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REV: 12 AGOSTO, 2004

JAMES W. CULLITON DAVID F. HAWKINS JACON COHEN

Superior Manufacturing Company
En febrero de 2005, Herbert Waters fue nombrado director general por Paul Harvey, presidente de Superior Manufacturing Company. Waters, de 56 años de edad, poseía una amplia experiencia en la fabricación de productos similares a los de Superior. El nombramiento de Waters era consecuencia del problema planteado por la muerte de Richard Harvey, fundador y presidente de Superior hasta su fallecimiento al comienzo de 2004. Paul Harvey, de 34 años de edad, tenía solamente cuatro años de experiencia de trabajo en la compañía. Su padre proyectaba entrenarle durante un período de diez años, pero su prematura muerte le había impedido realizarlo. El joven Harvey se convirtió en presidente a la muerte de su padre, y había ejercido pleno control en la compañía hasta el momento en que Waters entró a formar parte de ella.

Nueva dirección
Paul Harvey sabía que a lo largo de 2004 había cometido varios errores y se daba cuenta de que había decaído la moral de la organización, al parecer debido a la falta de confianza en él. Cuando dispuso de la cuenta de pérdidas y ganancias de 2004 (véase Anexo 1), la pérdida de casi 688.000 dólares sufrida en un año de actividad económica general favorable, le convenció de que necesitaba ayuda. Consiguió captar a Waters, que estaba trabajando en una empresa competidora, ofreciéndole una participación de capital además del sueldo, sabiendo que Waters deseaba tener una buena posición financiera en el momento de su jubilación. Los dos hombres convinieron en que Waters, como director general, tenía autoridad plena para llevar a cabo cualquier cambio que considerase conveniente. Por otro lado, Waters explicaría las razones de sus decisiones a Harvey para ponerle, de esta forma, en condiciones de sucederle en la dirección de la sociedad en el momento de su jubilación. Cuando Waters tomó posesión de su nuevo cargo en febrero de 2005, decidió no efectuar de momento cambios de importancia. Prefirió estudiar y analizar las operaciones de 2004 y esperar los resultados correspondientes a la primera mitad de 2005. Cursó instrucciones al departamento de contabilidad para que se le suministrasen cuentas detalladas de pérdidas y ganancias correspondientes a 2004, clasificadas por productos (véase Anexo 2). Además, solicitó una explicación de la naturaleza de los costes, incluyendo su previsible variación futura (véase Anexo 3).

Compañía y sector
Superior Manufacturing Company fabricaba solamente tres productos industriales: 101, 102 y 103. Estos productos eran comercializados por vendedores de la empresa a otros industriales, que los
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El caso de LACC número 105-S16 es la versión en español del caso HBS número 9-105-010. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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utilizaban en el proceso de fabricación de sus propios productos. Todos los vendedores cobraban un sueldo fijo y vendían los tres productos, pero en proporciones variables. Superior vendía en todo el territorio de Nueva Inglaterra y era una de las ocho sociedades que fabricaban productos semejantes. Varios de sus competidores eran más importantes y fabricaban una mayor gama de productos que Superior. La sociedad dominante era Samra Company, que disponía de una fábrica en la misma área en la que estaba localizada Superior. Generalmente, Samra Company publicaba cada año sus precios de venta, que a continuación eran adoptados por los otros fabricantes. Las reducciones de precio eran muy poco frecuentes y la única forma de descuento que se empleaba se limitaba al pago al contado. En el pasado se habían realizado algunos intentos de reducción de precios; los nuevos precios fueron adoptados por el conjunto de fabricantes y el total del sector vendió aproximadamente la misma cantidad, pero a precios inferiores. Esta situación se prolongó hasta que Samra Company, apoyada en su fuerte posición financiera, estabilizó nuevamente la situación una vez admitido por todos el fracaso de la política de reducción de precios. Por otro lado, dado que las ventas se hacían a industriales y que los productos de los diferentes fabricantes eran de características muy parecidas, Superior estaba convencida que no podría aumentar sus precios sin disminuir el volumen de las ventas. En 2004, Superior vendía el 12% del total de ventas correspondientes al tipo 101, el 8% del tipo 102 y el 10% del tipo 103. Los precios de venta aceptados por la totalidad del sector eran 24,50, 25,80 y 27,50 dólares por cada 100 libras de producto, respectivamente.

Estrategia de fabricación
Superior tenía una estrategia de fabricación basada en secciones dentro del complejo de la factoría. Cada una de estas secciones se correspondía con uno de los tres productos 101, 102 y 103 y estaban integradas horizontalmente: recepción de materias primas, almacenaje, equipos de fabricación, almacenamiento de productos terminados y expedición. Aun cuando cada sección operaba con su propia mano de obra directa que incluía los operarios y otro personal directo, la mano de obra indirecta se repartía entre las tres secciones según las necesidades. Habitualmente las secciones de Superior trabajaban por debajo de su capacidad.

El sistema de costes
Superior Manufacturing Company tenía un sistema de costes muy simple. Se utilizaba para planificación estratégica, decisiones de producto, identificación de oportunidades de mejora del proceso productivo, análisis de rentabilidad, evaluación del desempeño, control de costes y valoración de las existencias. El objetivo de la dirección era asignar todos los costes de la empresa a los tres productos, de forma que se generasen costes de producto útiles para los diversos usos del sistema de costes. El sistema de costes identificaba dos categorías de costes. La primera categoría incluía costes tales como el de los materiales, que podían relacionarse directamente a la fabricación de productos específicos. Todos los demás costes se catalogaban en una segunda categoría y recibían el nombre de costes indirectos (véase Anexo 2).

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El sistema de costes acumulaba los costes directos e indirectos al nivel de sección antes de determinar los costes de producto individuales por unidad. Puesto que cada uno de los productos se vendía en sacos de 100 libras, los costes unitarios se expresaban en términos de 100 libras de producto terminado. El coste unitario se calculaba dividiendo el coste total asignado a cada sección entre el número de unidades producidas. El coste total era la suma de los costes directos del producto más los costes indirectos asignados, menos una partida de otros ingresos que también se distribuía entre las tres secciones. Los costes indirectos asignados incluían los intereses de la deuda de la empresa. Los costes designados como directos se acumulaban en la sección en que se incurrían. Por ejemplo, el coste de los materiales empleados en la fabricación del producto 101 se cargaba directamente a la cuenta de la sección 101. Este coste podía ser identificado como correspondiente a la sección 101 mediante las órdenes de solicitud y compra de materiales. Los costes indirectos se asignaban a las secciones usando diversos métodos de reparto (véase Anexo 2). Por ejemplo, el gasto total de la empresa por alquileres (5.324.000 dólares) se asignaba a cada sección en base al volumen cúbico previsto para la misma. Se había seleccionado el volumen cúbico como base de reparto para capturar el hecho de que el proceso de producción de los tres productos empleaba torres de descontaminación de cierta altura. Utilizando el volumen cúbico como base de reparto, el alquiler total de la empresa se cargaba a cada sección tal como se muestra en la Figura 1.

Figura 1 Alquiler total de la empresa (5.324.000) Gasto real de alquiler (en dólares)

Base de asignación (volumen cúbico)

Alquiler asignado

Sección 101 (1.872.000)

Sección 102 (1.570.000)

Sección 103 (1.882.000)

Fuente: Autor del caso.

El alquiler por cada 100 libras de producto se calculaba dividiendo el alquiler asignado a cada sección entre el número de unidades producidas. A principios de 2005 se introdujo un sistema de costes estándar. Se utilizaría para valorar las existencias, preparar presupuestos y evaluar el desempeño (véase Anexo 4). Los costes estándar de un año serían los costes unitarios reales del año anterior ajustados por los cambios previstos en los costes. Puesto que los tres productos de Superior se vendían en sacos de 100 libras, los costes estándar unitarios se expresaban en términos de 100 libras de producto terminado.
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¿Abandonar el 103?
Para familiarizar a Paul Harvey con sus métodos, Waters le envió copias de los Anexos 2 y 3 y los discutieron juntos. Harvey afirmó que el producto 103 debía dejarse de fabricar inmediatamente, ya que era imposible disminuir los costes de fabricación del mismo en 2,16 dólares por cada 100 libras. Por otro lado, señaló la necesidad de realizar economías en la fabricación del producto 102. Waters se apoyó en el acuerdo de gobierno establecido con Harvey y decidió continuar con la producción de los tres productos.

Resultados a mitad del ejercicio
En la primera semana de julio de 2005, Waters recibió el informe correspondiente a los primeros seis meses del año, que incluían las diferencias entre los costes estándares y los costes reales (véase Anexo 4). Este informe demostraba que la primera mitad de 2005 había sido un buen ejercicio para la empresa. Para agilizar la disponibilidad de resultados contables provisionales, Superior no determinaba los ingresos, gastos y beneficios reales de cada línea de producto. En su lugar, la información por línea de producto se preparaba usando los estándares unitarios y las unidades vendidas reales.

¿Reducir el precio del 101?
Durante el segundo semestre de 2005, las ventas de la totalidad del sector bajaron. Incluso aunque Superior consiguió conservar su anterior cuota de mercado, sus beneficios durante estos seis meses se vieron reducidos. En noviembre de 2005, Samra Company anunció que, a partir del 1 de enero de 2006, reduciría el precio del producto 101, que pasaría de 24,50 a 22,50 dólares por cada 100 libras. Esta decisión creó inmediatamente un problema a todos los competidores. Waters preveía que si Superior mantenía el precio de 24,50 dólares durante los primeros seis meses de 2006, sus ventas serían de 750.000 unidades. Por el contrario, estimaba que si disminuía el precio a 22,50 dólares, las ventas durante dichos seis meses alcanzarían un millón de unidades. Waters preveía un descenso de actividad en el sector aún más acentuado, así como que era muy probable una baja general de precios. El departamento de contabilidad le informó que los costes estándares actuales podrían probablemente aplicarse asimismo en 2006, con dos excepciones: materiales y suministros estarían casi un 5% por debajo del coste estándar de 2005. Waters y Harvey discutieron juntos el problema de precios. Harvey observó que incluso con la prevista reducción en los costes de materiales y de suministros, un precio de venta de 22,50 dólares resultaba inferior al precio de coste. Por ello, Harvey quería mantener el precio de 24,50 dólares, puesto que consideraba que la compañía no podría ser rentable si vendía un producto clave a un precio inferior al de coste.

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Preguntas
1. Usando los datos de pérdidas y ganancias de 2004 (Anexos 1 y 2), ¿estás de acuerdo con la decisión de Waters de continuar con el producto 103? 2. ¿Debería Superior bajar el precio del producto 101 a partir del 1 de enero de 2006? En caso afirmativo, ¿a qué precio? 3. ¿Por qué la rentabilidad de Superior mejoró durante el período 1 de enero a 30 de junio de 2005? ¿Qué tan útil es la información del Anexo 4 para efectuar este análisis? 4. ¿Por qué es importante que Superior tenga un sistema de costes efectivo? ¿Qué opinión te merece el sistema de costes de la empresa y los informes que genera para el uso que hace de ellos la dirección? Prepara una relación de las fortalezas y debilidades del sistema de costes y de los informes resultantes para el uso que les da la dirección. Si es el caso, ¿qué recomendaciones harías a Waters con respecto al sistema de costes y los informes que produce?

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Anexo 1 dólares)
Ventas brutas

Cuenta de pérdidas y ganancias del año terminado el 31 de diciembre de 2004 (en miles de

105.905 1.567 104.338 65.251 39.087 18.383 6.534 13.591 38.508 579 205 784 1.472 688

Descuentos por pronto pago Ventas netas Costes de mercancías vendidas Margen bruto Menos: Gastos comerciales Gastos administrativos Amortización Resultado de explotación Otros ingresos Resultado antes de intereses Menos: intereses Beneficio (Pérdida) Fuente: Autor del caso.

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                       

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Fuente: Autor del caso.

Anexo 2 Análisis de pérdidas y ganancias por productos y conceptos - Ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2004 (miles de dólares, excepto por 100 libras)

Note: Las cantidades pueden no sumar exactamente debido a redondeos.

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Anexo 3

Informe del departamento de contabilidad sobre los diferentes tipos de costes

Mano de obra directa: Variable. No se prevén cambios de salario anormales. Se siguen los acuerdos adoptados con los sindicatos. Puede admitirse que los dólares de mano de obra son una medida adecuada de la utilización de la capacidad. Complementos sociales: Variable. Se puede estimar como cálculo suficientemente exacto un 5% de la mano de obra directa e indirecta. Materiales: Variable. Las cifras del Anexo 2 son correctas. Tienen en cuenta los posibles residuos. Las compras se realizan a los precios vigentes en el mercado. Energía: Variable. Los precios son fijos. Su cuantía depende de la actividad. Los promedios del Anexo 2 son correctos. Suministros: Variable. Las cifras del Anexo 2 son correctas. Los precios de compra son los precios del mercado. Reparaciones: Variable. Varía con el nivel de actividad. Se fijan límites inferior y superior. Gastos administrativos y comerciales, mano de obra indirecta, intereses y otros ingresos: Estas partidas son prácticamente constantes. Naturalmente, pueden ser modificadas a decisión de la dirección. Descuentos: Prácticamente constantes. Los descuentos promedio son consistentes de año en año. Los porcentajes del Anexo 2 son correctos. Iluminación y calefacción: Prácticamente constantes. Los gastos de calefacción varían ligeramente con los cambios en el precio del fuel. Los gastos de iluminación pueden considerarse constantes, independientemente del nivel de actividad. Impuestos sobre la propiedad: Prácticamente constantes. De acuerdo con los términos del alquiler, Superior paga los impuestos; las valoraciones han permanecido invariables; la tasa impositiva ha aumentado lentamente. Cualquier cambio en el futuro próximo debe ser de poca importancia e independiente del nivel de actividad. Alquiler: Constante. El contrato de alquiler tiene todavía una validez de 12 años. Conservación del edificio: Constante. Al nivel habitual de actividad las desviaciones son pequeñas. Seguros sobre la propiedad: Constante. Póliza de 3 años con prima fija. Amortización: Constante. Total en dólares, fijo.
Fuente: Autor del caso.

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Producto 101 Estándar por 100 libras 0,88 0,29 0,25 0,39 6,06 2,07 0,11 0,07 0,05 3,59 0,25 0,08 14,09 4,27 1,62 2,65 0,25 22,88 0,04 22,84 24,24 1,40 996.859 1.407 - 1,41 712.102 24.164 25,23 22.757 26,64 40 0,05 36 18.971 17.961 -1.010 22.797 26,69 19.007 249 0,39 278 2.642 4,16 2.962 1.615 1,26 897 4.257 4,44 3.162 4,76 1,80 3,70 0,53 29,24 0,05 29,19 27,03 - 2,16 501.276 14.034 16,44 11.708 18,45 80 0,15 107 0,10 50 9.248 2.386 902 1.855 266 14.657 25 14.632 13.550 -1.082 249 0,46 328 0,36 180 3.579 4,58 3.261 4,91 2.461 50 0,08 57 0,08 40 147 9.301 747 236 34.990 9.805 3.414 7.459 793 56.461 101 56.360 55.675 -685 70 0,12 85 0,10 50 205 110 0,24 171 0,31 155 435 2.063 2,06 1.467 2,33 1.168 4.698 4.485 432 200 107 9.282 750 251 34.406 9.830 3.289 6.817 730 55.072 110 54.962 55.675 713 +1.398 6.041 5,92 4.216 6,97 3.496 13.751 13.820 389 0,42 299 0,46 231 919 917 249 0,39 278 0,53 266 793 732 289 0,49 349 0,40 201 839 770 +69 +61 +2 -69 +213 +3 +5 +40 +19 -3 -15 +584 -25 +125 +642 +63 +1.389 +9 +1.398 877 1,53 1.090 1,90 952 2.919 2.660 +259 estándar por 100 libras estándar por 100 libras estándar estándar real - = Desfavorable Total a Estándar Total a Estándar Total a Total a Total + = Favorable

Producto 102

Producto 103

Desviaciones

Pártida

Alquiler

Impuesto sobre la propiedad

Seguros de la propiedad

Complementos sociales

Superior Manufacturing Company

Mano de obra directa

Mano de obra indirecta

Energía

Iluminación y calefacción

Conservación del edificio

Materiales

Suministros

Reparaciones

Total

Gastos comerciales

Gastos de administración

Amortización

Intereses

Coste total

Menos: otros ingresos

Ventas reales (netas)a

Beneficio (pérdida)

Ventas unitarias (100 libras)

Fuente: Autor del caso.

a

Ventas unitarias reales multiplicadas por el ingreso estándar neto por unidad.

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Anexo 4 Pérdidas y ganancias por productos y conceptos a costes estándar, y desviaciones totales de la empresa desde el 1 de enero al 30 de junio de 2005 (en miles de dólares, excepto las cantidades por unidades de 100 libras)

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