные стратегии – выбор правил принятия решения в каждой из функциональных областей. Это маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая, организационная, кадровая и т.д.
Ниже пример производственной стратегии от потребности к реализации и результатам.
Место действия – Горьковский автозавод (ГАЗ). После завершения реструктуризации системы продаж и сбросив с балансов предприятия социальной инфраструктуры (сады, санатории и прочее), руководство решило сосредоточить внимание на организации труда.
Преобразования решили проводить по системе японской компании Toyota. Горьковский автомобильный завод входит в холдинг "Руспромавто". Это единственный в России завод, выпускающий как грузовые, так и легковые автомобили.
Японская модель была выбрана не случайно. Корпорации этой страны, ворвавшись в середине 60-х гг. прошлого века на мировой рынок, быстро поняли, что не смогут стать конкурентоспособными, применяя традиционные способы организации производства. Острая конкуренция на автомобильном рынке требовала постоянно искать пути снижения себестоимости продукции, главным образом за счет повышения производительности труда.
В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании Toyota Тайчи Оно предложил систему организации труда "Канбан" (Just in time) , суть которой в том, чтобы повысить качество сборки без дополнительных инвестиций, исключить излишние запасы и производить качественный продукт в необходимом количестве в необходимое время.
Первым шагом консультантов стала модернизация конвейера, состоящего ранее из трех зон: круговой конвейер протяженностью 500 м, стоечный - 60 м, пластинчатый - более 100 м. Для повышения эффективности все работы были переведены на единый пластинчатый конвейер. Такая компактность позволила сократить количество рабочих и снизить время остановки кабины в одной рабочей зоне с 237 до 180 секунд. В ближайшее время на освободившемся круговом конвейере планируется наладить сборку редких модификаций кабин, а на стоечном будет запущено производство кабины к автомобилю ГАЗ-3310.
Чтобы разместить все этапы сборки на одном конвейере, консультанты решили изменить планировку рабочих мест. Раньше у конвейера лежали груды деталей, рабочие путались в проводах и ненужной таре. Перемещения рабочих по конвейеру составляли до 10 - 15 м. Не успевая сделать работу, сборщики оставляли недоделки, устраняя их после того, как ОТК забракует кабину и повторно отправит на конвейер. В марте 2003 г. только 3% кабин сдавались с первого предъявления. Когда сбои и дефекты накапливались, приходилось останавливать конвейер.
Для новой планировки рабочего места конструкторы должны были максимально сократить количество лишних движений опреаторов. Площадь рабочих зон была сокращена с 5,5 до 2 кв. м - за счет сокращения запасов деталей и тары для них. "Раньше детали для сборки привозили на всю смену, лежали они горой. Не успев доделать работу, операторы оставляли детали у конвейера, на следующий день получали новые, без учета неиспользованных. В результате получались подсобки на местах, - рассказывает Сергей Луговой. - Сейчас запас не более чем на два часа. В наших ближайших планах сократить задел до одного часа". По просьбе завода партнеры стали поставлять детали в специальной ячеистой или кассетной таре, в которой они легко поддаются пересчету. Когда у рабочего остается деталей всего на полчаса, оператор кладет в ящик заказов табличку, которую забирает транспортировщик.
До прихода консультантов люди работали, стоя на полу, что было неудобно, например, установщик ветровых стекол в течение смены должен был 98 раз подниматься на ступеньку 30 см высотой, держа в руках стекло весом более 20 кг. Сейчас вдоль конвейера установили металлический подиум, исключающий ненужные движения и нагрузку на рабочего. При этом раньше стекла подвозили в упаковке, и оператору приходилось отвлекаться на распаковку. Теперь эта работа делегирована работникам склада. После внедрения этих новаций время установки ветрового стекла сократилось на 40 секунд, вместо трех человек на участке работают всего двое.
"Перед внедрением системы в цех с нами советовались, поэтому работать стало удобнее, особенно тем, кто занят на конвейере", - говорит начальник третьего сборочного цеха производства грузовых автомобилей ГАЗа Владимир Чекалин. Он добавил также, что не всем рабочим было легко перестроиться, и они перешли в другие подразделения. Но поскольку сейчас это общезаводская тенденция, люди привыкают, чему способствует и то, что в результате преобразований выросла зарплата.
Говорим по-японски.
Следующим шагом преобразований стало привлечение конструкторов и технологов для выявления конструктивных дефектов и упорядочения выполнения повторяемых операций. Начальники производств составили карты сборки, в которые было внесено текущее расположение оборудования, инструментов и деталей. Затем был составлен лист наблюдения, отражающий действия оператора при выполнении работ. Результатом проведенного анализа стало уменьшение количества производимых операций.
По предложению Yomo Consulting унифицированы также производственные термины, которые теперь произносятся по-японски, например "кайдзен" - непрерывное обновление, улучшение каждый день; "джидока" - сигнал экстренной остановки линии при возникновении нестандартной ситуации.
Некоторым поставщикам ГАЗа пришлось подкорректировать свою продукцию. Раньше рабочие использовали четыре вида крепежа и два - гайковерта. После унификации остался лишь один вид крепежа и один - гайковерта.
На конвейере необходимы поток информации по качеству и обеспечение обратной связи между контролерами и операциями каждого участка, рассказывает Сергей Луговой. Теперь информация от бюро контроля переносится на стенды, установленные вблизи конвейера. На них указаны зоны возможного возникновения дефектов, разработаны формы для оперативного учета дефектов, общие итоги за смену и за сутки. Самые распространенные дефекты и способы их устранения показаны на стенде, в виде фотоучебника.
Рабочие, сработавшие без дефектов, к 20% -ной базовой премии получают еще 35% надбавку. А по результатам рейтинга могут быть приплюсованы еще 5 - 8%. В декабре средняя зарплата операторов составила 8400 руб, тогда как в марте - 4300 руб.
Повысить зарплату автозаводу позволило сокращение издержек. После оптимизации работы конвейера численность персонала сократилась с 258 до 196 человек. Сокращена и рабочая неделя. "Сейчас в течение пятидневной недели выпускается автомобилей больше, чем раньше за шесть дней, - говорит Сергей Луговой. - Закономерно, что при таких условиях шестой день используется для отдыха рабочих".
"ГАЗ - один из первенцев советского автопрома, и его основные фонды долгие годы не обновлялись. Поэтому сейчас руководство ГАЗа столкнулось с целым комплексом проблем - от разработки новых моделей автомобилей до оптимизации имущественного комплекса, - говорит заместитель директора департамента консалтинга компании "Развитие бизнес-систем" Вячеслав Наумов. - Главная проблема состоит не в износе оборудования, а в необходимости радикального изменения отношения к производственному процессу и готовому автомобилю с поддерживающей его сервисной системой. Поэтому существенная часть работы должна быть проделана в "ментальном измерении".
В конце прошлого года новая производственная система внедрена во всех подразделениях завода. Рост производительности труда на экспериментальном участке к декабрю уходящего года составил 52%. В течение смены теперь вместо 98 кабин выпускают 116, при этом 75% кабин сдается с первого предъявления.
Больше всего руководство завода довольно показателями производства легковых автомобилей. Если в цехе сборки кузовов приемка продукции с первого предъявления в марте 2003 г. составляла 0% , то к октябрю 2003 г. - 79%. В кузнечном производстве за счет изменения технологических процессов было сэкономлено 1739,6 т черного проката.
Меры, предложенные консультантами, позволили вести учет дефектов не только работников, но и поставщиков ГАЗа. 75% комплектующих завод получает извне - от 1500 поставщиков. Раз в месяц контролеры автозавода выезжают на предприятия и анализируют процесс производства комплектующих. С введением новой системы организации труда партнеры вынуждены подстраиваться под ритм работы ГАЗа и вводить у себя аналогичную систему.
Некоторые поставщики уже начали оптимизацию на своих предприятиях. Заволжский моторный завод (ЗМЗ) , в отличие от ГАЗа, решил не обращаться к консультантам, а использовать предложения рабочих по оптимизации рабочего пространства. "Toyota Management System является эталоном по организации производства в автопроме. Мы внедрили подобную систему на нескольких сборочных производствах, - рассказывает директор по экономике ЗМЗ Александр Конюхов. - У рабочих изменилось отношение к работе, они перестали чувствовать себя винтиками в механизме. Производительность выросла на 27% ". В течение первого года реализации проекта на ЗМЗ намерены сократить издержки на 225 млн руб.
Отечественные авторы в рамках функциональной стратегии также выделяют социальную стратегию, которая рассматривается шире, чем стратегия кадровая. Так, согласно мнению А.Н. Петрова, социальная стратегия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ способствуют повышению производительности труда, и, следовательно, влияет непосредственно на протекание самого производственного процесса
Еще одна типология организационных стратегий:
1) корпоративная,
2) деловая,
3) функциональная.
Корпоративная, ее еще называют портфельная стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Игорь Ансофф выделяет четыре различные групповые стратегии:
• правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием;
• Продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса. Это правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.).
• Организационная стратегия. Это правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.
• Основные оперативные приемы. Это правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность.
Майкл Портер выделил следующие конкурентные стратегии: * Лидрество по издержкам * Дифференциация * Фокус на издержках * Фокус на дифференциации.

Описание стратегий
Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что в случае предложения продукта или услуги стандартного качества, но низшей себестоимости, чем в среднем по отрасли, организация получает большую прибыль. Конечно, такой способ улучшения коммерческих результатов предусматривает, что предлагаемая продукция не должна быть дешевой или (что чрезвычайно важно) низкого качества. В таком случае организации пришлось бы снижать цену реализации своей продукции или услуги и тем самым лишаться преимущества в плане себестоимости в виде дополнительной прибыли.
Существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Некоторые из этих способов связаны с движением по кривой опыта (чем более долгое время производится продукция, тем в большей степени опыт подсказывает пути снижения издержек), расширением масштабов производства (снижаются удельные издержки на единицу продукции), использованием технологических новаций, снижением непроизводительных затрат и пр. Производитель продукции, имеющей низкую себестоимость (но соответствующего качества), ограждает себя от влияния всех сил конкуренции (см. рис. 3). Например, такой производитель легко выживает во время ценовой войны. А осведомленность конкурентов в этом вопросе может удержать их от ценовой конкуренции. Направленное на снижение цен давление со стороны покупателей скорее всего будет слабым, так как потребители вряд ли смогут получить более выгодные предложения от фирм, конкурирующих с лидерами в области себестоимости. Если же поставщики повысят цены, производитель продукции и услуг более низкой себестоимости не будет затронут так существенно, как конкуренты, имеющие более высокие затраты на производство. Сильная позиция производителя-лидера по низким издержкам может воспрепятствовать вхождению в отрасль конкурента, особенно если последний надеется конкурировать в области цен. Цена также может быть использована как “оружие” для отражения угрозы со стороны товаров-заменителей. Однако сторонники стратегии лидерства по издержкам должны учитывать риски, связанные с этой стратегией. 1. Чрезмерный акцент на эффективность производства может привести к снижению производителем реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель-лидер по низким издержкам, производящий стандартный, нефирменный продукт, однажды может обнаружить, что круг потребителей его продукции сужен конкурентами, подстраивающими и совершенствующими свою продукцию в соответствии с требованиями времени. 2. В отрасли по производству товаров широкого потребления риск применения стратегии низких издержек еще более значителен, поскольку лидером по издержкам здесь может быть только один производитель. И если в этой области существует исключительно ценовая конкуренция, то второе и третье места по издержкам подразумевают лишь незначительные преимущества. 3. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть скопированы. Например, конкуренты могут приобрести завод с более эффективным масштабом производства, и в меру приближения отрасли к стадии зрелости эффект кривой опыта будет сведен к нулю, так как большинство конкурентов уже будут иметь все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, способных устанавливать цену на уровне существующей в отрасли предельной себестоимости. Они могут это осуществить потому, что имеют другие, более рентабельные производственные линии по изготовлению другой продукции (диверсифицированные фирмы и корпорации), за счет которых полностью покрываются постоянные производственные затраты.
Стратегия дифференциации означает не только то, что необходимо отличаться от других. Например, предложение для продажи ненадежных и конструктивно несовершенных автомобилей не приведет к устойчивому положению и преуспеванию на рынке их производителей. Ключом к успешной дифференциации должна являться уникальность, ценящаяся покупателями. Если покупатели желают платить за уникальные особенности товара большую цену и при этом издержки контролируются, то надбавка к цене приведет к увеличению прибыльности. Центральным моментом стратегии диверсификации является понимание потребностей покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять ему соответствующий комплекс качеств и назначать соответственную цену. Если фирма (организация, компания) добилась успеха на конкретном сегменте рынка, то определенная группа покупателей не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями, в качестве заменителя. Другими словами, создается группа постоянных покупателей, своеобразная мини-монополия. Это, в свою очередь, предполагает, что в отрасли может быть несколько эффективно действующих предприятий, использующих стратегию дифференциации. Успешно реализуемая стратегия дифференциации снижает острую конкуренцию, часто наблюдаемую в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики повышают цены, “преданные” покупатели (несущественно чувствительные к цене) чаще всего принимают повышение цен на эксклюзивный товар. Более того, приверженность покупателей играет роль своеобразного барьера для вхождения на рынок новых производителей и замены продукта подобными товарами. Однако стратегия дифференциации не является безрисковой по нескольким обстоятельствам. 1. Если отличительные характеристики могут быть скопированы. В этом случае конкуренты будут восприниматься потребителями как предлагающие те же товары или услуги. Тогда конкуренция в отрасли скорее всего перейдет в ценовую. 2. Если производитель ориентируется на широкую дифференциацию, он может быть оттеснен конкурентами, усилия которых направлены только на определенный сегмент. 3. Если стратегией предусматривается постоянное совершенствование продукта (для того чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов), существует риск оказаться в невыгодном положении. Производителю придется нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты его деятельности в своих интересах. 4. В случае игнорирования затрат на дифференциацию повышение цен не приведет к увеличению прибыли. Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегию фокусирования может применять как лидер по себестоимости (обслуживающий определенный сегмент), так и дифференциатор, удовлетворяющий специальные требования сегмента рынка способом, который позволяет назначить высокую цену. В этой связи возможна конкуренция по широкому фонду (обслуживанию нескольких сегментов) или сосредоточение на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия являются причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим требованиям этого сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранения “излишеств”, которые не ценятся на определенном сегменте. Стратегия фокусирования также не является безрисковой. Главная опасность состоит в том, что целевой сегмент может по каким-то причинам исчезнуть. Либо кто-то новый войдет в этот сегмент, превзойдет других в фокусировке и переманит покупателей. Возможно также, что по каким-то причинам (изменение моды, вкусов, демографии и пр.) количество сегментов уменьшится. Кроме того, если одна фирма обнаружит возможность получения прибыли от реализации какого-то товара определенным потребителям по более высокой цене, то и другие также воспользуются этой возможностью. Прежде чем фирма осознает это, не чувствительные к ценам потребители получат возможность для выбора среди множества фирм, тем самым утратится возможность установления более высокой цены. Таким образом, главное на третьем этапе процесса стратегического управления — сформулировать конкурентную стратегию, правильность выбора которой обеспечит организации успех в конкурентной борьбе. По мнению М. Портера, компания, не выбравшая определенную стратегию — лидера в области издержек или дифференциации — рискует застрять на полпути. Такие организации (компании, фирмы) пытаются добиться преимущества как посредством низкой себестоимости, так и дифференциации, но в результате не добиваются существенных успехов ни там, ни там. Более того, им угрожает гибель. Застрявшая на полпути фирма может процветать еще некоторое время только в том случае, если отрасль находится на стадии подъема либо остальные фирмы в подобном положении. Но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости, когда конкуренция интенсифицируется, фирмы и компании, не определившиеся с альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.

Также зарубежные авторы выделяют три следующих вида стратегии.
Инновационная стратегия строится вокруг новых, прорывных продуктов или решений. Она создает новое конкурентное пространство или рыночную нишу. Ее основное преимущество в том, что ей не может воспользоваться ни один конкурент. Например, компания CNN изобрела идею телевизионных новостей 24/7, создав таким образом совершенно новое решения для удовлетворения старого потребительского запроса. Однако любая команда, занимающаяся разработкой подобного рода стратегий и последующей ее реализацией, сталкивается с целым рядом трудностей. Ниже указаны основные узкие места, где они могут возникнуть:
Создать продукт или решение, радикально отличающееся от существующих на рынке
Продукт или решение должно иметь существенно более высокую функциональность. Пользователи продукта или решения должны получить от него значительно большую ценность в отличие от того, что есть сейчас
Продукт или решение должно стать основной для постоянного совершенства и применения инноваций. В противном случае стратегия будет одноразовой.
Продукт или решение должно быть привлекательно для широкого круга потребителей, то есть должна изначально предусматривать возможность адаптации к различным вкусам, предпочтениям, а также возможность изменений по запросам отдельных заказчиков.
При этом данная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и потенциально высоким уровнем прибыли, в случае успеха ее реализации.
Стратегия обновления. В отличие от инновационной стратегии, где все вначале должно быть хорошо продуманно, а затем реализована, данная стратегия существенно не изменяет существующего подхода. На то есть несколько причин. Во-первых, когда существующая стратегия является успешной с точки зрения показателей рынка и финансовых результатов, компания естественно стремится использовать ее максимально долго. Поскольку разработку по-настоящему инновационных стратегий – это долго, дорого и очень рискованно. Во-вторых, риск и личный, и организационный в такой стратегии ниже, как минимум в краткосрочном плане.
Любая компания, которая занимается разработкой данной стратегии должна задать себе ряд следующих вопросов:
В чем предлагаемые продукт или решение будут отличаться от существующих либо от тех, которые планируют предложить рынку конкуренты?
Какова сущность и масштабы возможностей, которые появятся в результате использования этого продукта или решения?
Каким способом продукт или решение создают ценность для различных групп потребителей?
Как можно увеличить планируемую потребительскую ценность и защитить ее с учетом текущих или возникающих стратегий конкурентов?
При этом данная стратегия предлагает новые возможности ведения бизнеса, связанного с продуктами, технологиями, потребителями и компетенциями, которые уже хорошо им известны.
Стратегия постепенного совершенствования. Как правило данная стратегия используется, когда организация не может или не хочет использовать две предыдущие стратегии. Этот вариант предполагает небольшие и постепенные изменения в целях, масштабах деятельности. В этом случае компании предпочитают добавлять только небольшие изменения к действующему базовому решению, постепенно расширяя круг потребителей, ведя конкуренцию менее агрессивными методами, и потихоньку меняя цели, которые стремится достичь. Можно охарактеризовать тем, что выполняются по сути те же операции, но в других объемах и с незначительными изменениями используемых процессов. Ее целесообразно использовать, когда рыночный сегмент, на котором функционирует компания, меняется мало и незначительно.
Таким образом, инновационная стратегия – самая высоко рискованная, поскольку переносит деятельность компании на неизведанную территорию. Организация в буквальном смысле изобретает свое будущее.
В основе стратегии постепенного совершенствования – стремление непрерывно наращивать успех на рынке, занимаясь при этом своим привычным делом.

ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Все мы знаем, что для успеха организации нужна правильная стратегия. Но как разработать такую стратегию, которая приведет к намеченной цели? Какие этапы разработки следует контролировать особенно пристально?
Разработка стратегии – это определение целей и средств к их достижению. Эффективная стратегия должна сочетать предоставляемые рынком возможности с внутренними возможностями организации.
Важно помнить следующие основные моменты, связанные с разработкой стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
По мнению Дэвида Аакера, эффективная стратегия обладает следующими характеристиками: 1) Должна создавать настоящую ценность для потребителей 2) Должна обеспечивать правильное восприятие ценности 3) Релевантность стратегии для покупателя 4) Устойчивость 5) Осуществимость
Таким образом, стратегия не может быть застывшей, спланированной раз и навсегда. Стратегия постоянно развивается, потому что всегда находится что-то новое, на что необходимо реагировать. Поэтому стратегия должна сочетать в себе: 1) запланированную и продуманную линию поведения; 2) возможность быстрой реакции на все новое.
Также при разработке стратегии важно помнить об основных стратегических элементах, которые позволяют стратегии быть эффективной: * Адекватная организационная структура * Методология * Система работы с персоналом * Адекватная управленческая культура, стиль и ценности
Каждая составляющая системы стратегического менеджмента организации важна сама по себе, но наибольшим будет эффект от их органического единства. Обеспечить это может только ключевая составляющая — стратег-лидер. Рассмотрим каждую составляющую системы.
1. Стратег-лидер. Если руководитель организации имеет соответствующие полномочия, разделяет концепцию стратегического менеджмента на четкой методологической основе, внедряет ее и непрерывно совершенствует, то он является стратегом-лидером, способным обеспечить эффективную реализацию стратегических планов организации. Такой лидер является “духовным отцом” системы стратегического менеджмента своей организации, целеустремленно формируя в ней и культуру, и ценности, и адекватную организационную структуру, и совершенную систему работы с персоналом, его обучения, использования потенциала и пр. Роль стратега-лидера в организации трудно переоценить. Но при одном условии: если его полномочия сбалансированы с ответственностью. Это главное условие для эффективной деятельности такого лидера, обеспечивающееся как внешней микросредой (например, действиями руководителей вышестоящих инстанций), так и внешней макросредой (например, действующим законодательством). При этом заметим, что чрезвычайная роль стратега-лидера, реализующего методологию стратегического менеджмента в организации, заключается не столько в умелом осуществлении стратегического плана, сколько в умении получить эффект синергизма (синергии — synergy) * .
2. Методология стратегического менеджмента. Под методологией следует понимать совокупность обобщенных принципов, на которых строится система стратегического управления организацией. Главный из этих принципов, широко освещаемый в литературе по менеджменту, — принцип целевого управления организацией, рассматриваемой в качестве социальной системы. Реализация этого принципа обусловливает осуществление другого принципа стратегического управления — целесообразной деятельности персонала, который, в свою очередь, предполагает реализацию следующего принципа — рационального использования материальных ресурсов (имеется в виду, что разрабатывают и применяют технологии, позволяющие рационально использовать все виды материальных ресурсов).
3. Адекватная структура. Организационная структура в существенной степени определяет эффективность функционирования системы стратегического менеджмента в организации. Структура может либо препятствовать реализации стратегических планов и необходимых изменений (если она закостенела, что зачастую проявляется на практике), либо способствовать их реализации при условии адекватности новым условиям хозяйствования. Идеальной структуры не существует. Поэтому фирмы продолжают испытывать трудности, природа которых заключается именно в форме организации хозяйственной деятельности. Характерная особенность изменения организационных структур состоит в накоплении нерешаемых вопросов (сотрудники одних отделов делают только то, что входит в их непосредственные обязанности, передавая нерешенные вопросы на рассмотрение в другие подразделения) и рез- ком реформировании действующих подразделений. Последнее приводит или к уменьшению количества одних подразделений или увеличивает эффект совместных действий превышает суммированные индивидуальные усилия. Термин “синергия” образовался от термина “синергизм”, означающего в биологии взаимосвязь различных органов. Впервые термин “синергия” использовал И. Ансофф для обоснования групповых структур в организации (компании). В настоящее время оба термина используются как синонимы. Преимущество синергизма определяется так: 2 + 2 = 5.
Механизм последовательного приведения организационных структур в состояние постоянной адекватности условиям хозяйствования также не найден. Чтобы организационная структура “работала” на стратегию компании (фирмы), необходимо скорректировать работу подразделений (отделов) так, чтобы все они стремились к одному результату.
4. Адекватная управленческая культура, стиль и ценности. Важность культуры организации велика, поскольку она непосредственно влияет на эффективность реализации стратегических планов. Последние могут не “пойти”, если идут вразрез со сложившейся культурой и ценностями организации. Например, если в организации (фирме) господствует атмосфера конфликтности, зажатости и страха (а не соревнования, открытости и доверия), а ценностями становятся непрерывные проверки и подозрительность со стороны руководства, секретность, наблюдение за сотрудниками, фиксирование ошибок (а не поощрений) и др., то трудно ожидать от такой организации серьезных подвижек на пути реализации даже наиболее эффективных стратегических планов и установок. В то же время внутрифирменные общепринятые ценности могут быть очень сильной движущей силой. Формируются эти ценности долгий период как результат традиций и обычно имеют продолжительную историю. И исключительную роль в таком формировании играют руководители — лидеры организаций.
К сожалению, в литературе по стратегическому менеджменту практически не рассматривает то, что организационная культура оказывает влияние на разработку стратегии. Однако эмпирически исследования наглядно доказывают, что существует прямая связь между организационной культурой и стратегией. Вот несколько исследований, которые это подтверждают: * Исследование Likewise, Gioia and Thomas (1996), которое показывает, как результат организационной идентификации работников университетов влияет на их поведение в процессе стратегических изменений. * Исследование Ravasi and Schultz (2006), которое показывает, что предполагаемые угрозы для организационной идентичности могут привести к обновлению подхода к принятию стратегических решений.
В связи с этим, руководство, при разработке стратегий, должно понимать особенности существующей организационной культуры и идентичности, и учитывать это в процессе разработки стратегии. Можно с уверенностью говорить, что при разработке стратегии на людей, принимающих участие в этом процессе влияют их собственные представления, мнения, убеждения, а также культура, сложившаяся в организации.
Пример.
В 1930-х гг. сети американских универмагов Sears и Montgomery Ward обладали примерно равными возможностями и потенциалом, имели сопоставимые показатели объемов продаж и прибыльности. Но через два десятилетия Sears почти в три раза превосходила своего беспечного и бездеятельного конкурента. Интересно, что одна из основных причин отставания универмагов Ward от конкурента была связана с убеждением главы компании, Сьюэла Авери, в том, что за войнами неминуемо следуют экономические депрессии. Исходя из этих соображений в период 1941-1957 гг. Ward не открыла ни одного нового универмага.
Другая причина заключалась в том, что осознавшее возрастающую роль автомобиля в совершении покупок руководство компания Sears приняло в 1946 г. решение о необходимости агрессивного и дорогостоящего шага, а именно — о начале строительства пригородных торговых центров с огромными автостоянками. Но ни Sears, ни Ward не обратили внимания на появление таких новых конкурентов, как магазины сниженных цен, с одной стороны, и специализированные торговые предприятия с другой, и не удосужились скорректировать свои стратегии. В конечном итоге универмаги Montgomery Ward были «вычеркнуты из списков живых», а компания Sears выжила во многом благодаря своим сильным маркам (таким как торговые марки инструментов «Craftsman» и бытовых приборов «Kenmore»), а также преобразованию в сеть торговых предприятий, специализирующихся на продаже одежды, товаров для дома и бытовых приборов.
5. Система работы с персоналом. Поскольку любая организация является социальной системой, состоящей из людей (“вооруженных” техникой), целесообразная деятельность персонала ставит последнюю “точку” в реализации задуманных планов. При правильной работе с персоналом начиная с его подбора и расстановки, обучения и оценки и т. д., а также организации его взаимодействия в рамках методологии стратегического управления организацией, существенно снижается риск неадекватности и структур, и культур, и ценностей условиям реализации стратегических планов. Определяет систему работы с персоналом опять же руководитель — лидер организации. Таким образом, перечисленные составляющие системы стратегического менеджмента в организации определяют возможность реализации задуманной стратегии. Рассмотрим заключительный этап процесса стратегического менеджмента, играющий исключительно важную роль в совершенствовании этого процесса и оценке его эффективности.
Так каким образом вырабатывается стратегия?
В каждой компании параллельно идут два процесса, благодаря которым вырабатывается стратегия. Один из процессов – контролируемый. Второй – нет. Схематично этот процесс выглядит следующим образом (рис. 1)

Контролируемая стратегия
Контролируемая стратегия

Понимание что работает, а что - нет
Понимание что работает, а что - нет

Ценности организации
Ценности организации
Реальная стратегия
Реальная стратегия
Капиталовложения
Капиталовложения
Процесс распределения ресурсов
Процесс распределения ресурсов

Непредвиденные возможности, проблемы и успехи
Непредвиденные возможности, проблемы и успехи
Неконтролируемая стратегия

Неконтролируемая стратегия

Контролируемый процесс создания стратегии – это осознанные действия, основанные на строгом анализе данных роста рынка, размере того или иного сегмента, потребностях потребителей, сильных и слабых сторонах компании и конкурентов. Использовать контролируемый процесс в организационных целях можно только при выполнении трех следующих условий:
- руководство должно продумать все важные для успеха детали стратегии, а ответственные за ее реализацию – понять каждую из этих деталей.
- если реализовывать стратегию будут все сотрудники, то, по-хорошему, они должны согласиться с концепцией стратегии и принять ее, а это бывает далеко не всегда
- на намерения коллектива не должны воздействовать внешние факторы: политические силы, особенности технологии и процессы рынка.
Поскольку все эти три фактора редко выполняются, поэтому на конечный результат всегда оказывают влияние неконтролируемый процесс создания стратегии.
Неконтролируемые процессы создания стратегий зарождаются в организации как результат повседневного участия менеджеров среднего звена, инженеров, торговых агентов и финансистов. Это скорее рабочие, тактические, но не стратегические решения людей, которые даже не задумываются о будущем, о стратегии. Например, у Сэма Уолтона, основателя крупной сети Wal-Mart, стратегия позиционирования в маленьких городах появилась не в результате долгого анализа окружающей среды, а потому, что вначале так было удобнее с точик зрения логистики и управления. Это и стало началом блестящей на тот момент стратегии Wal-Mart.
Неконтролируемые стратегии возникают и тогда, когда руководству необходимо решить проблему или использовать возникшую возможность, которые никак не предусмотрены в процессе контролируемой разработки стратегии, на стадиях анализа и планирования.
Управление процессом разработки неконтролируемой стратегии сообразно ситуации особенно важно для нового бизнеса, технологических компаний и компаний, которые стремятся создать новые, подрывные инновации, которые способны в корне изменить рынок (например, как когда появились планшеты Apple, что резко изменило структуру рынка мобильны устройств). Процессом выработки стратегии надо управлять. Но еще важнее понимать процесс распределения ресурсов. Потому что в конечном счете стратегия определяется именно исходом этого процесса, а не тем, какие предложения содержались в проекте изначально.
ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана. Прежде всего, это творческие действия, которые в обязательном порядке предполагают выполнение мониторинга результатов реализации, а также гибкую систему коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.
Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.
Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих организаций.
Третье существенное отличие заключается в том, что современный процесс реализации стратегии с самого первого своего осуществления – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.
С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом. Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое означает собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.
Стратегический анализ
Стратегическое развитие
Реализация стратегии
Традиционный подход
Стратегический анализ
Стратегическое развитие
Реализация стратегии
Гибкий
ситуационный подход
Стратегический анализ
Стратегическое развитие
Реализация стратегии
Традиционный подход
Стратегический анализ
Стратегическое развитие
Реализация стратегии
Гибкий
ситуационный подход

Для успешной реализации любой стратегии необходимо выделение как минимума три принципиальных условия, которые должны быть обязательно соблюдены:
1. Менеджеры всех уровней должны иметь на рынках стратегию организации в виде системы и четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.
2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.
3. Должна использоваться достаточная мотивация всего персонала организации на осуществлении именно данной стратегии.
Между стратегией и ее реализацией может возникнуть разрыв: во время реализации может оказаться, что на данный момент компания не обладает достаточным ресурсами, программы по разработке и совершенствованию могут оказаться нереальными. В таком случае компания может заключить альянс или в любой другой форме привлечь партнеров для закрытия такого разрыва.
Реализация стратегии подразумевает выполнение трех основных этапов:
1. Запуск стратегии. На этом этапе каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.
Топ-менеджеры проводят окончательный анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии. Они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внедрения в нее необходимых изменений с акцентами на все стратегические цели.
После завершающей коррекции общая стратегия утверждается высшим руководством организации, а затем по всей организации дается четкая команда о запуске стратегии в действие.
После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее подсистемам в рамках соответствующей компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.
2. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.
3. Завершение стратегии. В соответствии с теорией стратегического менеджмента, гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.
Любые конкретные изменения относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.
Изменения первого вида – это изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно результатами качественной первичной стратегии.
Изменения второго вида – это изменения, которые по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.
Резюмируя вышеизложенное, можно утверждать, что любая организация в процессе своей деятельности всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически разные этапы своего развития. Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т.е. переходами от одной определенной стратегии к качественно иной стратегии.
Таким образом, четкой границы завершения стратегии в стратегическом менеджменте не должно быть. Способность организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента. Хочу привести здесь также пример того, как даже самая хорошо разработанная стратегия может не быть реализована.
Фирму — дилера продукции западной компании основали три учредителя, которые занимают в ней должности президента, генерального директора и финансового директора. Каждый из них отвечает за развитие своего сегмента продукции, и за каждым учредителем закреплено руководство определенными подразделениями. Даже при условии, что каждый из руководителей отвечает за продажи своего ассортимента продукции, все равно они вынуждены использовать общие организационные и функциональные ресурсы компании. Вследствие такого разделения сфер ответственности каждый из них вынужден «тянуть одеяло на себя» в ущерб другим. Учитывая специфику их функциональной ответственности и должностные полномочия, понятно, что финансовый директор будет стараться обеспечить финансами преимущественно свои направления деятельности, тогда как президент и генеральный директор будут использовать административные ресурсы для развития своих направлений. Подобная ситуация напрямую влияет на разработку стратегии развития компании и на эффективность ее деятельности. Прежде всего, чтобы устранить противоречие интересов собственников, им нужно с самого начала договориться, например, не о разделении сфер интересов, а о долях участия в прибыли от общей деятельности компании. В нашем примере получилось так, что выработанная стратегия развития компании представляла собой движение сразу в трех различных направлениях (лебедь, рак и щука), что сказалось на снижении эффективности деятельности компании.
Здесь я особо хотела бы отметить, что менеджер, который занимается управлением, нужно не только знать технологии того, как разрабатывается стратегия, но и уметь работать с людьми, их явными и скрытыми интересами и мотивами.
Также, мы уже говорили об этом выше, для менеджера важно знать и понимать то, каким образом происходит процесс распределения ресурсов. Так, например, в компании Intel, собственно, как и в любой другой компании, происходит процесс распределения ресурсов. Производственные мощности отдаются тем продуктам, которые приносят больше всего прибыли. Intel в свое время начинала как компания, производящая память и уже затем микропроцессоры. Когда объем рынка и спроса на память стал падать, ресурсы начали перераспределяться в сторону микропроцессоров. Это не было сформулированным решением руководства. Стратегия менялась день ото дня в процессе распределения ресурсов, когда менеджеры среднего звена думали, куда направить средства.
Почему одни компании вырываются вперед, а другие нет? Это результат совокупности различных: объективных и субъективных факторов. И субъективный фактор играет далеко не последнюю роль. Когда говорят, что невозможно скопировать стратегию, речь идет еще и о том, что две разные компании не могут пройти идентичным путем даже с одинаковой стратегией. Потому что система управления, люди, сложившаяся культура будут оказывать влияние на стратегию. И если стратегия – это некое чистое знание, то чем ниже она будет спускаться по организационной структуре, тем больше изменений в ней будет происходить. Тем больше различных интерпретаций будет претерпевать. В связи с этим менеджеры на каждом уровне реализации стратегии должны сохранять и продвигать главное: суть стратегии и связь текущей деятельности с ключевыми показателями.
Одни из ключевых инструментов для этого служит система сбалансированных показателей. Это один из тех инструментов, который позволяет на каждом уровне понимать и отслеживать взаимосвязь всех показателей со стратегией. Каким образом он разрабатывается – это уже вопрос для другой лекции. (Или самостоятельного изучения).
Итак, сердцевина любой стратегии – создание новых возможностей.
Разработка и реализация стратегии является процессом непрерывным.

Примечание 1. А. Кузнецов Бизнес от первого лица – СПб.: Питер, 2004 – с. 15 2. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – с. 31-32 3. Mintzberg, H. 1978. “Patterns in Strategy Formation.” management Science 24: 934−948. 4. «Стратегия: не слово, а дело» Р. Мартин – http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14035/#ixzz3cNDr773Z 5. Chandler A. D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. — Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962 6. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989 7. «Не путайте стратегию с планированием» Роджер Мартин – http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14153/#ixzz3cNDcStxO 8. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – с. 32 9. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? / А. Сливотски; пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006 – с. 14 10. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? / А. Сливотски; пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006 – с. 14-15 11. Подиумы для рабочих И.Голунов/ Ведомости – http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2004/01/15/podiumy-dlya-rabochih 12. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова – СПб.: Питер, 2005 – с. 290 13. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999 – с. 26 14. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. — 3-е изд., испр. и доп. — К.: МАУП, 2006 – с. 18 15. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – с. 48 16. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989 17. Rughase, O.G. 2006. Identity and Strategy: How Individual Visions enable the design of a market Strategy That Works. Cheltenham, UK: Edward Elgar. 18. Mintzberg H., Waters J. A. Of strategies, deliberate, and emergent. – 1985. – с.258 19. Кристенсен К. М., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе //М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004 – с. 216-217 20. Заказнов А.В. Реализация стратегии – путь к успеху. Причины побед и поражений. / Гребенников: Стратегический менеджмент № 01(09) 2010 – с. 66 21. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – с. 59 22. Кристенсен К. М., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе //М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004 – с. 220-221 23.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ: 1. Какие виды стратегий вы знаете? (корпоративная-деловая-функциональная/ базовая-конкуретная-портфельная-продуктовая-функциональная/ дифференциации-диверсификации-фокусирования) 2. Чем отличается стратегия фокусирования от стратегии диверсификации? (Отличие стратегии фокусирования от остальных видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.) 3. В чем отличие стратегии от планирования? (Стратегия задает общее направление, после чего уже на ее основе разрабатывают цели, задачи, стратегии более низкого порядка и планы того, как это будет осуществляться) 4. Какими характеристиками обладает эффективная стратегия? (Стратег-лидер, методология стратегического менеджмента, адекватная структура, адекватная управленческая культура, стиль и ценности)
5. Какие три принципиальных условия должны быть соблюдены для успешной реализации стратегии? (1. Менеджеры всех уровней должны иметь на рынках стратегию организации в виде системы и четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменени; 2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации; 3. Должна использоваться достаточная мотивация всего персонала организации на осуществлении именно данной стратегии)

ТЕСТ 1. К функциональным стратегиям не относится: a. Организационная стратегия b. Социальная стратегия c. Маркетинговая стратегия d. Корпоративная e. Кадровая f. Финансовая 2. Стратегия – это a. Результат работы топ-менеджмента b. Основной документ организации c. Набор правил, которыми руководствуется организация в своей деятельности, а также долгосрочные цели и задачи, которые должны быть достигнуты. d. Видение будущего организации e. План действий организации по достижению поставленных целей

3. Стратегия должна быть: a. Принята персоналом как данность b. Содержать стимулы для каждого работника c. Доведена до персонала в качестве приказа d. Правильно понятой e. Ничего из вышеперечисленного 4. Наличие стратегии гарантирует организации: a. Прибыль b. Победу над конкурентами c. Лидерство на рынке d. Все вышеперечисленное e. Ничего из вышеперечисленного 5. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы: a. будущая неопределенность как стратегическая возможность b. гибкая адекватность c. ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии d. ситуационность e. уникальность f. все вышеперечисленное 6. К базовым стратегиям относятся: a. комбинированная стратегия b. стратегия роста c. стратегия сокращения d. только b и c e. все вышеперечисленное 7. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на ... a. обеспечение новой рыночной ниши b. обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами c. создание новых технологий для производства продукции или услуги d. верно только A e. верное только B 8. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию лидерства по издержкам: a. большая доля рынка b. маленькая доля рынка c. узкий сегмент d. низкий уровень цен e. ориентация на ценности потребителя

--------------------------------------------
[ 1 ]. А. Кузнецов Бизнес от первого лица – СПб.: Питер, 2004 – с. 15
[ 2 ]. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – с. 31-32
[ 3 ]. Mintzberg, H. 1978. “Patterns in Strategy Formation.” management Science 24: 934−948.
[ 4 ]. «Стратегия: не слово, а дело» Р. Мартин , http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14035/#ixzz3cNDr773Z
[ 5 ]. Chandler A. D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. — Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962
[ 6 ]. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989
[ 7 ]. «Не путайте стратегию с планированием» Роджер Мартин http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14153/#ixzz3cNDcStxO
[ 8 ]. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – с. 32
[ 9 ]. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? / А. Сливотски; пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006 – с. 14
[ 10 ]. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? / А. Сливотски; пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006 – с. 14-15
[ 11 ]. Подиумы для рабочих И.Голунов/ Ведомости – http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2004/01/15/podiumy-dlya-rabochih
[ 12 ]. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова – СПб.: Питер, 2005 – с. 290
[ 13 ]. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999 – с. 26
[ 14 ]. Стратегический менеджмент: целевое управление персона- лом организаций: Учеб. пособие. — 3-е изд., испр. и доп. — К.: МАУП, 2006 – с. 18
[ 15 ]. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – с. 48
[ 16 ]. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989
[ 17 ]. Rughase, O.G. 2006. Identity and Strategy: How Individual Visions enable the design of a market Strategy That Works. Cheltenham, UK: Edward Elgar.
[ 18 ]. Mintzberg H., Waters J. A. Of strategies, deliberate, and emergent. – 1985.. – с..258
[ 19 ]. Кристенсен К. М., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе //М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004. – С.216-217
[ 20 ]. Заказнов А.В. Реализация стратегии – путь к успеху. Причины побед и поражений. / Гребенников: Стратегический менеджмент № 01(09) 2010 – с. 66
[ 21 ]. Кристенсен К. М., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе //М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004 – с. 220-221
[ 22 ]. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – с. 59