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Project Management Made Easy

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Projektmanagement ­ Grundlagen
Praxis der Planung und Steuerung
Reinhard Hradetzky

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Reinhard Hradetzky

Projektmanagement – Grundlagen
Praxis der Planung und Steuerung

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2

Projektmanagement – Grundlagen
© 2012 Reinhard Hradetzky & Ventus Publishing ApS
ISBN 978-87-7681-973-6

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3

Projektmanagement - Grundlagen

Inhalt

Inhalt Vorwort

8

1 Einleitung

9

1.1

Aufbau und Inhalt dieses Handbuches

9

1.2

Detaillierungsebenen des Projektmanagement

9

1.3

Verschiedene Sichten auf den Ablauf von Projektprozessen

10

2 Planen

15

2.1

Definition Planung

15

2.2

Ich plane, um:

16

2.3

Der Planungszusammenhang in einer Organisation

17

2.4

Der Planungsablauf: Rollierende Planung

18

2.5

Übersicht: Die Teilprozesse der Planung

19

2.6

Übersicht: Die Teilprozesse der Planung (Planungsworkshop)

2.7

Übersicht: Die Teilprozesse der Planung (Teammitglied)

2.8

Die Vorgaben definieren

2.9 Ziele

360° thinking 2.10 Projektgröße

.

20
21
22
23
27

2.11 Aufwände

33

360° thinking .

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D

Projektmanagement - Grundlagen

Inhalt

2.12 Arbeitskapazitäten

40

2.13 Termine

47

2.14

Projektmanagement-Tools nutzen

54

2.15

Risiken analysieren

55

2.16

Qualitätsziele definieren

58

2.17 Hilfsmittel

62

2.18 Kosten-/Nutzenbetrachtung

65

3 Vereinbaren

70

3.1

Die Bedeutung von Vereinbarungen in der Projektarbeit

70

3.2

Das Vereinbarungsfeld erkennen und nutzen

71

3.3

Vorgehensweise bei der Nutzung und Entwicklung des Vereinbarungsfeldes

74

3.5

Die mündliche Form der Vereinbarung

77

3.7

Reaktion auf gebrochene Vereinbarungen

82

3.8

Notwendige Vereinbarungen für die Projektarbeit

82

4 Steuern

85

4.1 Definition

85

4.2

Teilprozesse der Steuerung

85

4.3

Reaktionszeit in der Steuerung

86

4.4

Steuern: Die 3 Aktionsebenen während der Durchführung

87

4.5

Planen oder Steuern?

88

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5

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Projektmanagement - Grundlagen
4.6

Inhalt

Rückmeldungen einholen

90

4.7 Changemanagement

92

4.8

93

Analyse der allgemeinen Projektsituation

4.9 Problemmanagement/Risikomanagement

94

4.10

96

Die Problemliste

4.11 Steuerungsmaßnahmen

98

4.12

Überblick über die Wirkung der Steuerungsmaßnahmen

105

4.13

Umplanungsmaßnahmen ohne Änderung externer Vorgaben

106

4.14

Überblick über die Wirkung der Umplanungsmaßnahmen

110

4.15

Überblick über die Wirkung der Vorgabeänderungen

115

5 Abschließen

116

5.1

Fertigstellung feststellen

117

5.2

Beendigung beschließen

118

5.3

Erfahrungen reflektieren und integrieren

119

5.4

Nachfolgevorgänge und Verantwortlichkeiten festlegen

121

5.5

Ergebnisse übergeben

122

5.6

Abschied gestalten

124

5.7

Ressourcen freigeben

125

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Projektmanagement - Grundlagen

Inhalt

6 Elementarprozesse

126

6.1

126

Die Bedeutung der Elementarprozesse

6.2. Definieren

127

6.3 Strukturieren

128

6.4 Entwerfen

131

6.5 Analysieren

132

6.6 Bewerten

133

6.7 Schätzen

135

6.8

136

Ereinbarungen treffen

6.9 Entscheiden

137

6.10

139

Der Zusammenhang der Elementarprozesse

7 Anhang

140

7.1 Glossar

140

7.2 Quellenhinweise

145

7.3

145

Weiterführende Literatur

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Projektmanagement - Grundlagen

Vorwort

Vorwort
Dieses Buch ist kein weiterer Versuch, etwas Neues zum Thema zu sagen oder gar das Projektmanagement neu zu erfinden. Es beschreibt auch kein neues Zaubermittel wie etwa ein revolutionäres neues Vorgehensmodell oder technisches
Werkzeug, mit dem alle nach wie vor bestehenden Probleme schlagartig beseitigt werden und jedermann zum genialen
Projektmanager wird.
Nein, das Buch will zurück zu den Wurzeln. Es will das beschreiben, was den Kern der Projektarbeit ausmacht. Es will das Thema entschlacken von all dem verkomplizierenden Denkmüll, der vermeintlich einen Fortschritt propagiert, in
Wirklichkeit aber nur eine Auf­blähung der administrativen Arbeit nach sich zieht und mit dem kein einziger Projekt­ mit­arbeiter1 auch nur einen Hauch besser arbeiten wird.
Es sind nach wie vor sehr einfache, handwerkliche Bausteine, die, konsequent ange­ andt, ein Projekt vor dem Scheitern w bewahren. Es sind nach wie vor grundlegende organisatorische Prinzipien, die, sinnvoll kombiniert, ein Projekt zum Erfolg führen. Von diesem Handwerkszeug handelt dieses Buch. Daher wäre es konsequent, nicht so sehr von Projektmanagement zu sprechen, als vielmehr von Projektarbeit. Denn Arbeit ist es, was geleistet werden muss und was ein Projekt voran treibt. In meiner langjährigen Praxis habe ich zu viele (durcheinander) managen gesehen und zu wenige, die auch arbeiten.
Ich bin fest davon überzeugt, dass bei konsequenter Anwendung der im Folgenden beschriebenen grundlegenden
Handwerkszeuge Projektarbeit besser gelingen wird. Das zweite große Thema, welches nach meiner Beobachtung in der
Praxis den Projekterfolg häufig verhindert, die Führung und Kommunikation im Projekt, wird in einem anderen Buch zur Projektarbeit ausführlich beschrieben.
An diese Stelle gehört auch noch eine Erinnerung. Jeder weiß es, im Projektalltag wird es gern vergessen: Wann ist eigentlich ein Projekt ein Projekt?
Ein Projekt…
• hat ein klares Thema und Ziel
• ist zeitlich begrenzt mit Anfangszeitpunkt und Ende
• ist komplex
• hat einen festgelegten Teilnehmerkreis
• ist oft interdisziplinär
• ist einmalig und schafft Neues
• ist oft mit Risiken verbunden
• besteht aus Projektphasen

Reinhard Hradetzky
Hamburg, im Dezember 2011
1

U
 m den Text knapp zu halten, wird im Folgenden nur die männliche Form verwendet. Frauen sind in allen Rollen ebenfalls gemeint. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

8

Projektmanagement - Grundlagen

Einleitung

1 Einleitung
1.1

Aufbau und Inhalt dieses Handbuches

Projekte beschäftigen sich mit der Veränderung oder Erneuerung bestehender Abläufe, Strukturen und technischer
Hilfsmittel. In der Darstellung der Projektarbeit erscheint daher eine Prozess­orientierung als angemessen: Statt auf
Strukturen oder formalen Richt­inien liegt der Fokus auf den Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsprozessen l in der Projektarbeit. Die Unterlagen sind nach Tätigkeitsbereichen und nach einzelnen Teilprozessen gegliedert. Die
Hauptkapitel heißen: Planen, Vereinbaren, Steuern und Abschließen.
In Projekten geht es um die Gestaltung neuer Abläufe und Strukturen in einem komplexen Umfeld und um die Erreichung neuer Ziele, die oft zu Anfang nur ungenau umrissen werden können. Man kann nicht erwarten, dass dies durch genau vorgeschriebene Arbeitsroutinen zu erreichen ist. Von hoher Bedeutung für die Projektarbeit ist daher eine grundlegende
Lernorientierung: Jeder Arbeitsprozess, jede Handlung wird immer auch als Lernprozess gestaltet und ausgewertet. Die
Rückkopplung und Verwertung von Erfahrungen bekommt hohes Gewicht. Die hier beschriebenen Verfahren bilden das
„Startset“. Auf dieser Basis kann jeder Projektleiter und jedes Projektteam seine Fähigkeiten weiterentwickeln. Hinweise und Fragen wurden integriert, um eine kontinuierliche Verbesserung in der Arbeit zu erreichen.
Wer in Projektteams arbeitet und bestehende Organisationen verändern möchte, braucht Qualifika­ionen auf vielen t Ebenen: Methoden und Verfahren der Organisations­ent­wick­lung, der Projektarbeit und der Projektleitung, administrative
Fähigkeiten, kommunikative Fähigkeiten und soziale Kompetenz im Umgang mit neuen Teammitgliedern, fordernden
Auftraggebern und skeptischen Anwendern. Während viele Projektmanagementbücher sich auf einige dieser Dimensionen konzentrieren, wurde in diesen Unterlagen ein ganzheitlicher Qualifikationsansatz gewählt: organisatorische, methodische, administrative, kommunikative und soziale Aspekte werden gleichermaßen behandelt und in integrierter Form dargestellt.
Um die Unterlagen übersichtlich und handhabbar zu halten erfolgte eine Konzentration auf das Wesentliche: Die
Verfahren und Methoden werden kurz und knapp in Form einer einfachen Vorgehensweise beschrieben. Auf ausführliche
Begründungen, warum so und nicht anders verfahren wird, wurde bewusst verzichtet. Verfahrensvarianten oder andere mögliche und verbreitete Methoden wurden in vielen Fällen weggelassen zugun­ten der einen, möglichst vielseitig s verwendbaren Vorgehensweise, die am besten in diesen integrierten Ansatz passt.
Diese Unterlagen sind gedacht als direkt anwendbare Hilfe für das Projektmanagement und die Projektarbeit. Maßgabe für den Inhalt war (ist)? daher eine hohe Praxisorientierung. Das Ergebnis ist ein vollständiges und integriertes System von
Methoden und Verfahren für das Projektmanagement, das sich in der Praxis bewährt hat. Jedes Verfahren kann anhand der Beschreibung vom Projektleiter oder dem Team direkt auf sein konkretes Projekt angewendet werden.

1.2

Detaillierungsebenen des Projektmanagement

Das gesamte Projektgeschehen einer Organisation wird auf mehreren Ebenen geplant und gesteuert. Die grundsätzlichen
Prozesse sind auf allen Ebenen ähnlich, aber der De­ ai­lierungsgrad und die Handlungsspielräume sind unterschiedlich. t l
Auch in der Projekt­rganisation gibt es eine Hierarchie von Verantwortungsträgern, die auf den verschiede­en o n
Entscheidungsebenen agieren. Der Projekt­eiter ist dabei in einer Verbindungsposition zwischen der Führungsebene l und den Mitarbeitern. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

9

Projektmanagement - Grundlagen

Einleitung

Um Projektmanagement zu verstehen und zu beherrschen, ist es notwendig, alle 3 Betrachtungs­benen in ihrem e Zusammenspiel bei den einzelnen Prozessen zu kennen. Wo dieses sinnvoll ist, sind daher die Prozesse sowohl für die
Ebene des organisations­ eiten Multiprojektmanagement, wie für die Ebene des einzelnen Projekts mit seinen Phasen, w wie auch für die Ebene der Teilaufgaben definiert.

1.3

Verschiedene Sichten auf den Ablauf von Projektprozessen

Projektprozesse können unter verschiedenen Gesichtspunkten betrachtet werden. Eine wichtige Sichtweise betont die
Einmaligkeit und die zeitliche Begrenzung der Projekt­ rbeit: a eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

10

Projektmanagement - Grundlagen

Einleitung

Diese Definition betont die Wirkung der Projektarbeit nach außen: Die Zielsetzung eines Projektes ist es, bestehende
Routinen, Arbeitsabläufe und die dazugehörigen organisato­ischen Strukturen und technischen Hilfsmittel in einer r Organisation zu verändern. Aus dieser Definition lassen sich weiterhin wichtige, aufeinander folgende Tätigkeitsbereiche der Projektarbeit ableiten:
Die Einmaligkeit, die Komplexität und die zeitliche Begrenzung machen es notwendig, die Vorgänge der Projektarbeit zu planen, wenn man das Ziel erreichen will.
Damit die Planungen auch zu einer Veränderung der Realität führen, ist es notwendig, die Vorgänge zu vereinbaren, damit die Projektaktivitäten wie geplant durchgeführt werden.
Der genaue Weg zum Ziel ist offen, Hindernisse und Umwelteinflüsse treten auf und die Aktivitäten vieler Beteiligter sind zu koordinieren; das macht es notwendig, die Vorgänge im Verlauf zu steuern.
Da das ganze Vorhaben zeitlich begrenzt ist, wird es bei Erreichen des Zieles (oder von Zwischenzielen oder bei Abbruch) notwendig, Vorgänge abzuschließen.
Die Projektarbeit als ein einmaliger Vorgang:

Diese vier Tätigkeitsbereiche finden sich wieder als Kapitelüberschriften, nach denen die Unterlagen sortiert sind.
Eine zweite, ebenso wichtige Sichtweise betont dagegen den Lernaspekt in der Projekt­ rbeit: a eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

11

Projektmanagement - Grundlagen

Einleitung

Diese Definition betont die Entwicklung und die Übertragbarkeit der Projektarbeit selbst. Ein Projekt soll etwas (zumindest für diese Organisation) Neues schaffen oder neue Ziele erreichen. Das macht es notwendig, Wege im Unbekannten zu finden, verschiedene Lösun­ en zu entwerfen und auszuprobieren. Dabei werden Erfahrungen gesammelt in Bezug auf g die zu verändernde Umwelt. Gleichzeitig werden Erfahrungen gesammelt, um die Projektarbeit selber zu verbessern.
Projektarbeit ist (auch) eine Folge von Lern­ rozes­ en. Und die Teilaktivitäten eines Lernprozesses lassen sich wie folgt p s beschreiben: Der erste Schritt besteht darin, Ziele zu setzen als Orientierung für das weitere Vorgehen und als Maßstab, um die
Ergebnisse zu bewerten.
Um diese Ziele zu erreichen, muss man Lösungen oder Handlungsalternativen entwerfen, bewerten und eine für die
Durchführung wählen.
Um zu erfahren, was diese Handlungsalternative bringt, muss man die Handlung durchführen.
Dann kann man die Auswirkungen auf die Zielerreichung und die Nebenwirkungen dieser Handlungsweise feststellen, und sie als Erfahrungen reflektieren.
Damit der Lernerfolg auch zu einer Verbesserung der Projektarbeit führt, muss man schließlich die Erfahrungen integrieren in die zukünftige Vorgehensweise. Dies kann sowohl bedeuten, dass zukünftig andere Handlungsweisen gewählt werden, als auch, dass die Nutzenerwartungen oder die Zielformulierungen verändert werden.
Die Projektarbeit als Folge von Lernprozessen:

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12

Projektmanagement - Grundlagen

Einleitung

Je neuer das Vorhaben, je grösser das Ziel und je unklarer der Weg, desto wichtiger werden die Lernprozesse!

Diese beiden Sichtweisen auf die Projektarbeit lassen sich verbinden:
Projektvorgänge planen heißt dann, auf der Basis vorhandener Erfahrungen, Ziele zu setzen und Handlungsalternativen zu entwerfen und auszuwählen.

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Projektmanagement - Grundlagen

Einleitung

Projektvorgänge vereinbaren heißt, sich gemeinsam auf (Teil-) Ziele zu verpflichten und die Durchführung von gewählten
Handlungsalternativen zu beschließen.
Projektvorgänge zu steuern heißt, während der Durchführung von Handlungen die Erfah­ ungen zu reflektieren und sie r in der Form zu integrieren, dass Handlungs­ lternativen verändert oder ergänzt werden und dass im Extremfall auch die a gesetzten Ziele korrigiert werden.
Projektvorgänge abzuschließen heißt, nach der Durchführung von Handlungen die gemachten Erfahrungen zu reflektieren und zu integrieren, um sie für zukünftige gleichartige Projektarbeiten verwerten zu können.
Und aus der Verbindung wird deutlich, wie man Lernerfahrungen in der Projektarbeit noch sehr viel bewusster übertragbar und verwendbar machen kann, wenn man den Wiederho­ungsaspekt der Tätigkeiten betont: l • Damit können zum Beispiel die Planungserfahrungen aus der ersten Projektphase direkt für die zweite
Projektphase verwertet werden.
• Damit ist nicht nur der Projektleiter sondern jeder Mitarbeiter planend und steuernd tätig ‑ nur eben auf einer anderen Detaillierungsebene.
• Und damit wird auch der Qualifikationsübergang vom Projektmitarbeiter zum Teilprojektleiter und zum Großprojektleiter fließend: strukturell gleiche Tätigkeiten und die bisher gemachten Erfahrungen werden auf immer größere Aufgabenpakete übertragen.
Voraussetzung dafür ist, dass ein Mitarbeiter bereit ist, auch seine tägliche Arbeit bewusst zu planen, zu vereinbaren, zu steuern und abzuschließen.
Durch die Betrachtung der strukturellen Gleichartigkeit lassen sich außerdem eine Reihe von grundlegenden Detailtätigkeiten erkennen, die in der Organisationsarbeit und der Projektarbeit immer wieder auftauchen (z.B.: definieren, entwerfen, analysieren, schät­ en). Diese werden hier als Elementarprozesse der Projektarbeit bezeichnet und in Kapitel 6 genauer z beschrieben. In der Durchführung dieser Elementarprozesse ist ein lebenslanges Lernen und Verbessern möglich. Die
Möglichkeiten der Verbesserung sind für jeden Elementarprozess beschrieben.

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14

Projektmanagement - Grundlagen

Planen

2 Planen
2.1

Definition Planung

ist ein mehrstufiger Prozess, in dem ermittelt wird, welche Aktivitäten und welche und wie viele (vorgegebene oder zu minimierende) Ressourcen voraussichtlich benötigt werden, um ein (vorgegebenes oder zu maximierendes) Ziel oder
Ergebnis in einer bestimmten Qualität zu erreichen.

Wenn in einigen Bereichen (Arbeitskapazität, Termin, Qualität, etc.) keine Vorgaben gemacht wurden, sind die anderen
Vorgaben in der Regel zu erreichen.
Wurden sowohl alle Ressourcen wie auch alle Ergebnisse vorgegeben, dann untersucht der Planende, ob alle Vorgaben einhaltbar sind. Zeigt die Planung, dass dies möglich ist, dann kann der Planende die Verantwortung übernehmen, die vorgegebenen Ergeb­nisse mit den vorgegebenen Ressourcen zu erreichen. Die Projektdurchführung kann begonnen werden.



 inweis: Glaubt jemand, dass seine Vorgaben nicht einzuhalten sind, und unternimmt daraufhin
H
nichts, wird er seiner Verantwortung nicht gerecht!

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15

Projektmanagement - Grundlagen

2.2

Planen

Ich plane, um:

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Projektmanagement - Grundlagen

2.3

Planen

Der Planungszusammenhang in einer Organisation

Dieses Schaubild zeigt, dass „die Planung“ aus mehreren miteinander verketteten Rückkopplungs­ chleifen besteht, die s auf unterschiedlichen Detaillierungsstufen Vorgaben machen und ändern. Änderungen sind unter anderem notwendig, weil man oft erst in der Durchführung die detaillierten Wünsche der Kunden erfährt. Und es verdeutlicht noch eine andere Erfahrung:

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17

Projektmanagement - Grundlagen

2.4

Planen

Der Planungsablauf: Rollierende Planung

Definition: Rollierende Planung ist ein mehrstufiger Planungsprozess, der bei allen mittel- bis langfristigen Vorhaben sinnvoll ist. Dabei wird die Gesamtheit der Aktivitäten, Ressourcen und Teilergebnisse bis zum Ziel grob geplant und nur die Aktivitätsschritte, Ressourcen und Teilergebnisse der jeweils nahen Zukunft werden detailliert geplant. In regelmäßigen
Abständen wird dann die Grobplanung aufgrund der neuen Erkenntnisse überarbeitet und für den nächsten aktuellen
Zeitabschnitt eine neue Detailplanung gemacht.
Die Rollierende Planung ist für alle Ebenen sinnvoll: Unternehmensplanung, Projektplanung, persönliche Aktivitätenplanung.
Die folgende Grafik zeigt für ein Projekt den Zusammenhang der Pläne im Zeitverlauf

Zustand vor Projektfreigabe:

Zustand kurz nach Projektbeginn:

Zustand nach der 1. Phase:

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18

Projektmanagement - Grundlagen

Planen

usw., bis zum Projektende

2.5

Übersicht: Die Teilprozesse der Planung

Hinweis: Die Pfeile stellen wichtige sachliche Abhängigkeiten dar für eine unbedingt notwendige Reihenfolge dieser
Prozesse. Wie man sieht, können Qualitätsziele, Nutzen und Risiken relativ unabhängig von den anderen Planungsgrößen bestimmt werden.

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Projektmanagement - Grundlagen

2.6

Planen

Übersicht: Die Teilprozesse der Planung (Planungsworkshop)

Hinweis: Die Pfeile stellen wichtige sachliche Abhängigkeiten dar für eine unbedingt notwendige Reihenfolge dieser
Prozesse. Wie man sieht, können Qualitätsziele, Nutzen und Risiken relativ unabhängig von den anderen Planungsgrößen bestimmt werden.

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Projektmanagement - Grundlagen

2.7

Planen

Übersicht: Die Teilprozesse der Planung (Teammitglied)

Hinweis: Die Pfeile stellen wichtige sachliche Abhängigkeiten dar für eine unbedingt notwendige Reihenfolge dieser
Prozesse. Wie man sieht, können Qualitätsziele, Nutzen und Risiken relativ unabhängig von den anderen Planungsgrößen bestimmt werden.

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Projektmanagement - Grundlagen

2.8

Planen

Die Vorgaben definieren

Die Vorgaben sind der Ausgangspunkt jeder Planung. Sie sind die Grundlage der Vereinbarung zwischen Projektleiter und
Auftraggeber. Die Vorgaben können sich beziehen auf die Ressourcen (Budget/verfügbare Arbeitskapazität, Zeitdauer/
Termin, Hilfsmittel) und auf die Ergebnisse (Leistungsumfang, Qualität, Nutzen).
Achtung: Ein Projektleiter hat eine Holpflicht bezüglich der Informationen zu den Vorgaben. Der Vorwurf: „Die Vorgaben waren zu ungenau!“ fällt immer auf den Projektleiter zurück!
Die Vorgehensweise zur Definition der Vorgaben in einem Projekt:
Vorgaben können einer Voruntersuchung für dieses Projekt, einem schriftlichen Projektauftrag oder den Ergebnissen eines anderen (meist strategischen) Projekts entnommen werden.
Zu Vorgaben, die nicht schon schriftlich festgelegt sind, wird der Auftraggeber befragt. Dazu kann die untenstehende
Checkliste verwendet werden. Oft bestehen unausgesprochene Erwartungen an das Projekt, die auf diese Weise rechtzeitig aufgedeckt werden können.
Erst wenn der Auftraggeber bei bestimmten Bereichen keine Vorgaben machen möchte, hat der Projektleiter in diesen
Bereichen einen (für ihn wünschenswerten) Handlungsspielraum. Dann gilt nur die generelle Regel: Ressourcen sind zu minimieren, Ergebnisse sind zu maximieren.

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Checkliste: Erfragen der Vorgaben
Leistungsumfang:

Was soll alles erreicht werden?

Nutzen:

Was gehört nicht mehr dazu?
Welcher Nutzen soll entstehen?

Qualität:

Was sind die Erfolgskriterien für dieses Projekt?
Wie viel soll erreicht werden?

Budget/Kapazität:

Was sind die Qualitätsziele?
Welches finanzielle Budget steht zur Verfügung?

Termin:

Wie viel Mitarbeiter stehen (zu wie viel %) für das Projekt zur Verfügung?
Wann soll das Projekt fertig sein?

Hilfsmittel:

Was sind die Konsequenzen bei einer Terminüberschreitung?
Welche (technischen und methodischen) Hilfsmittel sind zu verwenden?
Welche Vorteile sollen diese Hilfsmittel bringen?

2.9 Ziele
2.9.1

Ziele analysieren

Ziele beschreiben, was erreicht werden soll. Die Ziele im engeren Sinne sind die Vor­gaben bezüglich des Aufgabenumfangs.
Bei Projektzielen im weiteren Sinn werden auch die Vorgaben bezüglich Nutzen und Qualität der Projektergebnisse und manchmal auch noch die Vorgaben bezüglich der Ressourcen hinzugenommen.
Die Ziele sind der Kern eines Auftrags. Sie sind die fachlich-inhaltliche Basis der Verein­ arungen zwischen Auftraggeber b und Organisation, zwischen Organisation und Projekt­eiter und zwischen Projektleiter und Mitarbeiter. Sie bestimmen l die Ausrichtung eines Projekts oder Vorhabens und aller zugehörigen Aktivitäten und Entscheidungen. Eine sorgfältige

Analyse der Ziele ist daher eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Durchführung.
Vorgehensweise
Mit dem Auftraggeber klären, ob die Liste der definierten Ziele vollständig ist. Bei Bedarf die Liste weiter ergänzen (siehe

Vorgaben definieren).
Die definierten Ziele werden sortiert (strukturiert) nach Zielvorgaben bezüglich:
- Nutzen - Verfügbare Kapazität/Budget
- Leistungsumfang - Termin (Zeitdauer)
- Qualität - Zu verwendende Hilfsmittel

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Diese Zielkategorien unterscheiden sich wesentlich in ihrer Bedeutung: Nutzenziele sind die einzige sachliche Begründung für die Durchführung eines Projekts oder Vorhabens. Die Vorgaben bezüglich Aufgabenumfang, Qualität sowie zu verwendende Hilfsmittel und Ressourcen sind Mittel zum Zweck, sind Lösungen, um diesen Nutzen zu erreichen. Der
Nutzen stellt sich in der Regel erst nach einer erfolgreichen Einführung der Ergebnisse ein.
1. Bestimmte Qualitäts- oder Leistungsmerkmale sind möglicherweise nur Lösungen für einzelne Nutzenziele.
Und auch Nutzenziele können selber wiederum Lösungen für übergeordnete Ziele sein. Dies ist wichtig zu analysieren, da übergeordnete Ziele feststehen, Lösungen aber ausgetauscht werden können. Daher erfolgt für die Zielanalyse eine Strukturierung aller Ziele in einem (vernetzten) Ziel-Lösungs­ aum. Oben stehen b die übergeordneten Ziele. Darunter stehen die Lösungen, um diese Ziele zu erreichen. Jede Lösung wird damit zum Zwischenziel, darunter stehen alle Lösungen, um dieses Zwischenziel zu erreichen, usw. (siehe
Beispiel).
Die Ziele werden gemeinsam mit dem Auftraggeber gewichtet anhand der drei Werte:
A: KO-Kriterium

(= ist dieses Ziel nicht erfüllt, wird das Vorhaben als gescheitert

B: Wichtig

(= dieses Ziel ist wichtig für die Größe des Erfolgs)

C: Nice-to-Have

betrachtet)

(= dieses Ziel ist ein wünschenswerter Mitnahmeeffekt)

2. Es werden alle Zielkonflikte ermittelt. Dazu wird in einer Kreuzmatrix der Ziele eingetragen:

+: wenn die zwei Ziele sich fördern
=: wenn die Ziele neutral zueinander sind
K: wenn die Ziele in Konkurrenz sind
: wenn die Ziele im Konflikt sind
(Konkurrenz heißt gegenseitige Beeinträchti-gung, Konflikt bedeutet gegenseitiger Ausschluss)
3. Die Zielkonflikte und die Zielkonkurrenzen werden gelöst. Dies kann auf drei Wegen erfolgen:
a) Man findet eine Lösung, wie doch beide Ziele erreicht werden können (der „Königsweg“).
b) Ein Ziel wird aufgegeben oder umformuliert.
c) Bei Zielkonkurrenzen kann festgelegt werden, wie viel von jedem Ziel erreicht wird.
Hilfreich für die Auflösung von Zielkonflikten und Zielkonkurrenzen ist die Analyse des Ziel-Lösungsbaums.

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

4. Die Ziele werden operationalisiert. Ziele beschreiben oft einen erwünschten Zustand mit qualitativen
Worten („Zufriedene Kunden“). Damit ein Team weiß, was und wie viel zu tun ist, muss ein Ziel operationalisiert werden. Dies erfolgt durch die Nennung der Maßnahmen (der Lösungen), die zum Ziel führen sollen und durch die Nennung eines Maßstabs mit einem Zielwert, wie viel erreicht werden soll. Bei der Zieloperatio­ alisierung ist der Ziel-Lösungsbaum hilfreich. Oft ist die Maßnahme/die Lösung um ein n bestimmtes Ziel zu erreichen schon als weiteres (Zwischen-)Ziel genannt. Es muss dann nur noch bestimmt werden, wie viel erreicht werden soll und wie dies gemessen werden kann.
5. Die Lösung der Zielkonflikte und die Operationalisierung der Ziele sind mit dem Auftrag­ eber g abzustimmen.
Hinweis: Ein „Problem“ ist eine Abweichung zwischen einem bestehenden (oder erwar­eten) Ist-Zustand und einem t gewünschten Zustand, also einem Ziel. Hinter einem Prob­em steckt also immer eine Zielvorstellung. Oft ergeben sich l aus der Problemanalyse also zusätzliche wichtige Ziele.

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Beispiel: Ein Ziel-Lösungsbaum

2.9.2

Der Planungsworkshop zur Detailplanung im Projektteam

Die Detailplanung für die jeweils nächsten 2-4 Monate bis zum nächsten Meilenstein (meistens das Ende einer Projektphase) wird im Workshop mit dem ganzen Projektteam durchgeführt. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Voraussetzungen:
• Alle Teammitglieder für diesen Zeitraum sind namentlich benannt
• Der Projektleiter kennt die Qualifikation und die Entwicklungsziele jedes Teammitglieds
• Alle Teammitglieder können an dem Workshop teilnehmen
• Das Projekt und die anstehende Phase ist zum Start freigegeben
• Der Projektleiter hat die aktuellen Vorgaben bezüglich Ressourcen und Ergebnisse ermittelt
Vorgehensweise:
1. Begrüßung, Einführung, Vorstellung
2. Auswertung des letzten Workshops zur Detailplanung und des Projektverlaufs
(wenn vorhanden)
3. Präsentation der anstehenden Aufgabe und der aktuellen Vorgaben bezüglich Ressourcen und Ergebnisse durch den Projektleiter
4. Strukturierung der anstehenden Phase in Teilaufgaben
5. Aufwandschätzung nach der Konferenzmethode, Aufwand für Puffer hinzufügen
6. Kapazitätsverfügbarkeit feststellen
7. Kapazitätsverfügbarkeit vereinbaren zwischen Projektleiter und Teammitglieder
8. Risikoanalyse
9. Zuordnung der Mitarbeiter zu den Teilaufgaben
10. Vereinbarung zwischen Projektleiter und Teammitglied bezüglich der Aufgaben­ erledigung
11. Qualifikationsbedarf ermitteln
12. Grobe Schätzung der Reihenfolge und Dauer der Teilaufgaben
13. Wichtige gemeinsame Termine festlegen
14. Workshop auswerten (Und fragen: „Weiß nun jeder, was er die nächsten 2 Wochen tut?“)
Dauer: Beim ersten Mal 2 Tage, danach 1 Tag.
Vorteile:
• Ein guter und schneller Start in die Projektarbeit
• Eine gute Basis für Koordination und Kommunikation im Team wird gelegt
• Die Detailplanung wird vom ganzen Team getragen
• Die erarbeiteten Ergebnisse sind eine gute Basis für die Projektsteuerung

2.10 Projektgröße
2.10.1

Die optimale Projektgröße bestimmen

Viele Erfahrungen in den unterschiedlichsten Organisationen haben ergeben:
• Die Gesamtdauer von Projekten sollte nicht länger als 1,5 Jahre sein. Dauern Projekte länger, dann wächst die Gefahr, dass die gewählten Lösungen nicht mehr optimal sind, dass die Vorgaben nicht mehr stimmen und dass der Änderungsaufwand sehr hoch wird. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

• Projektteams (ohne Berater) sollten nicht größer als 7 Mitarbeiter sein. Sonst wird der
Koordinationsaufwand zu hoch und die Leitungsspanne des Projektleiters zu groß.
• Es gibt eine Mindestlaufzeit (von etwa 3 Monaten) und eine Mindestteamgröße (von 2 Mitarbeitern) für
Projekte, ab dem sich der Aufwand lohnt, eine eigene Projektorganisation zu installieren.
• Es gibt unter dem Gesichtspunkt der Produktivität ein optimales Verhältnis zwischen Teamgröße und
Laufzeit (innerhalb einer gewissen Bandbreite). Zum Beispiel sind 3 Mitarbeiter in 6 Monaten wesentlich produktiver als 6 Mitarbeiter in 3 Monaten.
Die folgende Grafik zeigt die optimale Projektgröße bezüglich Teamgröße und Laufzeit und sie nennt auch die zu ergreifenden Maßnahmen, um das Optimum zu erreichen.

2.10.2

Ein Großprojekt in Teilprojekte strukturieren

Erwartet man für ein Projekt einen Aufwandsumfang von mehr als 10 Personenjahren [PJ], dann handelt es sich um ein Großprojekt. Ein Großprojekt wird in Teilprojekte aufgeteilt.
Bei der Aufteilung sind die folgenden Kriterien gemeinsam zu optimieren:
A. 
Jedes Teilprojekt kann von 3-5 (voll verfügbaren) Mitarbeitern in 1-1,5 Jahren fertiggestellt werden (da das Projekt jetzt geteilt wird, wären 7 Mitarbeiter als Startgröße nicht optimal).
Vorteile: Transparenz, Handhabbarkeit, geringe Führungsspanne, gute Produktivität eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

B. 
Alle Teilprojekte sind gut voneinander abgegrenzt, das heißt die fachlichen, organisa­ torischen, technischen und thematischen Schnittstellen sind minimiert.
Vorteile: Transparenz, Handhabbarkeit, wenig Koordinationsaufwand, Konzentration auf Themen, produziert gute Lösungen, gute Produktivität.
C.

Das Ergebnis jedes Teilprojekts ist möglichst schon für sich nutzbar.
Vorteile: Gute Nutzenorientierung, die zeitversetzte Einführung des Projekter­ eb­ isses in Stufen wird g n möglich, die Projektrisiken werden minimiert.

Das erste Kriterium (A) sollte unbedingt erfüllt werden. Die Kriterien B und C können in Konkurrenz zueinander stehen. Dann bestimmt die konkrete Projektsituation, ob die zeitversetzte Einführung und die geringeren Risiken oder die Konzentration auf optimale Lösungen und gute Produktivität vorzuziehen ist.
Vorgehensweise bei der Strukturierung:
1. Der Aufgabenumfang des Großprojekts wird daraufhin analysiert, welche Schnittstellen überhaupt sinnvoll möglich sind. Die folgenden Betrachtungsdimensionen bieten sich an:
-- Verschiedene Benutzergruppen, mit klar getrennten (und unterschiedlichen) Aufgaben
-- Organisatorisch vorhandene Aufteilungen im Arbeitsablauf oder bei den Geschäftsvorfällen
-- Technische Schnittstellen in horizontaler Form (z.B. Basissystem/Oberflächen) und in vertikaler
Form (Eigenentwickelte Datenverwaltung/Standardsystem zur Daten - auswertung)

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-- Kernfunktionalität/Komfortfunktionalität
-- Fachlich-inhaltliche Aufteilungen (z.B.: Kreditwesen/Zahlungsverkehr)
-- Räumlich vorhandene Aufteilungen (Institute, Filialen)
-- Qualifikationsaufteilungen im Projektteam
2. Da die Schnittstellendimensionen kombinierbar sind, ergeben sich theoretisch sehr kleine Module
(„Die Oberflächengestaltung des Zahlungsverkehrs am Kundenschalter im Institut X bis zur
Auftragsentgegennahme“). Diese kleinen Module werden jetzt so zu Teilprojekten zusammengefasst, dass die oben genannten Kriterien (A.-C.) möglichst gut erfüllt sind. Es macht Sinn, verschiedene Ansätze auszuprobieren und in ihren Vor- und Nachteilen zu vergleichen. (Der Aufwand für diese Strukturierung ist angebracht, weil die Erkenntnisse daraus für die spätere Strukturierung der Teilpro­ek­ e weiterver­ endet j t w werden können).
3. Durch diese sorgfältige Schnittstellenanalyse ergeben sich auch viele Entscheidungs­ riterien: k -- in welcher Reihenfolge die Teilprojekte am besten durchgeführt werden können
-- wie die Teilteams besetzt werden können
-- welche Querschnittsfunktionen (über die Teilprojekte hinweg) im Großprojekt einge­ setzt werden müssen, um in diesem Bereich Einheitlichkeit und eine gute Koordination der Teillösungen zu erreichen. 4. Auch die Komplexität eines Projekts mittlerer Größe oder eines einzelnen Teilprojekts ist noch zu groß, als dass ein einzelner Mensch alle Details überschauen könnte. Daher wird die Projektaufgabe weiter strukturiert. Die Ziele sind dabei:
• Die überschaubare Gliederung des Projekts
• Handhabbare Teilaufgaben, mit denen eine Mitarbeitergruppe beauftragt werden kann
• Aufteilung der Themen, um Informationsschnittstellen und Qualifikationsbedarfe möglichst gering zu halten und um eine Konzentration auf Einzelthemen zu ermöglichen.
• Klare Abgrenzung der einzelnen Aufgaben für die Beauftragung
Um diese Ziele zu erreichen, wird ein Projekt nach drei Dimensionen gegliedert:
1. Gliederung über die Zeit, durch Aufteilung in definierbare Projektphasen
2. Gliederung entlang der Ergebnistypen bzw. der Methoden- und Hilfsmittel-Kenntnisse
3. Gliederung entlang der fachlichen Themen (bzw. Teilsysteme) des Projekts

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Projektmanagement - Grundlagen

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Allgemeines Gliederungsbeispiel für IT-Projekte:

IT

Als Unterstützung für diese Gliederungsaufgabe werden sogenannte Vorgehensmodelle verwendet, die jeweils für bestimmte Projekttypen geeignet sind. Diese geben eine Muster-Strukturierung für die Gliederungsdimensionen Zeit und
Ergebnistypen je Phase vor. Dieses Muster kann an die konkreten Projektbedürfnisse angepasst werden. In den frühen
Phasen wird vor allem nach Ergebnistypen gegliedert.
Die Gliederung entlang der fachlichen Themen des konkreten Projekts wird verwendet, um große Aufgabenblöcke weiter zu unterteilen oder kleine Aufgabenblöcke sinnvoll zusammenzu­ assen. In den späten Phasen wird vor allem nach f fachlichen Teilsystemen gegliedert.
Die Gliederungen nach Ergebnistypen und nach fachlichen Themen können in den mittleren Phasen in Konkurrenz zueinander treten. Die Entscheidung im Einzelfall hängt vor allem von der Qualifikation der Teammitglieder und von der thematischen Abgrenzbarkeit der Teilaufgaben ab.

2.10.3

Die aktuelle Projektphase in Teilaufgaben

strukturieren

Für das gesamte Projekt existiert eine grobe Gesamtplanung. Für die Koordination im Team und für eine gute
Projektsteuerung ist diese Planung nicht detailliert genug. Daher wird für die jeweils aktuelle Projektphase zusätzlich eine Detailplanung vorgenommen. Diese Detailplanung wird am besten vom ganzen Team in einem Planungsworkshop durchgeführt. Dabei entstehen Teilaufgaben, die von 1-2 Mitarbeitern in 1-2 Wochen erledigt werden können. Jeder
Mitarbeiter kann dann seine aktuelle Teilaufgabe in einer Tagesplanung für sich weiter detaillieren.
Gute Ergebnisse ergeben sich bei folgendem Detaillierungsgrad:
• Der Zeitraum der Detailplanung umfasst 2-4 Monate (oft eine Phase; sonst: bis Meilenstein)
• Die Teilaufgaben haben einen Umfang von 3-12 PT
• Das Projektteam besteht aus 2-7 Mitarbeitern
• In der Detailplanung entstehen dann etwa 20-40 Teilaufgaben eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

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Diese Detaillierung ermöglicht eine ausreichend detaillierte und dennoch übersichtliche und pflegbare Terminplanung.
Sie reicht aus für die Koordination der Projektmitarbeiter und als Basis für die Rückmeldungen an den Projektleiter während der Durchführung.
Vorgehensweise bei der Strukturierung:
1. Die Aufgaben werden strukturiert nach den Ergebnistypen des Vorgehensmodells für diese Phase (für dieses Projekt nicht benötigte Ergebnisse werden weggelassen).
2. Je ein Aufgabenblock wird für Projektmanagement und Qualitätsmanagement gebildet.
3. Bei den späteren Phasen: zusätzlich erfolgt eine Strukturierung der großen Ergebnisblöcke nach den fachlichen Teilsystemen des Projekts (wo dies sinnvoll ist).
4. Diese Aufgabenliste wird ergänzt um alle zusätzliche Aktivitäten, die nicht im Vorgehens­ odell genannt m werden, die aber in diesem konkreten Projekt Aufwände verbrauchen (z.B.: Ausbildung fürs Team, größere
Reiseaufwände, besondere Koordinationsaufwände usw.)
5. Nach der Aufwandschätzung (siehe Planungsworkshop) erfolgt eine Zusammenfassung kleinerer
Teilaufgaben (12PT).
Beim Zusammenfassen / Aufteilen von Teilaufgaben sind folgende Kriterien zu optimieren:
• Die Aufgaben gehören zeitlich oder thematisch zusammen (wenig Einarbeitungs­ uf­ and) a w
• Sie sollten vom gleichen Mitarbeiter erledigt werden (wenig Qualifizierungsbedarf)
• Die Teilaufgaben sind sinnvoll abgrenzbar (wenig Schnittstellen und Abhängigkeiten)

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Hinweis: Die Ergänzung um alle zusätzlichen Aktivitäten ist sehr wichtig. Sonst werden benötigte Aufwände vergessen, woraufhin Vorgaben und Termine nicht mehr einzuhalten sind.

2.11 Aufwände
2.11.1

Aufwände schätzen

Definition: Die Aufwandschätzung in Projekten ist die Ermittlung des Arbeitsauf­ andes für das gesamte Vorhaben, für w einzelne Teilbereiche daraus oder für einzelne Aktivitäten. Sie ist Teil der Prozesse Planung und Steuerung. Die Größe des Wertes wird in Personentagen [PT] angegeben.
Ein Personentag ist die Arbeitskapazität, die ein für die Aufgabe geeigneter Durchschnittsmitarbeiter an einem normalen ganzen Arbeitstag schafft.
(Für weitere Erklärungen zum Thema „Personentag“ und die Umrechnung in größere Einheiten siehe den Abschnitt
„Kapazitätsverfügbarkeit

bewerten“)

Die Aufwandschätzung ist eine spezielle Anwendung des Elementarprozesses „Schätzen“. Sie ist von zentraler Bedeutung für die Projektplanung und Projektsteuerung. Der Schätzwert für Arbeitsaufwände im Projekt wird benötigt, um daraus:
• Die optimale Anzahl der benötigten Projektmitarbeiter abzuleiten
• Die benötigte Kapazität der Projektmitarbeiter zu bestimmen
• Die Terminplanung (Dauer, Start-/Endetermine von Aktivitäten oder Projekten) abzuleiten
• Einen Großteil der Kostenplanung abzuleiten
• Steuerungsmaßnahmen abzuleiten
• Entscheidungsargumente zu gewinnen, welche Lösungsvarianten günstiger sind
• Zu erkennen, ob die Zusagen von Termine, Budgets und Leistungen noch haltbar sind
Aufwandschätzungen haben einen unterschiedlichen Bedeutungsgehalt, je nachdem, wer die Aufwände schätzt und wofür die Aufwände geschätzt werden:

Aufgrund der großen Bedeutung der Aufwandschätzung für die Projektarbeit und die damit verbundenen
Investitionsplanungen wurde eine ganze Fülle von Aufwandschätzverfahren entwickelt. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

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Allgemeine Voraussetzungen für den Prozess Aufwandschätzung:
• Die zu schätzende Arbeitsaufgabe ist (mindestens grob) abgegrenzt und beschrieben
• Es ist geklärt, dass alle ein einheitliches Verständnis der Einheit „Personentag“ haben
• Die bekannten oder einfach zu ermittelnden Informationen über das Projekt, die Ziele, die Arbeitsmittel und das Umfeld wurden zusammengestellt und den Schätzern mitgeteilt
• Der oder die Schätzer haben zumindest geringe Erfahrungen mit dem Schätzprozess und den zu schätzenden Aufgaben

2.11.2

Aufwände schätzen: empfohlene Verfahren

Für die Aufwandschätzung von Projekten im IT-Umfeld wird die Kombination von drei Aufwandschätzverfahren empfohlen: • Die Kennzahlen-gestützte Analogieschätzung (für die grobe Planung ganzer Projekte)
• Schätzkonferenz des Projektteams (für die Detailplanung der Aktivitäten)
• Prozentsatzverfahren (für den Vergleich der groben und der detaillierten Schätzwerte)
Diese drei Verfahren ergänzen sich und sind vielseitig anwendbar. Sie bieten ein gutes Verhältnis von Aufwand und
Ergebnis, solange keine Festpreisverträge gemacht werden.
Die Kennzahlen-gestützte Analogieschätzung
Dieses Verfahren ermittelt den Gesamtaufwand eines ganzen Projekts. Voraussetzung für die Anwendung ist die Kenntnis geeigneter Kennzahlen für diesen Projekttyp und die Ermittlung der Kennzahlenwerte für das konkrete Projekt.

Schätzkonferenz des Projektteams
Dieses Verfahren ermittelt den Aufwand für die Aktivitäten einer Projektphase. Voraussetzung für die Anwendung ist die
Kenntnis der Aktivitäten für die konkrete Projektphase und eine grobe Eingrenzung der Projektaufgabe. Dieses Verfahren wird sehr erleichtert durch die Verwendung eines Vorgehensmodells. Es eignet sich für alle Projekttypen.

Prozentsatzverfahren
Dieses Verfahren ermittelt den Aufwand für die Projektphasen als Prozentsatz des gesamten Projekts. Voraussetzung für die
Anwendung ist die einheitliche Definition von Phasen (z.B. durch ein Vorgehensmodell) und die Kenntnis der Prozentsätze pro Phase. Dann ermöglicht die Kenntnis des Ist-Aufwandes einiger Phasen die Hochrechnung auf Folgephasen und auf das
Gesamtprojekt. Bei Kenntnis eines (geschätzten) Wertes für den Gesamtaufwand ermöglicht es eine Aufwandver­teilung auf die einzelnen Phasen. Dieses Verfahren kann die Ergebnisse der beiden anderen Schätzverfahren miteinander verbinden.
Eine Anmerkung zu anderen Schätzverfahren:
„Lines of Code Verfahren“ und die „Parametrischen Schätzgleichungen“ sind veraltet bzw. aufgrund der wachsenden
Unterschiedlichkeit heutiger Projekte kaum sinnvoll anwendbar. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

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Das „Function Point Verfahren“ und ihre Varianten („Data Point“, „Object Point“) liefern zwar die zurzeit besten
Schätzergebnisse, sind aber sehr aufwendig in ihrer Anwendung. Im Übrigen sind sie gedacht für die unternehmensweite einheitliche Anwendung und daher kaum für die punktuelle Verwendung im Einzelprojekt geeignet. Ihre durchgängige
Einführung ist schon in vielen Unternehmen gescheitert.

2.11.3

Aufwände schätzen: Kennzahlen-gestützte Analogieschätzung

Dieses Verfahren ermittelt den Aufwand für ein ganzes Projekt. Die untenstehenden Kennzahlen beziehen sich dabei auf den Aufwand für das Projektteam (also ohne den Aufwand der Interviewten oder der Entscheidungsgremien). Für
Projektleitung und Risiken können noch Zuschläge hinzuaddiert werden.
Die Kennzahlen sind nach Projektarten zu unterscheiden. Diese Kennzahlen stellen Erfahrungswerte da, die nicht durch
Studien belegt sind. Auf jeden Fall ist es immer besser, möglichst bald eigene Werte für die Kennzahlen zu finden, indem die tatsächlich verbrauchten Ist-Aufwände genommen werden.
Projektart:  euentwicklung/funktionale Erweiterung des IT-Systems im administrativen Umfeld (Datenbank-orientiert,
N
kein GUI)
A. Die einfachste Form nutzt nur die Kennzahl: Anzahl der Kernentitäten [KE]
Eine Kernentität ist dabei eine Datenstruktur im relationalen Datenmodell, die ein wichtiges Objekt repräsentiert (also keine Wiederholgruppen oder assoziativen Entitäten). Ihre Anzahl kann ermittelt werden aus einem sehr groben aber vollständigen Entity-Relationship-Modell für das Projekt. Der Gesamtaufwand (inklusive aller Phasen) ist dann:

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Gesamtaufwand = KE × 60 PT
Dieses einfache Verfahren gibt einen groben Anhaltspunkt für den Aufwand in Projekten, in denen neue Kernentitäten mit den dazugehörigen Masken, Listen und Schnittstellen erstellt werden.
B. Eine erweiterte Form nutzt die Kennzahlen:
• Anzahl der Kernentitäten [KE]
• Anzahl der Bildschirmmasken [BM]
• Anzahl der Listen [LI]
• Anzahl der Schnittstellen [SC]
Eine Bildschirmmaske meint hier eine typische, „wohlgefüllte“ Maske auf dem Host zum Einfügen, Ändern, Löschen und Anzeigen. Mit Listen sind durchschnittlich komplexe Listen (1 Seite bzw. mit gleicher Struktur über mehrere Seiten) gemeint. Mit Schnittstelle ist ein Übertragungsprogramm zu einem anderen Softwaresystem gemeint. Der Gesamtaufwand
(inklusive aller Phasen) ist dann:
Gesamtaufwand= (KE × 15 PT) + (BM × 15 PT) + (LI × 15 PT) + (SC × 20 PT)
Dieses einfache Verfahren gibt einen Anhaltspunkt für den Aufwand in mittelgroßen Projekten. Durch Verwendung von
Maskengeneratoren und Reportgeneratoren wird der Aufwand geringer.
Anmerkung: Die Formel aus A. lässt sich als eine Vereinfachung aus der Formel in B. ableiten. Wenn man annimmt, dass es pro Kernentität durchschnittlich 2 Bildschirm­ asken, 0,66 Listen und 0,25 Schnittstellen gibt, dann ergibt die m Formel aus B: (KE × 15 PT) + (KE × 2 × 15 PT) + (KE × 0,66 × 15 PT) + (KE × 0,25 × 20 PT) = KE × 60 PT
Diese Vereinfachung führt aber zu einem deutlich ungenaueren Ergebnis! In jedem Fall sollten so bald wie möglich organisationseigene Durchschnittswerte für diese Kennzahlen ermittelt werden.

2.11.4

Projektart: Erstellung eines Konzepts oder einer Voruntersuchung

Bei dieser Projektart steht die Erstellung von Dokumenten im Mittelpunkt. Auch hierfür gibt es eine einfache Kennzahl:
Anzahl der Seiten [SE].
Gemeint sind die Seiten des Konzepts oder der Studie ohne Anhänge oder automatisch generierte Dokumente (z.B. aus einem Datadictionary). Und es geht nur um die neu erstellten Seiten, also ohne Zitate und Zusammenfassungen oder schon fertige Konzeptteile. Die Anzahl der (geplanten) Seiten erhält man, wenn man ein grobes Inhaltsverzeichnis des gesamten Konzepts erstellt (oder aus einem Vorgehensmodell entnimmt) und sich überlegt, wie viel Seiten für jeden
Gliederungspunkt sinnvoll sind. Der Gesamtaufwand (inklusive aller Phasen) ist dann:
Gesamtaufwand = SE ×1 PT

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Dieses einfache Verfahren gibt einen groben Anhaltspunkt für den Aufwand von Untersuchungen, wo Dokumente analysiert und Informationen zusammengetragen werden, wo Interviews geführt und Lösungen entworfen werden und wo die Ergebnisse im Zusammenhang dargestellt und bewertet werden.
Projektart: Durchführung einer Befragung
Bei dieser Projektart steht die Durchführung von Interviews im Mittelpunkt, die Ergebnisse werden aber nicht einfach protokolliert, sondern zusammengefasst und aufbereitet. Die Kennzahl hierfür: Anzahl der Interviews [IV].
Das Interview selber dauert im Schnitt nur 1,5 - 2 Stunden. Die restliche Zeit wird gebraucht für die Vorbereitung sowie die inhaltliche Aufbereitung der Ergebnisse in Ist-Modelle, Grafiken, Lösungen etc. Der Gesamtaufwand (inklusive aller
Phasen) ist dann:
Gesamtaufwand = IV × 1 PT
Alle weiteren Projektarten:
Suchen sie sich eine oder wenige Kennzahlen, die in einem festen Zahlenverhältnis zum Umfang des Ergebnisses (z.B.
„Seiten“) oder des Arbeitsaufwandes (z.B. „Interviews“) stehen. Werten sie ein oder zwei ähnliche und beendete Projekte aus, wie das Zahlenverhältnis ist. Haben sie keine Informationen über vergleichbare Projekte zur Verfügung, dann testen sie das Verhältnis im vorliegenden Projekt anhand der ersten Aktivitäten aus.
Hinweis: Ein Projektleiter braucht eine eigene begründbare Meinung, wie viel Aufwand in seinem Projekt steckt, sonst wird er nicht ernst genommen!

2.11.5

Aufwände schätzen: Die Schätzkonferenz des Projektteams

Eine gute und flexible Schätzmethode für die Detailplanung ist es, zu jedem Phasenbe­ inn (und bei langen Phasen auch g nochmal zwischendurch) alle Einzelaktivitäten zusam­ enzustellen und zu schätzen. Dies geschieht am besten in einem m moderierten Workshop mit dem ganzen Projekt­team. Alle Teammitglieder werden am Schätzprozess beteiligt und können ihre Anregungen und Bedenken einbringen. Die Koordination der Teammitglieder untereinander wird verbessert und die Identifikation mit einem gemeinsam geplanten Projekt ist hoch.
Voraussetzungen für die Durchführung:
• Die Projektziele sowie eine Abgrenzung der Aufgabe und der Phase sind dem Team bekannt
• Eine vollständige Aktivitätengliederung (auf Basis eines Vorgehensmodells, ergänzt um zusätzliche
Aktivitäten) liegt vor
• Jeder im Team hat zumindest eine grobe Vorstellung, was mit jeder Aktivität gemeint ist
Durchführung der Schätzkonferenz:
1. Jedes Teammitglied macht für sich eine Schätzung für jede der Aktivitäten. (Es empfiehlt sich nicht, nur die erste Aktivität zu schätzen, dann diskutieren, dann die nächste Aktivität usw.).
2. Für jede Aktivität werden alle Schätzwerte sichtbar zusammengetragen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

3. Bei größeren Abweichungen wird diskutiert, welche Annahmen bei den unterschiedlichen Schätzungen gemacht wurden. Fast immer liegen unterschiedliche Annahmen über die Aufgabenabgrenzung oder den
Detaillierungsgrad zugrunde. Es erfolgt eine Einigung über gemeinsame Annahmen und anschließend wird einvernehmlich ein gemeinsamer Schätzwert notiert.
4. Kleine Aktivitäten (< 2PT) werden nach Möglichkeit zusammengefasst, große Aktivitäten (> 12 PT) werden möglichst sinnvoll aufgeteilt.
5. Wenn es für jede Aktivität einen gemeinsamen Schätzwert gibt, kann die Aufwandssumme für die ganze
Phase gebildet werden.
6. Wenn der gefundene Aufwand sehr viel höher liegt, als die Vorgaben erlauben, dann sind die üblichen
Projektsteuerungsmaßnahmen (siehe dort) anzuwenden, um ein realistisches Verhältnis von Aufwand und
Leistungsvorgabe zu erzielen.
Bei diesem Verfahren ergeben sich gute Ergebnisse:
-- für einen Zeitraum von 2-4 Monaten
-- bei 2-7 Mitarbeiter
-- etwa 20-40 Aktivitäten
-- mit einem Aufwand von 1-12 PT pro Aktivität.
Diese Detaillierung ist gut geeignet für die Beauftragung und Koordination des Projektteams und für Umplanungen innerhalb einer Phase. Sie ist für normale Projekte ausreichend, wenn kein extremer Termindruck oder ein Festpreisrisiko vorhanden sind. Ein großer Vorteil dieses Verfahrens ist die gute Verständigung im Projektteam über Aufgabenabgrenzungen und Detaillierungsgrade.

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2.11.6

Planen

Aufwände schätzen im Prozentsatzverfahren

Beim Prozentsatz-Verfahren wird aus dem tatsächlich verbrauchten Aufwand für eine oder mehrere abgeschlossene
Phasen der Aufwand für das Gesamt-Projekt oder für spätere Phasen hochgerech­ et. Als Grundlage dafür benutzt man n bekannte Verhältniszahlen der Phasen zueinander.
Erfahrungswerte für diese Verhältniszahlen findet man in der Literatur. Auf jeden Fall sollten aber eigene Erfahrungswerte fortgeschrieben werden, für welche Phase welcher Gesamtaufwand entstanden ist. Das Verfahren funktioniert nur, wenn die Ergebnisse pro Phase und damit die geleistete Arbeit vergleichbar sind. Ein Vorgehensmodell bietet hier eine gute
Grundlage, um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu erreichen.
Die untenstehenden Prozentsätze führen zu guten Ergebnissen (angesichts der Einfachheit der Methode), wenn es sich um ein Eigenentwicklungsprojekt handelt. Das heißt, es liegen folgende Merkmale vor:
• In allen Phasen hat das Projektteam eine durchschnittliche Qualifikation bezüglich der Methoden sowie der fachlichen und technischen Fragestellungen.
• Es wird nur der Aufwand der Mitarbeiter im Projekt-Team betrachtet. Nicht der Aufwand der
Interviewpartner.
• Es handelt sich um eine Datenbank-orientierte Eigenentwicklung für den Host. Also nicht um
Standardsoftware oder objektorientierte Entwicklungen für den PC oder Ausbau eines Altsystems.
• Die Anzahl der beteiligten Fachstellen, der untersuchten Alternativen und der technischen Schnittstellen ist im Bereich des üblichen, also nicht außerordentlich hoch.
• Das im fachlichen Entwurf beschriebene IT-System wird auch etwa in diesem Umfang realisiert, also keine
Teilrealisierung.
• Die Phasen, die als Basis für die Hochrechnung genommen werden, sind vollständig abgeschlossen, alle
Phasenergebnisse sind in der nötigen Qualität vorhanden.
• In der Anforderungsdefinition und im fachlichen Entwurf wurden die Ergebnisse in der üblichen
Detaillierungstiefe erstellt.
• Es bestehen keine außergewöhnlichen Anforderungen bezüglich Komfort, Sicherheit oder Komplexität.
Auch wenn die obigen Merkmale vorliegen, wird eine Hochrechnung auf Basis des Aufwandes für die abgeschlossene
Phase Anforderungsdefinition keinen verlässlichen Wert liefern. Erst eine Hochrechnung nach dem fachlichen Entwurf liefert recht gute Schätzgenauigkeiten.
Erfahrungswerte für das Prozentsatzverfahren

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IT

Neben dieser Phasenaufteilung gibt es weitere wichtige Prozentwerte:
• Projektleitung = 10% des Gesamtaufwandes
• Qualitätsmanagement = 5-10% des Gesamtaufwandes
• Benötigter Puffer für Unvorhergesehenes = 10% des Gesamtaufwandes
• Produktbetreuung/Wartung= 10 - 20% pro Jahr vom Entwicklungsaufwand
Beispiel für eine Hochrechnung:
War der Ist-Aufwand für die Phasen Voruntersuchung bis fachlicher Entwurf 1040 PT (entspricht 5%+10%+25% = 40%), dann schätzt man für das Gesamtprojekt (= 100%) aufgrund der obigen Erfahrungswerte einen Aufwand von 2600 PT.
Für die Phase IT-technischer Entwurf (= 15 %) schätzt man einen Aufwand von 390 PT. Der Aufwand für Projektleitung in der Phase IT-technischer Entwurf beträgt dann 10% davon, d.h. 39 PT. Der zu erwartende Wartungsaufwand liegt mit
15% bei 390 PT pro Jahr, beschäftigt also zwei volle Arbeitskräfte.
Weitere Anwendungsmöglichkeiten der obigen Prozentwerte:
Andere Schätzverfahren ergeben oft nur einen Aufwand für das Gesamtprojekt (wie z.B. bei der Kennzahlen-gestützten
Analogieschätzung). Die obigen Prozentwerte erlauben dann eine schnelle Bestimmung der Werte für die einzelnen
Phasen. Dies entspricht einer Aufteilung in Teil-Budgets pro Phase. Es handelt sich also um eine Budgetierung statt einer
Prognostizierung.
Wenn eine Schätzung für den Gesamtaufwand vorliegt (z.B. auf Basis der Kennzahlen-gestützten Analogieschätzung), und eine Schätzung für den Aufwand einer Phase (z.B. aufgrund einer Schätzkonferenz), dann erlauben die obigen Prozentwerte eine Umrechnung und somit einen Vergleich der beiden verschiedenen Schätzungen.

2.12 Arbeitskapazitäten
2.12.1

Verfügbare Arbeitskapazität bewerten

Die wichtigste Ressource eines Projekts ist die verfügbare Arbeitskapazität. Sie wird in Personen­agen [PT] gemessen. t Eine anderer Name dafür ist: Manntage oder Mitarbeitertage [MT].

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Projektmanagement - Grundlagen

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Ein Personentag ist die Arbeitskapazität, die ein für die Aufgabe geeigneter Durchschnittsmitarbeiter an einem normalen ganzen Arbeitstag schafft.
Die Einheit Personentag erlaubt einfache Umrechnungen. Aufgabenaufwand, Teamgröße und Termine können damit in einem Verhältnis zueinander gebracht werden. Z.B.: Eine Aufgabe mit einem Aufwand von 10 PT kann von zwei
Mitarbeitern in einer Woche erledigt werden.
Im Regelfall wird in der Planung nicht nach unterschiedlichen Produktivitätsraten unterschieden. Eine Unterscheidung nach Personen wird dann vorgenommen, wenn es größere Engpässe bei bestimmten vorhandenen Qualifikationen gibt (Einsatz von Experten). Die unterschiedlichen Produktivitätsraten der konkreten Teammitglieder aufgrund ihrer
Qualifikation werden nur berücksichtigt bei der Zuordnung von Mitarbeitern zu Teilaufgaben in der Detailplanung.
Verfügbare Arbeitskapazität bewerten im Multiprojektmanagement
Für die Unternehmensplanung aller Projekte ist oft nur die Anzahl der Mitarbeiter pro Projektteam bekannt. Dennoch kann man global die vorhandenen Urlaubszeiten, Ausbildungszeiten und sonstigen Ausfallzeiten berücksichtigen durch folgende Zuordnung:
1 Personenmonat [PM] = 16 PT (berücksichtigt Urlaub, Ausbildung, Krankheit)
1 Personenjahr [PJ] = 12 PM = 200 PT
Verfügbare Arbeitskapazität bewerten im Projekt

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Projektmanagement - Grundlagen

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Für die Grobplanung im Projekt sind die Mitarbeiter in der Regel namentlich bekannt. Dies erlaubt eine zusätzliche
Berücksichtigung, wie viel Prozent seiner wöchentlichen produktiven Arbeits­ apazität jedes Teammitglied für dieses k Projekt zur Verfügung hat. Oft arbeiten Mitarbeiter in mehreren Projekten oder nehmen zusätzlich Wartungs- und
Querschnittsaufgaben wahr.
Die Verfügbarkeit eines Mitarbeiters in Prozent wird in der Regel zwischen dem Projektleiter und dem Linienvorgesetzten des jeweiligen Mitarbeiters ausgehandelt. Dabei sollten die folgenden Erfahrungswerte berücksichtigt werden:
20% 
Verfügbarkeit heißt, dass ein Mitarbeiter kaum produktiv tätig sein kann, weil er den größten Teil dieser Zeit damit verbringt, auf dem aktuellen Informationsstand des Projekts zu bleiben.
50%  ist eigentlich die minimale Verfügbarkeit, damit jemand in vertretbarer Zeit Projektergebnisse fertigstellen kann.
80% 
Verfügbarkeit heißt, dass jemand doppelt so produktiv ist wie mit 50%, weil der Aufwand für den aktuellen
Informationsstand des Projekts nur einmal anfällt.
100% 
Verfügbarkeit heißt, dass jemand dreimal so produktiv ist wie mit 50%, weil er sich nun voll und ganz auf dieses
Projekt konzentrieren kann.
Ein Projektleiter wird also immer anstreben, möglichst wenig Mitarbeiter mit möglichst hoher Verfügbarkeit einzusetzen.
Hinweis: Es ist viel produktiver, ein Teammitglied über die Hälfte eines Zeitraums zu 60% einzusetzen als über den gesamten Zeitraum zu 30%.

2.12.2

Verfügbare Arbeitskapazität bewerten in der detaillierten Aufgabenplanung

In der Detailplanung einer Projektphase sind alle Mitarbeiter anwesend. Der Startzeitpunkt steht fest und es wird ein überschaubarer Zeitraum von einigen Wochen geplant. Jeder Mitarbeiter wird gefragt, wie viele (ganze) Tage er in jeder der nächsten 10-16 Wochen für dieses Projekt zur Verfügung steht. Zum Vergleich mit den gröberen Planungen kann gerechnet werden:
1. Personenwoche [PW] = 4 PT.
Ein einfaches Planungsmittel ist die folgende Tabelle der Verfügbarkeit pro Woche in Tagen:

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Aus dieser einfachen Tabelle lassen sich viele Informationen (und Maßnahmen) ableiten:
• Die durchschnittliche Verfügbarkeit aus Sicht der Mitarbeiter entspricht in diesem Beispiel der vom
Linienvorgesetzten zugesagten Verfügbarkeit. Wäre dies nicht der Fall, könnte nach dem Planungsworkshop direkt mit dem zuständigen Linienvorgesetzten neu verhandelt werden - bevor die Kapazitätsengpässe eingetreten sind.
• Die kumulierte Summe der verfügbaren Kapazität lässt sich direkt mit dem kumulierten geschätzten
Aufwand aus der Detailplanung vergleichen. Man kann so ermitteln: Wie viele Wochen muss dieses Team arbeiten, um den geschätzten Aufwand zu erbringen?
• In der 27. bis 29. Kalenderwoche ist das Team nicht vollständig anwesend; Abstimmungs­ espräche im g ganzen Team müssen also vorher oder nachher eingeplant werden.
• In der 30. Kalenderwoche ist Herr Schulz nur 1 Tag verfügbar, aber Abstimmungsbedarf ist zu erwarten
(siehe oben). Daher sollte sofort im Workshop festgelegt werden, an welchem Wochentag genau das ganze
Team verfügbar ist. Denn es ist zu erwarten, dass heute noch eine gewisse Flexibilität bezüglich der anderen
Termine in dieser Woche existiert.
• Es ergeben sich Hinweise, wer aus Kapazitätsgründen welche Teilaufgaben am besten übernehmen kann
(Herr Meier kann sofort loslegen, ist aber in der 28.-29.Woche nicht verfügbar, usw.).

2.12.3

Kapazitätsverfügbarkeit vereinbaren

Wenn ein Projektleiter die von ihm zugesagten Ergebnisse und Ressourcenvorgaben einhalten will, dann ist er sehr darauf angewiesen, dass die ihm zugesagten Kapazitätsverfügbarkeiten eingehalten werden. Abweichungen (nach unten) von zugesagten Kapazitätsmengen werden häufig auftreten. Dieser Fall ist gleich mit zu berücksichtigen. Der Projektleiter trifft daher nach zwei Seiten klare Vereinbarungen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Für jedes Teammitglied vereinbart der Projektleiter mit dem Linienvorgesetzten:

Auch der einzelne Mitarbeiter braucht einen Verfügungsspielraum über seine Arbeitszeit. Es können immer Anforderungen auftreten, die eine höhere Priorität als die konkrete Projektaufgabe haben. Oft ist der Mitarbeiter derjenige, der als erster erfährt oder einschätzen kann, wann er Kapazitätszusagen nicht einhalten kann.

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Mit jedem Teammitglied vereinbart der Projektleiter:

Durch diese beiden Vereinbarungen werden ein Frühwarnsystem und ein Handlungsspiel­aum bei Problemen mit r Kapazitätsverfügbarkeiten geschaffen. Notwendig ist dafür natürlich, dass die Teammitglieder dazu angehalten werden, sich an ihre Vereinbarung zu halten und dass die Vereinbarungen mit den Linienvorgesetzten auch genutzt (und „eingeübt“) werden. 2.12.4

Mitarbeiter und Aufgaben zuordnen

Die Zuordnung von Mitarbeitern erfolgt auf der:
-- Multiprojektebene durch Zuordnung zu Projektteams,
-- Projektebene durch Zuordnung zu Themenbereichen und Rollen,
-- Detailplanungsebene durch Zuordnung zu einzelnen Teilaufgaben.
Dabei gilt der Grundsatz:
Einem Mitarbeiter werden nur so viele Aufgaben zurzeit zugeordnet, wie er auch Kapazitäten verfügbar hat.
Überstunden werden niemals eingeplant.
Bei allen 3 Zuordnungen sind gleichzeitig die folgenden Kriterien zu optimieren:
• Möglichst wenig Mitarbeiter mit möglichst hohem Prozentsatz
• Möglichst durchgängiger Einsatz pro Projekt oder Aufgabe, ohne Lücken in der Mitte
• Weitgehende Berücksichtigung der Entwicklungsziele und -potentiale des Mitarbeiters
• Möglichst gute Abdeckung der Qualifikationsanforderungen mit vorhandenen Qualifikationen
• Je riskanter die Aufgabe für den Erfolg, desto zuverlässiger der zugeordnete Mitarbeiter
Hinweis: Wenn ein Mitarbeiter 1-2 Jahre in einem Projekt arbeitet, dann bestimmt in erster Linie seine Aufgabenzuordnung in diesem Projekt, wohin er sich in diesem Zeit­aum entwickeln wird. Bei jedem längeren Projekt sollte daher der r Projektleiter mit dem Mitarbeiter über dessen Entwicklungsziele reden, auch wenn er nicht der Linienvorgesetzte ist.

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Projektmanagement - Grundlagen

2.12.5

Planen

Qualifikationsbedarf bewerten

Der Qualifikationsbedarf ergibt sich aus dem Unterschied zwischen der vorhandenen Qualifikation und der
Qualifikationsanforderung der zugeordneten Aufgabe. Qualifikationsbedarfe ergeben sich vor allem aus der Einführung neuer technischer Hilfsmittel, neuer Arbeitsmethoden und neuer Prozesse sowie aus Einstellungen, Beförderungen und
Versetzungen von Mitarbeitern.
Für die Planungsebenen des Multiprojektmanagement und des Gesamtprojekts gilt:
• Beim Einsatz neuer Hilfsmittel oder Arbeitsprozesse, die umfangreiche Qualifikationen voraus­ etzen, s sollten stets strategische Entscheidungen getroffen werden, die gewährleisten, dass in der Organisation eine ausreichende „kritische“ Masse an Know-How zu diesem Thema entsteht (Beispiele aus dem ITBereich: Client-Server-Technologie, Objektorientierung, CASE-Tools, Entity-Relationship-Modeling, Neue
Programmiersprache, Test-Tools, usw.). Daher werden solche Neuerungen oft in Großprojekten eingeführt.
• Werden viele neue Mitarbeiter eingesetzt, dann ist hierfür ebenfalls ein größeres Qualifikations­ udget b vorzusehen. Es ist oft sinnvoll, dieses Budget dafür zu nutzen, dass die neuen Mitarbeiter vor allem in neue
Themen qualifiziert werden. Denn die „alten“ Themen sind meistens schon gut abgedeckt.
• Werden umfangreiche methodische oder technische Neuerungen eingeführt, dann sollten am Anfang auch externe Berater mit dem benötigten Know-How eingesetzt werden. Dies verbessert die Einarbeitung der eigenen Mitarbeiter, vermindert die Projektrisiken und der Nutzen der neuen Hilfsmittel stellt sich früher ein. • Das Timing ist von großer Bedeutung. Für jede Neuerung gibt es bei jeder Organisation einen optimalen
Einführungszeitpunkt. Führt man früher ein, dann „zahlt man viel Lehrgeld“ oder die Einführung scheitert sogar. Führt man später ein, verliert man an Konkurrenzfähigkeit und ist oft auch bei den folgenden
Neuerungen zu spät dran.
• Es gilt zu beurteilen, ob die Organisation und ihre Mitarbeiter „reif “ sind für eine bestimmte Neuerung.
Oft bauen diese auf Erfahrungen mit anderen Verbesserungen auf. So setzt „Teamorientierte Führung“
Moderationskenntnisse und Umgang mit Zielvereinbarungen voraus; „objektorientierte Entwicklung“ profitiert sehr von Erfahrungen im Entity-Relationship-Modeling usw. Werden notwendige Zwischenschritte übergangen, wird der Qualifikationsbedarf sehr hoch und die Ergebnisse bleiben dennoch unbefriedigend.
Für die Detailplanungsebene der Teilaufgaben gilt:
Bei der Zuordnung von Mitarbeitern zu Aufgaben im Planungsworkshop der Phase wird meistens sehr schnell deutlich, wo benötigte Qualifikationen ganz fehlen oder einen Engpass darstellen. Fällt der Qualifikationsbedarf nur einmal und für eine begrenzte Zeit an, dann ist es sinnvoll, externes Fachwissen in Form von Beratern einzubeziehen. Ebenso, wenn der Bedarf kurzfristig gedeckt werden muss. Wird der Qualifikationsbedarf auch zukünftig bestehen, dann werden
Qualifikationsmaßnahmen für die Teammitglieder vereinbart. Dabei ist zu beachten:
• Schulungen sind nur unmittelbar vor dem praktischen Einsatz des Gelernten sinnvoll!
• „Wissensvermittlung“ wird oft überbewertet; qualifiziert sie bewusst in sozialer Kompetenz!
• Bilden Sie Experten/Assistenten Teams, nutzen Sie Coaching, Lerngruppen usw.!

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46

Projektmanagement - Grundlagen

Planen

2.13 Termine
2.13.1

Termine schätzen

In der Projektplanung werden die Termine abgeleitet aus dem geschätzten Aufwand und der verfügbaren Kapazität, eventuell ergänzt um Risikozuschläge. Die Basis für die Termin-”schätzung” ist die Aufwandschätzung.
Die Terminschätzung setzt somit am stärksten die Ermittlung anderer Planungsgrößen voraus: die verfügbare Kapazität, die Zuordnung der Mitarbeiter, die Struktur der Teilaufgaben und die Schätzung der Aufwände sollten vorangegangen sein. Andererseits ist in vielen Projekten gerade der Fertigstel­ungstermin vorgegeben (auch weil sich die Einhaltung l so leicht überprüfen lässt). Deswegen ergibt sich in der Regel nach der Terminschätzung, ob alle Vorgaben gemeinsam eingehalten werden können. Ist dies nicht der Fall, werden Umplanungen in den anderen Bereichen vorgenommen, um vorgegebene Termine doch noch halten zu können.
Zunächst eine kurze Begriffsklärung:
Absoluter Termin: 
Ein mit Datum (und Uhrzeit auf der Detailebene) festgelegter Zeitpunkt (z.B.: „der
Jahrtausendwechsel am 31.12.1999“).
Relativer Termin: Der Zeitpunkt eines benannten besonderen Projektereignisses, das in Planungen einem Datum zugeordnet wird, wobei Verschiebungen auftreten können (z.B.: „Lieferung der Hardware XY“)

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Meilenstein:  Termin, an dem etwas begonnen, oder ein (Teil-)Ergebnis fertiggestellt wird. Bezogen
Ein
auf die Zukunft sind es meistens relative Termine. In der Projektarbeit sind dies die
Start- und Endetermine von Projektphasen eines (Teil-)Projekts (z.B.: „Ende Umsetzung
Stammdatenverwaltung“).
Time-now-Date: 
Der aktuelle Zeitpunkt der Betrachtung innerhalb einer Verlaufsgrafik über eine Zeitdauer, ein absoluter Termin. (Auch gebräuchlich: „Heute“).
Dauer: 
Der Zeitraum zwischen zwei Terminen, gemessen in Tagen, Wochen, Monate, Jahre (z.B.: „4,5
Monate“). Die Dauer bezieht sich hier auf Kalendertage (nicht Arbeitstage).
Kapazität: 
Eine Arbeitsmenge pro Zeiteinheit, gemessen in Personentagen [PT],Personenmonaten [PM], usw. (z.B.: 8 PT)

2.13.2

Allgemeines Vorgehen bei der Terminschätzung:

1. Aus dem geschätzten Aufwand und der vorgegebenen verfügbaren Kapazität wird die Dauer für ein Projekt oder eine Aufgabe abgeleitet.
2. 2a.

Der Starttermin ist vorgegeben, ergibt sich aus den Umständen oder wird definiert. Über die

geschätzte Dauer lässt sich der voraussichtliche Endetermin bestimmen. (Vorwärtsrechnung)
2b.

Der Endetermin ist vorgegeben, ergibt sich aus den Umständen oder wird definiert. Über die geschätzte

Dauer lässt sich der dafür nötige Starttermin bestimmen. (Rückwärtsrechnung)
3. Können vorgegebene Termine nicht gehalten werden, werden Umplanungen vorgenommen, die die
Eingangsgrößen verändern.
Terminschätzung auf der Multiprojektebene
Auf der Multiprojektebene, wo alle Projekte einer Organisation geplant werden, sind die Eingangsgrößen der Terminplanung: eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

• die für die Projektarbeit verfügbare Anzahl Mitarbeiter, die auf die Teams verteilt werden,
• grobe Aufwandschätzungen aus Voruntersuchungen oder für laufende Projekte die Angaben der
Projektleiter,
• Terminvorgaben der Kunden oder Starttermine, die sich aus der Verfügbarkeit der Mitarbeiter ergeben (weil
z.B. ein anderes Projekt beendet wurde),
• Priorisierungen der Projekte nach Dringlichkeit und Wirtschaftlichkeit
Aufgrund dieser Eingangsgrößen werden in Jahresplänen Mitarbeiter zugeordnet und Terminvor­ aben gemacht für g die einzelnen Projekte. Ein Teil der Kapazität wird als allgemeiner Puffer vorgehalten, um Risiken und unerwartete
Nachforderungen abzudecken und um Vorgaben auch bei Verzögerungen in einzelnen Projekten halten zu können.
Terminschätzung auf der Projektebene
Für die Grobplanung im einzelnen Projekt gibt es als Eingangsgrößen:
• die grobe Aufwandschätzung für das ganze Projekt (möglichst vom Projektleiter überarbeitet)
• die benannten Teammitglieder, jeder versehen mit einem Prozentsatz der Verfügbarkeit; hieraus wird die durchschnittliche Verfügbarkeit über alle Mitglieder des Kernteams gebildet.
• Terminvorgaben aus der Multiprojektplanung (bzw. „frühestmöglicher Starttermin = Heute“)
Dann kann die Projektdauer grob bestimmt werden über die Formel:
Gesamtaufwand in PM
Anzahl Mitarbeiter * Durchschnittlicher Verfügbarkeit

= Dauer in Monaten

(Hinweis: 1PM=16PT!)
Diese Formel reicht aus, solange die durchschnittliche Verfügbarkeit über 60% liegt.
Terminschätzung auf der Aufgabenebene
In der Detailplanung wird nur eine Projektphase betrachtet. Die Eingangsgrößen für die Terminplanung sind auf dieser
Ebene mindestens:
• Eine Aufwandschätzung für jede Aktivität dieser Phase
• Die Kapazitätsverfügbarkeit pro Woche für jeden Mitarbeiter
• Ein festgelegter Starttermin
Unter der Annahme, dass die Aufgaben wenig sachlich bedingte Folgeabhängigkeiten haben und dass daher eine einfache
Zuordnung der Mitarbeiter zu den Aufgaben möglich ist, kann über die kumulierte Kapazitätsverfügbarkeit der Wochen ermittelt werden, wann der geschätzte Aufwand abgearbeitet ist. Für die Konzept- und Entwurfsphasen eines Projekts reicht dieses Vorgehen oft. In diesen Phasen kann man schon mit den meisten Aufgaben sinnvoll beginnen, bevor irgendeine andere Aufgabe ganz abgeschlossen ist.

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49

Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Gibt es vermehrt sachlich bedingte Folgeabhängigkeiten der Aufgaben,
1. dann erfolgt zunächst eine Ordnung der Aktivitäten in ihre sachlich bedingte Reihenfolge,
2. darauf eine Zuordnung der Mitarbeiter zu den Einzelaufgaben,
3. eine Schätzung der Dauer jeder Einzelaufgabe,
4. eine ergänzende kapazitiv bedingte Reihung der Aktivitäten jedes Mitarbeiter,
5. und die Ermittlung des Phasenendes (über die Netzplantechnik) aufgrund der Aktivitätenfolge.
Hinweis: Sachlich bedingte Abhängigkeiten machen die Terminplanung und die Umplanung komplizierter und sie grenzen die Handlungsspielräume ein. Deswegen sollten nur die wirklich notwendigen sachlichen Abhängigkeiten berücksichtigt werden. Und es lohnt sich zu überlegen, ob durch bestimmte Maßnahmen die sachlichen Abhängig­ eiten verringert k werden können. Denn dies schafft Handlungsspielräume.
2.13.3 Die Terminplanung darstellen

360° thinking Für die Darstellung der Termine (und der Eingangsgrößen, aus denen sie abgeleitet wurden) gibt es mehrere

.

Möglichkeiten: die Terminliste, das Balkendiagramm und der Netzplan. Diese Darstellung der Termine wird benötigt für Projektübersichten, für die Erstellung und Überarbeitung von Terminplänen und als Orientierungshilfe für die vielfältigen Terminabsprachen des Projektteams. Sie wird zusätzlich verwendet, um einen Vergleich der Planwerte und der Ist-Werte darzustellen.

360° thinking .

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D

Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Terminliste
Die Terminliste ist eine einfache Darstellung der einzelnen Werte in Form einer Tabelle:

Diese Beispiel-Tabelle enthält viele Informationen, unter anderem auch die sachlichen Abhängigkeiten der Aktivitäten untereinander. Je nach Bedarf kann man einige Spalten weglassen.
Eine Terminliste ist einfach zu erstellen. Diese Darstellungsform ist gut geeignet, wenn die Tabelle auf eine Seite (maximal
2 Seiten) passt. Erstreckt sich die Tabelle über viele Seiten, wird sie schnell unübersichtlich. Die Detailplanung einer
Projektphase (mit etwa 20-40 Aktivitäten) kann gut in Form einer Terminliste dargestellt werden.
Balkendiagramm
Das Balkendiagramm (in seiner erweiterten Form auch Gantchart genannt) ist eine Grafik, die einen guten Überblick über die Dauer und Parallelität der Aktivitäten gibt.

Werden mehr Informationen in der Grafik untergebracht (Plan-Ist-Vergleich, sachliche Abhängig­ eiten), dann müssen k Balkendiagramme um entsprechende Erklärungen ergänzt werden, damit sie jeder versteht. Und es empfiehlt sich, dann ein spezielles Projektmana­ e­ ent-Tool für die Aktualisierung der Pläne zu verwenden. g m
Ein Balkendiagramm ist ebenfalls einfach zu erstellen. Damit es übersichtlich bleibt, sollten die Terminspalten nicht zu detailliert gewählt werden (Kalenderwochen oder Monate sind gut geeignet). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Balkendiagramme eignen sich gut für die Grobplanung eines Projekts oder mehrerer Projekte.
Netzplan
Die Netzplandarstellung ist eine Grafik, die die Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten betont. Zeitliche Reihenfolgen sind erkennbar, zeitliche Parallelitäten weniger. Für die Arbeit mit Netzplänen ist die Benutzung eines ProjektmanagementTools erforderlich. Jede Aktivität wird durch einen Kasten dargestellt. In diesem Kasten können dann je nach Bedarf die verschiedenen Informationen dargestellt werden, z.B.:

Um die Netzplantechnik voll zu nutzen, sollten dann neben den sachlichen Abhängigkeiten auch die Kapazitäten der
Mitarbeiter und ihre Zuordnung zu den einzelnen Aktivitäten mit verwaltet werden. Dann erlauben die ProjektmanagementTools die automatische Berechnung von frühesten und spätesten Start- und Ende-Terminen sowie von Pufferzeiten. Die
Kapazitätsauslastungskurven der Mitarbeiter können angezeigt werden usw.
Ein wichtiger Begriff der Netzplantechnik ist der kritische Pfad. Auf dem kritischen Pfad liegen alle die Aktivitäten, für die gilt: verschiebt sich das Ende dieser Aktivität, dann verschiebt sich auch das Ende des gesamten Vorhabens. Aktivitäten auf dem kritischen Pfad werden meistens rot dargestellt.
Die Planung mit Hilfe der Netzplantechnik erfordert Schulung und Erfahrung im Umgang mit der Methode und dem Projektmanagement-Tool. Die Erstellung und die Aktualisierung der Netzpläne ist zeitaufwendig und komplex
(Berücksichtigung von Pufferzeiten, Überlappungen, verknüpfte Netzpläne usw.). Bei Softwareentwicklungsprojekten und bei Organisationsprojekten ist der Aufwand oft größer als der Nutzen (weil die sachlichen Abhängigkeiten hier von geringer Bedeutung sind). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Netzplantechnik eignet sich für Projekte mit Termindruck und vielen sachlichen Abhängigkeiten:
• Technische Infrastrukturprojekte
• Einführungsprojekte

2.13.4

• Bauprojekte
• Umzugsprojekte

Puffer oder Änderungsbudgets planen

Kein Projekt kann bis ins letzte Detail durchgeplant werden. Wer das versucht macht sich zu viel Arbeit - und verliert obendrein die Übersicht. Außerdem sind nie alle Projektereig­ isse vorherseh­ ar. Daher werden in Projektplanungen n b
Puffer verwendet. Sie sind eine wichtige Voraussetzung, um vereinbarte Vorgaben auch dann noch einhalten zu können, wenn unvorhergesehene Aufwände auftauchen.
Zwei Formen von Puffer werden verwendet:
Aufwandpuffer ist die vorgehaltene verfügbare Mitarbeiterkapazität, über die verplan­te (d.h. den notwendigen Aktivitäten zugeordnete) Mitarbeiterkapazität hinaus. Dieser Puffer wird beim Kapazi­tätsbedarf und auch bei der Terminplanung und den Kosten von vornherein mit eingeplant. Er wird verwendet, um unvorhergesehene Ereignisse, kleinere Änderungen in den Anforderungen und zu niedrige Aufwandschätzungen aufzufangen, ohne dass der Projektleiter ständig mit dem
Auftraggeber über Vorgabenänderungen ver­ an­ eln muss. Wenn der Projektleiter einen Aufwandpuffer explizit ausweist h d und dem Auftraggeber gegenüber Rechenschaft ablegt über die fortlaufende Verwendung, spricht man auch von einem
Änderungsbudget. Der Aufwandpuffer wird berechnet als globa­er Zuschlag von 5-10% auf den geschätzten Aufwand für l alle geplanten not­ endigen Aktivitäten. w Increase your impact with MSM Executive Education

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Terminpuffer ist die vorgehaltene nicht verplante Zeitspanne zwischen dem in der Planung ermittelten frühestmöglichen
Fertigstellungstermin einer Aufgabe und dem Fertigstellungstermin, der dem Auftraggeber zugesagt wird. Diese Zeitspanne kann verwendet werden, um unvorhergesehene Verzögerungen im Projektverlauf auszu­ lei­ hen, ohne dass der zugesagte g c
Endetermin verschoben werden muss. Sind die Verzöge­ ungen darauf zurückzuführen, dass die verfügbare Kapazität pro r Zeiteinheit geringer ausfiel, als zugesagt wurde, dann ist ein solcher Terminpuffer Aufwand- und Kosten-neutral. Hatten die Verzögerungen andere Gründe, wurde in der Menge mehr gearbeitet. Dann kann möglicherweise der zugesagte Termin gehalten werden, aber der geschätzte und zugesagte Aufwand (und damit die Projektkosten) werden überschritten. Daher ist ein größerer Terminpuffer nur dann einzuplanen, wenn man mit größeren Problemen bei der Kapazitätsverfügbarkeit rechnet. In der Regel arbeitet man mit einem Aufwandpuffer und nur mit einem kleinen Terminpuffer am Ende einer
Phase (von etwa einer Woche).
Hinweis: Man beachte folgende Dynamiken:
-- Hat ein Projekt keine Aufwand- und Terminvorgaben, also beliebig viel Puffer, dann werden oft teure und zu umfangreiche Lösungen erstellt; - es sei denn, ein Projektteam hat einen sehr hohen Grad an Reife und
Selbststeuerungsfähigkeit erreicht.
-- Ein Projektleiter, der keine Puffer einplant, wird seine ursprünglichen Zusagen kaum halten können. Viel
Zeit geht verloren mit dem Neuverhandeln von Vorgaben. Auch bei gutem Projektergebnis erlebt sich der
Projektleiter nicht als erfolgreich. (Diesen Fehler machen Projektleiter meistens nur einmal).
-- Werden einem Projektleiter seine Puffer gestrichen, wird er versteckte Puffer einbauen.
-- Ständige Probleme mit der Kapazitätsverfügbarkeit in einer Organisation führen zu großen (oft noch versteckten) Terminpuffern.
-- Viele versteckte Puffer oder große Terminpuffer haben zur Folge, dass eine zuverlässige projektübergreifende
Planung und Steuerung von Budgets und Terminen nicht mehr möglich ist. Eine Organisation kann ihre
Zusagen nicht mehr halten.

2.14

Projektmanagement-Tools nutzen

Diese Tools erleichtern die Verwaltung, grafische Aufbereitung und Fortschreibung wichtiger Planungszusammenhänge.
Verwaltet werden die Projektaktivitäten mit ihren zugeordneten Terminen, Aufwänden, Mitarbeitern, Ressourcen, Kosten und sachlichen Abhängigkeiten. Alle heute gebräuchlichen Tools erlauben die wahlweise Darstellung der eingegebenen
Informationen in Form von Terminlisten, Balkendiagrammen oder Netzplänen. Zusätzlich gibt es Auslastungskurven von
Mitarbeitern oder anderen Ressourcen und Kostendarstellungen.
Die Vorteile dieser Projektmanagement-Tools sind:
• Die gute grafische Aufbereitung der Planungsunterlagen
• Der „Zwang“, die Planungsunterlagen vollständig zu erstellen
• Der schnelle Abgleich von Plan- und Ist-Daten
• Die Unterstützung bei der Verwaltung vieler Aktivitäten und Abhängigkeiten
• Die Möglichkeit, Auswirkungen von verschiedenen Umplanungen zu simulieren
• Die automatische Erstellung von Auswertungen und Auslastungskurven

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Projektmanagement - Grundlagen

Planen

Die Unterschiede zwischen verschiedenen Projektmanagement-Tools betreffen:
• Den Komfort bei der Dateneingabe und -änderung
• Die automatischen Optimierungen nach verschiedenen Kriterien
• Die Möglichkeiten, Abhängigkeiten zwischen Projekten zu verwalten
• Die Zuordnungsmöglichkeiten von Ressourcen und Aktivitäten
• Die Übersichtlichkeit der Darstellungen und die Auswertungsmöglichkeiten
Die Nachteile dieser Projektmanagement-Tools:
• Die Eingabe und die Fortführung der Daten erfordern einen beträchtlichen Aufwand
• Sie verleiten dazu, mehr sachliche Abhängigkeiten einzugeben als tatsächlich vorliegen
• Sie verleiten dazu, Aktivitäten zu sehr zu detaillieren
• Sie geben administrativen Gesichtspunkten zu viel Gewicht und verleiten dazu, die persönliche Situation und die Entwicklungsziele der Mitarbeiter zu vernachlässigen
• Sie fördern die Tendenz, unflexibel zu sein und sich zu sicher zu fühlen
Für ein einzelnes Organisations- oder Softwareentwicklungsprojekt ist der Aufwand für die Eingabe und Pflege der
Planungsdaten im Tool meistens zu hoch im Vergleich zum Nutzen.
Der Einsatz eines Projektmanagement-Tools wird empfohlen, wenn:
• viele sachliche Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten die Netzplantechnik nahelegen
• mehrere (Teil-)Projekte mit wechselseitigen Abhängigkeiten koordiniert werden müssen
• wenn viele Mitarbeiter oder viele Aktivitäten terminlich koordiniert werden müssen
Um die Nachteile zu verringern wird empfohlen:
• Im Tool größere Aufgabenblöcke zu verwalten (5-30PT) und nur die nächste Phase detaillieren
• Nur starke sachliche Ende-Beginn-Abhängigkeiten einzutragen
• Die Daten einmal wöchentlich zu aktualisieren
• Sich bewusst auf die anderen Planungsaspekte (Situation der Mitarbeiter usw.) konzentrieren

2.15

Risiken analysieren

Definition: ein Risiko ist ein Problem, dass mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit für die Zukunft erwartet wird, das aber aktuell noch nicht vorliegt.
Ein Projekt ist ein komplexes Vorhaben mit ungewissem Ausgang. Die frühzeitige Analyse der Risiken im konkreten
Projekt ermöglicht es, diese Risiken durch rechtzeitige Maßnahmen bei der Planung und Steuerung zu verringern.
Vorgehensweise:
1. Die Risiken werden im Planungsworkshop mit dem ganzen Projektteam ermittelt. Zusätzlich werden die
Auftraggeber und späteren Nutzer gefragt, welche Risiken sie sehen. Für die Ermittlung der Risiken können die folgenden Fragen helfen: eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com

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Projektmanagement - Grundlagen
A.

Planen

Welche Risiken gibt es in Bezug auf die Erreichung der (vorgegebenen) Projektergebnisse:
-- Zum Leistungsumfang?
-- Zum Nutzen?
-- Zur Qualität?

B.

Welche Risiken ergeben sich aus unseren Lösungen:
-- Misslingen?
-- Suboptimale Lösung?
-- Unerwünschte Nebenwirkungen?

C.

Welche Risiken ergeben sich bezüglich der Benutzerakzeptanz:
-- Ablehnung der Einführung?
-- Überforderung?
-- Unvollständige Nutzung?

D.

Welche Risiken ergeben sich in Bezug auf unsere (vorgegebenen) Ressourcen:
-- Verfügbarkeit der Mitarbeiterkapazität?
-- Verfügbare Zeit bis zum Endtermin?
-- Verfügbarkeit und Zweckmäßigkeit der Hilfsmittel?

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Projektmanagement - Grundlagen
E.

Planen

Welche Risiken ergeben sich für die Leistungsfähigkeit im Projektteam:
-- Hindernisse in der Zusammenarbeit?
-- Überforderung?
-- Akzeptanz der Projektziele?

F.

Welche Risiken ergeben sich aus dem Projektumfeld:
-- Andere (um Ressourcen konkurrierende) Projekte?
-- Größere Änderungen der Organisation?
-- Marktstellung des Unternehmens?

G.

Weitere Risiken?

2. Im nächsten Schritt können die Risiken nach zwei Dimensionen gewichtet werden. Die Risiken werden durchnummeriert (oder mit einem Stichwort versehen) und in die Tabelle eingetragen:
Die Eintrittswahrscheinlichkeit
Hoch

Mittel

Niedrig

(>50%)

(10-50%)

(

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Project

...Project [Author] [Instructor] [Course] [Date] Project 1. How should the cost of quality be factored in to the project budget process? There are two aspects to find the value of any given product or service. One is the making/functioning of the product and the second is the trust or dependency associated with any specific product or service. Basic functionality of any product will give you the basic reward whereas; the trust or dependency is the value added factor which will give you the advantage of value addition. This value addition will result in inflow of some extra dollars. However, this is not a very easy process and involves a systemic chain of operations to include and maintain quality of any product. This chain of operations will result in the formation of a special product with increased efficiency and value. It is imperative to introduce this chain of operations and to keep check at every step of production. Failure to abide by the quality parameters at any specific point will result in defective product. This defective product will not only affect the future sales of the company but will also affect the value associated with the company’s brand name. One important discussable thing here is that how the cost of quality should be factored in the project budget process. This is not a very tough work; however, it does require a level of accuracy and precision. Although, the quality assurance cost at each level of manufacturing varies, yet, this does...

Words: 3059 - Pages: 13

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Hostel Management Synopsis

...THE PROJECT HOSTEL MANAGEMENT SYSTEM PROBLEM STATEMENT This project needs to create the Hostel Management System (HMS) to organize the rooms, mess, student’s record and the other information about the students. All hostels without HMS are managed manually by the hostel office. And hence there is a lot of strain on the person who are running the hostel. This particular project deals with the problems on managing a hostel and avoids the problem which occur when carried manually. INTRODUCTION In hostels without a HMS all the things have to be done manually. The Registration form verification to the different data processing are done manually. Thus there are a lot of repetitions which can be easily avoided. Identification of the drawbacks of the existing system leads to the designing of computerized system that will be compatible to the existing system with the system which is more user friendly and more GUI oriented. We can improve the efficiency of the system, thus overcome the drawbacks of the existing system. Hostel management gives on idea about how the students details, room allocation, mess expenditure are maintained in the particular concern. The hostel management system also includes some special features like How many students can live in a room, and the students of the hostel can be recognized from their ID number. The administration has the unique identity for each members as well as students details. The stock management has...

Words: 903 - Pages: 4

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Case 6

...work on this project? Why or why not? I think I would because it seems like a great project. It will benefit the company greatly and be a fun and easy project. There is a great team to back it up as well. • 2. If you were part of the management team at Petrie’s Electronics, would you approve the project outlined in the scope statement in PE Figure 4-1? What changes, if any, need to be made to the document? I would approve this. It has great information about the project and everyone backing it up. It shows what the purpose of the project is and it would benefit the company. There would be a good return on investment if the project works out. • 3. Identify a preliminary set of tangible and intangible costs you think would occur for this project and the system it describes. What intangible benefits do you anticipate for the system? The cost would include labor supplies and training. The labor would be to make the software. It would not be easy making a new program from nothing. Also the training the employees have to go though would increase the cost. They would need to get paid for the time they put into the training. • 4. What do you consider to be the risks of the project as you currently understand it? Is this a low-, medium-, or high-risk project? Justify your answer. Assuming you were part of Jim’s team, would you have any particular risks? One risk would be managements chance to stop the project. This is a low risk because it is approved and management would not...

Words: 638 - Pages: 3

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Ghybhbyb

...Attendance Management System Project Report On “Attendance Management System” International School of Informatics and Management Sector-12,Mahaveer Marg, Mansarover, Jaipur Submitted By: 1. Saurabh Kumar Jain 2. Uma Joshi 3. Bhupesh Kumar Sharma Team Number:-15 1 Guided By Mr. Vijay Gupta Assistant Professor, IIIM, Jaipur. Attendance Management System CERTIFICATE This is to certify that this report embodies the original work done by Saurebh Kumar Jain, Uma Joshi and Bhupesh Kumar Sharma during this project submission as a partial fulfillment of the requirement for the System Design Project of Masters of Computer Application IV Semester, of the Rajasthan Technical University, Kota. Swati V. Chande Principal (MCA Department) International School of Informatics and Management Mr. Vijay Gupta Assistant Professor International School of Informatics and Management 2 Attendance Management System ACKNOWLEDGEMENT The satisfaction that accompanies that the successful completion of any task would be incomplete without the mention of people whose ceaseless cooperation made it possible, whose constant guidance and encouragement crown all efforts with success. We are grateful to our project guide Mr. Vijay Gupta Sir for the guidance, inspiration and constructive suggestions that helpful us in the preparation of this project. We also thank our colleagues who have helped in successful completion of the project. Saurabh Kumar Jain Uma Joshi Bhupesh Kumar...

Words: 1996 - Pages: 8

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Project Management Process

...BSB51413 Project Management BSBPMG511A Manage Project Scope  Written / Oral Questions Question 1 Describe the project manager’s role in collecting requirements in relation to project planning. Discussion  Pages 11-15  The collection of requirements is the process of defining and documenting stakeholder’s needs to meet the project objectives  Collecting requirements is defining and managing customer expectations Processes:  Interviews  Focus groups Requirements workshops  Etc. Question 2 Describe scope management including why it is important in the life cycle of a project. Discussion  Pages 7-8  Simply a summary of the unit  The necessity for scope management can be broken down into:  Time  Cost  Quality Question 3 Describe the tools and techniques that are involved in managing scope. Discussion  Pages 12-1  Not worded the best, actually an extension of the requirements component Provide a basic summary of each of the following tool:  Interviews  Focus groups  Requirements workshops  Group creativity techniques  Group decision-making techniques  Observations  Questionnaires and surveys  Prototypes Question 4 What is scope creep and how might it be caused? Discussion  Page 44  May require external research  When thinking of reasons for scope creep think along the lines of:  Time  Cost  Quality Question 5 What detail (components) should be included in a scope management plan? Discussion  Primarily...

Words: 562 - Pages: 3

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Heizer Tb 9

...company profile, easy) 2. The production process at Hard Rock Café is limited to meal preparation and serving customers. False (Global company profile, easy) 3. All organizations, including service firms such as banks and hospitals, have a production function. True (What is operations management? moderate) 4. Operations management is the set of activities that create value in the form of goods and services by transforming inputs into outputs. True (What is operations management? easy) 5. An example of a "hidden" production function is money transfers at banks. True (What is operations management? moderate) 6. One reason to study operations management is to learn how people organize themselves for productive enterprise. True (Why study OM, easy) 7. The operations manager performs the management activities of planning, organizing, staffing, leading, and controlling of the OM function. True (What operations managers do, easy) 8. "How much inventory of this item should we have?" is within the critical decision area of managing quality. False (What operations managers do, easy) 9. In order to have a career in operations management, one must have a degree in statistics or quantitative methods. False (What operations managers do, easy) 10. Henry Ford is known as the Father of Scientific Management. False (The heritage of operations management, easy) 11. Shewhart’s contributions to operations management came during the...

Words: 18670 - Pages: 75

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Testing

...DeLone and McLean (1992, 80-81) highlight four conclusions from their research: 1. The IS researcher has a broad list of individual dependent variables to choose from. 2. Significant reductions in the number of different dependent variable measures are needed so that research results can be compared. 3. There are too few MIS field study research attempts to measure the influence of the MIS effort on organisational performance. 4. MIS success is a multidimensional construct and it should be measured as such. Later, DeLone and McLean (2003) introduced an update to their IS success model. The main changes concerned quality, and service quality was included in the model. Indeed DeLone and McLean (2003, 23) note: “As discussed earlier, quality has three majordimensions: information quality, systems quality and service quality”. They also added ‘Intention to Use’ to the model. Finally, they removed ‘Individual Impact’ and ‘Organisational Impact’ and replaced them with ‘Net Benefits’; further, they added feedback loops to ‘Intention to Use’ and ‘User Satisfaction’ (see Fig. 1). Concise description of theory In order to provide a general and comprehensive definition of IS success that covers different perspectives of evaluating information systems, DeLone and McLean reviewed the existing definitions of IS success and their youtube.com kata kata mutiara lagu terbaru corresponding measures, and classified them into six major categories. Thus, they created a multidimensional...

Words: 3282 - Pages: 14

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Accounting Information Systems

...later in the course. Many instructors will not assign any problem from the end of this chapter. This can be done without any loss of overall continuity in the course. If the course will emphasize internal controls, it might be desirable to cover in class one of the general cases on internal control from the back of Chapters 4, 7, or 8. This should be done to stimulate student interest, but the instructor should not worry if the students in the course fail to analyze the case correctly. In some ways, teaching systems can be more difficult than teaching other areas. In many cases there are no clear-cut debits and credits to be made, and judgment is often required. This can make some students feel uncomfortable. So it's usually good to emphasize this at the beginning of the course to properly set students' expectations. The point should also be made that systems are an important area of professional examinations. One of the biggest risks in teaching systems is that it can easily become dry and boring. I have found that the best way to overcome this is to generate as much class discussion as possible on many of the major points in the chapter. Accordingly, I always make class participation about one-fourth of the total course grade. I tell students on the first day of class that as a starting point I will give all students the same number of points (reflecting a class average) for participation. Then, at the end of the course, I will typically add or subtract 5, 10, or 15 points...

Words: 4907 - Pages: 20

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Car Rental Ghana

...TOPIC: ONLINE CAR RENTAL SYSTEM * CHAPTER -1 INTRODUCTION TO ONLINE CAR RENTAL SYSTEM 1.1 Introduction This project is an online car rental system. It is a web based system specially designed for car reservation management. Through the system, customers can view the rental car company’s available cars and their features. The customers can register and make reservation for the cars online. Through the same system the company can manage its cars’ stock, personnel’s details as well as its customers’ details and reservations. 1.2 Reason for the Project People get a rental car for various reasons. One of them could be because they do not possess a car and would need an escort for a special event like a wedding, a gala or probably touring and travelling around. In order to achieve their aims and save a lot of their time going up and down in quest of a good rental car company, they could find about 80 percent of the information they need about rental car companies around their location and the services they provide on the internet. On the other hand rental car companies can increase their return on investment (ROI), reach and maintain a potential market or group of clients on the side. Online services seem to be the best solution to both parties’ situation. In fact various business processes and communication between companies and between their customers have been improve thanks to the advancement of Information Technology and internet penetration...

Words: 1192 - Pages: 5