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HAGA SU SERVICIO A PRUEBA DE FALLOS (*)
Richard B. Chase y Douglas M. Stewart

Richard B. Chase es el titular de la cátedra Justin Dart de Dirección de Operaciones y Douglas M Stewart está realizando un doctorado en dirección de operaciones en la School 01 Business Administration, University 01 Southern California.

UNO DE LOS CONCEPTOS MAS UTILES DE LA GESTION TOTAL DE LA CALIDAD EN LA FABRICACION ES LA APLICACION DE METODOS POKAYOKE O DE PREVENCION DE FALLOS para impedir que los errores humanos den lugar a defectos en el producto final. En este artículo, los autores explican cómo estos métodos pueden utilizarse también en los servicios y describen un marco para la aplicación sistemática de "poka-yokes" en las empresas de servicios. Sugieren la posibilidad de prevenir fallos en las acciones del sistema, el proveedor y el cliente y ofrecen numerosos ejemplos que animarán a los directores de los servicios a pensar en términos de seguridad contra los fallos. La gestión total de la calidad (GTC) se ha convertido en una práctica aceptada en el sector de los servicios. Los conceptos derivados de la GTC en la producción, como benchmarking, herramientas de diagnóstico (diagramas de cola de pescado, gráficos de Pareto, etc.) y diseño orientado al cliente (a través de la función de despliegue de la calidad) se han unido a conceptos como garantía de servicio y planificación de la recuperación del servicio para dictar la filosofías de calidad de muchas empresas de servicios. No obstante, sigue existiendo el enorme reto del aseguramiento de la calidad cuando el objetivo consiste en conseguir cero defectos en la prestación rutinaria de un servicio. Nuestro objetivo en este caso es sugerir cómo otro concepto que ha tenido ya un gran éxito en la producción -la prevención de fallos- puede y debería ser sistemáticamente aplicado por las empresas de servicios.!

LA NATURALEZA DE LOS SISTEMAS DE PREVENCION DE FALLOS
La finalidad de los sistemas de prevenClOn de fallos es impedir que los errores inevitables se conviertan en defectos. El fallecido Shigeo Shingo (conocido como "Sr.

Mejora" en Japón) ideó este concepto básico. En sus escritos, Shingo ofrecía ejemplos de cómo las empresas fabriles habían creado sus propios procesos automáticos y manuales para prevenir errores en el recuento de piezas, en el trabajo en serie y en las configuraciones del producto. Los conceptos de Shingo son especialmente apropiados cuando la automatización a plena escala es demasiado costosa o imposible por otras razones. Según Hall, "los métodos sencillos de prevención de fallos son la vía menos costosa para conseguir un coeficiente de errores del orden de partes por millón".2 El objetivo de los sistemas de prevención de fallos es el mismo que el de los métodos de Taguchi para crear productos y procesos robustos, es decir, capaces de soportar los efectos de factores que el fabricante no controla. Observamos dos diferencias principales entre los sistemas de prevención de fallos y estos métodos. Una de ellas es la relativa complejidad de los métodos de Taguchi en comparación con los sistemas de prevención de fallos. Los métodos de Taguchi recurrían a sofisticadas técnicas estadísticas para establecer los parámetros óptimos de los productos y procesos. Los sistemas de prevención de fallos, por el contrario, no requieren la asignación de un valor específico a los parámetros del proceso. Sólo exigen la capacidad de discriminar entre 10 bueno y 10 malo. Como tales, son más fáciles de aplicar a procesos de servicios intangibles. La segunda diferencia es más sutil y hace referencia a la estrategia adoptada en cada caso para controlar el proceso. Como ya se ha mencionado antes, los métodos de Taguchi intentan conseguir que el producto o el proceso sean resistentes a factores que se escapan al control del fabricante. La prevención de fallos, en cambio, regula factores que están bajo el control del fabricante y seguidamente intenta extender el ámbito de dicho control a los factores externos.

POKA-YOKES COMO EQUIVOCACIONES

SISTEMAS

DE

DETECCION

DE

El método propuesto por Shingo se basa en la inspección y los poka-yokes (dispositivos o métodos automáticos). Shingo define tres categorías de inspección, todas las cuales deben realizarse a un nivel del 100%. En las comprobaciones sucesivas, la persona encargada de la etapa siguiente informa inmediatamente al operario anterior para que detenga la producción y repare el error. En la auto inspección, el operario inspecciona su propio trabajo. En la inspección en la fuente, el operario intenta detectar equivocaciones que todavía no han causado un error. Estas prácticas de inspección acortan el ciclo de retroinformación entre el momento en que se produce un fallo y su detección y consiguiente corrección. La retroinformación inmediata es esencial para un control eficaz del proceso. Para facilitar el proceso de inspección al 100%, Shingo utiliza dispositivos o procedimientos poka-yoke. Los poka-yokes son alarmas que indican la existencia de un problema o controles que detienen la producción hasta que se haya resuelto el problema. La diferencia entre estos dos tipos de poka-yokes es que los primeros se limitan a indicar que se ha producido un fallo, mientras que los segundos obligan al operario a corregir el error antes de proseguir. Por ejemplo, es frecuente el uso de

interruptores de seguridad para advertir cuándo las piezas se han colocado de manera incorrecta en las máquinas. Un poka-yoke de alarma consistiría, por ejemplo, en unos indicadores luminosos conectados a esos interruptores para advertir al trabajador de una colocación incorrecta de las piezas. Un poka-yoke de control consistiría en conectar directamente el interruptor a la fuente de alimentación de la máquina para detener de forma automática la máquina. (Los poka-yokes de control tienen la ventaja evidente de que no pueden ser ignorados). Aunque muchos poka-yokes se integran en la maquinaria, como es el caso de los circuitos de bloqueo, los sensores de la presión, los posicionadores de las piezas y los interruptores, pueden consistir también en procedimientos, como el ensamblaje de juegos de piezas para verificar su número o las listas de verificación para comprobar que se han seguido todas las etapas de un proceso de producción.
Los poka-yokes son alarmas que indican las existencia de un problema o controles que detienen la producción hasta que se haya resuelto el problema.

Shingo clasifica los poka-yokes en tres diferentes métodos de detección de errores. Los métodos de contacto se basan en las dimensiones físicas de las piezas para indicar dimensiones, orientación o posición inadecuadas. Los métodos de valor Jijo sirven para indicar que no se dispone o no se ha utilizado un número determinado de componentes. Finalmente, los métodos de pasos de movimiento requieren que algún tipo de paso propenso a error haya terminado antes de realizar una etapa sencilla, como sería retirar la pieza de una máquina. Todos estos métodos de detección pueden ser de controlo de alarma. 3 Los métodos poka-yoke difieren de los complejos sistemas automatizados de inspección en que son mucho menos costosos, se integran en el proceso y cada uno de ellos sólo puede parar un tipo determinado de error. Cada tipo de inspección requiere un pokayoke diferente. (Shingo comentaba que las máquinas de Toyota Motor estaban equipadas con una media de doce poka-yokes cada una).

SERVICIOS A PRUEBA DE FALLOS
Aunque el trabajo de Shingo estaba principalmente orientado a la producción y al producto e implicaba la manipulación de objetos físicos, la prevención de fallos en los servicios consiste en aplicar las mismas técnicas (al menos en 10 básico) a la prestación de los servicios. Existen dos diferencias evidentes entre las operaciones de fabricación y la prestación de un servicio que deben tenerse en cuenta. En primer lugar, la prevención de fallos en los servicios debe orientarse tanto a las actividades del cliente como del proveedor. Los errores de los clientes pueden afectar directamente al resultado de un servicio y deben ser también a prueba de fallos si se pretende prestar un servicio con cero defectos. Para prevenir fallos en la fabricación de un producto, sólo es necesario controlar las acciones del fabricante (o proveedor). Para prevenir fallos en las acciones de un cliente, hay que tener en cuenta 10 que sucede una vez que el cliente toma posesión de o se marcha con el producto y esto suele hacerse por razones de responsabilidad civil, como los sistemas de seguridad de las segadoras mecánicas, que

desconectan la corriente de la hoja cortadora cuando el usuano suelta la palanca impulsora. En segundo lugar, muchos servIcIOs se desarrollan a través de múltiples fonnas de interacción entre una empresa y sus clientes y con frecuencia esta interacción tiene lugar en distintos entornos. Por consiguiente, los métodos de prevención de fallos deben diseñarse considerando tanto las interacciones que tienen lugar frente a frente como las que tienen lugar a través del teléfono, el correo o una tecnología como ATM. Por supuesto, los fabricantes tienen los mismos problemas en el componente de prestación de servicios de sus negocios, pero ellos entregan un producto fisico. Estas diferencias nos llevan a centramos en la aplicación de los princIpIOs de la prevención de fallos a las actividades de las empresas de servicios en las oficinas de cara al público. Ni que decir tiene que pueden conseguirse grandes mejoras si se aplica también la prevención de fallos a las actividades de las oficinas a espaldas del público (y ofrecemos varios ejemplos). Pero creemos que el momento realmente crítico es cuando interaccionan el cliente y el sistema. En este campo, nos sorprende la escasez de métodos que se han diseñado para prevenir errores incluso en las interacciones más elementales. El problema de las oficinas a espaldas del público es mucho más sencillo; el cliente no está delante y por eso es factible a aplicar los mismos métodos de prevención de fallos que utilizan las empresas fabriles.

CLASIFICACION DE LOS POKA-YOKES DE LOS SERVICIOS
Existen numerosos ejemplos de poka-yokes cuya aplicación al sector de los servicios se ha sugerido o es ya un hecho.

Figura 1
Clasificación de los poka-yokes

Poka-yokes del proveedor

Poka-yokes del cliente

Theodore Levitt fue uno de los primeros en proponer la aplicación de los métodos utilizados en fabricación a los servicios. Citando ejemplos de los McDonald' s, que tanto éxito tuvieron en los años sesenta, Levitt propuso utilizar maquinaria y sistemas inteligentes, parecidos a los poka-yokes de Shingo, para asegurar la calidad en la prestación de servicios. Asimismo, insinuó que una empresa podía llegar a conseguir un cierto control sobre las acciones de los clientes. 5 Lo que no aparece en el trabajo de Levitt ni en la literatura publicada hasta la fecha sobre la prestación de servicios es un marco para la prevención de fallos que pueda servir de guía para la aplicación sistemática de poka-yokes a una gran variedad de servicios. Por ello, proponemos que los poka-yokes aplicados a los servicios se clasifiquen según el tipo de error que intentan prevenir. Los errores en un servicio pueden dividirse en errores del proveedor y errores del cliente. Los errores del proveedor pueden clasificarse a su vez en errores en la tarea, en el tratamiento o en los aspectos tangibles del servicio. Los errores del cliente, por su parte, pueden clasificarse en errores en la preparación del encuentro, errores durante el encuentro o errores en la resolución del encuentro (véase Figura 1). La diferenciación entre las "tres T" (tarea, tratamiento, tangibles) es crítica para nuestro sistema de prevención de fallos en las actividades del proveedor, ya que establece una relación explícita entre las acciones orientadas a la prevención de fallos y dimensiones concretas del servicio. Una limitación de los esfuerzos que se han realizado hasta la fecha para "diseñar" servicios ha sido el fracaso en reconocer que cada una de estas facetas pueden abordarse por separado para fines de mejora. El instrumento (SERVQUAL) que suele utilizarse para medir la calidad de los servicios identifica cinco dimensiones críticas de un servicio: fiabilidad, respuesta, seguridad, empatía y aspectos tangibles6 • Aunque estas dimensiones definidas por SERVQUAL son útiles para los estudios de mercado, tienden a confundir actitudes y aCCIOnes y, por consiguiente, tienen un valor limitado para el análisis de operaciones. Aunque "el cliente siempre tiene la razón", puede también cometer errores. De hecho, la investigación realizada por TARP, una empresa de estudios de servicios, indica que la tercera parte de todas las quejas que expresan los clientes tienen su origen en problemas causados por ellos mismos. "No presentamos este resultado con la intención de que la dirección pueda justificar un servicio de mala calidad, sino para insistir en la necesidad de que las empresas desarrollen procesos de prevención de los fallos que motivan las quejas. Tenemos que encontrar herramientas que ayuden a los clientes a evitar errores. Al contrario que el proveedor, el cliente generalmente no se plantea el servicio como una sucesión continua de encuentros durante los cuales hay que tener a mano todos los materiales y conocimientos necesarios. Para los clientes, existe una preparación del encuentro, el propio encuentro y la resolución del encuentro. No obstante, debido al papel protagonista que desempeñan los clientes en la prestación de un servicio, la prevención de fallos en sus acciones debería aplicarse en todas las etapas para asegurar que el servicio funcione tal como fue diseñado. Quizá la mejor forma de comprender en qué consisten los poka-yokes y como se utilizan para controlar los procesos sea a través de ejemplos. Aquí ofrecemos ejemplos de todas las categorías de poka-yoke. La característica común de estos ejemplos es un

proceso integrado de inspección para advertir o prevenir la existencia de errores o impedir que éstos se conviertan en defectos.

PREVENCION PROVEEDOR

DE

FALLOS

EN

LAS

ACCIONES

DEL

Poka-yokes de las tareas. Los errores en las tareas son aquellos que se cometen en la prestación de un servicio. como cuando un taller de reparaciones no repara correctamente un automóvil o no 10 repara dentro del plazo de tiempo acordado. Estos errores incluyen realizar un trabajo:

• • • •

incorrecto no solicitado en el orden incorrecto con demasiada lentitud

Existen numerosos ejemplos de métodos poka-yoke para detectar y evitar errores en las tareas, entre ellos soportes informáticos de ayuda en las discusiones técnicas, colocación estratégica de micrófonos para asegurar que se escuchen las voces del proveedor y del cliente, codificación en colores de las teclas de las cajas registradoras, colocación de la bandeja de cambio encima de la caja registradora, utilización de herramientas adecuadas de medida y pesado (como el cucharón que se utiliza en McDonald' s para servir las patatas fritas) y dispositivos de señalización. Sewell Cadillac y otras instalaciones similares colocan encima del techo de los coches banderas o iconos de distintos colores para identificar al empleado que atiende a ese cliente y el orden de llegada del coche. De esta forma, resulta más fácil localizar entre todos los coches cuál es el siguiente que debe ser reparado. 9 Debido al coste extremo de sus errores, los hospitales son grandes usuarios de pokayokes en sus procesos de asistencia médica al paciente (aunque parece ser que los utilizan menos en las actividades auxiliares, como la planificación o la facturación). Las bandejas de instrumental quirúrgico se fabrican con muescas para cada instrumento y todos los instrumentos necesarios para una determinada operación van colocados en la bandeja, de manera que el cirujano pueda darse cuenta en el acto si ha retirado todos los instrumentos del cuerpo del paciente antes de cerrar la incisión. Igualmente, todas las gasas utilizadas durante la operación están contenidas en un número fijo de pequeños paquetes para facilitar el recuento de paquetes antes de cerrar la incisión. Todos los materiales necesarios para insertar un catéter está incluidos en un kit, que es en sí mismo un poka-yoke, ya que cualquier elemento no utilizado que permanezca en su interior, como la jeringa para inflar el catéter, indica que se ha realizado incorrectamente algún procedimiento. En los carros de medicinas, la medicación de cada paciente se empaqueta en la dosis correcta antes de colocarla en el carro. Si la enfermera, una vez hecha la ronda, observa que queda alguna medicación en el carro, un médico tiene que rectificar la situación.

Poka-yokes del tratamiento. Los errores en el tratamiento tienen lugar durante el contacto entre el proveedor y el cliente y consisten en una falta de cortesía, una

conducta poco profesional, etc. Como ejemplos de este tipo de fallos, podemos citar los siguientes: • el proveedor no reconoce al cliente. • el proveedor no escucha al cliente. • el proveedor no reacciona correctamente ante el cliente. Los poka-yokes del tratamiento que se utilizan con más frecuencia en determinados contextos son las señales, como el contacto visual para indicar que el proveedor ha reconocido la presencia del cliente en un restaurante, la distribución de caramelos antes de que despegue el avión o una campana en la puerta de un establecimiento. Una importante cadena hotelera utiliza un poka-yoke innovador para evitar la posibilidad de no reconocer a un cliente que vuelve por segunda vez al hotel. Cuando el botones aborda a un huésped que acaba de llegar al hotel para ofrecerse a llevarle el equipaje, le pregunta si es su primera visita. Si el huésped responde que ya ha estado allí antes, el botones se toca discretamente la oreja y de esta manera el recepcionista puede dar la bienvenida al huésped con un caluroso "¡Bienvenido de nuevo!". Un banco asegura el contacto visual exigiendo a los cajeros que anoten el color de los ojos de los clientes en una lista de verificación al iniciar la transacción. Igualmente, algunas empresas colocan espejos cerca de los teléfonos que utiliza el personal de atención al cliente para evitar fallos como una "voz somiente" cuando hablan con clientes que no han visto nunca. Un parque de atracciones coreano utiliza un poka-yoke más controvertido: cose los bolsillos de los pantalones de sus nuevos empleados para asegurarse de que mantienen una postura decorosa y formal (es decir, sin meter las manos en los bolsillos). Muchas empresas de servicios enseñan a sus empleados a interpretar las señales negativas no verbales de los clientes desde el inicio del encuentro. Esta inspección ayuda al empleado a prevenir que un fallo en la comunicación dé lugar a un verdadero fallo del servicio. Para controlar algunos procedimientos rutinarios del servicio, el equipo directivo puede establecer normas de conducta y recompensas para fomentar las acciones que ayudan a evitar errores. Por ejemplo, un restaurante de comidas rápidas citaba la "cordialidad" como un aspecto de la conducta del personal de atención al público en el que deseaba evitar fallos. En lugar de dar instrucciones a los empleados para "someír todo el tiempo", se les facilitaban cuatro claves concretas de cuándo debían someír: al recibir al cliente, al anotar el pedido, al informar al cliente sobre el postre especial y al entregarle el cambio. El empleado debían fijarse si el cliente le devolvía la somisa y esa era la clave para volver a someír -un reforzador natural de la somisa. Asimismo, se les enseñó a los empleados la mejor forma de abordar al cliente, desde facilitarle información sobre el menú hasta formularle preguntas sobre sus preferencias. Dicho sea de paso, Luthans y Davis son partidarios de aplicar esta estrategia sólo al 20% de las conductas que afectan al 80% de la calidad y la cantidad del servicio. ID Existe la tentación de desacreditar este tipo de control de la conducta calificándolo de simple manipulación "Skinneriana", pero cuando se realiza correctamente, consigue resultados positivos tanto para el proveedor como para el cliente. Luthans y Davis describen el éxito de estos métodos en servicios como bancos, empresas inmobiliarias, farmacias o grandes almacenes.

Poka-yokes de los aspectos tangibles. Los errores en los aspectos tangibles de un servicio son aquellos que afectan a los elementos fisicos del servicio, como sería el caso de una sala de espera sucia, una factura incorrecta o poco clara, etc. Este tipo de errores son causados por fallos en:

• • • •

la limpieza de las instalaciones. la limpieza de los uniformes. el control de ruidos, olores, iluminación y temperatura. la revisión del contenido y presentación de los documentos.

Existen numerosos ejemplos de poka-yokes para prevenir errores tangibles. La colocación estratégica de un espejo que permita al empleado comprobar automáticamente su aspecto antes de saludar al cliente favorece un aspecto aseado. Para evitar que las personas duerman en sus instalaciones, las estaciones de autobús y tren o los aeropuertos pueden colocar sillas con brazos fijos para imposibilitar que alguien se tumbe. Muchos hoteles colocan tiras de papel alrededor de las toallas para que el personal de limpieza pueda identificar la ropa limpia y saber qué toallas debe sustituir. La mayoría de los programas de software tienen controles integrados para detectar errores de ortografía y aritmética. W.M. Mercer, una empresa consultora especializada en servicios sanitarios y sociales somete todos los informes a una revisión por parte de los compañeros (auditoría sistemática que realizan dos de sus socios). El departamento jurídico de Motorola realiza un doble control similar con su "regla de los dos abogados". Todos los trabajos jurídicos, memorándums, presentaciones orales, borradores de contrato, etc. que prepara un abogado son revisados por un segundo abogado ll

PREVENCION DE ERRORES DEL CLIENTE
Poka-yokes antes del encuentro. El cliente puede cometer errores antes de que tenga lugar el encuentro, tanto dentro como fuera de las instalaciones donde se presta el servicio. Como ejemplos de este tipo de error, podemos citar los siguientes:

• el cliente no lleva consigo al encuentro todo el material necesario. • el cliente no conoce ni ha previsto su papel en la transacción del servicio. • el cliente no solicita el servicio correcto. Durante el encuentro, el departamento de marketing puede utilizar poka-yokes para influir en las expectativas previas del cliente e informarle sobre cómo acceder al servicio. Por ejemplo, los comerciales de Digital Equipment idearon un poka-yoke que consistía en enviar un prospecto a los clientes de DEC para prevenir errores antes del primer encuentro. El prospecto incluía un sencillo diagrama de flujos para explicar la manera de efectuar una llamada a la empresa. Guiándoles a través de tres preguntas con "sí o no" como posibles respuestas, aseguraban que los clientes obtuvieran la información que necesitaban (por ejemplo, su modelo de equipo) y que contactaran con el proveedor adecuado para obtener el servicio. Otros poka-yoke de la preparación de un encuentro son las notas que aparecen en algunas invitaciones rogando un cierto tipo de vestimenta, los recordatorios de las citas

con el dentista y las pulseras que llevan grabadas una condición médica especial de las personas que las llevan.
Poka-yokes durante el encuentro. Los errores de los clientes durante el encuentro con el proveedor del servicio pueden deberse a la falta de atención, a un problema de comunicación o simplemente a un lapsus de memoria. Como ejemplo de este tipo de errores, podemos citar los siguientes:

• • • •

el cliente no recuerda las etapas del proceso de prestación del servicio; el cliente no sigue el fluj o del sistema; el cliente no expresa claramente sus deseos; el cliente no sigue las instrucciones.

Algunos ejemplos de poka-yokes que advierten o controlan errores del cliente son las cadenas que se utilizan para configurar las colas de espera, los cerrojos instalados en las puertas de los aseos de los aviones que al girarse encienden una luz (y, al mismo tiempo, activan la señal "ocupado"), las barras de altura que se utilizan en las atracciones de las ferias para asegurar que los pasajeros no sobrepasen un cierto tamaño, los marcos instalados en los mostradores de facturación de los aeropuertos para que los pasajeros puedan asegurarse de que el equipaje de mano no tiene unas dimensiones superiores a las admitidas, las señales sonoras que indican a los clientes que tienen que retirar sus tarjetas de los cajeros automáticos, etc. Incluso los símbolos que llevan los empleados pueden servir de advertencia. Por ejemplo, las insignias, las medallas y los galones dorados de los soldados son señales estándar que determinan las expectativas del servicio que prestan estas personas. Un ejemplo de una tecnología de bajo coste que se utiliza para prevenir errores es la utilización de buscapersonas en el Cove Restaurant de Deerfie1d, Florida, con plaza para 300 comensales. Al ser frecuente que los clientes tengan que esperar unos cuarenta y cinco minutos para conseguir una mesa, el maitre les ofrece unos pequeños buscapersonas que vibran cuando son activados desde el panel de control de las mesas situado en el mostrador de recepción del restaurante. De esta forma, los clientes pueden salir del restaurante para darse un paseo sin perder la mesa que han reservado. El sistema cuesta unos $5.000. 12 Otro ejemplo es el de un dentista que tiene la consulta en un centro comercial y que entrega a los padres un buscapersonas similar para que puedan irse de compras mientras atiende a sus hijos. Y para los clientes que no desean pasear, la Oficina de Tráfico de Denver ha instalado en el bar situado al otro lado de la calle una pantalla electrónica de bajo coste que indica los números de la cola para que los conductores puedan saber cuando les toca su tumo. Mientras esperan para obtener sus permisos de conducir, pueden jugar al billar, a los dardos o beben algo. Un minorista ha instalado una caja registradora programada electrónicamente que puede ajustarse para reducir el número de pulsaciones del teclado necesarias para introducir el precio de algunos artículos. Este dispositivo agiliza la cola de clientes que esperan para pagar y evita congestiones en la caja. Un sencillo poka-yoke puede evitar que los clientes que pagan con tarjeta de crédito se queden con la copia equivocada del recibo. Algunos cajeros doblan hacia atrás la parte superior del recibo, manteniendo juntos los ejemplares para el restaurante y despegando el ejemplar para el cliente. Otro poka-yoke que puede utilizarse en un

restaurante consiste en utilizar un salvamantel circular para indicar qué comensal desea café descafeinado. Muchos encuentros entre el cliente y el proveedor de un servicio tienen lugar a través del teléfono. El error más frecuente al que se enfrentan las empresas de TV por cable cuando intentan resolver los problemas por teléfono sucede cuando el cliente les informa sobre un supuesto problema de recepción cuando, en realidad, han cambiado sin darse cuenta el canal preseleccionado en su TV. No obstante, si el empleado que atiende a este cliente le preguntase si ha seleccionado "el canal correcto", es probable que el cliente se sienta avergonzado y responda automáticamente con un "sí". Una de estas empresas utiliza un proceso de prevención de fallos en varias etapas que consiste en enseñar al cliente a "girar el selector de canales del canal 3 (configuración correcta) al canal 5, y de nuevo al canal 3". De esta forma, el cliente puede comprobar que se encuentra en el canal adecuado sin sentirse un inúti1. 13

El departamento de marketing puede utilizar los poka-yokes para influir en las expectativas previas del cliente e informarle sobre cómo acceder al servicio.
Poka-yokes después del encuentro. Los clientes pueden también cometer errores después de su encuentro con el proveedor del servicio. Una vez finalizado el encuentro, el cliente suele evaluar la experiencia, modificar las expectativas para posteriores encuentros y, en la situación ideal, proporcionar retroinformación al proveedor del servicio. En este proceso, pueden ocurrir una serie de errores, entre ellos fallos en:

• • • •

la señalización del servicio. el aprendizaje basado en la experiencia. el ajuste apropiado de las expectativas. la ejecución correcta de las acciones posteriores al encuentro.

Por ejemplo, la dirección de un hotel puede incluir en el sobre de la factura una hoja de comentarios y un vale para recibir un pequeño regalo con el fin de animar a los huéspedes a que dediquen cierto tiempo a facilitarles retroinformación. Los jardines de infancia dibujan juguetes en las paredes y en el suelo para que los niños sepan dónde deben colocarlos después de su uso. (De hecho, un asesor de jardines de infancia sugiere que se coloquen fotografías en las puertas para mostrar a los niños lo que es una habitación "ordenada"). En la Universidad de Pensilvania, el director del servicio de comidas anima a los estudiantes a que escriban sus quejas en los "tablones de quejas" colocados en todas las instalaciones del servicio de comidas. En los restaurantes de comidas rápidas, existen mostradores para depositar las bandejas usadas y receptáculos para tirar las sobras y su colocación estratégica recuerda a los clientes que deben devolver las bandejas. Los aseos del L 'Hotel Louis XIV en Quebec ofrecen un ejemplo de un inteligente pokayoke. Al compartir dos habitaciones un mismo cuarto de baño, surgían problemas cuando un huésped olvidaba cerrar con pestillo la puerta que daba a la otra habitación. El hotel ideó un poka-yoke para sustituir a los pestillos. Puesto que las dos puertas del cuarto de baño estaban colocadas una enfrente de la otra y se abrían hacia las habitaciones, se utilizó una correa de cuero atada a los picaportes de ambas puertas. El

huésped que entrara en el cuarto de baño debía atar los extremos de las dos correas, de manera que ambas puertas quedaban cerradas. Era imposible que el huésped abandonara el cuarto de baño sin desatar las correas y, por lo tanto, sin desbloquear las dos puertas. 14

ETAPAS GENERALES EN EL PROCESO DE PREVENCION DE FALLOS
La primera etapa en la prevención de fallos consiste en analizar todas y cada una de las fases del proceso del servicio para identificar dónde y cuándo se producen los fallos. En la práctica, existen dos etapas más propensas a los errores. Una es, evidentemente, cuando se presta un servicio individualizado; la otra es cuando el cliente es remitido a otra persona o etapa del proceso. En todos los casos, se puede elaborar un diagrama para seguir las etapas del proceso y el flujo de información entre el cliente y el proveedor. 15 El flujo de información debe incluir elementos tales como las instrucciones que recibe el cliente, el servicio que éste ha solicitado y la naturaleza de la retroinformación que facilita. La línea de visibilidad separa el entorno en el que trabaja la oficina de cara al público y la oficina de espaldas al público. Esta línea nos indica en qué etapas del proceso los clientes pueden ver defectos. La comunicación entre el cliente y el proveedor tiene lugar a través de una línea de interacción. La línea de interacción interna indica la interacción entre distintos empleados que no mantienen contacto con el cliente. En general, un "par de ojos atentos" pueden detectar equivocaciones durante estas interacciones. Una vez detectada una equivocación, el siguiente paso consiste en remontar todo el proceso hasta encontrar su origen, para lo cual puede ser que tenga que cruzarse varias líneas (visibilidad e interacción). La última etapa consiste es instalar un sistema de prevención de fallos para impedir que una equivocación se convierte en un defecto. Juran llama a esta etapa "eliminación de la causa del error" y puede exigir una inspección en la fuente, una autoinspección, una secuencia de comprobaciones establecida previamente o lo que se conoce como una "inspección conjunta", en la que participan tanto el cliente como el proveedor. Por ejemplo, el proveedor puede enviar de nuevo al cliente el pedido que ha recibido para asegurarse de que ha accedido, intercambiado y comprendido la información correcta.

PREVENCION DE FALLOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE UN TIPICO SERVICIO AUTOMATIZADO
Analicemos ahora cómo puede aplicarse la prevención de fallos a un servicio que ya está en funcionamiento. La Figura 2 contiene una versión simplificada del típico servicio que se presta en un concesionario de coches, empezando cuando el cliente solicita una cita por teléfono y terminando cuando el cliente abandona el concesionario. El diagrama completo de esta operación es mucho más complejo, ya que incluye actividades de control de la capacidad y el tiempo, procesamiento de las reclamaciones en período de garantía, aprobación de créditos para los clientes y la posibilidad de un trabajo mecánico adicional, pero esta versión simplificada sirve para nuestros fines.

Hemos indicado cuatro etapas, cada una de las cuales incluye varios posibles puntos de fallos y sugerencias para prevenirlos.

•

Primera Etapa
La primera etapa consiste en planificar la cita y todas las actividades preliminares, como saludar al cliente y obtener información sobre el vehículo. Existe la posibilidad de que se produzca un fallo si el cliente olvida la cita. Para evitarlo, puede llamarse por teléfono al cliente el día anterior para recordarle la cita. Una vez que el cliente ha llegado al concesionario, puede que sea incapaz de encontrar el departamento de atención al cliente. La colocación de carteles claros e informativos impedirá que el cliente se pierda. El siguiente fallo puede ocurrir si el proveedor del servicio no ha sido advertido de la llegada del cliente. Este problema puede plantearse sobre todo durante los períodos de escasa demanda, cuando los empleados que atienden a los clientes están dedicados a otras tareas, como verificar el trabajo que se realiza en otros coches. La instalación de una señal que se active al llegar un coche, como las cadenas de campanas que se encontraban en las antiguas gasolineras, advertirá de la llegada de un cliente. Si se trata de unas instalaciones de gran tamaño con varios equipos de atención al cliente, es posible que el proveedor, sin darse cuenta, no respete el tumo de llegada de los clientes, sobre todo durante los períodos de gran actividad que tienen lugar por las mañanas. La colocación sobre los coches de banderas numeradas de distintos colores, como las que utiliza Sewell Cadillac, pueden servir para identificar fácilmente al equipo que se ocupa de ese coche, así como el orden de llegada. 16 También pueden cometerse errores al registrar la información sobre un vehículo. La mayoría de las personas que llegan a un taller de reparaciones ya han estado allí antes, de manera que la información sobre su vehículo (con la excepción del kilometraje) seguirá siendo la misma. Si se mantiene una base de datos sobre los clientes, el concesionario podrá imprimir por adelantado esta información básica, reduciendo así la posibilidad de cometer un error y disminuyendo la carga de trabajo.

•

Segunda Etapa
En la etapa de diagnóstico del problema, uno de los primeros errores que pueden cometerse es un diagnóstico incorrecto debido a un problema de comunicación entre el cliente y el proveedor del servicio. Un buen método para prevenir fallos consiste en realizar una inspección conjunta, en la que el proveedor repite con sus propias palabras el problema que ha descrito el cliente para que éste lo confirme o modifique. Incluso aunque el proveedor haya comprendido correctamente el problema, puede cometer un error al diagnosticar su causa. Un sistema de prevención de fallos puede

consistir en la utilización de controles de alta tecnología, como un sistema experto para guiar la remisión de reparaciones o problemas por parte del empleado que atiende al cliente a un mecánico para que realice un diagnóstico preliminar. Los sistemas expertos y los equipos de diagnóstico por ordenador pueden facilitar también las decisiones del mecánico. Una vez que el proveedor diagnostica el problema, debe estimar el coste y el plazo de entrega. Para prevenir errores en esta etapa, puede utilizarse una lista de comprobación, posiblemente informatizada, que indique los costes de los tipos de reparaCIOnes o procedimientos más habituales (como desmontar el cuadro de mandos). El último paso en esta etapa es obtener la aprobación del cliente para iniciar los trabajos necesarios. Si el cliente no conoce el servicio, ni sabe por qué es necesario, puede pensar que se están aprovechando de él y rechazar el servicio, 10 que tendrá como resultado serios daños en el vehículo o lesiones en el cliente. Para prevenir errores en la comunicación y en la toma de decisiones, el proveedor puede entregar al cliente material impreso en el que se describa la mayoría de los servicios, se explique con detalle el trabajo, las razones por las que es necesario y posiblemente una representación gráfica. (todo ello además de una explicación detallada). Si el cliente ha abandonado las instalaciones, tendrá que ser localizado una vez determinada la causa del problema para que apruebe los trabajos necesarios. Muchos clientes dejan un número de teléfono de contacto; sin embargo, otros clientes, que son representantes de ventas o servicios, estudiantes o personas que no trabajan en un lugar fijo, no siempre pueden saber donde estarán durante el día o no pueden recibir llamadas durante las horas de trabajo. Un buen poka-yoke para asegurar el contacto directo con estos clientes en todo momento consistiría en entregarles un buscapersonas cuando abandonan las instalaciones y de esta forma podrán devolver la llamada cuando consigan acceder a un teléfono.

•

Tercera Etapa.
Durante la etapa del trabajo, el cliente y el vehículo emprenden caminos diferentes. El cliente pasa a la sala de espera o utiliza el servicio de transporte para desplazarse al trabajo o a su casa, mientras que el vehículo pasa al taller de reparaciones (la oficina de espaldas al público). Allí, sin la presencia del cliente, el trabajo se orienta a la producción en lugar de al servicio. Aunque los poka-yokes pueden conseguir grandes mejoras en los trabajos de espaldas al público, se utilizan métodos muy similares a los propuestos por Shingo para las empresas fabriles. Un ejemplo extraído de la producción que también puede utilizarse en un almacén es asegurar que las existencias de distintas piezas no se agoten. Los concesionarios pueden utilizar sistemas informatizados de gestión del inventario para controlar las existencias de la mayoría de las piezas que se utilizan en el taller y para avisar al director del departamento de que debe repetir, incluso de forma automática, un pedido de nuevas piezas. Alguna piezas se utilizan con frecuencia para distintos tipos de reparaciones, pero por una serie de razones, no merece la pena controlar su situación individualmente en el sistema de gestión del inventario. Si el director del

almacén de repuestos no advierte que los niveles de existencias se están agotando, las operaciones pueden sufrir una seria interrupción. Un poka-yoke para prevenir este error consistiría en instalar sensores en las cajas de almacén de las piezas, de manera que se encienda una luz que indique la necesidad de realizar un nuevo pedido cuando el montón de piezas no alcance un cierto nive1. 17 Mientras se repara el automóvil, es posible que el cliente no pueda utilizar el servicio de transporte porque no quedan plazas libres o su itinerario no le conviene (por ejemplo, se dirige hacia las afueras de la ciudad cuando él tiene que ir al centro de la ciudad). Cuando el director del concesionario analiza el problema remontando el proceso para encontrar la causa del fallo, observa que el cliente fue citado a una hora inadecuada (por ejemplo, cuando ya había demasiadas personas que habían concertado el servicio de transporte o su desplazamiento desde el concesionario al centro de la ciudad). Un poka-yoke podría consistir en informar al cliente del horario del servicio de transporte en el momento de concertar la cita. Cuando un cliente solicita una cita, el proveedor puede verificar rápidamente la disponibilidad de plazas libres y el recorrido del servicio de transporte, y reservar una plaza para el cliente.

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Cuarta Etapa
La etapa final en el proceso de prestación del servicio consiste en la facturación y la entrega del vehículo al cliente. Si el cliente ha abandonado la instalación, debe ser localizado, quizás utilizando el sistema de buscapersonas que se comentaba antes. Cuando el cliente llega a la caja, puede ocurrir que no entienda la factura o que se le entregue una copia poco clara. Un sencillo sistema para prevenir errores consiste en entregar la copia original al cliente o, 10 que es bastante frecuente, imprimir las facturas con una impresora láser. Para asegurar la entrega inmediata del coche una vez que el cliente ha pagado la factura, el director del concesionario puede utilizar un poka-yoke de pasos de movimiento. En Sewell Cadillac, cuando el cliente llega a la caja, el cajero introduce su nombre en el ordenador con el que se preparan las facturas y éste avisa electrónicamente a un empleado encargado de la entrega de los coches para que busque el coche mientras el cliente efectúa el pago. 18 Antes de entregar el coche al cliente, el empleado encargado de su entrega puede utilizar una lista de verificación para asegurarse de que ha sido debidamente limpiado por el personal de lavado de coches. Si el vehículo no se ha lavado correctamente (por ejemplo, si tiene huellas de dedos en el capó o en la puerta que no han desaparecido con el lavado o manchas de un pájaro molesto que descubrió el coche), ordena un rápido repaso. Si el concesionario tiene un túnel de lavado automático, el coche puede pasar por él justo antes de ser entregado al cliente. Un sistema adicional de prevención de fallos consistiría en que el encargado de la entrega de los coches retirara las alfombrillas protectoras y las fundas de plástico de los asientos en presencia del cliente para que éste supiera que los mecánicos tomaron las debidas precauciones para no ensuciar el coche. En esencia, el

proveedor facilita el proceso de inspección al cliente y hace patente la calidad del servICIO. El último paso en cualquier servicio consiste en obtener retroinformación sobre los resultados. Una manera de asegurar esta retroinformación es entregar un cuestionario con los gastos de envío pagados junto con las llaves del coche. Sewell Cadillac entrega un cuestionario muy corto (tres preguntas con espacio para comentarios) para que lo rellenen los clientes mientras esperan a que se prepara la factura y se efectúa el pago. 19 Todos estos sistemas y procedimientos para la prevención de fallos pueden reducir considerablemente o incluso eliminar por completo los errores para cuya detección fueron diseñados. Además, un concesionario puede introducir en poco tiempo todos ellos con poco o ningún coste. El hecho de que la mayoría de estos procedimientos parezcan triviales es lo que determina la belleza de la prevención de fallos. No se necesitan expertos en calidad con una extensa formación; en realidad, con unos conocimientos básicos sobre la prevención de fallos, cualquier empleado puede aplicarla al proceso de prestación de un servicio.

CONCLUSION
Los directivos tienen que pensar en acciones concretas que podrían adoptar para conseguir el principio básico de la calidad: hacerlo bien desde la primera vez. Todos los libros que se han escrito sobre la calidad explican este principio en el primer capítulo, pero en ningún libro ni en ningún artículo se expone con detalle una teoría o ejemplos sobre cómo aplicarla al sector de los servicios. Aunque somos partidarios de la cultura de la calidad, los procesos de mejora continua y una buena formación en la estadística de la calidad, creemos que los directivos están perdiéndose algo importante cuando no introducen sistemas de prevención de fallos junto con estas actividades tradicionales de mejora de la calidad. La actual teoría de la gestión total de la calidad, tal como se practica en las empresas fabriles, suele colocar los sistemas de prevención de fallos al final del proceso, integrados con otras actividades que desempeñan los equipo de mejora de la calidad. Pero en el sector de los servicios, la prevención de fallos es una decisión a tomar en el diseño del producto. Por consiguiente, debe incluirse al principio, como una de las primeras actividades de mejora de la calidad. Es más, incluso las actividades de reingeniería basadas en la tecnología de la información podrían beneficiarse de los poka-yokes porque un error en la entrada de los pedidos, por ejemplo, puede afectar a una gran red informática en poquísimo tiempo. El diseño de poka-yokes es tanto arte como ciencia. El marco que proponemos para sistematizar su aplicación es un enfoque modesto y práctico para conseguir mejoras inmediatas en la prestación de un servicio. El éxito de la prevención de fallos en las empresas de fabricación y los ejemplos extraídos del sector de los servicios, sugieren que los directores de los servicios deberían plantearse con seriedad estos métodos. 20

REFERENCIAS

1.

Creemos que los sistemas de prevención de fallos tienen claras ventajas sobre la otra alternativa lógica para controlar la prestación de un servicio: el control estadístico de los procesos (CEP). Esto se debe a la naturaleza humanística de los servicios, que les hacen especialmente propensos a los errores humanos. Como método estadístico, el CEP está diseñado para ignorar la variación aleatoria y reclamar la atención sobre acontecimientos estadísticamente significativos. Sin embargo, el error humano es un acontecimiento aleatorio y, como tal, será ignorado por el CEPo (En terminología del CEP, el error humano se convertirá en parte de una variación con una causa común). Por consiguiente, si el CEP no detecta los errores humanos, no podrá controlar su efecto en la prestación del servicio. R. Hall, Attaining Manufacturing Excellence (Homewood, Illinois: Dow JonesIrwin, 1987). S. Shingo, Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System, transo A.P. Dillon (Cambridge Massachusetts: Productivity Press, 1986). A.G. Robinson y D.M. Schroeder, "The Limited Role of Statistical Quality Control in a Zero Defect Environment," Production and Inventory Management Journal 31 (1990): 60-65. T. Levitt, "Production-line Approach to Service", Harvard Business Review, septiembre-octubre 1972, págs. 41-52. Levitt explica cómo, para mantener limpios los alrededores de sus establecimientos, McDonald' s colocaba alrededor de los aparcamientos numerosos cubos de basura de colores llamativos. Se pensaba que los clientes no tirarían desperdicios al suelo si tenían un cubo de basura a tan sólo unos pasos. A Parasuraman, B. Zeithaml y L. Berry, "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality" , Journal of Retailing, Primavera 1988, págs. 12-40. SERVQUAL es principalmente una herramienta de medida y, aunque sus dimensiones representan aspectos importantes del servicio a los ojos del cliente, no se relacionan directamente con las actividades del proveedor. Esto se debe a que las dimensiones de SERVQUAL se obtuvieron desglosando un concepto intangible, la calidad del servicio, en los factores que mejor explicaban la diferente percepción de la calidad, en lugar de agrupar los componentes fundamentales del sistema de prestación del servicio en grandes categorías más homogéneas. K. Anderson y R. Zemke, Delivering Knock Your Socks OjJ Services (Nueva York AMACOM, 1991). C. Sewell y P.B. Brown, Customersfor Lije (Nueva York: Doubleday, 1990).

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10. F. Luthans y T. Davis, "Applying Behavioral Management Techniques in Service Organizations", Service Management EjJectiveness, de. D. Bowen y cols. (San Francisco: Jossey-Bass, 1990), págs. 177-209.

11. R.E: Yates, "Lawyers not Exempt from Quality Crusade, " Recrafting America (Chicago Tribune Company, 1991). 12. 1 Edelson, "The Food Service Industry: Examples in Products and Services" (Los Angeles: University of Southern California, Failsafe Project Report, junio 1989). 13. Andersen y Zemke (1991). 14. R. Caplan, Why There Are No Locks on the Bathroom Doors in Hotel Louis XIV and Other Object Lessons (Nueva York: McGraw-Hill, 1984). 15. 1 Kingman-Brundage, "The ABC of Service System Blue-printing", Designing a Winning Service Strategy, de. M.l Bitner y L.A. Crosby (Chicago: American Marketing Association, 1989). 16. Sewell y Brown (1990).

17. Nikkan Kogyo Shimbum/Factory Magazine, ed., Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects (Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988), pág. 100.
18. Sewell y Brown (1990). 19. Ibid. 20. Sería muy conveniente que se prepara un compendio de ejemplos de poka-yokes utilizados en el sector de los servicios similar al que existe para el sector manufacturas en: Nikkan Kogyo Shimbun/Factory Magazine (1988).

Figura 2
Prevención de fallos en un típico servicio de automóviles
Fallo: El cliente se olvida de que necesita un servicio. Poka-yoke: Envío automático de recordatorios ofreciendo un 5% de descuento Fallo: El cliente no encuentra el área de servicio o no sigue correctamente el camino. Carteles claros e Poka-yoke: inforruativos que orienten al cliente. Fallo: El cliente tiene dificultades para explicar su problema. Poka-yoke: Inspección conjunta: el empleado que asesora al cliente repite con sus propias palabras el problema para que el cliente lo confirme o modifique. Fallo: El cliente no comprende la necesidad del servicio. Poka-yoke: Matetial impreso sobre la mayoría de los servicios, describiendo el trabajo, las razones y posiblemente una representación geográfica.

Etapa 1. Actividades preliminares

Etapa 2. Diagnóstico del problema

Cliente llama para solicitar cita. Línea de interacción

Cliente llega con el coche

Cliente explica elproblema

Cliente aprueba el servicio

Empleado da la bienvenida

Obtiene información sobre el vehículo

Línea de visibilidad Departamento de servicio programa la cita Diagnóstico detallado del problema Preparación del presupuest y plazo de entrega

Línea de interacción interna
Fallo: El cliente llega sin previo aviso Poka-yoke: Campana en la puerta para avisar de la llegada de un cliente (el empleado que asesora al cliente le da la bienvenida). Fallo: Los clientes no son atendidos en el orden de llegada. Poka-yoke: Colocar indicadores numerados en los coches a medida que van llegando. Fallo: La infonnación sobre el vehículo es incorrecta y el proceso consume demasiado tiempo. Poka-yoke: Mantener una base de datos sobre los clientes e imprimir forruularios con infonnación histórica. Fallo: Diagnóstico incorrecto del problema. Poka-yoke: Controles de alta tecnología como sistemas expertos y equipos de diaguóstico. Fallo: Estimación incorrecta Poka-yoke: Listas de costes desglosados para las reparaciones habituales.

Figura 2 (Continuación)
Fallo: No puede localizarse al cliente. Poka-yoke: Entregar buscapersonas a los clientes que deseen abandonar las instalaciones. Fallo: La factura se ve borrosa. Poka-yoke: Entregar el original al cliente o la factura en papel normal. Fallo: No se obtiene retroinformación. Poka-yoke: Entregar al cliente una hoja de comentarios junto con la llave del coche.

Etapa 3: Realizar el trabajo

Etapa 4: Facturación al retirar el vehículo
Cliente paga la factura Cliente abandona el lugar
,~~~j~_

-_1100

El cliente espera o se marcha

1--

----------~ ~--------Sala de espera o servicio de transporte

________________________________

~

_______ l _____________ ___
~
Cliente recoge el coche

interacción

Notificación ~ al cliente

1--

------------

_ _ __ +- _ _ _ _ _

-------

Línea de visibilidad

-

'" ejecución del trabajo

Planificación y

-----.

Verificación del trabajo

...
~

Limpieza del vehículo

'-,/

"

Línea de interacción interna

Preparación de factura
Fallo: El vehículo no se limpia correctamente. Poka-yoke: La persona que recoge el coche 10 inspecciona utilizando una lista de verificación, ordena un repaso en caso necesario y retira las alfombrillas del suelo en presencia del cliente. Fallo: El coche tarda demasiado en llegar. Poka-yoke: Cuando el cajero introduce el nombre del cliente para imprimir la factura, la información es enviada electrónicamente al taller para recuperar el vehículo mientras el cliente paga.

Fallo: El servicio de transporte no es adecuado. Poka-yoke: Planificación de las plazas del servicio de transporte cuando ya se han programado las citas. La falta de plazas libres indica que los clientes que necesitan servicio de transporte deberían programarse a otra hora. Fallo: Las existencias de repuestos se han agotado. Poka-yoke: Instalación de conmutadores que activen unos indicadores luminosos cuando el nivel de existencias de los repuestos caigan por debajo del punto de pedido

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