Free Essay

Superior Manufacturing Co.

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Submitted By charliemcu
Words 3020
Pages 13
105-S16
REV: 12 AGOSTO, 2004

JAMES W. CULLITON DAVID F. HAWKINS JACON COHEN

Superior Manufacturing Company
En febrero de 2005, Herbert Waters fue nombrado director general por Paul Harvey, presidente de Superior Manufacturing Company. Waters, de 56 años de edad, poseía una amplia experiencia en la fabricación de productos similares a los de Superior. El nombramiento de Waters era consecuencia del problema planteado por la muerte de Richard Harvey, fundador y presidente de Superior hasta su fallecimiento al comienzo de 2004. Paul Harvey, de 34 años de edad, tenía solamente cuatro años de experiencia de trabajo en la compañía. Su padre proyectaba entrenarle durante un período de diez años, pero su prematura muerte le había impedido realizarlo. El joven Harvey se convirtió en presidente a la muerte de su padre, y había ejercido pleno control en la compañía hasta el momento en que Waters entró a formar parte de ella.

Nueva dirección
Paul Harvey sabía que a lo largo de 2004 había cometido varios errores y se daba cuenta de que había decaído la moral de la organización, al parecer debido a la falta de confianza en él. Cuando dispuso de la cuenta de pérdidas y ganancias de 2004 (véase Anexo 1), la pérdida de casi 688.000 dólares sufrida en un año de actividad económica general favorable, le convenció de que necesitaba ayuda. Consiguió captar a Waters, que estaba trabajando en una empresa competidora, ofreciéndole una participación de capital además del sueldo, sabiendo que Waters deseaba tener una buena posición financiera en el momento de su jubilación. Los dos hombres convinieron en que Waters, como director general, tenía autoridad plena para llevar a cabo cualquier cambio que considerase conveniente. Por otro lado, Waters explicaría las razones de sus decisiones a Harvey para ponerle, de esta forma, en condiciones de sucederle en la dirección de la sociedad en el momento de su jubilación. Cuando Waters tomó posesión de su nuevo cargo en febrero de 2005, decidió no efectuar de momento cambios de importancia. Prefirió estudiar y analizar las operaciones de 2004 y esperar los resultados correspondientes a la primera mitad de 2005. Cursó instrucciones al departamento de contabilidad para que se le suministrasen cuentas detalladas de pérdidas y ganancias correspondientes a 2004, clasificadas por productos (véase Anexo 2). Además, solicitó una explicación de la naturaleza de los costes, incluyendo su previsible variación futura (véase Anexo 3).

Compañía y sector
Superior Manufacturing Company fabricaba solamente tres productos industriales: 101, 102 y 103. Estos productos eran comercializados por vendedores de la empresa a otros industriales, que los
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 105-S16 es la versión en español del caso HBS número 9-105-010. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Superior Manufacturing Company

utilizaban en el proceso de fabricación de sus propios productos. Todos los vendedores cobraban un sueldo fijo y vendían los tres productos, pero en proporciones variables. Superior vendía en todo el territorio de Nueva Inglaterra y era una de las ocho sociedades que fabricaban productos semejantes. Varios de sus competidores eran más importantes y fabricaban una mayor gama de productos que Superior. La sociedad dominante era Samra Company, que disponía de una fábrica en la misma área en la que estaba localizada Superior. Generalmente, Samra Company publicaba cada año sus precios de venta, que a continuación eran adoptados por los otros fabricantes. Las reducciones de precio eran muy poco frecuentes y la única forma de descuento que se empleaba se limitaba al pago al contado. En el pasado se habían realizado algunos intentos de reducción de precios; los nuevos precios fueron adoptados por el conjunto de fabricantes y el total del sector vendió aproximadamente la misma cantidad, pero a precios inferiores. Esta situación se prolongó hasta que Samra Company, apoyada en su fuerte posición financiera, estabilizó nuevamente la situación una vez admitido por todos el fracaso de la política de reducción de precios. Por otro lado, dado que las ventas se hacían a industriales y que los productos de los diferentes fabricantes eran de características muy parecidas, Superior estaba convencida que no podría aumentar sus precios sin disminuir el volumen de las ventas. En 2004, Superior vendía el 12% del total de ventas correspondientes al tipo 101, el 8% del tipo 102 y el 10% del tipo 103. Los precios de venta aceptados por la totalidad del sector eran 24,50, 25,80 y 27,50 dólares por cada 100 libras de producto, respectivamente.

Estrategia de fabricación
Superior tenía una estrategia de fabricación basada en secciones dentro del complejo de la factoría. Cada una de estas secciones se correspondía con uno de los tres productos 101, 102 y 103 y estaban integradas horizontalmente: recepción de materias primas, almacenaje, equipos de fabricación, almacenamiento de productos terminados y expedición. Aun cuando cada sección operaba con su propia mano de obra directa que incluía los operarios y otro personal directo, la mano de obra indirecta se repartía entre las tres secciones según las necesidades. Habitualmente las secciones de Superior trabajaban por debajo de su capacidad.

El sistema de costes
Superior Manufacturing Company tenía un sistema de costes muy simple. Se utilizaba para planificación estratégica, decisiones de producto, identificación de oportunidades de mejora del proceso productivo, análisis de rentabilidad, evaluación del desempeño, control de costes y valoración de las existencias. El objetivo de la dirección era asignar todos los costes de la empresa a los tres productos, de forma que se generasen costes de producto útiles para los diversos usos del sistema de costes. El sistema de costes identificaba dos categorías de costes. La primera categoría incluía costes tales como el de los materiales, que podían relacionarse directamente a la fabricación de productos específicos. Todos los demás costes se catalogaban en una segunda categoría y recibían el nombre de costes indirectos (véase Anexo 2).

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El sistema de costes acumulaba los costes directos e indirectos al nivel de sección antes de determinar los costes de producto individuales por unidad. Puesto que cada uno de los productos se vendía en sacos de 100 libras, los costes unitarios se expresaban en términos de 100 libras de producto terminado. El coste unitario se calculaba dividiendo el coste total asignado a cada sección entre el número de unidades producidas. El coste total era la suma de los costes directos del producto más los costes indirectos asignados, menos una partida de otros ingresos que también se distribuía entre las tres secciones. Los costes indirectos asignados incluían los intereses de la deuda de la empresa. Los costes designados como directos se acumulaban en la sección en que se incurrían. Por ejemplo, el coste de los materiales empleados en la fabricación del producto 101 se cargaba directamente a la cuenta de la sección 101. Este coste podía ser identificado como correspondiente a la sección 101 mediante las órdenes de solicitud y compra de materiales. Los costes indirectos se asignaban a las secciones usando diversos métodos de reparto (véase Anexo 2). Por ejemplo, el gasto total de la empresa por alquileres (5.324.000 dólares) se asignaba a cada sección en base al volumen cúbico previsto para la misma. Se había seleccionado el volumen cúbico como base de reparto para capturar el hecho de que el proceso de producción de los tres productos empleaba torres de descontaminación de cierta altura. Utilizando el volumen cúbico como base de reparto, el alquiler total de la empresa se cargaba a cada sección tal como se muestra en la Figura 1.

Figura 1 Alquiler total de la empresa (5.324.000) Gasto real de alquiler (en dólares)

Base de asignación (volumen cúbico)

Alquiler asignado

Sección 101 (1.872.000)

Sección 102 (1.570.000)

Sección 103 (1.882.000)

Fuente: Autor del caso.

El alquiler por cada 100 libras de producto se calculaba dividiendo el alquiler asignado a cada sección entre el número de unidades producidas. A principios de 2005 se introdujo un sistema de costes estándar. Se utilizaría para valorar las existencias, preparar presupuestos y evaluar el desempeño (véase Anexo 4). Los costes estándar de un año serían los costes unitarios reales del año anterior ajustados por los cambios previstos en los costes. Puesto que los tres productos de Superior se vendían en sacos de 100 libras, los costes estándar unitarios se expresaban en términos de 100 libras de producto terminado.
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¿Abandonar el 103?
Para familiarizar a Paul Harvey con sus métodos, Waters le envió copias de los Anexos 2 y 3 y los discutieron juntos. Harvey afirmó que el producto 103 debía dejarse de fabricar inmediatamente, ya que era imposible disminuir los costes de fabricación del mismo en 2,16 dólares por cada 100 libras. Por otro lado, señaló la necesidad de realizar economías en la fabricación del producto 102. Waters se apoyó en el acuerdo de gobierno establecido con Harvey y decidió continuar con la producción de los tres productos.

Resultados a mitad del ejercicio
En la primera semana de julio de 2005, Waters recibió el informe correspondiente a los primeros seis meses del año, que incluían las diferencias entre los costes estándares y los costes reales (véase Anexo 4). Este informe demostraba que la primera mitad de 2005 había sido un buen ejercicio para la empresa. Para agilizar la disponibilidad de resultados contables provisionales, Superior no determinaba los ingresos, gastos y beneficios reales de cada línea de producto. En su lugar, la información por línea de producto se preparaba usando los estándares unitarios y las unidades vendidas reales.

¿Reducir el precio del 101?
Durante el segundo semestre de 2005, las ventas de la totalidad del sector bajaron. Incluso aunque Superior consiguió conservar su anterior cuota de mercado, sus beneficios durante estos seis meses se vieron reducidos. En noviembre de 2005, Samra Company anunció que, a partir del 1 de enero de 2006, reduciría el precio del producto 101, que pasaría de 24,50 a 22,50 dólares por cada 100 libras. Esta decisión creó inmediatamente un problema a todos los competidores. Waters preveía que si Superior mantenía el precio de 24,50 dólares durante los primeros seis meses de 2006, sus ventas serían de 750.000 unidades. Por el contrario, estimaba que si disminuía el precio a 22,50 dólares, las ventas durante dichos seis meses alcanzarían un millón de unidades. Waters preveía un descenso de actividad en el sector aún más acentuado, así como que era muy probable una baja general de precios. El departamento de contabilidad le informó que los costes estándares actuales podrían probablemente aplicarse asimismo en 2006, con dos excepciones: materiales y suministros estarían casi un 5% por debajo del coste estándar de 2005. Waters y Harvey discutieron juntos el problema de precios. Harvey observó que incluso con la prevista reducción en los costes de materiales y de suministros, un precio de venta de 22,50 dólares resultaba inferior al precio de coste. Por ello, Harvey quería mantener el precio de 24,50 dólares, puesto que consideraba que la compañía no podría ser rentable si vendía un producto clave a un precio inferior al de coste.

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Preguntas
1. Usando los datos de pérdidas y ganancias de 2004 (Anexos 1 y 2), ¿estás de acuerdo con la decisión de Waters de continuar con el producto 103? 2. ¿Debería Superior bajar el precio del producto 101 a partir del 1 de enero de 2006? En caso afirmativo, ¿a qué precio? 3. ¿Por qué la rentabilidad de Superior mejoró durante el período 1 de enero a 30 de junio de 2005? ¿Qué tan útil es la información del Anexo 4 para efectuar este análisis? 4. ¿Por qué es importante que Superior tenga un sistema de costes efectivo? ¿Qué opinión te merece el sistema de costes de la empresa y los informes que genera para el uso que hace de ellos la dirección? Prepara una relación de las fortalezas y debilidades del sistema de costes y de los informes resultantes para el uso que les da la dirección. Si es el caso, ¿qué recomendaciones harías a Waters con respecto al sistema de costes y los informes que produce?

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Anexo 1 dólares)
Ventas brutas

Cuenta de pérdidas y ganancias del año terminado el 31 de diciembre de 2004 (en miles de

105.905 1.567 104.338 65.251 39.087 18.383 6.534 13.591 38.508 579 205 784 1.472 688

Descuentos por pronto pago Ventas netas Costes de mercancías vendidas Margen bruto Menos: Gastos comerciales Gastos administrativos Amortización Resultado de explotación Otros ingresos Resultado antes de intereses Menos: intereses Beneficio (Pérdida) Fuente: Autor del caso.

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        



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  

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                       

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Fuente: Autor del caso.

Anexo 2 Análisis de pérdidas y ganancias por productos y conceptos - Ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2004 (miles de dólares, excepto por 100 libras)

Note: Las cantidades pueden no sumar exactamente debido a redondeos.

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Anexo 3

Informe del departamento de contabilidad sobre los diferentes tipos de costes

Mano de obra directa: Variable. No se prevén cambios de salario anormales. Se siguen los acuerdos adoptados con los sindicatos. Puede admitirse que los dólares de mano de obra son una medida adecuada de la utilización de la capacidad. Complementos sociales: Variable. Se puede estimar como cálculo suficientemente exacto un 5% de la mano de obra directa e indirecta. Materiales: Variable. Las cifras del Anexo 2 son correctas. Tienen en cuenta los posibles residuos. Las compras se realizan a los precios vigentes en el mercado. Energía: Variable. Los precios son fijos. Su cuantía depende de la actividad. Los promedios del Anexo 2 son correctos. Suministros: Variable. Las cifras del Anexo 2 son correctas. Los precios de compra son los precios del mercado. Reparaciones: Variable. Varía con el nivel de actividad. Se fijan límites inferior y superior. Gastos administrativos y comerciales, mano de obra indirecta, intereses y otros ingresos: Estas partidas son prácticamente constantes. Naturalmente, pueden ser modificadas a decisión de la dirección. Descuentos: Prácticamente constantes. Los descuentos promedio son consistentes de año en año. Los porcentajes del Anexo 2 son correctos. Iluminación y calefacción: Prácticamente constantes. Los gastos de calefacción varían ligeramente con los cambios en el precio del fuel. Los gastos de iluminación pueden considerarse constantes, independientemente del nivel de actividad. Impuestos sobre la propiedad: Prácticamente constantes. De acuerdo con los términos del alquiler, Superior paga los impuestos; las valoraciones han permanecido invariables; la tasa impositiva ha aumentado lentamente. Cualquier cambio en el futuro próximo debe ser de poca importancia e independiente del nivel de actividad. Alquiler: Constante. El contrato de alquiler tiene todavía una validez de 12 años. Conservación del edificio: Constante. Al nivel habitual de actividad las desviaciones son pequeñas. Seguros sobre la propiedad: Constante. Póliza de 3 años con prima fija. Amortización: Constante. Total en dólares, fijo.
Fuente: Autor del caso.

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Producto 101 Estándar por 100 libras 0,88 0,29 0,25 0,39 6,06 2,07 0,11 0,07 0,05 3,59 0,25 0,08 14,09 4,27 1,62 2,65 0,25 22,88 0,04 22,84 24,24 1,40 996.859 1.407 - 1,41 712.102 24.164 25,23 22.757 26,64 40 0,05 36 18.971 17.961 -1.010 22.797 26,69 19.007 249 0,39 278 2.642 4,16 2.962 1.615 1,26 897 4.257 4,44 3.162 4,76 1,80 3,70 0,53 29,24 0,05 29,19 27,03 - 2,16 501.276 14.034 16,44 11.708 18,45 80 0,15 107 0,10 50 9.248 2.386 902 1.855 266 14.657 25 14.632 13.550 -1.082 249 0,46 328 0,36 180 3.579 4,58 3.261 4,91 2.461 50 0,08 57 0,08 40 147 9.301 747 236 34.990 9.805 3.414 7.459 793 56.461 101 56.360 55.675 -685 70 0,12 85 0,10 50 205 110 0,24 171 0,31 155 435 2.063 2,06 1.467 2,33 1.168 4.698 4.485 432 200 107 9.282 750 251 34.406 9.830 3.289 6.817 730 55.072 110 54.962 55.675 713 +1.398 6.041 5,92 4.216 6,97 3.496 13.751 13.820 389 0,42 299 0,46 231 919 917 249 0,39 278 0,53 266 793 732 289 0,49 349 0,40 201 839 770 +69 +61 +2 -69 +213 +3 +5 +40 +19 -3 -15 +584 -25 +125 +642 +63 +1.389 +9 +1.398 877 1,53 1.090 1,90 952 2.919 2.660 +259 estándar por 100 libras estándar por 100 libras estándar estándar real - = Desfavorable Total a Estándar Total a Estándar Total a Total a Total + = Favorable

Producto 102

Producto 103

Desviaciones

Pártida

Alquiler

Impuesto sobre la propiedad

Seguros de la propiedad

Complementos sociales

Superior Manufacturing Company

Mano de obra directa

Mano de obra indirecta

Energía

Iluminación y calefacción

Conservación del edificio

Materiales

Suministros

Reparaciones

Total

Gastos comerciales

Gastos de administración

Amortización

Intereses

Coste total

Menos: otros ingresos

Ventas reales (netas)a

Beneficio (pérdida)

Ventas unitarias (100 libras)

Fuente: Autor del caso.

a

Ventas unitarias reales multiplicadas por el ingreso estándar neto por unidad.

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Anexo 4 Pérdidas y ganancias por productos y conceptos a costes estándar, y desviaciones totales de la empresa desde el 1 de enero al 30 de junio de 2005 (en miles de dólares, excepto las cantidades por unidades de 100 libras)

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Ford Value Chain

...com/microsites/sustainability-report-2013-14/blueprint-value.html (Ford value chain and its impacts) Each link in a value chain consists of a bundle of value activities, performed by a firm to “design, produce, market, deliver and support its product”. ‘Value activities are the discrete building blocks of competitive advantage’. The value chain of the Ford Motor Company is comparable to that of competing manufacturers in the automobile industry. Many years of increased arbitrary demands on suppliers has led to poor supplier relations and so the 100 year-old company is taking a new approach to reinvent its’ value chain. ------------------------------------------------- Porter, M., “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, Free Press, New York, and Collier Macmillan, London, 1985; 2nd edn, Free Press, London and New York, 19 References Automotive Industries. Norman Martin. April, 2005. December 2007. Ford Wages War on Waste. http://findarticles.com/p/articles/mi_m3012/is_6_179/ai_55055336 Duke.edu. March 2007. December 2007. Global Supply Chain. http://www.duke.edu/web/soc142/team1/valuechain.html Industry Week. David Blanchard. October 2007. December 2007. Ford’s Supply Chain Needs a Better Idea. http://www.industryweek.com/ReadArticle.aspx?ArticleID=15002 SAS. July 2006. December 2007. The Customer is Job 1 at Ford; SAS Fuels CRM...

Words: 1159 - Pages: 5

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Prostitution

...Report details: Title: JAWALAKHEL HANDIICRAFT CENTER Submission Date: 21st December, 2011 Submitted to: Mr Narayan Pradhan, NCM Submitted by: Group SNSS. Group members: Shruti Kunwar,(A11013), Neha Maharjan (A11014), Sujan Maharjan(A11015), Shreya Malla (A11016) Acknowledgement There are many co-operative helping hands in the course of completion of this report. And so we would like to express our heartfelt gratitude to all of them. We would like to give special thanks to Mr. Narayan Pradhan , professor, NCM for providing us with this opportunity to know about the real world practices in carpet industry. We also acknowledge the support and coordination provided by Jawalakhel Handicraft Centre. Moreover, we are very grateful to Mr. K.P. Maskey. We would also like to show our sincere gratitude to the management and faculty members of NCM, who have been very co-operative and helpful. We finally thank all the other who have helped us either directly or indirectly to accomplish our project. Executive Summary The project has encompassed the details on the handicraft industries of Nepal. The project actually has cited the knowledge on the carpet industries of Nepal. The project has explained the details under the following major headings: a) Introduction: The detail introduction on the carpet industry of Nepal. The industry’s major introduction is included here on...

Words: 3821 - Pages: 16

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Huixian Tiankai Paper Making Addictives Com. Ltd

...Huixian Tiankai Papermaking Agent Co., Ltd. is a legal independent personality of high-tech enterprise with technical support from Chemical Engineering Research Institution of Tianjin University of Science & Technology and Qingdao University of Science & Technology. Tiankai , which was under the predecessor of Henan Hengli Industrial Group Co., Ltd. established in 1997, was set up in 2008 after the overall reform of Hengli. At present, we have more than 50 employees, 40% of whom have undergraduate or above education background. Through strict competition of examination, employees have been to the well-known universities and chemical companies to study on learning and carry out target training during the manufacturing operations. We locate in Xinxiang Mengdian Industrial Park, where geographical position superior and transportation convenient. We specialize in producing paper making agent. Our main products are surface sizing agent, dry strength agents, reinforcing agents, wet strength agent, rosin agent and so on. And we can produce all kinds of paper making agent to meet specific requirements of our customers. Our annual output was over 11,000 tons and the turnover reached USD10,000,000 in 2013. Our products are mainly sold to more than forty paper companies in Henan, Hebei, Shanxi, Hubei, Zhejiang and other provinces. To further enhance the development of our company, improve our marketing competitiveness and expand the scale of our company, we have invested USD500,000...

Words: 348 - Pages: 2

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Business Game Simulation

...BRUINS FOOTWEAR CO. Business Strategy Game Year 11-12 Report Prepared For: Michael Breen Prepared By: Group B (Bruins) November 30th 2011 BRUINS FOOTWEAR CO. | 2 THE BRUINS FOOTWEAR CO. ATHLETIC SHOES November 2011 This document has been prepared by actual BSG Simulated facts. Bruins Footwear serves consumer products and allied businesses within four regions. Bruins Footwear’s market intelligence reports are specifically designed to aid the action oriented executive by providing a thorough presentation of essential data and concise analysis. President: Bhavani Watinkson Vice-President Accounting: Nicholas Iserdial Vice-President Finance: Arewiner Purba Vice-President Marketing: Patricia Rosart Vice-President Human Resources: Cristian Alvarez BRUINS FOOTWEAR CO. | 3 EXECUTIVE SUMMARY The athletic footwear industry is extremely competitive as well as a demanding market where aggressive competition, on-going research & development, price conscience consumers, and continuous changing market trends and fads have all been attributing factors in how a manufacturer in this industry responds. As a result, this makes the opinions of buyers very important. It is essential to develop strong relationships with these buyers for the improvement and future growth of a company within any industry. Bruins Footwear has always been a company that stands for revolutionary inventions in the athletic footwear industry. Bruins footwear reported in...

Words: 9361 - Pages: 38

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General Mills a Company to Work for

...servings of Haagen-Dazs ice cream globally. General Mills is currently marketing in more than 100 countries on six continents; employing a little over 33,000 employees, half of which are working outside the United States. Global net sales for fiscal year 2011 were $14.9 billion dollars; $10.2 billion were from U.S. retail. And all of this started with two flour mills in the 1860s and Cadwallader C. Washburn’s vision to revolutionize the milling industry so produce flour with superior baking properties. Through this manufacturing, General Mills produced Gold Medal flour in 1880, which to this day remains the number one selling flour in the United States. The mission statement at General Mills is “Nourishing Lives – making lives healthier, easier and richer every day”. General Mills has its written values for the company on its website: Do the right thing all the time, Innovate in every aspect of our business, Build our great brands, Respect, develop and invest in our people, and Strive for consistently superior performance. How do they know they are succeeding in these values besides profits? In three of the last four years they have been listed among the top 10 in Corporate Responsibility magazine. General Mills has also enjoyed many other prestigious ranking including...

Words: 720 - Pages: 3

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Organisation

...13 ORGANISING 13.1 INTRODUCTION Organising in a general sense means systematic arrangement of activities. In this sense, organising is done by each individual. However, organising as a process of management essentially relates to sub-dividing and grouping of activities. Organising becomes necessary when two or more persons work together to achieve some common objectives. When a player is playing alone, there is perhaps no need of organising. But organising becomes important when players are playing in a team. In that case, it is important to determine the role of each player and for the team as a whole to attain victory over the rival team. Similarly, in a one-man business, all the activities are performed by the owner himself. But when the owner employs someone to assist him, he has to determine the work to be done by the employee and give him the right to use materials, machinery, equipment, etc. This is the point when organising becomes necessary. As more people are appointed, there has to be further division and sub-division of work among them. When an organisation becomes large, separate departments are created to perform different functions. Each department has to be divided into a number of smaller units. Ultimately, the work of the organisation is divided into a number of positions of employees and managers. Relationships are then established among the different positions in the organisation. The outcome of the organising process is a set of formal relationships which...

Words: 4429 - Pages: 18

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Lancaster Colony Marketing Plan Case Analysis

...Marketing Plan Case Analysis of Lancaster Colony Corporation Marketing Plan Case Analysis of Lancaster Colony Corporation Lancaster Colony Corporation is a manufacturer and marketer of consumer products, such as specialty foods, glassware and candles. Lancaster Colony Corporation began in 1961, when several small glass and related housewares manufacturing companies combined. In 1969, Lancaster Colony Corporation went public and entered the specialty foods market with the purchase of the T. Marzetti Company. Since that time, Lancaster Colony Corporation, which is based in Columbus, Ohio, has seen the most growth from the specialty foods division (Lancaster Colony.com, 2012). Lancaster Colony Corporation specialty foods division produces and sells foods consisting of salad dressings, sauces, fruit glazes, vegetable dips, fruit dips, Greek yogurt vegetable dips, frozen breads, dinner rolls, sweet rolls, biscuits, dry egg noodles, frozen specialty noodles and pasta, croutons and related products, and caviar under multiple brands names (Lancaster Colony.com, 2012). The division markets its products through sales personnel, food brokers, and distributers to retail, club store, foodservice, and industrial markets (Yahoo Finance.com, 2012). The external environmental analysis will consist of general environmental analysis, industry analysis, and market analysis. One factor of the general environmental analysis that affects the Lancaster Colony Corporation Specialty Foods...

Words: 3285 - Pages: 14

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Management

...OF COMPETITIVE ADVANTAGE: KINETIC AND POSITIONAL By: Ma, Hao; Business Horizons, Jan/Feb2000, Vol. 43 Issue 1, p53, 12p, 1 diagram Competitive advantage is considered the basis for superior company performance. To perform at such a level consistently, a firm often has to nurture an evolving system of competitive advantages to carry it through competition and over time. What are the various possible types of such advantages? How can a firm systematically analyze the multiple advantages it could possess and use them to achieve and maintain superior performance? Building on research in strategic management, answers to these questions and others can contribute to managers' knowledge about the nature and content of competitive advantage. Such knowledge can help managers nurture and renew their firms' advantages more effectively through time. The Dichotomy of Positional and Kinetic Advantages The essence of competitive advantage can be interpreted as the asymmetry or differential among firms along any comparable dimension that allows one firm to compete better than its rivals. Simply put, a competitive advantage can be one of two types: ° positional--a status-defining position that leads to better company performance; or ° kinetic--an action-oriented ability that allows a firm to function more effectively and efficiently. Positional advantage often derives from ownership or access-based sources. Specifically, it comes from a company's unique endowment of resources, market...

Words: 8624 - Pages: 35

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Mahle

...1. History: For more than 90 years, MAHLE has played a decisive role in promoting the development of automotive and engine technology, setting standards time and again. Driven by performance—every MAHLE employee demonstrates surpassing enthusiasm for performance, precision, and perfection. MAHLE has a local presence in all major world markets. Approximately 49,000 employees work at over 100 production plants and eight research and development centers in Stuttgart, Northampton, Detroit (Farmington Hills, Novi), Tokyo (Kawagoe, Okegawa), Shanghai, and São Paulo (Jundiaí). Around the world, approximately 3,000 development engineers and technicians are working on forward-looking concepts, products, and systems for the ongoing development of vehicle power trains. As a leading global development partner for the automotive and engine industry, MAHLE offers unique systems competence in the internal combustion engine and engine peripherals. With its two business units Engine Systems and Components and Filtration and Engine Peripherals, the MAHLE Group thus ranks among the top three systems suppliers worldwide for piston systems, cylinder components, as well as valve train, air management, and liquid management systems. Almost all automobile and engine manufacturers around the world are customers of MAHLE. The Industry business unit bundles the MAHLE Group's industrial activities. These include the areas of large engines, industrial filtration, as well as cooling and air-conditioning...

Words: 3106 - Pages: 13

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Marketing Managemnt

...FACULTY OF MANAGEMENT AND ADMINISTRATION MBA FULL TIME Scenario - One Most people laughed when Jenny Nel explained her product idea – a solar-powered vacuum cleaner. But the concept was practical and the technology used in the vacuum was the same as that used in many children’s toys. After setting up a demonstration booth in the Greenacres shopping centre in Port Elizabeth, Jenny felt more assured than ever that her idea would be a hit. Consumers seemed receptive and offered helpful pieces of advice, such as how much they would pay for the vacuum, what colours they would prefer, and why they would not buy the vacuum. The vacuum itself was dome-shaped, something like a small saucer, with a filter bag on top and sensory nodes along the edges. After being charged in the sunlight, the vacuum could run for 10 hours, covering a floor area of 1 000 square metres. As the apparatus lightly bumped into table legs, chairs, and so on, the sensory nodes allowed the vacuum to move around the objects in various directions. This is the same type of technology used in the manufacture of children’s racing cars and walking dolls. Jenny knew that the solar-powered vacuum would be especially helpful to both elderly consumers, who may have a more difficult time with vacuuming, and on-the-go consumers who lead busy lives. The price would be above average but would likely reduce after Jenny recouped some of her costs. After a 500-unit production run and a substantial financial investment...

Words: 2682 - Pages: 11

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Eagle Manufacturing Case Study

...Case Study 1: Eagle Manufacturing Company I. Major Facts a. In the two years Ted has been with the company, he has put together a group of professionals, experts, and support staff whose work is tops. b. The performance of Ted’s department is satisfactory. c. Employee morale in the supply department has declined. d. Communication within the department is scarce. e. There will be a loss of an employee to a competitor for a better salary. II. Major Problem a. How can Ted improve performance within the supply department that will result having a direct impact on the company’s profitability? b. How can interdepartmental communication be improved? c. How can the start of co-operations within different departments be created? III. Possible Solutions/Alternatives d. 1. Ideally, as a supply manager, your role and goal is to find the best deals of high quality products at the lowest cost. In order to do this, Ted would need to research and implement a number of strategies. i. Segmenting the company’s suppliers. – Know the supplier’s role and importance in the supply chain. ii. Establish supply chain metrics. – Use metrics that can be measured internally and externally, such as fulfillment and agility indicators and return on working capital. iii. More involvement of employee. – Inform them on how their role(s) impacts the supplier. iv. Include other departments, such as sales, operations...

Words: 932 - Pages: 4

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Pm587 Teampaper Pt1

...of the human body, disease, and disease treatment and prevention. Treatment and prevention comes in the form of new drugs and consumer products which have been developed over the last century and companies in this vertical expend significant resources on the research and development of them. The main objective in the industry is to improve the quality of life for everyone. There are three main types of pharmaceutical companies: large, small, and generic. Large pharmaceutical companies are established firms that have many approved drugs already on the market. Examples would be Merck, Bayer, Johnson & Johnson, and GlaxoSmithKline. These companies often have significant numbers of Research and Development (R&D) laboratories and manufacturing plants globally. In contrast, smaller pharmaceutical companies are usually more research focused, and often do not have any drugs on the market. Smaller companies in the pharmaceutical industry can also operate as contract manufacturers or contract research firms. Lastly, generic companies, manufacture drugs that are no longer protected by patents. Generic companies are the manufacturers that produce off-brand drugs that consumers may find listed on a pharmacy’s or insurance’s discount prescriptions list, e.g. Wal-Mart’s $4 Generic Rx list. Because their products are established drugs, they devote fewer resources to...

Words: 1871 - Pages: 8

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Korea Pharmaceutical Directory

...This report is to be submitted as "2008 Korea Pharmaceutical Industry Directory" as part of the "Actual analysis of Korean pharmaceutical Industry", Korea Health Industry Development Institute(KHIDI)'s own project. December 2008 ■ ■ ■ • ⅰ   Chapter 1. Outline of The Project 1. Objectives and Background of Investigation ◦The existing directory book has indicated limitations in promoting Korean pharmaceutical industry internationally or domestically, failing to offer practical help. ◦For this reason, this investigation is to have a thorough grasp of ranges of business and current status of investments and technology by pharmaceutical and companies to utilize and in to strengthen their industrial by competitiveness promoting them overseas collecting and offering basic data needed for promoting transfer of technology with home and abroad institutions. ◦Also, necessity for systematic and detailed data of industrial current status that can be utilized by companies who are making commitment for the development of pharmaceutical industry. 2. Targets and Contents of Directory Book 1) Targets for directory book •Korean Pharmaceutical companies: 81 companies. 2) Contents of directory book •Investigation items 3. Method and Way for Utilization 1) Method □ Ways to select investigation targets and to promote them were developed through consultation from consultation committees and domestic pharmaceutical companies (including unlisted ones) ◦Investigated...

Words: 30709 - Pages: 123