Sommaire

Introduction

I) Définition de la motivation II) Les prémices de la motivation au travail III) Les théories de la motivation au travail a) Les contenus de la motivation b) Les processus de la motivation c) Les buts de la motivation IV) Les sources de la motivation d) Le Salaire e) Les promotions V) La motivation du salarié dans son travail au quotidien f) La reconnaissance g) La formation h) La gestion de carrière VI) Facteurs pouvant mettre un frein à la motivation i) La conciliation entre vie professionnelle et privée j) La prise en compte des attentes individuelles k) La motivation des seniors VII) Mesure et Effets de la motivation des salariés l) Pourquoi mesurer ? m) L’intérêt du salarié pour son travail n) Les effets sur l’entreprise d’avoir des salariés motivés

Introduction

La motivation est quelque chose que tout le monde aspire, que ce soit aussi bien dans sa vie privée, dans ses tâches quotidiennes, que dans sa vie professionnelle.
Tout le monde se rend compte, a conscience qu’être motivé lorsqu’on réalise une tâche rend notre action plus intéressante. Ce principe est d’ailleurs applicable quelle que soit la tâche réalisée.

Dans le monde professionnel, cette motivation est d’autant plus importante que l’activité professionnelle prend une part importante de la vie de toute personne.

Afin d’avoir des résultats, de dégager des bénéfices, l’entreprise est dépendante de plusieurs facteurs, comme la productivité, la concurrence, la demande…
Il est cependant intéressant de se demander dans quelle mesure la motivation est un facteur de réussite de l’entreprise ; quel sera le rôle de celle-ci dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise ?

Afin de répondre à cette question, nous présenterons en introduction la définition et les théories de la motivation, qui remontent à plusieurs dizaines d’années ; motivation qui a été étudiée par de nombreux auteurs.
Dans une première section, seront expliquées les sources matérielles de la motivation.

En complément à ces sources matérielles, existent les sources immatérielles, exposées dans la deuxième section.

Enfin seront démontrés les effets de la motivation des salariés pour une entreprise.

I - Définition de la motivation

Processus qui permet de faire des efforts importants pour une activité précise.
Une recherche du nom motivation dans le dictionnaire (Petit Robert) donne les trois définitions suivantes : * au sens philosophique : relation d'un acte aux motifs qui l'expliquent ou le justifient. * au sens économique : ensemble des facteurs déterminant le comportement de l'agent économique, plus particulièrement du consommateur. * au sens psychologique : action des forces (conscientes ou inconscientes) qui déterminent le comportement (sans aucune considération morale).
Ce nom commun de notre langue n'est apparu qu'aux environs de l'année 1845, il y a un siècle et demi. Depuis quelques années, ce terme semble de plus en plus employé dans les milieux de formation pour exprimer la préoccupation essentielle des enseignants ("comment motiver les élèves ?"), ou leur désarroi ("les élèves sont démotivés").
La motivation est considérée comme liée à de très nombreux corrélats et facteurs (objectif, croyance(s), valeurs, choix, besoins...).

Dans le monde professionnel, la motivation peut se résumer de la façon suivante : Motivation au travail = plaisir + vitalité + implication + satisfaction

II - Les prémices de la motivation au travail

La motivation au travail a fortement évolué au fil des ans, notamment avec les diverses progressions industrielles, les avancées de la psychologie et du management. C’est essentiellement durant la période des « Trente Glorieuses » que la motivation des salariés va revêtir un rôle plus important aux yeux des employeurs.
Au début du XXème siècle, à l’époque du taylorisme, on considérait que le salarié était satisfait lorsqu’il était rémunéré en fonction de sa production personnelle. Ce n’est que plus tard, lorsque le secteur tertiaire des services s’est développé, que cette équivalence n’a plus été objectivable. On ne pouvait plus attribuer de manière juste et équitable une rémunération à un travail. On s’est alors intéressé aux besoins et aux aspirations de l’homme au travail.

* L’Organisation Scientifique du Travail

Taylor (1856 – 1915) observe deux choses lors de son parcours professionnel : * d’une part, les hommes sont ce qu’ils sont : inaptes, intelligents, faibles, forts physiquement, adroits, gauches… * d’autre part, ils sont naturellement peu motivés, enclins à la « flânerie » et à la « paresse ».
De plus, les entrepreneurs utilisent de manière croissante les rpogrès techniques pour augmenter le rendement.

De ces observations, il va préconiser trois principes : * la division verticale du travail ; * la division horizontale des tâches ; * le salaire au rendement.

Il estime donc que les ouvriers seront suffisamment motivés par une rémunération au rendement et par la satisfaction du travail bien fait.
Il s’agit ici d’une vision très simpliste de la motivation des Hommes.

Au début du XXème siècle, Ford va appliquer les principes de l’OST à un nouveau mode de production, selon deux concepts : la standardisation du produit et le travail à la chaîne. Ce mode de production a été compatible avec une motivation accrue des salariés grâce à un salaire supérieur qui leur permettait de s’équiper de biens de nécessité mais aussi de confort.

Cependant, ce système trouve aussi ses limites. La principale se trouve dans le fait que la société protège de mieux en mieux les travailleurs, avec le Code du Travail, le syndicalisation… La pénibilité du travail est de moins en moins bien acceptée, et l’absentéisme, le turnover… progressent.

Fayol reprend le principe de la division verticale du travail et y ajoute la notion de centralisation. Concernant la motivation, il défend certaines valeurs censées motiver les ouvriers et les ingénieurs, comme l’ordre, le respect de l’autorité, le goût de l’effort, la fidélité… Même s’il n’évoque pas encore le concept de « motivation », il prend en compte tout de même les besoins (de sécurité, formation, d’ordre, d’équité, matériels, sociaux…).

Enfin, Max Weber (1864 – 1920), préconise le fonctionnement bureaucratique, pour une entreprise. Il considère ainsi que les salaires attribués à chaque fonction seront fixes. La rémunération ne dépend plus du rendement mais de la fonction occupée.

L’OST est par la suite remise en question par, tout d’abord, McGregor (1906 – 1964). Il développe la théorie X, qu’il oppose à la théorie Y.
Dans la théorie X, il envisage l’autorité comme le seul moyen de contrôler et d’influencer les individus : ceux-ci, paresseux, ne seraient motivés que par le salaire.
La théorie Y, à l’inverse, suppose que les gens veulent travailler. Ils aiment réussir, tirent de la satisfaction des responsabilités qui leur sont confiées et sont naturellement enclins à chercher des moyens de trouver des résultats positifs à ce qu’on leur demande de faire.
Chaque entreprise n’a cependant pas soit la théorie X, soit la Y ; elles sont nuancées au cas par cas.

Ensuite, il y a également une remise en cause de ce système par Elton Mayo. Il mettra en évidence, vers 1924, non pas tellement l’impact des conditions de travail, mais les facteurs psychologiques à l’œuvre dans le processus de production, notamment de nouvelles motivations au sein des équipes.

Il met en avant que la motivation des ouvriers n’est pas uniquement économique. Il existe, en plus des besoins de sécurité, une seconde strate de motivation, celle du besoin social des relations et d’intégrations dans un « groupe primaire ». Un membre de l’équipe se sentira plus motivé s’il est porté par la dynamique du groupe de travail, visant un but commun.
L’entreprise est un système social destiné à produire des biens.

Elton Mayo, en considérant les facteurs sociaux comme facteurs de motivation, a participé à ce qu’on appelle l’école des relations humaines

III - Les théories de la motivation

Les premières théories de la motivation sont apparues vers les années 1930, avec le développement du secteur tertiaire.
On peut diviser ces théories en trois groupes : les contenus, les processus et les buts de la motivation.

a) Les contenus de la motivation.

Selon Abraham Harold Maslow (1908 – 1970), l’Homme doit apprendre à se connaître et devenir ce pourquoi il est fait Il ne peut y parvenir que dans un contexte d’équité et de liberté d’expression. La motivation ultime est la recherche de la liberté de devenir ce pourquoi on est fait. Mais la quête de la liberté se parcourt sur un chemin jalonné de nombreux autres besoins. D’où la pyramide des besoins, qu’il a développée. Selon cette pyramide, on ne peut accéder au niveau supérieur qu’une fois le niveau inférieur satisfait.

Besoins d’estime
Besoins d’ordre social
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
Besoins de se réaliser

Alderfer va simplifier la théorie des besoins de Maslow en développant la théorie ERG (Existence, Relatedness and Growth), en français, ESC (Existence, Sociabilité, Croissance). Le motivation est suscitée par une tension interne qui incite à satisfaire trois ensembles de besoins fondamentaux, allant du plus concret au plus abstrait : * les besoins d’Existence : salaire, avantages sociaux… * les besoins de Sociabilité : communiquer, nouer de relations intimes… * les besoins de Croissance, ou de développement personnel : estime de soi, défis…
Un besoin perd de son intensité au fur et à mesure de sa satisfaction.

Herzberg propose une catégorisation encore plus simple. Il distingue deux ensembles de facteurs de motivation, de nature totalement différente, et donc non comparable : * les facteurs valorisants, qui sont les véritables « facteurs de motivation », qui augmentent le niveau de satisfaction (ex : responsabilités, promotion, reconnaissance, possibilités de croissance personnelle…) ; * les facteurs d’ambiance, qui sont ceux qui, s’ils restent à un niveau convenable, diminuent l’insatisfaction des employés (ex ; prestige, sécurité de l’emploi, supérieur hiérarchique, avantages sociaux…).

Murray considère lui aussi que les besoins sont les moteurs de la motivation. Mais, contrairement à ce que pensait Maslow, ils sont acquis au cours de l’éducation et des expériences de la vie et composent une sorte de profil propre à chacun d’entre nous.
Parmi les vingt besoins qu’il a définis, il en considère quatre comme particulièrement significatifs dans le monde du travail : * le besoin de pouvoir ; * le besoin de réussir ; * le besoin d’affiliation ; * le besoin d’autonomie.

White va apporter des précisions supplémentaires. Il postule qu’un individu, tout au long de sa carrière professionnelle, n’aura pas les mêmes besoins à satisfaire. Il effectuera des choix selon ses priorités, ses moyens, ses désirs du moment, compte tenu également du contexte dans lequel il évolue ou pense évoluer à l’avenir. Il distingue six catégories de motivation : * L’intérêt matériel ; * Le statut et le prestige ; * Les besoins de sécurité et les besoins sociaux ; * L’intérêt pour le travail ; * La variété et les défis à relever ; * Le leadership.

Une toute autre approche a été proposée par Miner, qui dit qu’un cadre choisirait une entreprise en fonction des rôles qu’il a l’habitude de jouer et qu’il compte y jouer, ceux qui correspondent finalement à son profil. Il distingue ainsi quatre types d’organisations dans lesquelles ces schémas de motifs sont adaptés : * Les organisations hiérarchiques ; * Les organisations professionnelles ; * Les organisations entrepreneuriales ; * Les organisations de groupe de consensus.

Enfin, Ronen a quant à lui préféré parler de valeurs du travail plutôt que de besoins. Il a ainsi dégagé les valeurs de travail à orientation individuelle, à l’opposé des valeurs à orientation collective ; et les valeurs de travail à orientation matérielle, à l’opposé des valeurs à orientation non matérielles.

b) Les processus de la motivation
Des chercheurs ont voulu dépasser ce concept de contenu, trop universel, qui ne prenait pas assez en compte le libre arbitre de chaque individu.

Vroom pense ainsi que l’homme réfléchit et agit en fonction de ses attentes. Il n’est pas uniquement poussé à satisfaire des besoins d’ordre affectif ou matériel, mais il est doué de cognition et peut donc établir un lien entre sa motivation et sa propre décision. Selon lui, la motivation résulte de trois facteurs : * Les attentes ; * La valence, c’est-à-dire la mesure des avantages et inconvénients possibles qui peuvent résulter de l’action ; * L’instrumentalité, qui concerne les moyens utilisés pour atteindre les résultats.

Adams se pose quant à lui la question de savoir ce qui motive ou démotive les hommes au travail. Il remarque qu’ils établissent des comparaisons entre eux, notamment entre leur contribution et les rétributions en découlant. Tout salarié observe les efforts de ses collègues et les compare naturellement aux siens. Peu importe si ces comparaisons sont subjectives et faussées, elles peuvent se révéler très démotivantes lorsqu’il a le sentiment d’une injustice. Si la situation paraît inéquitable, Adams postule qu’il va agir pour rétablir une certaine équité.

c) Les buts de la motivation
La théorie de la modification du comportement a été développée par Feeney. Selon lui, les renforcements positifs (encouragements, félicitations, bonus) et le feed-back sur le travail accompli augmentent le niveau de motivation des employés. Il décompose son programme de modification du comportement en six étapes : * Définir les comportements mesurables ; * Déterminer les instruments de mesure, ou critères de performances, en étroite collaboration entre le supérieur et l’employé ; * Fixer des objectifs, assez élevés mais réalistes ; * Evaluer la fréquence des comportements * Sanctionner les résultats, de façon positive ; * Evaluer le programme de modification du comportement.

Locke définit la fixation des objectifs. Peu importe ce qui motive le salarié : il donnera le meilleur de lui-même s’il peut fixer son énergie sur un objectif à atteindre.

IV) Les Sources de la motivation a) Le Salaire

Le salaire a une importance pour toute personne ; il a une symbolique économique dans la mesure où permet d’acquérir des biens et services. Parallèlement à cela, il a également une symbolique sociale. Il permet d’avoir un certain standing de vie, d’être généreux avec ses proches, de le dépenser comme bon nous semble. C’est la base du revenu de tout salarié.

Il faut faire attention au salaire dans les sources de motivation. En effet, il peut être facilement source de démotivation si ne correspond pas aux attentes du salarié ; s’il n’est pas en adéquation avec celui d’emplois similaires ailleurs.

Le salaire est important comme élément de la motivation, mais pas pris isolément. Il s’intègre dans une globalité.
L’augmentation de salaire, ou la promesse d’augmentation, surtout si elle récompense le mérite, est davantage motivante que le salaire proprement dit, dont dispose déjà le salarié.

Les systèmes de rémunération présentent trois enjeux importants : le maintien de la compétitivité de l’entreprise, la maîtrise de la masse budgétaire et l’acceptabilité sociale. Dans ces systèmes, la part fixe est censée rendre compte d’un niveau d’emploi, de la maîtrise acquise. C’est cette maîtrise acquise qui fait la différence entre un débutant et un employé plus ancien pour un même emploi.

* L’individualisation des salaires

L’individualisation des salaires est de plus en plus pratiquée, au sein d’entreprises toujours plus nombreuses. Ne concernant autrefois que les cadres, petit à petit, elle s’étend à tous les employés de l’entreprise. Dans le secteur public, elle touche en moyenne 10% du salaire mensuel.

La maîtrise de la masse salariale d’une entreprise inclut la prise en compte prévisionnelle de la progression d’échelon de chaque employé. Les marges de manœuvre sont donc étroites. Par contre, l’entreprise peut accroître ses bénéfices grâce à l’implication des employés. L’attribution de bonus au prorata de la contribution est alors une véritable source de motivation.
Enfin, l’entreprise doit adapter cette redistribution en fonction de ses projets et de la stratégie définie.
Il existe trois pratiques d’individualisation :

II - Les promotions

Personne n’aime rester sans bouger. Les gens aiment sentir que leur carrière progresse. Du fait de ce que cela implique (un meilleur salaire, entre autres), ils peuvent en avoir très envie.
Mais ceci dit, le véritable sentiment de sentir que l’on progresse vient de la motivation. Prendre un surplus de petites responsabilités peut en faire partie. Cela se retrouve aussi dans la façon dont on organise et utilise la hiérarchie de l’entreprise.

La promotion, bien sûr, est motivante. Les grades et les titres peuvent être utilisés pour créer des niveaux suffisants pour que les gens puissent progresser continuellement. Cela peut aider au maintien d’un bon personnel. C’est de cette façon un moyen de reconnaître les résultats et ça fonctionne bien.

Dans le département des ventes, par exemple, il peut y avoir quatre échelons : cadre du service de ventes, cadre supérieur du service des ventes, directeur de la comptabilité et responsable grands comptes.
D’un côté, un tel arrangement peut refléter les différents niveaux de travail à faire, d’un autre côté, cela peut fournir l’ordre des échelons à gravir.
En fait, ce genre de répartition peut faire les deux en même temps. Les marchepieds et les échelons sont réels et considérés comme tels, et ils sont liés au salaire, aux conditions ainsi qu’à l’intitulé du poste.

Si ce principe est appliqué de la même manière à la promotion horizontale, alors on peut utiliser les incitations pour rester à un niveau où l’entreprise et le salarié sont tous les deux gagnants.

Cela va aider à conserver le personnel spécialisé dans son domaine de connaissance et empêcher de croire que l’avancement s’obtient en changeant les rôles (dans ce cas vers la direction, ce qui requiert un savoir-faire très différent).

En donnant des objectifs aux salariés, suscitant des changements réguliers et donnant des preuves de réel progrès, ils resteront plus longtemps et ils travailleront plus efficacement que s’ils croient faire un travail de routine. On dit qu’il y a une grande différence entre cinq ans d’expérience et une année d’expérience multipliée par cinq, et tout le monde préfère le premier cas. Les évaluations dans un travail sont importantes pour le motivation parce qu’elles correspondent directement à ce domaine et fournissent ainsi une opportunité significative pour la direction.

IV – La motivation du salarié dans son travail au quotidien
a) La reconnaissance
Le résultat du travail de chaque individu est important. Il représente une partie essentielle de la satisfaction du travail fait. Au-delà, la reconnaissance du travail fait est même encore plus largement une partie essentielle d’une bonne motivation. Elle va de pair avec une bonne direction.
Par conséquent, à moins que les choses ne soient bien organisées, que les gens sachent ce qu’ils ont à faire et aient des objectifs clairs, les résultats et la reconnaissance peuvent être difficiles à atteindre.

La reconnaissance du travail fait peut être mineure et momentanée. Par exemple, la forme la plus simple est de dire simplement « Bravo ! ». Combiner la reconnaissance et les encouragements est possible : « Bon travail », « Excellent », « Voilà, c’est ça »… Ces phrases peuvent être utilisées pour servir de liens dans une discussion : « Comment avez-vous fait ? », « Vous avez déjà fini ? »…

La reconnaissance peut être aussi énorme et tangible. Par exemple, une augmentation de salaire (attribuée sur le mérite), une promotion ou une incitation quelconque sont toutes à l’autre extrémité de l’échelle qui commence par un simple « bravo » et il y a plusieurs formes de motivation entre les deux extrémités.

b) La formation

La formation est une autre valeur sûre des stratégies de motivation. Former son personnel n’est pas seulement une nécessité pour la performance de l’entreprise, c’est aussi un moyen de rassurer les salariés sur leur employabilité et leur avenir professionnel. Une offre de formation permet aussi d’envoyer un signe de reconnaissance.

La formation participe à l’amélioration des performances dans l’entreprise, des progrès réalisés au niveau de la qualité, de l’accompagnement de changements, des perfectionnements apportés au niveau de l’organisation et de la coordination, de l’ajustement des compétences collectives ou individuelles nécessaires.

Ces améliorations servent à : * réduire les écarts en termes d’habiletés et de connaissances ; * préparer les salariés à des évolutions de carrières ; * faire progresser les savoirs et les savoir-faire ; * revivifier l’intérêt pour l’entreprise, la fonction et l’organisation du travail.

La formation est motivante pour le salarié parce qu’elle présente de nombreux avantages : une actualisation de ses savoirs, une meilleure employabilité en interne ou en externe, une évolution de ses compétences, une redynamisation de ses motivations.

L’employeur se pose plusieurs questions à propos du besoin de formation de son collaborateur : a-t-il les connaissances et les habiletés nécessaires pour accomplir son travail ? Est-il motivé et volontaire pour être efficient ?

c) La gestion de carrière

Si l’employeur souhaite encourager un collaborateur à faire carrière afin d’accroître sa motivation, il doit évaluer sa capacité à s’adapter aux changements.
En effet, une résistance aux changements risque de bloquer son évolution. Cette résistance est fréquente en périodes de crise soit de la personne, soit de l’entreprise. Franchir cet obstacle nécessite une modification des projets et un travail sur les représentations du sujet.

Aussi, dans ces périodes, une assistance fournie par l’entreprise sous forme de consultation professionnelle peut être un appui décisif.
Seront à mettre en place : * une veille sur les besoins de chacun ; * une veille sur l’environnement des personnes ; * le développement d’un sentiment d’appartenance à l’entreprise et au groupe de travail.

En disant cela, nous restons sur l’approche individuelle, ce qui ne veut pas dire que l’organisation, lors d’une phase de changement, n’a pas d’autres outils à mobiliser pour faciliter les changements de représentation voire de valeurs. Citons les plus efficaces : * une action pédagogique pour faire comprendre la nécessité de l’évolution de l’état d’esprit afin d’obtenir la réussite attendue ; * la construction d’une véritable vision partagée de la situation future ; * l’intégration des nouveaux schèmes comportementaux lors de la future organisation de équipes ; * l’élaboration commune des fondements de la culture à instaurer ; * enfin la mesure de l’écart entre ces fondements et les fondements actuels pour prendre conscience des efforts à entreprendre.

V – Facteurs pouvant mettre un frein à la motivation
a) La conciliation entre vie professionnelle et privée
De plus en plus, dans la sphère professionnelle, il y a une attente en possibilité de conciliation entre la vie professionnelle et privée, et ce, aussi bien pour les hommes que pour les femmes.
Cela devient une réelle préoccupation et un critère de choix pour une entreprise, un poste donné.
Un certain nombre d’entreprises et d’administrations publiques ont déjà introduit des mesures aidant à concilier profession et famille. Toutes en ont tiré des avantages concurrentiels :

* diminution des coûts de gestion du personnel : lorsque les collaboratrices et collaborateurs se sentent écoutés au sein de l’entreprise et parviennent à trouver un équilibre qui leur convient entre les exigences professionnelles et familiales, ce sont autant de personnes expérimentées et bien formées qui restent fidèles et sont moins souvent absentes.
Le taux de fluctuation du personnel et d’absentéisme ainsi que les cas de maladies professionnelles diminuent en conséquence. L’entreprise s’épargne alors de nombreux frais.

* gain en efficacité : une organisation publique ou privée qui met l'accent sur les prestations de chaque collaboratrice et collaborateur plutôt que sur les heures de présence augmente son efficacité.
Aujourd’hui, les individus sont à la recherche de plus d’autonomie à leur poste de travail.
En présence d’une culture d’entreprise basée sur une relation de confiance et de partenariat, les collaboratrices et collaborateurs s’engagent pleinement et durablement dans la réalisation de leurs activités professionnelles.

* gain en motivation : une organisation privée ou publique qui se met à l’écoute des attentes particulières de chacun fidélise son personnel.
La motivation et la fidélisation à long terme du personnel sont d'actualité pour toutes les entreprises, petites ou grandes.
Le fait de permettre aux collaboratrices et collaborateurs, dans tous les domaines et à tous les échelons hiérarchiques, de se consacrer aux tâches liées à leur vie familiale, sans pour autant compromettre leur carrière, augmentera leur satisfaction et, de ce fait, leur motivation et leur productivité.

meilleur fonctionnement de l’entreprise grâce à une atmosphère de travail agréable : une entreprise se donne plus de chances de bien fonctionner si elle crée un climat de confiance et se met à l’écoute de son personnel.
Lorsqu’un individu sait qu'il peut faire part de ses préoccupations familiales à sa direction sans compromettre pour autant sa carrière, il se sentira bien à son poste de travail et s'engagera plus positivement dans les activités de l'entreprise.

Favoriser la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale au sein d’une organisation privée ou publique est un processus sur le long terme qui va au-delà de la réalisation de mesures ponctuelles. Pour créer une véritable culture d’entreprise, l’engagement durable et sincère de la direction est nécessaire, tout autant que la prise en compte des attentes et besoins des collaboratrices et collaborateurs.

b) La prise en compte des attentes individuelles
Les principes de la motivation sont concrets mais chaque salarié est un individu et toute tendance à penser que chacun réagira de la même façon aux mêmes sollicitations doit être oubliée. Le caractère de chacun, la nature du travail effectué ont leur influence. Pour porter ses fruits, l’action mise en place pour faire bouger les choses et améliorer la motivation doit être bien ciblée et cela implique aussi une compréhension approfondie de la situation.

Quelques questions d’ordre général seront importantes pour la plupart des catégories professionnelles. Mais tous les facteurs spécifiques ne s’appliquent pas forcément à tout le monde. De la même manière, il y aura des facteurs supplémentaires qui peuvent avoir leur importance dans un contexte bien précis.

Par exemple : * tout le monde n’a pas un véhicule de société, ni même un bureau ; * tous les salariés ne font pas des voyages d’affaires ; * certains emplois sont par nature plus intéressants que d’autres ; * certaines personnes travaillent en équipe, d’autres de façon plus individuelle ; * certaines personnes en supervisent d’autres qui sont eux-mêmes supervisés…

Le tableau ci-dessous montre des exemples de questions qui doivent être posées pour pouvoir préparer une liste de facteurs qui reflètent la position des salariés au niveau individuel ou des groupes de salariés. Il faut être vigilant à ne jamais être critique, à ne pas ajouter ou enlever des éléments de la liste sur la base des motivations personnelles du manager ; il n’y a aucune raison que tout le monde voie les choses de la même façon.
Toute différence entre le manager et les membres de son équipe (âge, expérience, formation ou responsabilités) pourrait faire que ces différences de perception deviennent une norme.

Ce genre de check-list (le tableau), doit être personnalisé tout spécialement pour une entreprise individuelle ainsi que pour des catégories différentes de personnel. Par exemple, pour le personnel en contact avec les clients qui travaille au téléphone dans un centre informatique, les questions concernant le cadre de travail peuvent se concentrer sur les systèmes et le matériel utilisés, la façon dont cela facilite le niveau du service donné aux clients ainsi que le niveau de leur productivité. Lorsque le manager est clair sur les liens précis entre l’action et les gens, il peut aller de l’avant.

c) La motivation des seniors
La part des seniors dans les organisations est aujourd’hui de l’ordre de un pour quatre. Ce taux va croître en raison, principalement, du papy-boom. Il est donc indispensable de s’interroger sur la façon de travailler avec cette population de l’entreprise.
Etant en fin de carrière, les éléments de motivation sont également différents de ceux appliqués pour les autres salariés de l’entreprise.

Afin de motiver ces salariés de plus de 50 ans, plusieurs leviers peuvent être utilisés : * les rendez-vous carrière : il s’agit d’afficher l’intérêt porté aux salariés de cette tranche d’âge et de faire un bilan personnalisé lors d’un entretien individuel de face-à-face. Ce rendez-vous peut passer par un véritable bilan de compétences, mais peut aussi être un bilan professionnel.

* L’évolution vers une autre fonction : au cours de ce rendez-vous carrière, le directeur des ressources humaines pourra constater que l’employé souhaite être moins exposé, avoir un poste dans lequel le stress sera moindre. D’autres employés auront comme volonté une mobilité horizontale.

* L’évolution vers plus de responsabilités : quatre aspects peuvent ici se présenter : * Evoluer vers une position d’expert, de spécialiste dans un domaine, soit dans une unité, soit dans une fonction transversale ; * Evoluer vers une fonction conseil et agir comme consultant interne dans l’entreprise ; * Evoluer vers des fonctions tutorales et apporter à des plus jeunes un véritable savoir-faire ; * Evoluer vers une fonction de manager parce que l’intéressé aura révélé de véritables possibilités de diriger habilement d’autres salariés.

* Les missions courtes opérationnelles : il s’agit de courtes missions dans lesquelles les employés peuvent mettre en évidence leurs capacités acquises. Ils viennent ainsi en appui à des équipes en manque de personnel, ou bloquées par un problème technique.

* Une politique de repérage des hauts potentiels seniors : il s’agit pour ceux qui ont réellement des capacités à évoluer et à porter la croissance de l’entreprise d’être encouragés, par de multiples avantages, à poursuivre dans l’entreprise leur carrière.

- Intégrer les seniors compétents dans des groupes projets : ils vont pouvoir renouveler leurs pratiques tout en apportant leur expérience, leur recul vis-à-vis des situations ou des enjeux. Ils auront aussi l’occasion de se prouver à eux-mêmes qu’ils ont encore des possibilités d’évolution dans leur activité professionnelle.

* Encourager les formes de tutorat : nombreux sont les salariés qui ont soif de transmettre leur savoir-faire à des plus jeunes. Il faut également leur donner les moyens pour que cette approche se fasse dans de bonnes conditions, notamment en apportant une formation et une méthodologie pédagogique à ceux qui souhaitent entrer dans cette démarche.

* Penser au Knowledge Management : les seniors seront fiers de pouvoir, lors d’entretiens ciblés sur cet aspect, donner des éléments précis sur leurs pratiques professionnelles et laisser, sous forme de banque de données, à l’entreprise ce qu’ils ont acquis au cours de leur vie de travail.

* Accorder des promotions, des augmentations de salaire : pour les salariés à réel potentiel, l’entreprise peut faire le choix d’accorder certaines promotions, des augmentations de salaire, ou bien imaginer l’utilisation de certains périphériques de rémunération plus particulièrement motivants pour ces employés.

III – L’intérêt du salarié pour son travail
a) Satisfaction de son travail
La satisfaction de son travail est un ensemble de sentiments favorables et défavorables sur la façon dont les salariés perçoivent leur travail. Il y a une importante différence entre ces sentiments relatifs au travail et deux autres composantes des attitudes des employés.
La satisfaction au travail est un sentiment de plaisir ou de souffrance relatifs (« J’aime avoir une multitude de choses à faire »), qui diffère de pensées objectives (« Mon travail est complexe ») et d’intentions comportementales (« J’ai prévu de quitter mon travail dans trois mois »).

Rassemblées, ces trois attitudes aident les managers à comprendre les réactions des employés à leur travail et prévoient les effets de ces réactions pour les comportements futurs.

La satisfaction du travail se réfère typiquement aux attitudes d’un seul employé.
Par exemple, un administrateur peut conclure « Monsieur Martin semble très satisfait de sa récente promotion ».
Cette satisfaction peut aussi se référer aux attitudes globales que l’on peut percevoir au sein d’un groupe. Les attitudes d’un groupe sont d’autant plus importantes à évaluer, dans la mesure où les individus prennent souvent exemple sur leurs collègues pour adapter leur propre attitude, afin d’être intégré le mieux possible au sein du groupe de travail.

La satisfaction du travail peut être perçue comme une attitude globale ou appliquée aux différentes parties du travail d’une seule et unique personne.
Par exemple, même si Monsieur Martin est satisfait de son travail et qu’il apprécie sa promotion, il peut en revanche être mécontent de la prévision de ses dates de congés.
La satisfaction du travail est cependant souvent focalisée sur les points qui semblent les plus importants, dans la mesure où ce sont ces derniers qui vont prédisposer un employé à agir d’une certaine façon.

Les études peuvent aussi être divisées entre les éléments qui sont directement relatifs au contenu du travail (la nature des tâches à réaliser) et ceux qui font partie du contexte de travail général (le responsable hiérarchique, les collègues, l’organisation).

La satisfaction du travail, comme toutes les attitudes, est généralement acquise à la suite d’une certaine période, alors que le salarié obtient de plus en plus d’informations sur son environnement de travail.
Les managers ne peuvent pas mettre en place de conditions qui vont mener à une importante satisfaction au jour d’aujourd’hui et ensuite les négliger, parce que les besoins des employés peuvent changer soudainement.
Les managers doivent faire attention aux attitudes des salariés semaine après semaine, mois après mois, année après année.

La satisfaction qu’éprouve le salarié envers son travail va avoir des répercussions beaucoup plus larges qu’uniquement sur sa sphère professionnelle. En effet, s’il est satisfait de son environnement professionnel, sa vie s’en trouvera affectée, sur un plan plus privé.
Quelqu’un qui est épanoui en entreprise, dans son travail, auquel il consacre d’ailleurs une bonne partie de son temps, sera aussi satisfait dans sa vie, de façon plus générale. Sa vie privée s’en trouvera affectée.

b) Une plus grande implication dans ses tâches
L’implication au travail est le degré auquel les employés s’imprègnent dans leur travail, investissent du temps, de l’énergie, et voient le travail comme une part centrale de leur vie globale. Avoir un emploi qui revêt de l’importance aux yeux de celui qui le pratique et s’y impliquer sont des éléments importants pour la vision que l’on a de sa propre image.
Ceci explique d’ailleurs l’effet traumatisant que peut avoir la perte d’un emploi.
Les employés les plus impliqués dans leur travail sont plus enclins à croire en l’éthique du travail, ont davantage besoin de monter dans la hiérarchie et aiment participer aux prises de décisions.
Le résultat de cette attitude est que ces personnes vont être rarement en retard ou absentes, vont être davantage partants à faire des heures supplémentaires et vont essayer d’être le plus performant possible.
L’engagement organisationnel est le degré auquel un employé s’identifie à l’organisation et souhaite continuer à participer activement dans l’amélioration de cette organisation. C’est une mesure de la volonté de l’employé de rester dans une entreprise dans l’avenir. Cela reflète souvent les pensées de l’employé dans la mission et les buts de l’entreprise, sa volonté de faire des efforts pour leur accomplissement, et ses intentions à continuer de travailler dedans.

IV – Les effets sur l’entreprise d’avoir des salariés motivés

Quand les salariés ne sont pas satisfaits avec leur travail, et que leurs sentiments à cet égard sont à la fois forts et persistants, il est important de comprendre l’impact que cela peut avoir sur leur comportement.
Plus précisément, on peut se demander si un employé insatisfait est plus à même d’arriver en retard ou d’être absent, quel est sa productivité, son organisation…

a) La performance des salariés

Certains managers se cramponnent à un ancien mythe, selon lequel une importante satisfaction mène toujours à une très bonne performance des salariés. Mais cette affirmation n’est pas correcte.
Les travailleurs satisfaits vont être fortement, moyennement ou peu productifs et vont faire en sorte de rester au même niveau de performance que celui qui leur a déjà apporté satisfaction.
La relation entre performance et satisfaction semble plus complexe que le simple postulat selon lequel la satisfaction amène à la performance.

Une meilleure performance amène à des récompenses plus importantes sur un plan économique, sociologique et psychologique. Si ces récompenses sont considérées comme étant justes et équitables, l’augmentation de la performance se développe parce que les employés sentent qu’ils sont récompensés proportionnellement à leur performance.

D’un autre côté, si les récompenses sont perçues comme inadéquates à un certain niveau de performance, l’insatisfaction va avoir tendance à augmenter.

Dans tous les cas, le niveau de satisfaction de quelqu’un mène à plus ou moins d’engagement de sa part, ce qui peut avoir des effets sur les efforts de cette personne, et éventuellement, encore une fois, sur la performance. Le résultat est un cercle vicieux comprenant performance, satisfaction et efforts.
L’implication pour les managers est de faire des efforts pour aider à la performance des employés, ce qui va fort probablement, par conséquence, produire de la satisfaction.

Perception de l’égalité dans les récompenses

Plus ou moins d’engagement

Récompenses
Satisfaction ou insatisfaction

Efforts

Performance
Economiques
Sociologiques
Psychologiques
Justes
Injustes

b) Le turnover
Aujourd’hui, le marché de l’emploi présente un double déséquilibre : sur le plan quantitatif, le nombre des demandeurs d’emploi, comme tout le monde le sait, est très largement supérieur aux offres proposées.
Qualitativement, le déséquilibre est plutôt dans l’autre sens : les compétences disponibles sont rares et insuffisantes par rapport aux besoins.

De ce fait, il est important pour l’entreprise de fidéliser ses collaborateurs qui font preuve de compétences et les autres à qui il devra proposer des plans de développement, mais pas pour les voir partir ensuite ailleurs ou chez les concurrents.
Il est donc important de mettre en place des mécanismes de fidélisation, mais d’abord et avant tout un esprit de management et une culture d’entreprise qui génèrent un confort «moral» pour chaque collaborateur.

Comme on peut s’y attendre, une plus grande satisfaction dans le travail est associée à un turnover moins important, qui correspond à la proportion d’employés quittant une organisation.

Des salariés davantage satisfaits sont moins à même de penser démissionner, rechercher un nouvel emploi, ou annoncer leur intention de démissionner, et par là même, il est plus probable qu’ils restent davantage de temps avec leur employeur.
De la même façon, les salariés qui ont peu de satisfaction ont habituellement un taux de turnover plus important ; ils sont moins fidèles à leur entreprise. Ils peuvent avoir un manque de contentement, recevoir peu de reconnaissance dans leur travail, font l’expérience de conflits continuels avec un supérieur hiérarchique ou un collègue, ou ils peuvent avoir atteint un seuil dans leur carrière.
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L’employé reste dans l’entreprise
L’employé est licencié
L’employé quitte l’entreprise de son plein gré
L’employé part, mais par consentement mutuel avec son employeur

Positive
Négative
Positive
Négative
Attitude de l’employé par rapport à l’entreprise
Attitude de l’entreprise par rapport à l’employé a d c b

c) L’absentéisme
Tout comme pour le turnover, ce sont les personnes ressentant le moins de satisfaction à leur travail qui sont le plus souvent absentes. Le lien n’est pas toujours flagrant pour différentes raisons.
Tout d’abord, certaines absences sont dues à des causes médicales tout à fait légitimes, ce qui signifie donc qu’un employé satisfait peut avoir une absence valide.
Ensuite, les salariés insatisfaits ne planifient pas forcément leurs absences, mais il semble qu’ils trouvent plus facilement les opportunités pour l’être. Ces absences se déroulent de à des fréquences assez élevées, comparativement à un autre groupe d’employés, et ont souvent lieu les lundi ou vendredi.

Alors que l’absentéisme involontaire (relatif à des raisons médicales) peut souvent être réduit grâce à des examens médicaux avant l’embauche, ou même pendant le travail, différentes approches sont nécessaires pour les absences causées par des attitudes négatives de la part des salariés.

A titre d’exemple, on peut citer le département de Delco Remy, qui travaillait chez General Motors. Il a développé un programme de contrôle des absences.
Ce département a supprimé les motivations financières qui récompensaient les personnes étant le moins souvent absentes, et a appliqué une procédure disciplinaire stricte, a informé les employés des coûts qu’occasionnaient l’absentéisme et a distribué au groupe les économies générées par la baisse de l’absentéisme. Le taux d’absentéisme contrôlable (hors réels cas de maladie) est passé de 4,5% à 2,1%, soit une baisse d’environ 50%.

Une autre façon par laquelle les employés peuvent montrer leur insatisfaction avec leurs conditions de travail est le retard.
Le retard est une sorte de courte période d’absence, allant de quelques minutes à plusieurs heures, et c’est une autre façon, pour les employés, de se retirer de l’implication active dans l’entreprise. Cela peut empêcher l’exécution dans les temps des tâches à réaliser et perturber les relations avec les collègues. Même s’il peut parfois y avoir des raisons valables à un retard, il s’agit cependant souvent d’un symptôme d’attitudes négatives concernant le travail du salarié. Il est alors important que le supérieur hiérarchique intervienne afin de résoudre ce problème.

d) L’image de l’entreprise
Des salariés motivés au sein de leur entreprise vont avoir tendance à être fiers de cette dernière. Ils vont alors véhiculer une image positive de leur travail, leurs collègues, l’entreprise de façon générale.
Une fierté va s’installer, qui va concerner son travail et sa contribution ; le travail fourni par son équipe ; l’entreprise, son image et son action citoyenne.

Lorsque les entreprises atteignent l’excellence en termes de qualité de vie au travail, le cloisonnement entre dirigeants et salariés diminue. Le lieu de travail devient une communauté. Les salariés sentent qu’ils peuvent être eux-mêmes au travail. Ils fêtent le succès de leurs collègues et collaborent avec d’autres à travers toute l’organisation. Les salariés prennent plaisir à venir travailler et se réjouissent de développer un partenariat durable avec leurs collègues. Ils envisagent leur carrière au sein de l’entreprise.

Les paramètres qui influencent le plus la motivation professionnelle :

La rémunération 71,9 % |
La qualité de la hiérarchie, le management 61,6 % |
L'intérêt intellectuel, l'apprentissage, l'innovation 61,3 % |
Le travail en équipe, l'ambiance de l'entreprise 60,5 % |
La reconnaissance de mon travail, de mes apports 59,7 % |
L'indépendance, la responsabilisation 58,0% |
L'évolution de carrière 54,8 % |
Les projets menés à terme, les objectifs respectés 31,9 % |
La culture de l'entreprise, son image de marque 21,1 % |
Les avantages en nature 13,4 % |

Conclusion

Les mécanismes qui produisent de la motivation ne sont pas l’inverse de ceux qui produisent de la démotivation.
Tous les facteurs n’ont pas la même importance.

En matière de motivation, rien n’est jamais définitivement acquis.
Bien que chaque personne soit unique et que toute chose sortie de son contexte perde de sa puissance, on peut néanmoins ressortir quelques orientations fortes permettant d’augmenter la motivation d’une personne : mettre en place une stratégie gagnant-gagnant ; être clair ; donner des objectifs atteignables ; reconnaître et « clamer » les qualités d’un collaborateur ; faire ressortir le rôle du salarié et son utilité dans l’entreprise.

La motivation dépend donc beaucoup de la capacité du manager de la susciter.

La motivation est importante pour toute personne prise individuellement, pour la satisfaction de chacun à mener une vie intéressante. Il est primordial de se sentir bien dans sa vie professionnelle pour mener une existence agréable. Ceci participe à l’équilibre de chacun et aura une incidence sur la vie privée.

Au-delà de l’individu, elle est fondamentale pour l’entreprise, car elle est garante des résultats de cette dernière. De la motivation dépendront les efforts fournis par les salariés dans leur travail, leur plaisir à venir travailler, leur implication aux résultats de l’entreprise.