管理学理论存在的问题

我们回顾了各种管理流派后发现，目前的各种管理理论均无法解释组织管理的所有现实，即使把现有一切学派的理论都结合在一起，也不能使我们对管理得出一个完整的认识。
管理学作为一门科学，它必须解释组织管理的现实，且要能解释管理所面临的全部现实。同时，任何一门科学均应有其统一的、严格的概念、原理、方法、职能，但管理学的学科体系至今在国际上还没有一个公认的统一模式，仍处于管理理论丛林的状态，还是一门远还没有成熟的学科。管理学的不成熟使得管理的研究和教学无所适从，影响了管理学的发展，管理学理论存在的问题可以归纳成以下几点：

一、对管理的内容没有统一的认识 我们在前面已述及管理理论学派林立，有管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派、权变理论学派，早期的行为学派等，各个管理学派对管理职能的内容理解都不尽相同。如管理过程学派认为管理的职能包括计划、组织、人事、领导和控制；经理角色学派认为管理的工作包括人际关系工作、信息沟通工作和决策工作；社会系统学派认为管理的工作包括确定目标、运用手段、控制组织和进行协调；决策理论学派认为管理的工作主要为决策。 之所以这样，其根本的原因在于不同学派的学者都是在自己的实践经验的基础上，结合自己的专业知识，分别从不同的角度研究管理问题。由于研究者所处的环境和时代不同，研究的方法不同，研究的管理对象重点不同，形成了不同的看法和不同的思路，这些学者既排斥其他管理学派，又都无法解释或不去设法解释其他管理学派，往往独树一帜，从而形成了多种管理学派。

二、管理的本质认识不清 在我们对物质的认识中，物质的本质是最重要的，我们只有了解了水是氢气和氧气结合而成的，我们才真正了解了水，否则，我们对水的认识只是在表面上。但令人感到奇怪的是，现代管理理论对管理的本质研究少之甚少，似乎所有的管理学家都忽视了本质这个至关重要的问题，只有很少的管理学家对管理的本质有一些论述，如孔茨把协调作为管理的本质。虽然管理过程学派指出协调是管理的本质，却很少看到他们在管理学中运用管理的本质，只是笼统的说协调存在管理的各个职能中，似乎管理的本质是可有可无的东西。 从根本上来说，分析管理的本质应是管理研究的主要内容，不同学派之所以对管理的研究内容有分歧，正是因为这些学派均缺乏对管理本质的认识，不同学派对管理的描述大都是表现现象，而人们对管理的认识也只能停留在现象上。而管理现象的表现是多种多样的，即使是同一管理现象也能从不同的角度加以描述，管理学之所以学派混乱，其实质是管理学家对管理的本质缺乏了解，未能抓住管理的本质，仅从一个侧面说明管理，从不同的方面对管理说出自己的理解。就像盲人摸象，有的说大象像一面墙、有的说像一根柱子、有的说像一把扇子、有的说像一条绳子，虽然这些说明能正确地描述大象的某一部位，但都未能正确地描述大象。 不从理论上解决管理的本质问题，管理学是根本无法走出管理理论丛林的，因为管理现象会随着管理实践的发展而不断地发生变化，而科学技术的发展又能不断地开阔人的视野，使人可以从新的视角来考察事物的现象，管理理论丛林非但不会逐渐统一，反而会更加枝繁叶茂。

三、未形成统一的管理原理 一个理论如果没有原理的话，我们恐怕很难认同这个理论。管理原理是对管理活动的高度概括并反映其客观规律的基本道理。科学管理的基本原理应能适用于人类的一切活动，从最简单的个人行动到需要最繁杂合作的大型企业的工作。管理原理是管理学的重要组成都分。 管理原理统一的思想涉及很早，许多管理学家试图用管理原理的统一来解决管理学的统一。比较早提出管理原理的是法约尔，他提出了一般管理的14项原则：即劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员的报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结。但法约尔提出的是管理的原则，而不是原理，因为原理是在任何情况下都可以普遍运用的；而原则是运用在某些特定的条件下，它是人们处理某些特定管理问题的准绳，它既有严格性又有一定的灵活性。管理原则的运用，就是要求管理者在基本原理的指导下，能根据具体的管理问题灵活地采取不同的解决办法。 孔茨也没有继承法约尔的这些原则，孔茨1962年在加利福尼亚洛杉矶讨论会掀起了对于原则、普遍性、语义和其他急迫问题的新的兴趣，以便探求统一的管理理论，他们企图用系统的原理和权变的原理把管理理论统一起来，建立一套一般的管理原理，但是管理的原理一直没有得到统一。 各理论学派都声称自己的观点反映了管理理论和管理科学的基本规律和一般原理。尽管他们是从不同的角度对同一事物进行考察，而且存在着很大的争论，但毕竟都承认应当找到一个一般原理和一般规律，并且都为此做出了各自的努力。 德鲁克对此持较为乐观的态度。他在1954年就认为，统一的科学的管理理论在当时已处于建立过程中，并预测在20年后就能清楚地阐明管理的基本原则、被证实的政策和经过考验的技术，而其基本方法当时已经知道了。现在来看，德鲁克显然是过于乐观了。
直到现在，管理学原理仍然没有统一，仍然没有一家学派提出令其他学派信服的管理原理。这也是必然的，因为在对管理的本质尚无清楚的认识的情况下，显然无法对管理的本质内容进行科学分析总结，进而统一管理学原理。

四、管理方法不能令人满意 管理理论中有关管理的方法有很多，但影响最大的是目标管理。管理理论中还有一些方法，例如参与管理、例外管理、走动管理、末日管理等，但这些管理方法都是针对某些具体问题的管理方法，而不是根本的管理方法，而普遍根本的管理方法常用的只有目标管理。 目标管理，就是企业在一定时期内，激励全体管理人员和工人积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉地完成工作目标，以保证企业总目标的实现。简单地说，就是建立在职工能力开发基础上的以工作目标为中心的管理。目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，他于1954年在《管理实践》中 ，首先提出“目标管理与自我控制”的主张。由于这种制度在美国应用非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。尽管目标管理有很多优点，但也有不少弱点。有的是方法本身固有的，有的则是在实际运用中产生的，主要表现在下列方面：阐明原理不够；设置目标困难；强调短期目标；容易武断确定目标等。 虽然目标管理表面上简单易行，在现实管理中也起了一定的作用，但实际上存在不容易把握的缺点，实践效果并不佳，正由于目标管理方法存在这些缺陷，致使其于50年代目标管理方法刚刚兴起时，一些企业试用效果不佳，以至于使这种管理方法开始受到批评和冷落。 正是由于缺乏合适的管理方法，当前大多数管理者进行管理的时候还是依靠自己的经验，在使用管理方法的时候还是多使用一些特定的、具体的管理方法，缺乏普遍的管理方法。而使用这些特定的管理方法，往往只能用在某些特殊的场合，一旦场合发生变化，管理者往往不能加以变化，导致管理不当。管理者只有领会了根本的管理方法，才能在不断变化的环境中根据具体的情况来采用不同的管理，从而有效地达到管理的目的。

权变理论学派

进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。 权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。 美国学者卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为： 一、权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。 二、环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。 这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。 三、权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。 环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。 权变理论学派同经验主义学派有密切的关系，但又有所不同。经验主义学派的研究重点是各个企业的实际管理经验，是个别事例的具体解决办法，然后才在比较研究的基础上作些概括；而权变理论学派的重点则在通过大量事例的研究和概括，把各种各样的情况归纳为几个基本类型，并给每一类型找出一种模型。所以它强调权变关系是两个或更多可变因数之间的函数关系，权变管理是一种依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系，来确定的对当时当地最有效的管理方法。 应当肯定地说，权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。它要求管理者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。这样，就使管理者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。所以，管理理论中的权变的或随机制宜的观点无疑是应当肯定的。同时，权变学派首先提出管理的动态性，人们开始意识到管理的职能并不是一成不变的，以往人们对管理的行为的认识大多从静态的角度来认识，权变学派使人们对管理的动态性有了新的认识。 但权变学派存在一个带有根本性的缺陷，即没有统一的概念和标准。虽然权变学派的管理学者采取案例研究的方法，通过对大量案例的分析，从中概括出若干基本类型，试图为各种类型确认一种理想的管理模式，但却始终提不出统一的概念和标准。权变理论强调变化，却既否定管理的一般原理、原则对管理实践的指导作用，又始终无法提出统一的概念和标准，每个管理学者都根据自己的标准来确定自己的理想模式，未能形成普遍的管理职能，权变理论使实际从事管理的人员感到缺乏解决管理问题的能力，初学者也无法适从。 权变理论试图改变一种局面，变各派理论互相“诋毁”为相互“承认”，因此有管理学家说权变理论犹如一只装满管理理论的大口袋。在权变理论产生之初，不少管理学者给予它高度的评价，认为比其它一些管理理论有更光明的前景，是解决企业环境动荡不定的一种好方法，能使管理理论走出理论丛林之路。然而，没有过多久，他们就不得不承认，这个期望又一次落空了。

经理角色学派

经理角色学派是七十年代才出现的一个管理学派，代表人物是亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）。它之所以被人们叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。 该学派对经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及经理职务类型的划分，影响经理工作的因素以及提高经理工作效率等重点问题进行了考察与研究。他们采用日记的方法对经理的工作活动进行系统的观察和记载，在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。明茨伯格的研究内容包括对企业里高级和中级经理工作日记的研究，对街头团伙头目、医院行政人员和生产管理人员的持续观察，对美国总统工作记录的分析，对车间主任的活动进行的典型调查，对高级经理的工作结构所进行的调查。通过对搜集的材料进行总结，然后得出规律性的东西。 明茨伯格认为经理有以下特点：大量的工作，始终不懈的步调；工作活动具有简短性、多样性、琐碎性；把现实的活动放在优先地位；爱用口头交谈方式；处在他的组织与联络网之间。 他们将经理所担任的角色分为互相联系、不可分割的三类十种，即： 1．人际关系方面，有挂名首脑、领导者、联络者三种。 2．信息方面，有信息收受者、传播者、发言人三种。 3．决策方面，有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四种。 明茨伯格从以上十个角色中提炼出经理工作的六项目标。即：经理的主要目标是保证他的组织实现其基本目标——有效率地生产出某些产品或服务；经理必须设计和维持他的组织的业务稳定性；经理必须负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于其变动的环境；经理必须保证组织为控制它的那些人的目的服务；经理必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联系；作为正式的权威，经理负责他的组织的等级制度的运行。 经理角色学派理论来源于对传统管理职能的认识，明茨伯格认为传统的管理职能和人们所认识的管理工作大不一样，传统的管理职能研究不能全面地理论结合实际，没有对经理的工作进行深入的研究，缺乏有效的证据，不能反映出经理工作的真正面貌和实质。明茨伯格在其名著《经理工作的性质》中写道： 如果我们问一位常务董事，他什么时候在做协调工作，或者他一天中做多少协调工作，他可能并不知道，而且即使是技术极高的观察者可能也并不知道。这对于计划、指挥、组织和控制等概念也同样如此，并且对于巴纳德(Barnard)在他有关经理人员职能的分析中所用的绝大部分概念，也同样是如此。（◎12 [加拿大]H•明茨伯格，《经理工作的性质》，团结出版社，1999年1月第1版 孙耀君译， 第17页 ）但是，经理角色学派对管理职能的归纳仍然是有问题的。首先，经理角色学派其得出的管理十种角色靠归纳得出，对管理者的调查由于数量较少而受到怀疑；其次，明茨伯格所得出的管理行为是否包含了所有的管理行为很值得怀疑。孔茨对此作了如下评说：但是，明兹伯格所归纳的那些作用是不完整的。对在那里，人们找不到无疑是重要的管理活动如建立组织，选拔和奖励管理者，以及决定主要的策略等。删去了这些内容会使人怀疑在他的实例中的管理者是否是真正有效的经理。（◎13[美]孔茨奥唐奈里奇，《管理学经典教科书管理学》上海人民出版社 1990年12月 第75页 ）

经验主义学派

经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业当代的经验和科学方法为目标，主要代表人物是彼得•德鲁克（Peter F•Drucker，1909—）。主要作品有《管理实践》、《管理——任务、责任、实践》等。另一个代表人物是欧内斯特•戴尔（Dale），代表作是《伟大的组织者》。经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。因此，这个学派的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上，强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。 经验主义学派理论的研究内容上主要涉及到了以下几方面的管理问题：

一、管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。管理学如同医学、法律学和工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。但管理又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用，管理的实际应用是以知识和责任为依据的。

二、管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响相对社会的责任。 德鲁克认为，作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责。第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。为此，每—个经理都必须：制定目标和措施并传达给有关的人员；进行组织工作；进行鼓励和联系工作；对工作和成果进行评价；使员工得到成长和发展。

三、实行目标管理的管理方法。 德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。德鲁克认为传统管理学派偏于以工作为中心，忽视人的一面，而行为科学又偏于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统—起来了。目标管理在当今仍是运用最多的管理方法。
传统管理理论是以管理技巧为中心、以原则为中心或者以职能为中心的，它带来的结果仿佛是先天存在一整套管理职能能够运用到各种组织中。德鲁克首先意识到任务对管理行为的影响，首先有任务才有管理，任务决定管理。他在书中说：
工商企业——以及公共服务机构——都是社会的器官。它们并不是为着自身的目的，而是为着实现某种持别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。它们本身并不是目的，而是手段。对它们提出的正确的问题不应该是“它们是什么？”而应该是“它们应该做些什么以及它们的任务是什么？” 管理转而又是机构的器官。就管理本身而言，无所谓什么职能而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。 人们所理解并正确地加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的，而机构是手段的管理。这是管理当局、特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种退化性毛病。预防、制止、并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者——以及任何一本有效的管理书的首要目标。 “管理是什么？”这个问题应该是第二位的？首先，我们必须通过管理的任务来阐明管理。（◎11 [美]彼得•F•德鲁克 ，《国外经济管理名著丛书管理——任务、责任、实践（上）》中国社会科学出版社 1987年6月第1版， 第55页） 经验主义学派的方法可以说在管理理论丛林中较具特色，但他们受到了许多管理学家的批评。经验主义学派由于强调经验而无法形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从。而且，过去所依赖的经验未必能运用到将来的管理中。孔茨在他的书中指出：“没有人能否认对过去的管理经验或过去的管理工作‘是怎样做的’进行分析的重要性。未来情况与过去完全相同是不可能的。确实，过多地依赖于过去的经验，依赖历史上已经解决的那些问题的原始素材，肯定是危险的。其理由很简单，一种在过去认为是‘正确’的方法，可能远不适合于未来情况”。这段话说明，由于组织环境一直处于变化之中，过分地依赖未经提炼的实践经验和历史来解决管理问题是无法满足需要的。

系统理论学派

在管理学的研究中运用系统思想，并非开始于管理的系统学派。社会系统学派的代表人物巴纳德最早提出了协作系统的概念，并指出管理的职能就在于保持组织同外部环境的平衡。在本世纪30年代，福莱特也明确地提出了管理的整体性思想，她把企业组织视为一个不断运动着的统一整体，指出管理必须着眼于整体内部的协调。此后，管理科学学派也把系统分析作为一种基本方法用于解决某些工程项目的规划和复杂管理问题的决策。但是，应用一般系统理论建立一种管理理论并形成为一个学派，则是本世纪60年代的事情。 第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面，它们或者侧重于生产技术过程的管理，或者侧重于人际关系，或者侧重一般的组织结构问题，为了解决组织整体的效率问题，系统理论学派于是产生了。 在企业管理中，系统理论学派亦称系统学派，是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是弗理蒙特•卡斯特(F•E•Kast)、罗森茨威克(J•E•Rosenzing)和约翰逊(R•A•Johnson)等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。弗理蒙特•卡斯特是美国管理学家、美国华盛顿大学的教授，他于1963年与约翰逊和罗森茨威克三人合写了《系统理论和管理》，1970年与罗森茨威克两人合写了《组织与管理——一种系统学说》中，这两本书比较全面地论述了系统管理理论，该理论的主要观点是： 一、组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。 二、企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。 三、如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品(或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。对系统学派的评价： 首先，系统理论通过对组织的研究来分析管理行为，体现了管理哲学的改变。它使人们从整体的观点出发，对组织的各个子系统的地位和作用，以及它们之间的相互关系，得到了更清楚的了解。同时，它也使人们注意到任何社会组织都具有开放系统的性质，从而要求管理者不仅要分析组织的内部因素，解决组织内部因素的相互关系问题，还必须了解组织的外部环境因素，注意解决组织与外部环境的相互关系问题，为人们处理和解决各种复杂组织的管理问题提供了一种十分有用的思路和方法。 其次，从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的整体效率。企业领导人有了系统观点，就更易于在企业各部门的需要和企业整体的需要之间保持适当的平衡，使得企业的管理人员不至于因为只注意一些专门领域的特殊职能而忽略了企业的总目标。
但是，也有不少学者指出，现代组织和管理面临着十分复杂的条件，系统管理理论企图用系统的一般原理和模式来解决如此复杂的现实问题是难以奏效的。他们认为，系统方法过于抽象，实用价值不大。结果，使曾经风行一时的“系统热”渐渐地冷落下去。就连系统管理理论的主要代表人物卡斯特和罗森茨韦克，在他们的后期著作《组织与管理――系统方法和权变方法》中，也把系统管理理论同权变管理理论结合起来。
系统理论研究的对象是组织，系统理论是通过对组织的研究来分析管理行为，虽然在理论上是正确的，但系统理论对组织的构成因素的分析存在一定的问题，导致其理论并未能提出具体的管理行为和管理职能，只是笼统的提出一些原理和观点，初学者在实践中会无所适从。因此，与其他管理理论相比较，它在解决具体的管理问题上的研究显得不足，许多人只是把它看作解决管理理论的一种崭新的方法，而不是一种新的管理理论。

决策理论学派

决策理论学派是在第二次世界大战之后发展起来的一门新兴的管理学派。 第二次世界大战后，随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，企业的规模越来越大，特别是跨国公司不断地发展，这种企业不仅经济规模庞大，而且管理十分复杂。同时，这些大企业的经营活动范围超越了国界，使企业的外部环境发生了很大的变化，面临着更加动荡不安和难以预料的政治、经济、文化和社会环境。在这种情况下，对企业整体的活动进行统一管理就显得格外重要了。 如何对组织活动进行统一管理的研究从两个方面展开：一个是以西蒙为代表的决策理论。它继承了巴纳德的社会组织理论，着重研究为了达到既定目标所应采取的组织活动过程和方法。另一个是运用数学的、统计的和计算机的方法研究在投资决策、生产、库存、运输等问题上各种制约因素的最佳组合问题，这就是我们前面所提到的管理科学学派。本节讨论的是前者。 决策理论学派的主要代表人物是曾获1978年度诺贝尔经济学奖金的赫伯特•西蒙。西蒙虽然是决策学派的代表人物，但他的许多思想是从巴纳德中吸取来的，他发展了巴纳德的社会系统学派，并提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，主要著作有《管理行为》、《组织》、《管理决策的新科学》等。其理论要点归纳如下： 一、决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是作决策。他认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。 二、系统阐述了决策原理。西蒙对决策的程序、准则、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术等作了分析。西蒙提出决策过程包括4个阶段：搜集情况阶段；拟定计划阶段；选定计划阶段；评价计划阶段。这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。 三、在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。 四、一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。经常性的活动的决策应程序化以降低决策过程的成本，只有非经常性的活动，才需要进行非程序化的决策。决策理论给了我们两点启示： 一、从管理职能的角度来说，决策理论提出了一条新的管理职能。针对管理过程理论的管理职能，西蒙提出决策是管理的职能，决策贯穿于组织活动全部过程，进而提出了“管理的核心是决策”的命题，而传统的管理学派是把决策职能纳入到计划职能当中的。由于决策理论不仅适用于企业组织，而且适用于其他各种组织的管理，具有普遍的适用意义。因此，“决策是管理的职能”现在已得管理学家普遍的承认。 二、首次强调了管理行为执行前分析的必要性和重要性。在决策理论之前的管理理论，管理学家的研究重点集中在管理行为的本身的研究中，而忽略管理行为的分析，西蒙把管理行为分为“决策制定过程”和“决策执行过程”，并把对管理的研究的重点集中在“决策制定过程”的分析中。正如西蒙所指出的那样： 但是，所有这类讨论，却都没有充分注意任何行动开始之前的抉择——关于要干什么事情的决定，而不是决定的执行…… 任何实践活动，无不包含着“决策制定过程”和“决策执行过程”。然而，管理理论既要研究后者也要研究前者这一点，却还没有得到普遍承认。（◎9 [美]赫伯特•西蒙，《诺贝尔经济学奖获奖者著作丛书•管理行为——管理组织决策过程的研究》北京经济学院出版社，1988年5月，第3页）决策理论尽管提出了有许多其他理论所不具备的优点，但仍存在以下缺陷： 一、管理是一种复杂的社会现象，仅靠决策也无法给管理者有效的指导，实用性不大。孔茨就这样说： 尽管决策制定对管理是重要的，但在建立管理学全面理论上是一个太狭隘的重点，而如果格它的含义加以扩展的话，则它又是一个太宽广的重点。因为决策理论既可以应用于鲁滨逊所碰到的问题方面，也可以应用于美国钢铁公司的问题上。（◎10[美]孔茨奥唐奈里奇，《管理学经典教科书管理学》上海人民出版社 1990年12月 第70页） 二、决策学派没有把管理决策和人们的其他决策行为区别开来。 决策并非只存在管理行为中，人们的日常活动中也普遍存在决策，如人们日常生活做事都需要决策，组织中非管理人员的活动也需要决策，但这些决策行为都不是管理行为。决策学派没有把管理决策和人们的其他行为区别开来，其根本原因是没有认识到管理的本质。

社会系统学派

社会系统学派的代表人物是美国著名的管理学家巴纳德。1938年，他发表了《经理的职能》一书，在这本著作中，他对组织和管理理论的—系列基本问题都提出了与传统组织和管理理论完全不同的观点。他认为组织是一个复杂的社会系统，应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。由于他把各类组织都作为协作的社会系统来研究，后人把由他开创的管理理论体系称作社会系统学派。 1938年正处于行为科学学派的发展初期，人际关系学说的兴起，使管理学者已经开始注意使用社会学、心理学的方法来分析和处理管理问题，注意协调好组织中的人际关系。但在巴纳德看来，梅奥等人的人际关系学说研究的重点只是组织中人与人之间的关系，这种人际关系强调的是行为个体相互之间的关系，并没有研究行为个体与组织之间的关系协调问题。而如果将组织看作是一个复杂的社会系统，要使系统运转有效，则必然涉及到组织中个人与组织间的协调问题。例如个人目标与组织目标之间的协调，这也符合系统论的基本观点，即系统之间的协调。它不仅包括各个子系统之间的协调也包括各个子系统与大系统之间的协调。而当时的管理实践中也暴露出了某些单纯以人际关系学说为理论指导而不能解释的管理问题。正是基于这样的历史背景，社会系统学派得以产生，并将协调组织中个人与组织之间的关系作为其研究的主导方向。以巴纳德组织理论为代表的社会系统学派的现点也奠定了现代组织理论的基础，对管理思想的发展，特别是组织理论的发展产生了深远的影响。 社会系统学派的主要内容可以归纳为以下几个方面： 一、组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。 二、巴纳德认为组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。因此，—个组织的要素是：信息交流；作贡献的意愿；共同的目的。 三、组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调，因此，经理人员要招募和选择那些能为组织目标的实现而做出最好贡献并能协调地工作在一起的人员。为了使组织的成员能为组织目标的实现做出贡献和进行有效地协调，巴纳德认为应该采用“维持”的方法，包括“诱因”方案的维持和“威慑”方案的维持。“诱因”方案的维持是指采用各种报酬奖励的方式来鼓励组织成员为组织目标的实现做出他们的贡献，“威慑”方案的维持是指采用监督、控制、检验、教育和训练的方法来促使组织成员为组织目标的实现做出他们的贡献。 四、经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。根据组织的要素，巴纳德认为，经理人员的主要职能有三个方面：⑴提供信息交流的体系；⑵促成必要的个人努力；⑶提出和制定目的。对巴纳德社会系统学派的评价： 巴纳德的组织理论是他的管理理论的基础，他对组织的定义提出了同传统的管理理论截然不同的观点。他首先指出组织是一个是由两个或两个以上的人组成的协作系统，在这里，巴纳德采用了与传统的组织理论不同的定义方式，传统的组织理论认为组织就是人的集合体。例如，一个医院，就是医生与病人的集合体等。由此可见，传统的组织概念还停留在对组织的表象和功能的表述上，并没有抓住组织的本质进行深入的研究。而巴纳德不是从组织结构的角度，而是从行为的角度对组织下定义。巴纳德把组织看成是一个协作的系统。他提出了构成组织的三个基本要素：(1)信息交流；(2)作贡献的意愿；(3)共同的目的。这是对组织这一概念的内涵所作的理论概括，在管理学中首次分析了组织的组成要素。关于组织要素的分析，在以前的古典管理理论中是没有的。虽然社会系统学派从组织的角度研究管理，但巴纳德认为组织的要素只包括人，不包括物和其他要素，所以对组织的研究就转变成对人的研究。我们看巴纳德的职能就可以看出，巴纳德把财和物排除在组织的组织要素之外，他提出的经理人员的职能没有对财和物管理的职能。因此，巴纳德对组织要素的划分并没有得到管理学家的承认。（关于组织的要素我们在第二章中会有详细分析） 巴纳德的管理职能理论和古典管理理论大不相同。古典组织理论关于管理职能的划分，是从对管理的过程的分析中提炼出来的，而巴纳德是以自己的组织理论为基础来展开管理职能的分析，把管理者的职能归结为提供信息交流的体系、促成个人付出必要的努力和规定组织的目标，从而把管理者的职能作用同组织的要素联系起来，同组织的生存和发展联系起来，从组织的要素来分析管理的职能，这是其他学派所没有的。

行为科学学派

早期的古典管理理论学家泰罗、法约尔、韦伯等人都把人只看成是“经济人”，即工人只是为了追求最高工资的人。认为工人在干活时常采取“磨洋工”的办法，因此，应用严格的科学办法来进行管理。如泰罗主张用“科学管理”的方法，由工程技术人员设计科学的操作方法，工人严格地照章执行即可提高生产率；法约尔则从企业整体的角度，推行一套科学的管理原则；韦伯的官僚组织体系同时也是一种科学的管理组织体系。他们的共同特点是强调组织和管理的科学性、精密性而忽视了人的因素，把工人看成只是组织中的一个零件。因而，古典管理理论在提高劳动生产率方面虽然取得了显著的成绩，却激起了工人、特别是工会的反抗，使得欧美等国的统治阶级感到单纯用科学管理等传统的管理理论和方法已不能有效地控制工人，不能达到提高生产率和利润的目的，必须有新的企业管理理论来缓和矛盾，促进生产率的提高，在这种情况下，行为科学理论应运而生。 行为科学开始于20年代末、30年代初的霍桑试验，创始人是美国哈佛大学教授、管理学家梅奥（也译为梅厄）。霍桑试验的研究结果否定了古典管理理论的对于人的假设，试验表明工人不是被动的，孤立的个体，其行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。梅奥的这一理论在当时被称为人际关系理论，也就是¬早期的行为科学。 梅奥等人创建的人际关系学说—早期的行为科学以后，经过三十年的大量研究工作，许多社会学家、人类学家、心理学家、管理学家都从事行为科学的研究，先后发表了大量优秀著作，提出了许多很有见地的新理论，逐步完善了人际关系理论。1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称，行为科学本身并不是完全独立的学科，而是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一门边缘性学科。 行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说，它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组织的目标。行为学派虽然没有研究出一套完整的管理知识，却已经为人们提供了许多有用的素材，他们的行为论题主要有激励、领导、群体、组织设计、组织变化与发展等，二战后的行为科学主要包括以下几个部分： 马斯洛(A. H.Maslow，1908－1970)的需求层次理论，指出主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求，著有《人类动机的理论》。赫次伯格(F. Herzberg)的双因素理论，强调主管人员必须抓住能促使职工满意的因素，著有《工作的激励因素》。麦格雷戈(D. M. McGregor，1906－1964)的“X理论－Y理论”，他在1957年11月号美国《管理评论》杂志上发表的《企业的人性面》一文中首先提出了有名的“X理论—Y理论”，以后又在其它著作中进一步加以发挥。X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设。(有关行为科学及其代表人物的论述，相关的管理学理论已做了相当多的论述，这里不再论述，读者可以参阅有关书籍。)行为科学对管理学的贡献主要表现在以下两个方面： 一、行为科学引起了管理对象重心的转变。传统的古典管理理论把重点放在对事和物的管理上，它强调的是使生产操作标准化、材料标准化、工具标准化，建立合理的组织结构，有效的组织系统和明确的职责分工等，而忽视了个人的需要和个人的目标，甚至把人看成是机器，从而忽视了人的主动性和创造性。行为科学与此相反，它强调要重视人这一因素的作用。它显然是认识到，一切事情都要靠人去做，一切产品的生产都要靠人去实现，一切的组织目标都需要人实现。因而，应当把管理的重点放在人及其行为的管理上。这样，管理者就可以通过对人的行为的预测、激励和引导，来实现对人的有效控制，并通过对人的行为的有效控制，达到对事和物的有效控制，从而实现管理的预期目标。 二、行为科学引起了管理的方法的转变。随着对人性的认识和管理对象重点的变化，管理的方法也发生了重大的变化。由原来的监督管理，转变到人性化的管理。传统的古典管理理论强调自上而下的严格的权力和规章制度的作用，把人看成是会说话的机器，在管理活动中施以强大的外界压力，派工头进行严格的监督，造成工人心理上的压力而产生对立情绪，而忽视了人的社会关系和感情因素的作用以及人的主动性和创造性。与此相反，行为科学则强调人的欲望、感情、动机的作用，因而在管理的方法上强调满足人的需要和尊重人的个性，以及采用激励和诱导的方式来调动人的主动性和创造性，借以把人的潜力充分发挥出来。与此相对应，企业界提出了“以职工为中心的”、“弹性的”管理方法，出现了“参与管理”、“目标管理”，“工作内容丰富化”等各种新的管理方式。行为科学也存在一些缺陷： 从霍桑实验至今，半个世纪过去了。管理学者们对人际关系理论，对梅奥主义的批评却未曾间断过，很少有管理理论受到如此之多的批评。 管理学者对人际关系理论的研究方法，包括霍桑实验中所运用的方法和过程，进行了批评。在他们看来，整个实验过程中，研究者一方面受到实验室中受控实验的需要束缚；另一方面受到正在进行中的实际经验的束缚，尤其是主观愿望的先入为主的影响。
此外，行为科学研究的对象是人，它告诉了我们对人管理时应采取什么行为，但在管理中被管理者的对象不仅仅是人，只对人进行研究的管理显然是不完善的，除了人性行为以外，还应有某些技术方面的知识。如果没有这些因素，管理人员即使有了行为知识，也将无法应用，这正是行为学派的缺陷。比如管理者往往要从整体上从系统的角度研究管理，管理者要考虑建立管理制度、另外要对组织整体战略进行决策，这些经常需要的管理是行为学派没有触及到的。对于行为学派存在的弱点，孔茨是这样评论的：
人际行为领域并不包括管理学的全部内容。很可能一个公司的经理懂得心理学，但在管理上 却并不有效。事实上，有一个相当大的公司，对各级管理者进行广泛的心理学教育，结果发现这些训练并未解决有效管理的需要。（◎8[美]孔茨奥唐奈里奇，《管理学经典教科书管理学》上海人民出版社 1990年12月 第66页）

管理科学学派

管理学界中形成的所谓管理科学学派，又称作管理中的数量学派，也称之为运筹学。这个学派认为，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。它主要用于解决能以数量表现的管理问题。其作用在于通过管理科学的方法，减少决策中的风险，提高决策的质量，保证投入的资源发挥最大的经济效益。 从管理科学的名称看来，似乎它是关于管理的科学。其实，它主要不是探求有关管理的原理和原则，而是依据科学的方法和客观的事实来解决管理问题，并且要求按照最优化的标准为管理者提供决策方案，设法把科学的原理、方法和工具应用于管理过程，侧重于追求经济和技术上的合理性。 就管理科学的实质而言，它是泰罗的科学管理的继续与发展，因为他们都力图抛弃凭经验、凭主观判断来进行营理，而提倡采用科学的方法，探求最有效的工作方法或最优方案，以达到最高的工作效率，以最短的时间，最小的支出，得到最大的效果。不同的是，管理科学的研究，已经突破了操作方法、作业研究的范围，而向整个组织的所有活动方面扩展，要求进行整体性的管理。由于现代科学技术的发展，一系列的科学理论和方法被引进到管理领域。因此，管理科学可以说是现代的科学管理。其基本特征是：以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机技术，为现代管理决策提供科学的依据，解决各项生产、经营问题。 基于管理科学的特征，大多数管理学家认为管理科学只是一种有效的管理方法，而不是一种管理学派，它仅适用于解决特定的管理问题。 该学派有以下三个优点： 第一，使复杂的、大型的问题有可能分解为较小的部分，更便于诊断、处理；第二，制作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序，这样就把决策置于系统研究的基础上，增进决策的科学性；第三，有助于管理人员估价不同的可能选择，如果明确各种方案包含的风险与机会，便更有可能做出正确的选择。（◎7 张隆高 ，《现代外国经济学说知识丛书 西方企业管理思想的发展》，安徽人民出版社， 1985年10月第1版 ， 第101页）但是，也必须指出，管理科学方法的应用也有它的局限性： 首先，管理科学学派的适用范围有限，并不是所有管理问题都是能够定量的，这就影响了它的使用范围。例如，有些管理问题往往涉及许多复杂的社会因素，这些因素大都比较微妙，难以定量，当然就难以采用管理科学的方法去解决。 其次，实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。实际的管理人员可能对复杂、精密的数学方法很少理解，无法做出正确评价。而另一方面，管理科学专家一般又不了解企业经营的实际工作情况，因而提供的方案不能切中要害，解决问题。这样，双方就难以进行合作。 此外，采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间。由于人们考虑到费用问题，也使它往往只是用于那些大规模的复杂项目。这一点，也使它的应用范围受到限制。 因此。管理科学不是万能的。我们要充分认识到它是一种重要的管理技术和方法，而起决定作用的还是人。所以，要求管理人员要尽快地掌握管理科学，使之与各种管理技术、管理方法相符合，以便发挥更大的作用。

管理过程学派

管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐奈里奇提出的。这一理论是在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来的。 管理过程学派的鼻祖是法约尔。法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。他的研究则是从办公桌前的总经理出发的，把办公桌前的总经理当作管理者作为研究对象。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。 法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。法约尔认为管理的五大职能并不是企业管理者个人责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。 在法约尔之后，孔茨和奥唐奈里奇在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。 管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论组织的性质多么不同(如经济组织、政府组织、宗教组织和军事组织等)，组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。管理过程学派认为，应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括并有助于建立起系统的管理理论，用以指导管理的实践。 管理过程学派的主要贡献是： 一、相对于其他学派而言，它是最为系统的学派。他们首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。孔茨认为管理学这样分类具有内容广泛、能划分足够多的篇章、有利于进行逻辑性分析等优点。该学派对后世影响很大，许多管理学原理教科书都是安装管理的职能写的。 二、管理过程学派确定的管理职能和管理原则，为训练管理人员提供了基础。把管理的任务和非管理的任务(如财务、生产以及市场交易)加以明显地区分，能使经理集中于经理人员的基本工作上。管理过程学派认为，管理存在着一些普通运用的原则，这些原则是可以运用科学方法发现的。管理的原则如同灯塔—样，能使人们在管理活动中辨明方向。 管理过程学派存在以下缺陷： 一、管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。所归纳出的管理职能通用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的生产环境难以应用。只在工会力量不大，或失业率很高、生产线稳定的情况下适用。如果在专业性组织中应用时，这些原则便需要修改，其适用性须视情况而定。 二、管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为。眀茨伯格在其名著《经理工作的性质》中写道： 如果我们观察一位工作中的经理，然后尝试着把他的特殊活动同POSDCORB的各种职能联系起来，我们很快就能对此有所感觉。设想一位总经理碰到了一批有意见的职工，他们威胁说，如果某一位高级经理不被解雇，他们就要辞职。这位总经理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理这一危机的方法。或者设想一位经理授予某一位退休职工一枚荣誉奖章。或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部董事会会议的有用信息。 这些活动中的哪一项可以叫作计划呢？又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢？事实上这四个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢？这四个词实际上完全没有描绘出经理的实际工作。它们只不过描绘出了经理工作的某些模糊的目标。（◎5[加拿大]H•明茨伯格，《经理工作的性质》，团结出版社，1999年1月第1版 孙耀君译， 第16页） 三、在管理者日常管理中，一定是先有了目标和组织，然后进行管理，而不是先有一套典型的职能，能够到处运用到不同的组织中去。对此，德鲁克是这样评论的： 要知道达到企业的目标需要进行什么活动的问题太显而易见的，似乎用不着特别去提。但是分析这些活动在传统理论中却不曾有过。大多数传统的理论认为，企业有一套“典型的”职能，它们可以到处运用，对一切事物来运用，用不着先作一番分析。制造、销售、工程、会计、采购和人事——这些就是制造业的典型职能。 当然，我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为“制造”、“工程”或“销售”的活动，但是这些典型的职能都是一些空瓶子。每一个瓶子里装了什么呢7例如，我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为“创造”的职能呢？这些才是真正重要的问题。而对这些问题，典型的职能概念是无法回答的。—般的制造企业的确会使用这些职能；但个别的制造企业也许用不着它们全部，或者以需要其他职能容器。因此，我们必须了解，这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当。如果忽视这些问题，按预先规定的一套典型职能来工作，就无异于先给病人吃药，然后再诊断他得了什么病，结果如何是可以想象得到的。（◎6 [美]彼得•F•德鲁克 毛忠明，程韵文，孙康琦译，《管理实践》, 上海译文出版社, 1999年4月 第231页）

现代管理学派

现代管理学派可概括分为行为学派和“管理理论丛林”学派。 行为学派是由于当时社会矛盾的加剧才应运而生的。为了解决资本主义经济危机问题，许多管理学者把社会学和心理学等引进企业管理的研究领域，提出用调节人际关系、改善劳动条件等办法来提高劳动生产率。行为学派主要对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高工人的生产积极性。它研究的内容主要包括：人的本性和需要、行为的动机、生产中的人际关系，因而，它在早期被叫做人际关系理论。行为科学早期的代表人物有原籍澳大利亚而后来移居美国的梅奥和美国的罗特利斯伯格。他们从20年代后期开始，在美国进行了有名的霍桑工厂试验，从而创立了人际关系理论。 梅奥等人创建的人际关系学说——早期的行为科学以后，经过三十年的大量研究工作，1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称，由此进一步形成和完善了行为科学理论。 第二次世界大战后，社会经济发展中出现了许多新的变化：工业生产和科学技术迅速发展；企业的规模进一步扩大；企业生产过程自动化的程度空前提高；技术更新的周期大为缩短；市场竞争越来越激烈；生产社会化程度更加提高；许多复杂产品和现代化工程需要组织大规模的分工协作才能完成。这些都对企业经营管理提出了许多新的要求，企业经营管理原有的理论和方法有些不能适应新形式的需要。因此，在古典管理学派和早期行为学派的基础上，出现了许多新的管理理论和方法，形成许多新的学术派别。这些理论同古典管理学派和行为科学的理论，在历史渊源和理论内容上互相影响，盘根错节。 如果说泰罗和法约尔的古典理论当初只是管理学的萌芽，那么现在这些萌芽已发展成为一片茂密的丛林。这就是人们熟知的“管理理论丛林”。各种各样的管理学派尤如雨后春笋，滋生蔓延，形形色色的理论观点盘根错节，犬牙交错，林立丛生。管理学存在管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派、权变理论学派再加上早期的行为学派。孔茨把这种管理理论学派林立的情况比喻成“热带丛林”，并称之为“管理理论丛林”。他认为，如果“管理理论丛林”继续存在，将会使管理工作者和学习管理理论的初学者如同进入热带丛林中一样，迷失方向而找不到出路。 丹尼尔•A•雷恩所著的《管理思想的演变》中很好的描述了当时的情况，他在书中说： 管理的丛林一文的一个直接结果是一批有名的管理学教师和实际工作者于1962年在洛杉矶的加利福尼亚大学校国内举行了一次讨论会。孔茨是会议的主席，经费则由麦金赛基金会和西部管理科学研究会资助。会议的目的是把一批“管理学中具有不同的研究和分析方法的著名学者和来自工商界、教育界和政府的有洞察力和经验的具有管理技能的实际工作者召集在一起会晤。”欧内斯特•戴尔向会议提出了有关管理的普遍性的问题。被孔茨认为是“经验主义学派”人物之一的戴尔提出了两点理由否定管理普遍性的论点：第一，他指出(按照杰克逊．马丁德尔Jackson Ma•rtindell的意见)治理得最好的三个组织是纽泽西标准石油公司、罗马天主教会和共产党。如果应用管理普遍性学说，那就意味着这三个组织的主要负责人可轮换使用。这显然是不真实的，所以“管理的普遍性和可转让性”应予否定。最后，戴尔指出，普遍适用的管理人员这一概念同实际经验是相矛盾的。当实业家担当政府职务时往往面对着很大的困难，军人之所以转入工业界是由于他们获得军事订货的价值而不是由于他们具有的任何管理能力。 戴尔对管理普遍性的攻击只不过是开场的礼炮。罗特利斯伯格较少进行批评，承认行为研究中有缺点，但他认为只要研究者注意于阐明以前在实验中所发现的事物，是可以建立起一种一般管理理论的。哈佛大学的罗伯特•施赖弗(Robert Schlaifer)代表决策理论学家指出，他“深信决策理论不仅是而且将永远不仅是管理理论的一个部分”。赫伯特•西蒙从一开始就不同意孔茨的丛林说法。西蒙认为并不存在着什么丛林和语义上的混乱，并且为“我们在创建一种有生命力的管理科学和为以这种科学为基础的一种技能方面……取得的进展而高兴。”西蒙认为，管理理论远不是一座丛林，而是正在得益于系统理论，并为系统理论作出贡献。为了对复杂系统进行研究，要求多方面的资料，其中包括经验主义者、决策理论者、行为主义者等的输入，而管理的未来则提供了在管理科学中综合起来的希望。 从这些不同观点出发，进一步的讨论并没有提出多少新的思想。坦南鲍姆(Tannenbaum)在报道其对讨论的观察时指出，语义问题是一个主要问题，人们往往用他们自己的行话并且从他们熟悉的情况出发来发言，“以保安全”。西蒙为行话的应用辩护说，那是一门学科成长的标志，因为一门学科需要有新的词汇来表现新的思想。R．C．戴维斯对戴尔有关“古典主义者”的描述进行挑战；其他一些人作了很多努力来解释术语；而威尔弗雷德•布朗(wilfred Brown)则用下面的话把会议的情绪大致归纳起来了：“先生们，坦白地说，我对讨论中所说的大部分都不能理解。”（◎4 [美]丹尼尔•A•雷恩，孙耀君等译《国外经济管理名著丛书 管理思想的演变》，中国社会科学出版社1986年1月第1版 ， 第457－459页）孔茨在1961年对于管理理论现状的有洞察力的分析以及加利福尼亚洛杉矾讨论会掀起了人们对于原则、普遍性、语义和其他急迫问题的新的兴趣，管理学家开始探求统一的管理理论。 孔茨认为，形成管理理论丛林的主要原因是： 1．“语义上的丛林”，对组织、领导、管理、决策等术语在用法和意义上的不同。 2．由于在不同环境和各种各样的情境下使用这些术语，造成了对作为一门知识整体管理在解释上的问题。 3．“先验的假设”，或某些人倾向于抛开过去的观察和分析，因为他们的理论在性质上是先验的。 4．对原则的误解，当某一项原则不符合于实际时，就试图否定整个原则的框架。 5．“管理理论家之间无能力或不愿意相互了解”，其原因是由于学科或个人之间的职业行话之“墙”，以及维护个人意见或职业愿望。 同时孔茨认为，只要这些问题得到解决，是有希望走出管理理论丛林的。因此，他为解决这些问题做了许多努力，但始终未能解决。 在此之后，管理学家企图用系统的方法和权变的方法把管理理论统一起来，建立一套一般的管理原理。尽管管理学家做出了各种努力，原本希望使管理理论走出丛林，却未曾料到导致了更多的雨水使丛林中的叶子长得更加茂盛，统一管理理论的希望仍只是人们追求的圣杯。

对古典管理理论的评价

在本世纪初，由泰罗发起的科学管理革命导致了古典管理理论的产生。 古典管理理论代表人物泰罗、法约尔、韦伯从三个不同角度，即车间工人、办公室总经理和组织来解决企业和社会组织的管理问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。 古典管理理论的伟大意义在于： 1．古典管理理论确立了管理学是一门科学。通过科学研究的方法能发现管理学的普遍规律，古典管理理论建立的管理理论使得管理者开始摆脱了传统的经验和凭感觉来进行管理。 2．古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论。古典管理理论提出了一些管理的原则、管理职能和管理方法，并且主张这些原则和职能是管理工作的基础，对企业管理有着很大的指导意义，也为总结管理思想史提供了极为重要的参考价值。 3．古典管理学家同时也建立了有关的组织理论。韦伯提出的官僚组织理论是组织理论的基石，因此，他被人们称为组织理论之父。韦伯提出了一种官僚管理体制的设想，而且，他们还就应当建立组织的结构，以及维护这种组织结构的正常运行，提出了一系列的原则。今天企业管理的组织结构虽然变得更加复杂，但是，古典组织理论设计的基本框架仍未失去其存在的意义。 4．古典管理理论为后来的行为科学和现代管理学派奠定了管理学理论的基础，当代许多管理技术与管理方法皆来源于古典的管理理论。古典的管理学派所研究的问题有一些仍然是当今管理上所要研究的问题，都是对古典的管理思想的继承和发展。 古典的管理理论是人类历史上首次用科学的方法来探讨管理问题，实质上反映了当时社会的生产力发展到一定的阶段对管理上的要求，要求管理适应生产力的发展。反过来管理思想的发展，管理技术和方法的进步，又进一步地促进了生产力的发展。古典管理理论存在的问题表现在以下几个方面： 1．首先是古典管理理论基于当时的社会环境，对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内。 泰罗对工人的假设是“磨洋工”，而韦伯把职员比作“机器上的一个齿牙”。在古典管理理论中没有把人作为管理的中心，没有把对人的管理和对其他事物的管理完全区别开来；而在现代管理理论中，人是管理研究的中心课题，而正是因为对人性的深入探索，才使得现代管理理论显得丰富多彩。 2．古典管理理论对组织的理解是静态的，没有认识到组织的本质。 韦伯认为纯粹的官僚体制应当是精确的、稳定的、具有严格的纪律的组织。当代的组织理论家们普遍认为，韦伯所倡导的官僚组织体制只适合于以生产率为主要目标的常规的组织活动，而不适合于从事以创造和革新为重点的非常规的非常灵活的组织活动。 法约尔认为：“组织一个企业，就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本、人员。大体上说，可以分为两大部分：物质组织与社会组织。”当时人们认为，组织就是人的集合体。例如，一个企业组织，就认为是经营管理者与职工的集合体；一个医院，就是医生与病人的集合体等。由此可见，法约尔的组织概念还停留在对组织的表象和功能的表述上，并没有抓住组织的本质进行深入的研究。而后来的巴纳德不是从组织结构的角度，而是从行为的角度对组织下定义。他反对把组织看成是人的集团，他说：“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人相互作用的系统。” 3.古典管理理论的着重点是组织系统的内部，而对企业外部环境对组织系统的影响考虑得就非常少。 古典管理理论研究的着重点是企业的内部，把如何提高企业的生产率作为管理的目标，这对企业提高生产率是有相当大的指导意义的。然而任何一个组织系统都是在一定的环境下生存发展，社会环境在不断变化，企业的生存发展是在不断地和环境变化进行相互作用下前进的，企业的经营管理必须要研究外部环境的因素和企业的之间相互适应关系，使管理行为和手段都随着社会环境的变化而变化。这些都是古典管理理论没有进行研究的，由于古典管理理论对组织环境以及环境的变化的考虑较少，因此对管理的动态性未予以充分的认识和关注。

韦伯的官僚组织理论

被誉为组织理论之父的德国社会学家马克斯•韦伯（M. Weber，1864－1920）生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等。其中官僚组织理论（也译为行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响。韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。为此，韦伯首推官僚组织，官僚制在19世纪已盛行于欧洲。韦伯提出的官僚组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。 韦伯把人类行为规律性地服从于一套规则作为社会学分析的基础。他认为一套支配行为的特殊规则的存在，是组织概念的本质所在。韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，韦伯将社会所接受的权力分为三种：法定权力、传统权力和神授权力。它们应该建立在以下基础上： 合理基础——它是以一种对正规规则形式的“法律性”，以及对那些升上掌权地位者根据这些条例发布命令的权利的信任作为基础的(法定权力)。 传统基础——它是以一种对古老传统的神圣不可侵犯性及对根据这些传统行使权力者的地位合法性的既定信念作为基础的(传统权力)。 神授基础——它是以对某一个人的特殊的、超凡的神圣性、英雄行为或典范品格的信仰，以及对这个人所启示或发布的规范榜样或命令的信仰作为基础的(神授权力)。韦伯认为人们对传统权力的服从是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为官僚组织体系的基础。超凡权力的合法性，完全依靠人们对于领袖人物的信仰，是非理性的，所以，超凡的权力形式也不宜作为官僚组织体系的基础。只有提供了慎重的公正的法定权力才能作为官僚组织体系的基础。 有了适合于官僚组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式，具有下列特征： 1．组织中的成员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序确定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。 2．组织的结构是由上而下逐层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。 3．强调人与工作的关系，成员间只有对事的关系而无对人的关系。 4．成员的选用与保障：每一职位均根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。 5．专业分工与技术训练：对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，并不断通过技术培训来提高工作效率。 6．成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。 韦伯认为，具有上述六项特征的组织可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为官僚组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。

法约尔的一般管理理论

泰罗的科学管理开创了古典管理理论的先河。在其正被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的当属法约尔及其一般管理理论。 亨利•法约尔（H•Fayol，1841－1925），法国人，是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为管理理论之父。 与泰罗从工人出生相反，法约尔长期担任企业高级领导职务。他的研究是以企业整体作为研究对象，从“办公桌前的总经理”出发的。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系，有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体，这些正是其一般管理理论的基石。法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动；强调教育的必要性；提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心。 一、从经营职能中独立出管理活动 法约尔通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、财务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。区别了经营和管理，法约尔进一步得出了普遍意义上的管理定义，他认为管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。企业中的每组活动都对应一种专门的能力，如技术能力、商业能力、财务能力、管理能力等。而随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。 二、教育的必要性 法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，缺少管理教育是由于没有管理理论，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。 三、提出五大管理职能和十四项管理原则 法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。
法约尔认为十四项管理原则是：
1．劳动分工；
2．权力与责任；
3．纪律；
4．统一指挥；
5．统一领导；
6．个人利益服从整体利益；
7．人员的报酬；
8．集中；
9．等级制度；
10．秩序；
11．公平；
12．人员的稳定；
13．首创精神；
14．人员的团结。
法约尔的一般管理理论是古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰罗的科学管理之后，一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。

泰罗的科学管理原理

费雷德里克•泰罗是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。在米德维尔工厂，他从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，设计室主任和总工程师。在这家工厂的经历使他了解工人们普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生产率的严重障碍。为此，泰罗开始探索科学的管理方法和理论。 他从“车床前的工人”开始，重点研究是企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。泰罗在他的主要著作《科学管理原理》中所阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰罗的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。 泰罗认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰罗认为最佳的管理方法是任务管理法，他在书中这样写道：
广义地讲，对通常所采用的最佳管理模式可以这样下定义：
在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为“积极性加刺激性”的管理，或称任务管理，对之要做出比较。（◎1 [美]F.泰勒，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译 第23－24页） 泰罗还提出了一些新的管理任务： 第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。 第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据各自的可能进行自我培训。 第三，与工人的亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。 第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。（◎2 [美]F.泰勒，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译 第25页） 科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是提出了实施科学管理的核心问题——精神革命。精神革命是基于科学管理认为雇主和雇员双方的利益是一致的。因为对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。正是这事业使雇主和雇员相联系在一起，当双方友好合作，互相帮助来代替对抗和斗争时，就能通过双方共同的努力提高工作效率，生产出比过去更大的利润来，从可使雇主的利润得到增加，企业规模得到扩大。相应地，也可使雇员工资提高，满意度增加。 泰罗在美国国会听证会上的证词中说： 科学管理的实质是一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命——也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主态度的—次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。 这个伟大的思想革命就是科学管理的实质。（◎3 [美]F.泰勒，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译 第314页）泰罗的科学管理理论，使人们认识到了管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。科学管理理论对管理学理论和管理实践的影响是深远的，直到今天，科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用。

科学管理的基本原理

管理的主要目的，应该是使雇主实现最大限度的利益，同时也使每个雇员实现最大限度的利益。 “最大限度的利益”这个词，从它广义的意义上去使用，不仅意味着为公司或老板取得巨额红利，而且还意味着把各行各业的经营引向最佳状态，这样才能使利益永存。 同样的道理，最大限度的利益对每个雇员来说，不仅意味着他能比其他同级别的人取得更高的工资，更重要的是，还意味着能使每个人充分发挥他的最佳能力，一般说来，这样他就能以他的天赋和聪明才智去干出最佳等级的活计来——如果他有机会干这类活的话。 雇主的利益联系着雇员的利益，应该是管理上的两个牵头的目的，这看来是不言而喻的，毋庸赘言。但无疑的是，在整个工业界，雇主的组织也好，雇员的组织也好，大部分是为了斗争，而不是为了和平；任何一方的绝大多数也许都不相信他们的相互关系会有可能协调到利益均等的地步。 这些人中的绝大多数，都相信雇主和雇员的根本利益必然是对立的。科学管理则恰恰相反，它的真正基础在于相信两者的利益是一致的；除非雇员也一样富裕起来，雇主的富裕是不会长久的，反之亦然；给工人以他最需要的高工资和给雇主以他所需要的产品的低劳工费用，也是完全可能的。 希望在那些不赞同这些目的的人们中间，至少会有些人改变自己的观点：某些雇主从原来以尽可能少的工资试图从工人那里取得最大利益的态度，改变为对他们的工人采取一项较温和的政策，支付给工人以较高的工资；某些本来不乐意他们雇主取得一笔合理的或是巨额利润的工人们，认为他们劳动的果实应全部归他们所得，而那些他们为之工作的即在事业上投了资本的人，
就不该享有或很少该享有什么权利，这些工人们也应该改变他们的观点。
谁也不会否认，就任何一个人的情况来说，只有当这个人达到他的最佳工作效率时，也就是说，当他做出他最大限度的日产量时，才会有最大的利益。 在两个人一起工作的情况下，以下的事实也将是十分清楚的。如果你和你的帮手的技艺变得非常高超，你和他在一起每天能做两双鞋，而你的竞争对手和他的帮手每天只能做一双，这就很清楚，在你卖掉了两双鞋以后，你能比你的竞争对手给自己的帮手付更高的工资，而且还能比你的竞争对手剩下更多的钱，所得利润更高。 在一个更复杂的制造业企业中，情况也将是十分清楚的，只有在企业能做到以最小量的综合支出(包括人力、自然资源和以机器、建筑物等形式出现的资本的费用等)完成了企业的工作，才能实现工人最大的利益，同时也结合着雇主的最大利益。或者，用另一个办法说明同样的情况：只有在企业的人和机器发挥出最大的潜在生产率，即只有在每个人和每台机器制造出最大量的潜在的产品时，才能实现最大的利益，因为在竞争中除非你的人和机器每天能比你周围的其他人们干出更多的活计，否则你就无法比你的竞争对手给自己的工人支付更高的工资。同样真实的是，两家彼此相互紧张竞争的公司，在支付高工资的可能性上，其情况也是和上述的事例一样的；在一国的各个地区之间，甚至在国与国之间，只要彼此处于助互竞争状态，情况也会是一样的。 总之，最大的利益只能是最大限度的生产量的成果。本文后面将提供若干家公司的实例，这些公司挣得巨额红利，这样就能比他们周围类似的人们(即和这些雇主们正处于竞争状态的人)给自己的工人支付高出30—100％的工资。这些实例包括不同类型的工种，从最初级到最复杂的。 以上推论如果正确，那么工人和经理人员双方最重要的目的应该是培训和发掘企业中每一个工人的才干，使每个人尽他天赋之所能，干出最高档的工作——以最快的速度达到最高的效率。

通常的管理最佳模式-任务管理法

在开始列举科学管理(也有称“任务管理”的)原则之前，先概括一下作者了解的公认的通常应用的最好模式的管理是适宜的，这样做了之后，通常管理和科学管理两者优点之间的巨大差别，才会受到充分的重视。 在一家雇佣500—1000名工人的工业企业里，在许多情况下可以找到至少有20—30种不同的行业。各行各业中的工人从先驱者的口头讲述中懂得一些知识，经过了许多年，这些行业才从原始状态下发展起来。我们远古的祖先，人人都是从各自不同行业的入门干起来的，在规模庞大的发展的分工状态中，每个人相对地专业于某些较少种类的工作。 每一代人的智慧，都曾想出一些更快更好的办法，用于每一行业的每一部分工作。因此，目前所采用的一些办法，从广义来说，正是进化、演变而来的，标志着适者生存，和包含着各业创始以来所形成的最佳思想。尽管从广义来说这是确实的，但那些对这些行业十分熟悉的人却又充分认识到这样的事实，即任何行业的任何部分都不可能与所用的办法保持合辙。日常每部分工作所采用的办法不会只是一种并一般地被接受为一种准则，而是采用50—100种不同的办法。只要略加思索就会明白，事实就是这样，因为我们所使用的办法是由一人向另一人通过口头讲述传授下来的，或是在更多的情况下，几乎是不自觉地通过亲身观察学来的。实际上也没有资料说明这些办法是经过整理，或是经过系统的分析来阐述的。每一代——每十年的智慧和经验甚至无疑下定义： 在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为“积极性加刺激性”的管理，或称任务管理，对之要做出比较。 “积极性加刺激性”的管理被认为是代表通常所用的最佳模式。作者认为，要说服一般经理统观全局，使其认识还有比这更好的模式，这在事实上是难于办到的。因此，作者面临的艰巨任务是，要用一种有充分说服力的办法，证明还有另一种管理模式，要比“积极性加积激性”的管理好得多，好出许多倍。 倾向于“积极性加刺激性”的管理的广泛偏见是十分顽强的，以至仅仅用可以指明的理论上的优点，是不足以说服一般经理相信还会有比它更好的制度。作者将靠列举两种制度实际运行中的一系列实例，尽力论证科学管理比其他模式远为优越。某些基本原理，即一种可信的道理，将被认为是在科学管理上所列举的一切实例的实质。科学制度和通常的或“单凭经验”的制度在广泛原则上的区别，从其性质上看是十分简单的。所以，在列举实例之前先加阐述还是适宜的。 在老的管理模式下，要取得什么成就几乎完全有赖于赢得工人的“积极性”，而真正赢得这种积极性的情况却是很罕见的。科学管理比起老的制度来，有可能在更大的范围内以绝对的一致性去争得工人的“积极性”(这就是他们艰苦的工作、好意和聪明才智)；除了工人方面的这种改进之外，经理们也承担了新的重负、新的任务和职责——这在过去是想也没想过的。例如，经理们承担了这样的重负：把过去工人所有的传统知识汇集起来，并进行分类、列表，以及将其改编成规章制度和准则等，这些都大大有助于工人们的日常操作。除了发展这一门科学外，资方还承担了其他三项任务，给自己安排了新的更重的担子。 这些新任务可归成以下四个方面： 第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，替代老的单凭经验的办法。 第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据其各自的可能进行自我培训。 第三，与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。 第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。 正是工人们积极性的这种组合，加上资方采取了以上这些新型的工作方法，使科学管理的效果比老的制度要好得多。 以上所述的前三个方面存在于许多情况下，并以一种小范围的初步的形式存在于“积极性加刺激性”的管理之下，但起不到多大作用，而在科学管理下，它们却是整个体制的中心环节。 第四项任务是需要对“均分资方和工人们之间的工作和职责”作进一步的说明。“积极性加刺激性”的管理要求每个工人对总的工作程序承担全部职责，包括工作中的每个细节，直到将工作全部完成。除此之外，他必须实际上承担全部的体力劳动。如果是作为一门科学来发展的话，还需要订立各种规章制度和准则，用以替代过去单靠工人个人去作的判断。在经过系统的记录、编索引的工作之后，这些规章制度便可以有效地使用了。在实际运用科学数据时，需要有一间房子，用以保存账簿、记录①等案卷，还需设一张写字桌，以供计划员工作。这样，在老体制下，所有工作程序都由工人凭他个人的经验去干，而在新体制下，则由资方按科学规律去办事了。因为即使工人能十分适应于科学数据的使用，但要他同时在机器和写字桌上工作，实际上是不可能的。在大多数情况下，需要有一种人去预先作计划，而由另一种人去处理工作，这是不言自明的。 在计划室工作的人在计划管理下的专业是预先做出计划，他们总可以找出办法来使工作干得更好些和更节约些，比方说把工作分得更细些。在每个技工做出每个①例如，在科学管理下，通常一个机加工车间所用的包括各种数据的记录就有上千页之多。动作之前，应由别的人先做好各种准备动作。所有这些都包含着如我们所说过的“均分资方和工人之间的工作和职责。” 总起来说，在“积极性加刺激性”的管理下，上全部问题是“由工人决定”，而在科学管理下，的一半是由资方决定。

磨洋工理论

每个企业的目的应该是： 1．应该按照每个工人的能力和体力，给予最适宜的工作。 2．应该要求每个工人做出同工种头等工人所能做出的最大工作量。 3．当每个工人按照第一流工人的最高速度工作时，应根据其所做工作的性质，在他那一级的平均工资之外，另给30％到一倍的工资。 这就是所谓高工资和低劳动成本。 这种情况不单是为雇主的最高利益服务，而且也会使每个工人做出他所能达到的最高水平的工作，因为这样可以驱使他运用自己的最好才能，迫使他成为有雄心壮志和生气勃勃的人，而且持续不变，还要给他足够的工资，使他生活得比过去更好。 在这种情况之下，作者看到了许多人发展成了头等工人，不然的话，他们将终身停留在二等或三等工人之中。 这些情况的出现与否，就是衡量管理制度应用得好坏的最佳指标。在考虑不同管理类型的相对优点时，难道不是那个能把这些情况建立在最大的可靠性、精确性和速度上面的制度才是最好的制度吗? 用这项标准去比较一些制造公司和工程公司的管理情况时，令人深感惊异的是发现它们落后得竟那么远。即使在组织得最好的公司里，能大致接近第一流工人的最高产量的工人，也很少很少。 他们中间，有许多公司付给每件产品的工资，比为取得最高产量所必须付出的要高得多。由于制度不好，缺乏每件活计所需时间的确切知识，以及雇主和工人间互相猜疑和存在误会等原因，每人的产量都很低，以致工人们即使有一点超过平均工资的收入，也微乎其微。这显然对双方都有损失。造成这种双方都受损失的主要原因是：第一(也是最主要的)，雇主和领班对各种工作究竟需要多少时间去完成，胸中全然无数。这种无知在工人方面也居多数。第二，雇主对应该采取哪种适当的管理制度和执行
制度的方法漠不关心和懵然无知。不仅如此，对工人的个性、价值和福利也漠不关心。
至于工人方面，之所以不能达到这种标准的最大障碍，在于缓慢的步伐，也就是懒散，踏步不前，或称之为所谓的“磨洋工”。“磨洋工”的原因有二。第一，由于人的天性趋向于轻松随便，这可称之为“本性磨洋工”。第二，由于人与人的关系而造成的错综复杂的思想和重重顾虑而引起的，这可称之为“故意磨洋工”。毫无疑问，普通人(无论从事哪种行业)都趋向于慢慢腾腾、不慌不忙地干活，只是在自己经过深思熟虑和仔细观察之后，或者由于学习榜样、良心发现，或者外来压力的结果，才加快自己的步伐。当然，也有一些人具有异乎寻常的干劲、活力和雄心壮志，自动选择最快的步伐，树立自己的标准而努力去工作——即使违反自己的最高利益也罢。但是这少数不寻常的人所起到的作用，在对比之下，反而强调了一般人的倾向。 这种把若干人合在——起做同样的工作，用按日计酬的统一标准发给工资的作法，大大促进了“从容不迫”的一般趋势。 在这种办法之下，那些本来较好的人逐渐地、必然地放慢他们的步伐去向那些最差的、效率最低的人看齐。—个本来富有干劲的人，当他同—个素性懒惰的人在—起干了几天活之后，于情于理地会感到实在有点不公平：“这个懒家伙，只干我—半的活，却拿同样的工资，我为什么还要拼命干呢?” 对在这种情况下干活的工人作—番认真的时间研究，就会暴露出既荒唐又令人惋惜的事实。 现在试举一例来说明：作者曾经为—个生气勃勃的工人计时。他上下班日寸每小时步行三四英里，—天工作之后往往快步回家。但当他一到了工作场所，就马上把速度减慢到每小时大约一英里。例如，当他推—辆载重的独轮车，上坡也时走得很快，使载运时间越短越好；
可在回程时却马上慢下来，慢到一小时只走—英里路，尽量利用一切机会来拖延时间，只差没有坐下来。为了使自己决不比旁边的懒汉多干一点，他还须故意慢慢走，甚至因此而感到厌烦。
这些人是在一个颇有名声而且得到雇主器重的领班下面干活的。当有人提醒这个领班注意这种情况时，他说：“我有办法不让他们坐下来，可是魔鬼也没法催促于活的人快走—步。” 人的天性好，，赖是严重的，可使工人、雇主双方遭受到比这大得多的最大害处还是“故意磨洋工”。这种“故意磨洋工”几乎普遍存在于所有各种不同的管理制度之中。而且是工人经过仔细考虑之后，认为是符合他们最高利益而得出的结果。 作者近来曾很感兴趣地听到，一个年仅十二岁但却很有经验的高尔夫球童，对一个特别有劲头和兴致勃勃的新球童讲解，为什么跟随主人走近高尔夫球时必须在后面慢慢走的道理。他点破说，既然是按钟点计酬的，那么跑得越快，所得的钱便越少。最后还告诫说，如果跑得太快，其他球童就会揍他一顿。 这代表一种类型的故意磨洋工，但并不算很严重，因为这是雇主所能认识到的，只要有意加以阻止，是很容易阻止的。 可大部分的故意磨洋工，则是工人蓄意不让雇主了解究竟多快才能完成一项工作。 由于抱着这种目的磨洋工的是那么普遍，以致在大企业里很难找到胜任的工人，无论采用计日工资制、计件工资制、包工制，以及任何普通计酬制。没有一个胜任的工人不投入相当的时间去研究怎样慢腾腾地工作而仍能使雇主相信他是在努力干活。 之所以产生这种情况的原因，简单说来，就是几乎所有的雇主都先为各等级的工人确定一个最高数额的工资，而不论这些人是计日工还是计件工。 每个工人很快就能算出对他本人的具体数字。同时他也清楚，一旦雇主相信有人能做出超过他所做的活，迟早将会设法迫使他也干那么多，却很少或完全不增加他的报酬。 雇主们关于某一种工作在一天之内能干出多少活的知识，有的来自他自己的经验，但这种经验由于为时已久而记亿不清了；有的来自对工人的偶然的、没有系统的观察；最好的也只是来自关于每一种活干得最快的工时纪录。在许多情况下，雇主也几乎能肯定，某种活可以比原来的速度完成得快些，但是很少愿意采取激烈的措施来迫使工人用最快的时间将活干完，除非他有实际的记录，真凭实据地证明这项工作能在多快时间内完成。 这样，每个工人为了自己的利益，显然不会让某项工作完成得比过去更快—些。年轻和缺乏经验的工人不懂得这一点，老伙伴会教给他们。对有些贪婪和自私的人，贝加以劝阻或施加社会压力，使他们不要创造新纪录以求得临时增加收入，以免所有落后的人都要加紧工作而所得待遇却照旧不变。 在普通形式的最好的计日工资制之下，把每个工人所完成的工作和效率准确地记录下来，使工作有进步的人都能多得工资，而把不能达到一定标准的人予以解雇，并用经过精心挑选的新人来代替，那么，本性的和故意的两种磨洋工，都会在很大程度上得到解决。然而这只能在工人深信即使在相当遥远的将来也不会有采用计件制的意图时，才能办到。如果他们认为某种工作的性质可以实行计件制时，那就几乎不可能使他们相信将来不会采用这种制度了。在多数情况下，那种十白创造出来新纪录就会用作为计件制的依据的顾虑，使他们尽可能大胆地去磨洋工。 然而，故意磨洋工是在计件制之下才发展到顶点的。当一个工人由于干得卖力而增加了产量，结果从每件产品所得的工资反而降低了二三倍，他就会完全无视雇主方面的利益，而横下一条心，只要磨洋工能防止进一步削减实际工资，他便决计使用这项手段。磨洋工是蓄意蒙蔽和欺骗雇主的一种企图，因此，一个正直的工人多少被迫成为了一个伪君子，这对工人的性格来说是不幸的。雇主不久就被看成是对抗者——即使不是敌人的话。那种本应存在于领导和工人之间的相互信任，那种感到他们是为共同目的而工作和分享成果的感情和热忱，都完全化为乌有了。

砌砖的动作研究

砌砖是我们行当中最古老的一种，近百年来，这一行业中所使用的工具和材料很少或根本没有什么改进。 尽管有成百万人从事这个行业，但多少代人却都没有对它进行过大的改进。因此，在这个行业中，人们指望通过科学的分析和研究，哪怕至少能找到一点小的改进也好。我们协会的一位成员弗兰克·B．吉尔布雷斯先生年青时曾研究过砌砖，开始对科学管理的原理发生兴趣，决定要把这原理应用到砌砖的工艺上去。他对砌砖过程的每个动作进行了认真而又有趣的分析和研究，把所有不必要的动作一个个地排除掉，用快动作代替慢动作。 他对以任何形式影响砌砖工的操作速度和疲劳度的每个细小因素，都进行过验证。 他设计从砌砖工每只脚该站的精确位置，联系到墙、灰浆箱和砖堆等的位置，这样，使砌砖工每砌一块砖，就毋劳再往砖堆来回走动了。 他研究出搁灰浆箱和堆放砖的最佳高度，设计了一种支架，搁上一张桌子，所有的材料都堆置在上面，使砖、灰浆、砌砖工和墙处于各自合适的位置上。这些支架由一名专司其事的工人掌管，随着墙的升高，他就为所有的砌砖工调高支架，这样砌砖工在取每块砖和每泥一刀灰浆时，就毋须再作一俯一伸那样使之劳累的动作了。这些年来，每个砌砖工每次为砌一块砖(重约5磅)上墙，都得俯身到他的双脚处(体重一般为150磅)，然后再伸直，想想看，这得浪费多少体力啊! 进一步研究的结果是，在砖块从车上卸下之后，运送给砌砖工之前，先由一名工人进行仔细分类，并把这些砖块的最佳边缘朝上，搁在一个简易的木框架上。框架是这样制作的，它能让砌砖工在最快的时间里和最便利的位置上抓取到每块砖。这样一来，砌砖工在砌上一块砖时，就毋须再将每块砖翻过来倒过去地检点一下，他也毋须再花时间去选择砖的哪边哪端最好，以便砌在墙的外沿。在许多情况下，他还毋须再花时间去清理在支架上杂乱堆放的砖块。这个砖块“包” (吉尔布雷斯先生对他设计的放砖块的木框架的称呼)由辅助工搁在可调整高度的支架的适当位置上，靠近灰浆箱。 我们常见到，砌砖工把每块砖搁上灰浆后，一般用泥刀把砖的一端敲打几下，直到接缝处的厚薄度合适为止。吉尔布雷斯先生发现，要是把灰浆调得正合适，那么砌上砖块时，只要用手往下压，使砖达到以合适的位置，砖就砌好了。因此，他坚持要灰浆的调和工在调和灰浆时特别注意，这样就可以节省砌砖工去敲打每块砖的时间。 吉尔布雷斯先生经过仔细研究砌砖工在所有标准情况下砌砖的动作后，把砌每块砖的18个动作压缩为5个，在其中一种情况下甚至低到只要两个动作。在他的题为《砌砖动作)这本书的“动作研究”一章里，他就砌砖这一行业的动作进行了详细的分析。此书由纽约和芝加哥迈伦·C·克拉克出版公司和伦敦E·F·N·斯邦出版。 分析一下吉尔布雷斯先生把砌砖工的动作从18个压缩到5个所采用的办法，表明这一改进是由如下三种不同的方法取得的： 第一，砌砖工过去认为必要的某些动作，他给完全省略了，这些动作经过他仔细研究和实验已证明没有什么用处。 第二，他设置了些简易工具，诸如可调整角度的支架和放置砖块的框架，这些只要有一名廉价的辅助工的少许协作，就可为砌砖工完全扫排除大量劳累又费时间的动作，这些动作在没设置支架和框架时是必需的。 第三，他教砌砖工在作简单动作时要双手同时并用，而在以前，他们老是用右手做完一个动作后，才用左手去做另一动作。 例如，吉尔布雷斯先生教他的砌砖工在用左手拣起一块砖的同时，右手操起一泥刀灰浆。当然，双手同时操作之所以可能，是用一个深的灰浆箱替代了老的灰浆板(上面的灰浆摊得很薄，要取到灰浆还得往前挪动一两步)；灰浆箱和砖堆又搁近了，并且是放在高度适合的新的支架上。 在任何行业中，应用吉尔布雷斯先生所称之为科学的动作研究和工时研究，都可以将任何不必要的动作完全扫排除，慢动作也可以由较快的动作所替代。这样，上述的改进方法就具有了典型意义。 绝大多数有实践经验的人(几乎所有的手艺人都反对将他们的方法和习惯作任何改动)对这类研究实际上可能取得的成果都表示怀疑。吉尔布雷斯先生报告说，几个月前，在他所盖起的一幢砖结构建筑物上，他从商业的标准去证明，由于实践上应用了他的科学研究成果，所以取得巨大的利益。由砌砖工会的砌砖工砌一堵12英寸厚的墙，用两种砖，给墙两边的接缝抹泥和划线，吉尔布雷斯先生计算了一下，一批经他挑选并熟练了他那套新方法的工人，每人每小时能砌砖350块；而农村来的工人用老方法操作的平均速度是每人每小时120块。吉尔布雷斯的砌砖工是由他们的班组长教给其砌砖的新方法，如果谁经过培训仍然不能提高效率，即予解雇，而那些在新方法培训下变得熟练起来的工人，工资便会得到巨额(并非小额)的增长。为了使他的工人个体化并鼓励每人发挥他最大的能力，吉尔布雷斯先生还搞出了一套精巧的办法，用以计量和记录每人砌砖的数量，并在操作的间隙告诉每个工人他已完成的砌砖量。

法约尔的介绍

1841年，法约尔出生在法国的一个资产阶级家庭。1856—1858期间，他就读于里昂公立中等学校，1858一1860年期间，他就读于圣艾蒂安国立矿业学院。1860年毕业后，他进入科门特里富香博公司担任工程师，并显示出他的管理才能。1868年，当该公司的财务状况极为困难，公司几乎濒于破产时，法约尔被任命为总经理。而到1918年法约尔77岁退休时，公司的财务状况已极为良好。 总的来说，法约尔的一生可以分为四个阶段。第一阶段，1860—1872年间的十二年。在这一阶段，法约尔作为一个等级较低的管理人员和技术人员，主要关心的是采矿工程的事情，特别是防止火灾危险的事。在此期间，他于1866年被任命为科芒特里矿井矿长；第二阶段1872—1888年的十六年，他被提升为经理，领导一批矿井。在这个阶段，他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的因素。这样，他不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面考虑，促使他对管理进行研究； 第三阶段是1888—1918年的三十年。1888年，当公司处于破产边缘时，他被任命为总经理，并按照自己关于管理的思想和理论对公司进行了改革和整顿，关闭了一些经济效益不好的冶金工厂，并吸收资源丰富的新矿来代替资源枯竭的老矿，他于1891年吸收布列萨克矿井，1892年吸收了德卡斯维尔的矿井加工厂并把新的联合公司命名为康曼包公司。1900他吸收了东部煤区的莱得莱维尔矿井，并克服了种种困难，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣。在第一次世界大战期间，他领导的公司为战争提供了大量资源。公司培养了一批管理、技术和科学上的骨干力量，当法约尔75岁退休时，该公司已能在财务和经营上立于不败之地，至今仍是法国中部最大的采矿和冶金集团的一部分。第四阶段是1918—1925年的七年。 在科芒特里公司工作期间，法约尔就开始了管理的研究工作。1900年，他向“矿业和冶金协会”的会议提交了论行政管理的论文，开始系统地阐述他的行政管理的思想。在1908年的矿业学会五十周年大会上，他提交了论文《论管理的一般原则》；1916年，他在矿业学会公报上，发表了著名的管理著作《工业管理与一般管理》。从1918年退休后到1925年去世这段时间里，法约尔致力于普及自己的管理理论。在这时期，他主要从事两项工作。第一项是创办一个管理学研究中心。这个中心每周都要举行一次有作家、哲学家、社会活动家、工程师、政府官员和实业界人士参加的会议。法约尔的许多权威著述都是在这里逐步形成的。第二项工作是试图说服政府对管理原则多加注意。1921年，他的《论邮电部门行政改革》的小册子出版；同年他在《政治与国会评论上》上发表了一篇题为《国家在管理上的无能》的重要论文。1923年在布鲁塞尔举行第二次国际管理科学会议，法约尔是这次会议的领导之一。在1924年国际联盟代表大会期间，他接受了一项邀请，向日内瓦国际大学联合会发表了题为“管理要义的重要性”的演说。 但是，不仅是在美国，就是在法国，在法约尔生前的很长一段时间里，法约尔的管理思想并没有引起人们的足够重视。在美国，直到1949年伦敦皮特曼公司出版康斯坦斯·斯托尔斯的译本时，人们才比较全面地接触到法约尔的管理思想。在法国，法约尔思想未被重视的原因有二。其一，当时法国对美国派往法国的军队在建造船坞、修路和建立通信线路等方面运用泰罗制所取得的成绩和效率感到极为惊异，所以当时的法国陆军部命令陆军所管辖的所有工作都必须研究和应用泰罗的科学管理原理。其二，当时在法国有两位学者即亨利·勒夏特利埃和夏尔·费雷曼维尔，他俩把泰罗的管理著作译成了法文并在法国建立了一个“泰罗主义”组织，在法国普及和推广泰罗的科学管理理论。上述两方面原因使得在法国，人们更多地接触了泰罗的科学管理理论，反而不了解法约尔的管理思想。一直到法约尔去世前不久，“泰罗主义”组织才与法约尔的管理学研究中心合并为法国组织全国委员会，使得法国的两大管理学的组织联合起来，法约尔的管理思想才逐渐被人们所认识。 法约尔在管理方面的著作主要有《工业管理和一般管理》、《国家在管理上的无能——邮政与电讯》、《公共精神的觉醒》。论文有：提交给矿冶会议的关于《管理》的论文、《管理的一般原则》、《高等技术学校中的管理教育》、《管理职能在事业经营中的重要性》、《国家的工业化》、《邮电部门的管理改革》、《国家管理理论》等等。

西蒙的集权和分权理论

组织设计中的主要问题之一，是决策制定过程将如何集权和如何分权。二战以后的20年里，在美国大企业公司中出现过一种分权运动，这在当时可能是一种健全的发展，但这并不意味着在任何时候，任何情况下更多的分权都是件好事。 不同的决策要由不同的组织级位来制定，而制定某类决策的
最佳组织级位又会随着环境的变化而改变。近年来，分权化的势头在减弱，甚至存在着某种走向集权的运动。分权和部门化的作法并非总是成功的，因而人们又趋于集权化。使决策重新趋向集权化的第二个力量是计算机和自动化的引进。
一般人认为，分权是好事，集权是坏事，其实西蒙认为这种看法不一定正确。一个组织中集权和分权的问题不能脱离决策过程而孤立地存在，有关整个组织的决策必须是集权的。同时，由于一个组织内决策过程本身的性质，分权也是必需的。 由于个人理性决策的局限性，为了保证决策的尽量合理和令人满意，建立决策组织和采取分权决策是必要的。在企业规模越来越大的情况下，决策权集中在最高决策层甚至是个人决策，是不利于正确决策的，分权决策则更好些。欧美、日本很多大企业实行的事业部制，就是这种分权趋向的产物。 对复杂的、具有多方面因素的问题，因个人不可能同时了解和分析其各个方面，故须把它分解为各个因素，由不同的专业部门来研究，并尽可能采取电子计算机等先进技术来协助计划，分析各种参数，以便尽可能地了解各方面的因素和影响，作出较为合理的决策。 在谈到集权和分权问题时，西蒙特别提到了中层管理以及直线人员和参谋人员。当计算机最初用于中层管理决策时，出现过中层管理“衰亡”的某种征兆，故有人认为需要高级经理人员和基层操作人员多而中层管理人员少。但后来的事态发展却同这种认识相反，中层管理人员并没有减少。这是因为：一是自动化使得基层操作人员大大减少；二是对自动化决策和规划系统进行设计和维护的参谋性作业的增加，使得中层管理人员不能减少。而参谋单位的增长是以直线单位的减少为代价的。这种发展的最终结果一般是，随着直线组织的变小而使组织的层次减少，同时通过参谋职能的扩大而使组织扩展。这样，组织在某些方面来说比以前的结构更为复杂，跨越等级界限的各单位间的相互作用更多了。但是这种复杂性是可以容许的。这里所言的在管理和组织结构方面的变化已不仅是一种推测，而开始有某种“案例研究”和一些系统调查来支持这种预言。 关于直线人员同参谋人员的关系问题，西蒙认为也应从决策过程的观点来看，但他不同意“只有直线指挥人员才有权做出决策”这一观点。为了解决直线指挥人员同参谋人员的矛盾，西蒙提出两条建议：第一，“狭义的统一指挥”，即一个人可从几个上级接受命令，但当这些命令发生冲突时，他只能服从其中一个上级的命令；第二，“权力的分工”，即每
一单位在某一特定的领域内具有全权，在这个领域内它发出的命令是必须服从的。这两条可以分开单独使用或合并作用。
但西蒙的这两条建议没有得到很多人的支持，被人认为不能解决问题，反而破坏了“统一指挥”原则。

西蒙决策中的价值要素和事实要素

决策要素是西蒙为了更深刻理解和认识管理者的决策过程而提出的概念。西蒙认为所谓的决策要素可分为事实要素和价值要素。 人的行为总是有一定的目的性的。而组织的活动也是为了实现组织的目标。为了实现一定的目标，组织就要采取一定的手段。如果说实现组织的总体目标或者说最高目标是组织中最高层管理者的职责的话，那么为了实现这一目标所需要的手段就成了组织中下一层次的管理者的目标。为了实现下一层次管理者的目标，又需要采取一定的手段，而这个手段又成了更下一个层次的管理者的目标。这样往下不断进行分解，一直到组织的总体目标能通过现有的行动计划或其它具体的方法手段的实施而实现为止。这样，在组织中就形成一个不中断的目标——手段链，或者叫目标层级系统。这个目标层级系统与组织中形成的不中断的等级链是相吻合的。在这个系统中，每一个层次的目标(手段)既是目标又是手段。 它既是上一层次目标的手段，又是下一层次手段(活动)的目标。在这个系统中，人们所从事的活动实际上都是一种决策活动，这种决策活动主要是要解决两个问题：即目标的确定和目标的实现。西蒙把这两个问题分成价值判断和事实判断的问题。他说：“就决策导向最终目标的选取而言，我们把决策称为‘价值判断’；就决策包含最终目标的实现而言，我们把它称作‘事实判断’。西蒙认为，把组织中的每一项决策分成“事实”要素和“价值”要素，对于管理来说，是具有根本性意义的。他认为通过这样的区分，第一可以“使我们懂得‘正确的’管理决策究竟指什么”。其次，“它澄清了管理学文献中频繁出现的政策问题与管理问题之间的区别”。 事实要素是对环境及环境的作用方式的某种描述(信息)。这种描述是否准确，可以凭经验进行观察、判断，或通过实验加以验证。决策总是涉及到某种事实要素。从这个角度来说，决策是从事实要素引伸出来的。 价值要素是关于管理者对某种事物喜好的表示，表明重在对该事物的某种判断。即管理者对该事物的“态度”反映出的价值标准。西蒙认为，价值要素不是以客观的事实证明其是或非的，即不是能以经验证明其正确性的。价值要素既具有事实的内容，同时又具有价值判断的内容。价值要素反映的是管理者根据事实要素表现的情况，按自己的价值标准所做出判断、看法的表示，而这种看法是不能以事实来评价对错、优劣的。 在实际决策中，价值要素与事实要素是相互关联、交错在一起的。为了更清楚地区分二要素，弄清决策过程中关于价值的纷繁关系，以及它们在决策过程中的地位和相互变换的关系，西蒙在《管理行为——管理决策过程中的研究》·一书中提出了两种模式，即“手段一一目的”模式和“行为——选项”模式。 管理者决策时所依据的要素就是事实要素和价值要素。西蒙认为，管理决策所考虑的事实要素涉及的范围很广，很难一一将其内容列出来。但事实要素可简单分为两大部分： ①有助于处理各种情况的决策技术和知识； ②环境所反映的有关信息。 一般来说，决策技术和知识可以通过参与实践取得经验和接受教育得到训练；情报信息则是由决策者对环境直接观察、分析和诊断或通过查询信息系统得到。在实际工作中，这两方面都对决策的合理性有极大的影响。 就企业经营决策来说，管理者是以组织身份作决策的，因而必须考虑组织的利益，必须对社会负责。西蒙列举了下述几个组织决策的价值要素： 组织目标是一切组织的管理决策的首要价值要素。通常企业目标都是一个多元层次体系，决策时既要考虑各方面各层次的关系，又要以不损害组织的总目标为前提。另外，在进行管理决策的过程中，应始终以组织目标作为价值要素对方案权衡利弊，进行评价和决断。 效率标准。效率标准是指在所用资源一定的情况下，选择能产生最大效益的备选方案。效率标准要求在决策中遇到费用相同的两个备选方案时，选择目标实现程度较好的一个方案；而遇到目标实现程度相同的两个方案时，选择费用较低的一个方案。在资源、目标和费用皆为可变因素的情况下，组织决策不能单纯建立在效率方面的考虑上。当资源数量和组织目标已经给定时，效率就成为管理决策的一个控制因素。 ⑧公正标准。当组织决策涉及到人的活动和利益时，公正标准就是决策的价值要素。 ①个人的价值观。是指在作决策时，决策者本人的价值观或多或少不可避免地也在考虑之列。从这一点来说，个人价值观对组织决策来说，也成为了价值要素。除了要了解决策的事实要素和价值要素在决策过程中的作用之外，对影响决策要素的力量，也应给予足够的重视。作为组织一员的管理者来说，特别值得注意的是组织对个人的影响。由于组织对其成员具有强大的影响力，所以形成了各具特色的组织决策文化。 西蒙认为，所谓的事实要素是指可以通过检验来确定其真伪的要素，而价值要素却是不能通过检验或实验来判断其真伪的。价值要素与决策制定者或者行为者本身的价值观念和伦理观念有关。组织中管理者的每项决策活动，实际上都包含着事实要素和价值要素。对于事实要素，人们可以通过科学的方法检验其正确与否或者合理与否。对于价值要素，人们不可能通过科学的方法确定其是否正确。在这种情况下，是否就意味着管理问题不是科学的问题呢?对此，西蒙给予了明确的否定的回答。他说：“断言任何决策均含伦理要素，并不是断言任何决策仅含伦理要素。”那么怎样判断管理者的决策是否科学合理呢?西蒙认为：“笼统地讲，价值要素和事实要素的区分相当于目标和手段的区分。”也就是说，人们行动的目的为何，是属于价值判断的问题，而为了实现这个目的要采取什么行动最恰当，则属于事实要素的问题。人们不能对目标本身的正确与否进行评价，因为它属于价值判断的问题，但人们可以对实现这个目标所采取的行动方案正确与否进行科学的评价，因为它属于事实要素的问题。所以西蒙指出：“我们总是能够在这种相对意义上，对决策做出评价：给定了决策意欲实现的目的，便可以确定其是否正确。不过，目标的变化也就意味着评价的变化。严格说来，被评价的并不是决策本身，而是这里所讲的决策同其目标之间的纯粹事实关系。”也就是说，判断一项决策是否正确，就看其所采取的手段是否能有效地实现目标，因为它是事实性的问题。 西蒙认为，人们经常把价值要素成分比较多的“政策问题”与事实要素成分比较多的“管理问题”混淆起来，没有在这两者之间划出清楚的界限。而划分这两者之间界限的依据是价值要素与事实要素之间的区分。由于对价值要素很难用“科学”的或“专门”的知识来进行衡量和判断，因此，就有一种验证价值判断的制度——民主制度，即可以把价值判断成分比较大的政策问题交给民主机构去处理，如国家中的国会或企业中的董事会。而把事实判断成分比较大的管理问题交给行政执行机构或管理机构去处理。当然，民主机构在进行价值判断时，也要做出许多必要的事实判断，所以它也必须获得有关事实的信息情报资料。而行政机构或管理机构也要在一定程度上做出许多必要的价值判断，所以要求行政管理机构要对它做出价值判断，在出现意见分歧时负完全的责任。

决策的准则

决策准则是决策者在决策全过程中应该遵循的原则。其中包括决策的思维方式、决策组织、拟定备选方案等方面的原则要求。 按照“经济人”的模式，人们在对各种可行方案进行评价和选择时，总是采用“最优化的原则”。即人们总是希望通过对各种可行方案进行比较，从中选择一个最好的方案作为可行的方案。对于这种决策准则，西蒙认为，它需要满足以下几个条件： (1)在决策之前，全面寻找备选行为； (2)考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果； (3)具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则。 也就是说，在采用最优化原则进行决策时，决策者在进行决策之前，必须要找到所有可能的决策方案，同时必须能对每个方案实施的结果进行预先的估计，最后还必须有一个统一的价值准则能对各种方案的结果的优劣进行连续而一贯的排序。 但是，最优化原则的这几个条件在现实生活中却是经常不能具备的。人们由于知识、经验、认识能力的限制，使得人们不可能找出所有可能的行动方案。即使人们有充分的能力来寻找所有可能的行动方案，人们由此所花费的时间和费用也会使人们感到这样做是得不偿失的。既然由于各种各样的原因使得人们不可能找出所有可行的备择行动方案，而“最优”的方案可能恰恰就在这些被遗漏的方案中，这就使得 人们不可能真正贯彻最优化原则。假设第一个条件有可能成立，即人们有可能在决策之前找到所有可能的决策方案，第二个条件也是经常不能成立的，即人们很难对各种备择方案的实施结果给予预先的估计。 这涉及到两个方面的因素：一是未来变化的不确定性使得人们很难对各种方案的实施结果进行预先的估计；二是人们的认识能力的有限性也使得人们很难对各种方案的结果进行预先的估计。即使第一个条件与第二个条件能成立，贯彻最优化原则的第三个条件也是经常不能成立的，即人们要对各种方案的结果的优劣进行连续而一贯的排序是很困难的。 这是因为各个决策方案执行所实现的结果往往是多目标的，而在这多个目标之间有时又是相互矛盾的，所以决策者就很难以一个统一的价值准则对各个方案的优劣进行排序。这样决策者就很难从各个备择方案中选择一个所谓的最优的行动方案。 由于贯彻最优原则的三个条件经常不能具备，决策者在进行决策时贯彻所谓的最优原则就失去了其现实性。所以决策理论学派的学者提出要用“满意的原则”来代替“最优的原则”。所谓满意的原则，就是寻找能使决策者感到满意的决策方案的原则。即对于各种决策方案，决策者不是去探索能实现最优效果的决策方案，而是如果有了能满足实现目标要求的方案就确定下来，不再继续进行其它探索活动。西蒙和马奇指出：“无论是个人还是组织，大部分的决策都同探索和选择满足化的手段有关，只是在例外的场合才探索和选择最佳的手段。”决策学派的学者认为，“满意化原则”是比“最优化原则”更为现实合理的决策原则。 决策的核心是要选择，而要进行正确的选择，就必须利用合理的标准对各种可行方案进行评价。西蒙认为，人们习惯上运用“最优”或“绝对的理性”作为决策的准则。根据这个准则进行决策需要三个前提： (1)决策者对所供选择的方案及其执行结果“无所不知”； (2)决策者具有无限的估算能力； (3)决策者的脑中对各种可能的结果有一个“完全而一贯的优先顺序”。 由于决策者在认识能力上和时间、经费及情报来源上的限制，不可能具备这些前提，所以，事实上人们不可能做出“完全合理”或“最优”的决策。人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意的”决策。因为人们没有求得“最优化”的才智和条件，所以只能满足于“令人满意的”这一准则。

西蒙论述决策和决策者

在阐述决策与决策者的关系之前，请看一个例子：热内瓦·奥夫霍尔泽(GenevaOverholser)认为，报纸应该更好地为妇女，少数民族及年轻人服务。自从1988年底她离开《纽约时报》成为《德·莫尼斯年鉴》的编辑以来，她已做了一系列的决策以实现这些目标。她鼓励职员写有关被殴打的农妇、长辈的性虐待、照顾孩子、性骚扰、放荡的衣阿华人等内容的故事。 热内瓦·奥夫霍尔泽的决策使她的报纸成为头条新闻，而且她的决策被认为是与众不同的。1991年春，她因发表了关于南希·齐根迈尔的文章而获得了普利策奖。 西蒙等人认为，决策者在组织中起着核心和动力作用，对组织的影响很大。 决策者即决策主体，是决策系统中体现主观能动性的要素，在决策活动中占有特别重要的地位。在特定社会组织的决策活动中，决策者本身已经发展成为一个群体，不再是个人。即使是作为个体存在的决策者，也已不再是仅仅代表其自身的个体，而是代表群体意志的个体。在一项具体的决策过程中，可能会有某一负有责任的个人最后决断，但是个人作为组织中的一员，作为整个组织结构中的一个结点，无论他在组织的地位如何，他所作的决策都必须代表他所处的群体的整体意志，否则他将被这个组织所淘汰。一个企业的总经理，在指挥企业的生产经营活动时，做出的各种决策，都必须以企业的发展和壮大为目标，否则他将无法使其决策被企业成员所接受，更无法贯彻执行下去。因此在现代社会的绝大多数组织中的决策者往往不是一个人，而是按照一定规则组织起来的一个群体，即决策者之间的相互联系、相互作用所构成的决策系统。

西蒙介绍

赫伯特·西蒙(Herbert A．Simon，1916～?)美国管理学家和社会科学家，于1916年生于美国威斯康星州密尔沃基。毕业于芝加哥大学，1943年获得博士学位。曾先后在加利福尼亚大学、伊利诺工业大学和卡内基一—梅隆大学任计算机科学及心理学教授，曾从事过计量学的研究。他还担任过企业界和官方的多种顾问。他倡导的决策理论，是以社会系统理论为基础，吸收古典管理理论、行为科学和计算机科学等的内容而发展起来的一门边缘学科。由于他在决策理论研究方面的突出贡献，他被授予1978年度诺贝尔经济学奖。 西蒙在管理学方面所研究的主要是生产者的行为，特别是当代公司中决策的组织基础和心理依据。他在早期对经营管理科学感兴趣，并于50年代在“公司行为理论”的建立中起了重要作用。这种“公司行为理论”对简单的利润最大化假设提出挑战，强调了大公司中复杂的内部结构，其目标和子目标的多重性，以及必须建立“令人满意的”而不是“最优的”决策模型。然后，西蒙又转而研究大型组织中的信息处理问题。他认为信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的。他进一步研究了利用计算机模型来模拟人们解决问题(如下棋)的思维过程，以及其它认识过程，并为公司决策人员提供“决策辅助系统”。 他的主要著作有：《管理行为》，《公共管理》，《人的模型》，《组织》，《经济学和行为科学中的决策理论》，《管理决策的新科学》，《自动化的形成》，《人工的科学》，《人们的解决问题》，《发现模型》，《思维模型》等。 西蒙认为，决策贯穿管理的全过程，决策程序就是全部的管理过程，组织则是由作为决策者的个人所组成的系统。全部决策过程是从确定组织的目标开始。随后寻找为达到该项目标可供选择的各种方案，比较并评价这些方案，进行选择并做出决定；然后执行选定的方案，进行检查和控制，以保证实现预定的目标。这种管理理论与学派，对决策的过程、决策的准则、程序化的决策和非程序化的决策、组织机构的建立同决策过程的联系等作了分析研究。他们还指出，集权和分权的问题不能脱离决策过程而孤立存在，集权和分权的程度，应按不同的决策性质和其他因素，如组织的规模、人员的素质等来确定。 西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职能。西蒙之前，法约尔最早对管理的职能作了理论化的划分。此时，决策被包含在计划职能之中，其后的管理学者对此也没有提出疑问，只是到了本世纪四十年代，西蒙提出了决策为管理的首要职能这一论点之后，决策才为管理学家们所重视。今天决策理论枝繁叶茂，与西蒙对这个领域的开创性贡献是分不开的。 西蒙对管理学的第二个贡献是建立了系统的决策理论。并提出了人有限度理性行为的命题和“令人满意的决策”的准则。在西蒙之前，微观经济学家对个人在市场中的行为也进行了深入的研究。微观经济学认为，个人具有完全的理性，完全按效用最大化的原则选择。这一命题暗含的前提是：个人已经知道了可供选择的全部方案，并且对这些方案可进行效用排序，决策者可从中做出最大的选择，这一选择理沦又称之为完全理性的经济人行为理论。西蒙认为，完全理性的经济人模式有两个缺陷，其一，人不可能是完全理性的，人们很难对每个措施将要产生的结果具有完全的了解和正确的预测，相反，人们常常要在缺乏完全了解的情况下，一定程度地根据主观判断进行决策。其二，决策过程中不可能将每一个方案都列出来，一是人们的能力有限，二是决策过程的成本限制，人们所作的决策不是寻找一切方案中最好的，而是寻找已知方案中可满足要求的。西蒙进一步指出，在符合要求的选择中，“要求”和“标准”本身也是决策人们所处的环境的一个组织部分，因而不应该把标准看成是给定的。当替代的措施被证明是容易发现时，就可提高标准，而难以发现时，就应降低标准。如果一并考虑寻找替代措施所产生的成本时，那么当由于提高标准而得到替代措施所产生的“边际效益”抵补了为寻找满足这个更高的标准的措施所花费的“边际成本”时，那未选定的替代措施将会接近“最佳条件”。由此可见，标准不应一成不变，其高低应与寻找替代措施的成本相适应。

法约尔的一般管理理论

泰罗的科学管理开创了古典管理理论的先河。在其正被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的当属法约尔及其一般管理理论。 亨利•法约尔（H•Fayol，1841－1925），法国人，是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为管理理论之父。 与泰罗从工人出生相反，法约尔长期担任企业高级领导职务。他的研究是以企业整体作为研究对象，从“办公桌前的总经理”出发的。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系，有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体，这些正是其一般管理理论的基石。法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动；强调教育的必要性；提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心。 一、从经营职能中独立出管理活动 法约尔通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、财务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。区别了经营和管理，法约尔进一步得出了普遍意义上的管理定义，他认为管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。企业中的每组活动都对应一种专门的能力，如技术能力、商业能力、财务能力、管理能力等。而随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。 二、教育的必要性 法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，缺少管理教育是由于没有管理理论，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。 三、提出五大管理职能和十四项管理原则 法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。 法约尔认为十四项管理原则是： 1．劳动分工； 2．权力与责任； 3．纪律； 4．统一指挥； 5．统一领导； 6．个人利益服从整体利益； 7．人员的报酬； 8．集中； 9．等级制度； 10．秩序； 11．公平； 12．人员的稳定； 13．首创精神； 14．人员的团结。 法约尔的一般管理理论是古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰罗的科学管理之后，一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。

法约尔论述企业经营活动

企业的全部活动可分为以下六个方面：(1)技术活动(生产、制造、加工)；(2)商业活动(购买、销售、交换)； (3)财务活动(筹集和最适当地使用资本)；(4)安全活动(保护财产和人员)； (5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等等)； (6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。 不论企业大小，复杂还是简单，这六方面的活动(或者说基本职能)总是存在的。前五个方面的活动我们很熟悉，几句话就足以区分各组的范畴，而管理活动需要更多地说明和解释。 一 技术职能 技术活动无论在数量、变化上都有无可争议的重要性，各种产品(物质的、智力的和精神的)一般都出自技术人员之手，这是——事实。我们职业学校几乎都是单一的技术教育，即给技术人员提供职业出路……，这一切都有助于突出技术职能，因而也突出了技术能力，然而，这种突出使其他——些对于企业发展和繁荣完全同样必要、有时甚至更有益的能力却无人关照了。但是技术职能并不是全部职能中最主要的，即使在大型工业企业里也有这样的情况，即其他某一种职能可以对企业的发展有比技术职能大得多的影响。 不应该忘记这六种基本职能之间有非常紧密的关系。比如，若没有原材料、产品的销路，以及资本、安全和预测，技术职能也就不能存在。 二 商业职能 一个工业企业的繁荣，不仅取决于技术职能，而且往往在相同的程度上也取决于商业职能。如果产品销售不出去，就要破产。懂得买与卖与懂得很好地生产同样重要。商业能力除了策略和决策，还包括对市场以及竞争者的力量的深刻了解，还包括一种长远的预测，以及在大型企业中日益发展的承包合同的运用。 最后，当某些产品从同一企业的—一个部门转到另一部门时，商业职能必须使最高主管机构确定的价格，即“规定价格”，不要成为危害企业利益杠杆的根源。 三 财务职能 没有财务职能则什么事也做不成。人员、厂房、设备、原材料、股票红利、修缮、准备金等等都需要资本，为获得资本和最适当地利用可用的资金并避免轻率的承担义务，必须有完善的财务管理。许多本来可以繁荣起来的企业由于缺钱而倒闭了。没有流动资金或没有信贷，任何革新、修缮都不可能。成功的一个基本条件就是经常注意企业的财务情况。 四 安全职能 这项职能的任务是保护财产和人员，预防偷盗、火灾、水灾，消除罢工、行凶暴行，总之，消除所有可能危害企业发展、甚至危害企业生存的社会动乱。 这是指老板的耳目、或者是一家个体经营的守夜犬、或者是国家的警察和军队。它是指保证企业安全、为企业人员提供所需的精神安定的一切措施。 五 会计职能 这是企业的视觉器官，它能使人随时—了解企业处于什么状况并向何处发展，可以对企业的经济形势提供真实、清楚而又准确的情况。 一个好的会计制度应是简单明了，可以提供企业状况的确切概念，是领导的一个有力的工具。 对于这项职能，与其他职能一样，需要某种程度的基本知识，但重点工业学校对此漠不关心，表明人们还不了解它的作用。

法约尔论述管理职能

前五种职能都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织、协调和调和各方面的力量和行动。这些活动并不属于技术职能的权限，也不属于商业、财务、安全以及会计职能的权限，它们组成了另一种职能，人们习惯叫它“管理”，而管理的职权和范围没有很好地确定。 计划、组织、协调和控制，毫无疑问是管理的一部分，正如人们通常理解的那样。 这里是否也包括指挥呢?当然不一定包括，有关这点我们可以另外研究。然而，由于以下原因我们决定把它并入管理：(1)属于管理责任的招聘、人员培训以及建立社会组织都密切同指挥有关；(2)指挥的大多数原则也就是管理的原则，管理与指挥是难以分开的，仅从研究方便的观点来说，把这两种活动合起来更有利；(3)另外，这种组合有利于组成一个非常重要的职能，至少同“技术职能”同样能引起和保持公众的注意。 因而，我选定下述定义： 管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； 计划，就是为探索未来制定行动计划； 组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构； 指挥，就是使其人员发挥作用； 协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量； 控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。 因此可以理解， “管理”既不是一种独有的特权，也不是企业经理或企业领导人的个人责任，它同别的基本职能一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。 管理职能与其他五个基本职能显然不一样。 很重要的一点，是不要把管理同“领导”混淆起来。 “领导”，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证六项基本职能的顺完成。 “管理”，只是这六项职能中的一项，由领导保证其进行，但是它在上层领导人的意识中占有那么重要的位置，以至有时好像这作用就纯粹只是管理了。

法约尔论述 管理教育的必要性与可能性

我们已经认识到领导的任务包括行使和完成六项基本职能，如果这些职能中任何一项没有行使，企业就可能破产，至少将削弱。所以，在任何—个企业里，它的人员都应该能够完成这六项基本职能。 我们还看到，一个大型企业高级人员最必需的能力是管理能力。因此我们可以肯定，单一的技术教育适应不了企业的一般需要，即使工业企业是如此。 但是，当人们有成效地——尽最大努力推广和改进技术知识的时候，我们的工业学校在为未来的领导者提供商业、财务、管理和其他职能知识的方面，却什么都没做，或几乎什么都没做。 管理甚至也没列入我们高等土木工程学校的教育大纲。为什么呢? 是不是人们没有认识到管理能力的重要性呢?不是。假定从工人中选拔一个工长，从工长中选拔一个车间主任，从工程师中选拔一个厂长时，从来就不是或几乎不是根据技术能力决定选拔。人们当然重视要有必要的技术能力，但在技术能力几乎相等的候选人中，人们总是选中那些具备较优的举止、权威、条理、组织及其他才能——即具备管理能力因素的人。 是不是这是因为管理能力只能从业务实践中得到，呢?我相信这是人们所提出的理由。但这是不成其为理由的。实际上，管理能力可以也应该像技术能力一样首先在学校里，然后在车间里得到。 在我们的职业学校里缺少管理教育的真正原因是由于缺乏有关管理的理论。没有理论就不可能有教育。然而，还没有从广泛的讨论中得出普遍承认的管理理论。并不缺少个人提出的理论。但是，由于缺少普遍接受的理论，每个人都自以为拥有最好的方法。在工厂、军队、家庭和国家中，我们到处可以看到在同——原则的名义下极为矛盾的实际做法。 在技术的领域内，—个领导人不可能违反某些已确定的规则而不失去自己的威信，而在管理的领域内，他可以泰然地去做一些最令人恼火的事。 对所使用的方法，并不能以方法本身来评价，而只能由其结果来评价，但这种结果往往很遥远，一般来说很难和它的原因联系起来。 如果存在一种得到公认的理论——已为普遍的经验所检验过的一套原则、规则、方法和程序，那么情况就完全不同了。原则并不缺乏。如果只需宣布原则就足以使它们占统治地位的话，那么我们到处都可以得到最好的管理了。谁没有听到过人们上百次地宣布权力、纪律、个人利益服从整体利益、统一领导、协调力量、计划等等重要原则的必要性?必须懂得，仅仅宣布原则是不够的。原则就像灯塔的光芒一样，只是指引那些认识自己目的地而行进的人。一项原则若没有实现的具体办法就没有一点作用。办法也并不缺少，而且数不胜数。但是，好的与坏的办法交织在一起，并同时存在于家庭、车间和国家中，这是由于缺乏管理理论才持续下来的结果。一般公众没有能力来判断管理的行为。 因此，重要的是尽快建立一种管理理论。如果某些工业方面的领导人决定阐述他们认为最适合的企业发展的原则和实现这些原则的最有利办法的个人见解，那么管理理论的建立将不会太远也不会太难。通过比较和讨论，就会迅速取得明确的认识。但大多数重要领导人既没有时间也没有兴趣去撰写、通常他们既没留下理论也没留下门徒就销声匿迹了。因此不能太依靠这种来源。 幸亏对建立一种理论提供有益的帮助不一定需要管理一个大型企业或进行一项杰出的研究。最细小的评论，只要提得中肯，都是有价值的，并且评论者的人数是无限的，我们希望：溪流一旦形成，就不再停止；问题在于去促成这股溪流的行进，启发大众讨论，这就是我写这本书的目的。 我希望能从此产生一种理论。做到这点以后，还必须解决教育的问题。每人或多或少都需要管理的知识。 在家庭里和国家事务中，对管理能力的需要与事业的重要性必须相适应。对于个人来说，所处的地位越高，这种需要越大。 因此，管理教育应该普及：在小学里是初级的，在中学里稍广阔一些，在高等学校里应是很发展的。 ． 这种教育不是为了把所有学生都培养成好的管理者，如同技术教育不是为了把所有学生都培养成优秀的技术人员一样。我们只是要求管理教育起到像技术教育那样的作用。为什么不这样呢?这里主要是引导青年人理解并运用他们的经验教训。现在，初学者既没有管理理论，又没有方法，所以许多人在这方面一辈子都是初学者。 在高等学校里，在管理成为教育的一部分时，教授们是完全能够撰写出他们的讲义的。 而要设想初级管理教育应该是什么样就比较困难了。对于这个问题我准备做一点毫无奢望的尝试。我深信将有好老师比我更懂得从理论中提取出适于教给学生的东西并使他们接受。

明茨伯格论管理职能

经理做些什么工作呢?他们的孩子，为他们工作的人事专家，还有那些有朝一日能够接替他们的大学生都向他们提出这一简单的问题。经理们很可能引用亨利·法约尔于1916年所讲过的话来答复你，也就是说：经理的工作是计划、组织、指挥、协调以及控制。你也许会答道：“好，可是经理们究竟在干什么工作呢?”如果你决心想获得这个答案，那么你可以去到美国一家较好的企业管理学图书馆里埋头苦读个大半年。读了大约二百本书和论文之后，你就能够引证一些较近的文献如下：因而，经理的工作是计划、组织、激励、指挥以及
控制。这些都是经理工作的概略方面。他在其他人作出的贡献的基础上还添上预见性、条理性、目的性、力量的结合以及有效性。这是“管理”一词最好的使用。这是经理的工作。我们的理解就停留在这种状态。经理是美国当代社会的人民英雄，然而，我们对他们所作的工作却知道得如此之少。人们说正是在他们身上存在着美国人发挥效率的天才——美国的物质以及组织方面的成功应当归功于这批大约一千万或者更多的经理们。因此，我们一方面期待经理的领导，而另一方面又对于他们领导我们的能力有些担心。有一家流行的刊物问道： “总统的职务由一个人担任，他的负担是否过于繁重?”这个问题在一千多个政府机构以及工业组织的走廊里引起了共鸣。 世界各国显然都是通过高等学校研究院所设的企业管理系来培养担任“经理”的人才。人们通过诸如《幸福)和《商业周刊》等刊物给他们写信并在诸如《行政科学季刊》及《企业管理研究》等刊物上评述他们。数以百计的被认为是能够帮助他们更好地进行管理而开设的课程吸引着他们。如果他们在美国任何一家较大的公营机构或私营企业里工作，他们也许已经参加了本单位所办的企业管理学习班。此外，他们还处于众多的管理学工作者——计划工作者、信息系统设计者、运筹学工作者等等——的包围之中。他们的存在就是为了帮助机构和经理们(特别是经理们)能够更好地执行他们的工作。尽管如此，我们仍然不能真正知道经理们做些什么工作。 数年前，麻省理工学院的斯隆管理学院召集了一次旨在评定电子计算机对经理的影响的会议。会上尖锐地提出了经理们做些什么工作的问题。——些著名的管理学学者，经过数小时兜圈子讨论后，有一位与会者①提出一个直接指向会议关键问题的质询——这问题正是一切试图影响经理工作的管理学工作者所遇到的问题：我想回到早先所提出的一点。我觉得，除非我们弄清高层经理做些什么工作或者高层管理工作的职能是什么，否则我们就无法解决不断出现的这类困难。我想做的就是回到我早先提出而又无人给以解答的问题上面。这问题是：我们是否可以试图详细说明高层经理的工作究竟是哪些呢? (迈尔斯(Myers)1967：198) 他的问题在会上没有得到解答，而且后来在管理学文献里也没有得到解答。

经理角色学派

经理角色学派是七十年代才出现的一个管理学派，代表人物是亨利•明茨伯格（Henry
Mintzbery）。它之所以被人们叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。
该学派对经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及经理职务类型的划分，影响经理工作的因素以及提高经理工作效率等重点问题进行了考察与研究。他们采用日记的方法对经理的工作活动进行系统的观察和记载，在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。明茨伯格的研究内容包括对企业里高级和中级经理工作日记的研究，对街头团伙头目、医院行政人员和生产管理人员的持续观察，对美国总统工作记录的分析，对车间主任的活动进行的典型调查，对高级经理的工作结构所进行的调查。通过对搜集的材料进行总结，然后得出规律性的东西。 明茨伯格认为经理有以下特点：大量的工作，始终不懈的步调；工作活动具有简短性、多样性、琐碎性；把现实的活动放在优先地位；爱用口头交谈方式；处在他的组织与联络网之间。 他们将经理所担任的角色分为互相联系、不可分割的三类十种，即： 1．人际关系方面，有挂名首脑、领导者、联络者三种。 2．信息方面，有信息收受者、传播者、发言人三种。 3．决策方面，有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四种。 明茨伯格从以上十个角色中提炼出经理工作的六项目标。即：经理的主要目标是保证他的组织实现其基本目标——有效率地生产出某些产品或服务；经理必须设计和维持他的组织的业务稳定性；经理必须负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于其变动的环境；经理必须保证组织为控制它的那些人的目的服务；经理必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联系；作为正式的权威，经理负责他的组织的等级制度的运行。经理角色学派理论来源于对传统管理职能的认识，明茨伯格认为传统的管理职能和人们所认识的管理工作大不一样，传统的管理职能研究不能全面地理论结合实际，没有对经理的工作进行深入的研究，缺乏有效的证据，不能反映出经理工作的真正面貌和实质。明茨伯格在其名著《经理工作的性质》中写道： 如果我们问一位常务董事，他什么时候在做协调工作，或者他一天中做多少协调工作，他可能并不知道，而且即使是技术极高的观察者可能也并不知道。这对于计划、指挥、组织和控制等概念也同样如此，并且对于巴纳德(Barnard)在他有关经理人员职能的分析中所用的绝大部分概念，也同样是如此（◎12 [加拿大]H•明茨伯格，《经理工作的性质》，团结出版社，1999年1月第1版 孙耀君译， 第17页） 但是，经理角色学派对管理职能的归纳仍然是有问题的。首先，经理角色学派其得出的管理十种角色靠归纳得出，对管理者的调查由于数量较少而受到怀疑；其次，明茨伯格所得出的管理行为是否包含了所有的管理行为很值得怀疑。孔茨对此作了如下评说：但是，明兹伯格所归纳的那些作用是不完整的。对在那里，人们找不到无疑是重要的管理活动如建立组织，选拔和奖励管理者，以及决定主要的策略等。删去了这些内容会使人怀疑在他的实例中的管理者是否是真正有效的经理。（◎13[美]孔茨奥唐奈里奇，《管理学经典教科书管理学》上海人民出版社 1990年12月 第75页）

新教伦理与资本主义精神

一个在近代的欧洲文明中成长起来的人，在研究任何有关世界历史的问题时，都不免会反躬自问：在西方文明中而且仅仅在西方文明中才显现出来的那些文化现象——这些现象（正如我们常爱认为的那样）存在于一系列具有普遍意义和普遍价值的发展中，——究竟应归结为哪些事件的合成作用呢？

唯有在西方，科学才处于这样一个发展阶段：人们今日一致公认它是合法有效的。经验的知识、对宇宙及生命问题的沉思、以及高深莫测的那类哲学与神学的洞见，都不在科学的范围之内（虽然一种成系统的神学之充分发展说到底仍须归到受希腊文化影响的基督教之名下，因为在伊斯兰教和几个印度数派中仅只有不成系统的神学）。简单地说，具有高度精确性的知识与观测在其它地方也都存在，尤其是在印度、中国、巴比伦和埃及；但是，在埃及以及其它地方，天文学缺乏古希腊人最早获得的那种数学基础（这当然使得这些地方天文学的发达更为令人赞叹）；印度的几何学则根本没有推理的（rational）[1]证明，而这恰是希腊才智的另一产物，也是力学和物理学之母；印度的自然科学尽管在观察方面非常发达，却缺乏实验的方法，而这种实验方法，若撇开其远古的起始不谈，那就像近代的实验室一样，基本上是文艺复兴时期的产物；因此医学（尤其是在印度）尽管在经验的技术方面高度发达，却没有生物学特别是生化学的基础。一种理性的（rational）化学，除了在西方以外，在其它任何文化地域都一直付诸阙如。

在中国，有高度发达的史学，却不曾有过修昔底德[2]的方法；在印度，固然有马基雅维里[3]的前驱，但所有的印度政治思想都缺乏一种可与亚里士多德的方法相比拟的系统的方法，并且不具有各种理性的概念，——不管是在印度（弥曼差派[4]）的所有预言中，还是在以近东最为突出的大规模法典编纂中，或是在印度和其它国家的法律书中，都不具有系统严密的思想形式，而这种系统严密的形式对于罗马法以及受其影响的西方法律这样一种理性的法学来说，却恰是必不可少的。像教会法规这样一种系统结构只有在西方才听说过。

艺术方面也同样如此。其它民族的音乐听觉或许要比我们更为敏锐，至少也不会比我们更弱。各种复调音乐在世界各地都一直存在；多种乐器的合奏与多声部的合唱在其它地方也都一直就有；我们所有的那些理性的音程，早就为人所知并且还被计算过；但是，理性的和谐的音乐（不管是多声部音乐还是和声），是以三个三度迭置的三和弦为基础的全音程构成的；我们的半音和等音（不是在空间意义上的，而是在自文艺复兴以来的和声的意义上的）、我们以弦乐四重奏为核心的管弦乐队以及管乐合奏组织、我们的低音伴奏、我们的记谱系统（它使谱写及演奏现代音乐作品成为可能，并由此使这些作品得以留存）、我们的奏鸣曲、交响曲、歌剧、以及最后，作为所有这些之表现手段的我们的基本乐器如风琴、钢琴、小提琴等等；——所有这一切，都只有在西方才听说过，尽管标题音乐、音诗、全音和半音的变化，在不同的音乐传统中早已作为表现的手段而存在着。”

在建筑方面，尖顶拱门在其它地方也都一直被用作为一种装饰手段，在古代、在亚洲，都是如此；尖顶拱门和对角拱形的拱顶相结合，这在东方大概也不会不知道。但是，合乎理性的使用哥特式拱顶作为分散压力和覆盖所有结构空间的手段，并且突出地把它作为建构雄伟建筑物的原则、作为扩展到诸如我们中世纪所创造的那些雕塑和绘画中去的一种风格的基础，这却是其它地方都没有的。我们的建筑学的技术基础确实来自东方。但是东方却没有解决圆顶问题，而且也缺乏那种对于一切艺术都具有经典意义的理性化（rationalization）类型（在绘画中就是合理地利用线条和空间透视）——这是文艺复兴为我们创造的。印刷术是中国早就有的；但是，只是为了付印而且只有通过付印才成其为作品的那种印刷品（尤其是报纸和期刊），却只是在西方才得以问世。一切可能类型的高等教育机构在中国和伊斯兰世界一直都有，其中的某些机构甚至在表面上与我们的大学（或至少学院）颇为相似；但是，一种理性的、系统的、专门化的科学职业，以及训练有素的专业人员，却只有在西方才存在。而且只有在西方才达到了它今日在我们的文化中所占据的主导地位。这首先适用于训练有素的行政人员——他们成了现代国家和西方经济生活的支柱。行政人员形成了一种类型，这种类型从前只是被人偶然地设想过，但却远远不会想到这类人现在对于社会秩序所具有的重要性。当然，行政人员，即使是专业化的行政人员，乃是绝大多数不同的社会中久已有之的一个组成成份；但是，任何国家、任何时代都不曾像近代西方这样深切地体会到，国家生活的整个生存，它的政治、技术和经济的状况绝对地、完全地依赖于一个经过特殊训练的组织系统。社会日常生活的那些最重要功能已经逐渐掌握在那些在技术上、商业上、以及更重要的在法律上受过训练的政府行政人员手中。

封建阶级的政治集团和社会集团的组织系统自来都是相同的。但是，西方意义上的朕即国家（rex et regnum）式的封建等级国家[5]甚至也只是在我们的文化中才有。由定期选举的议员组成的议会，以及由民众领袖和政党领袖充任向议会负责的部长而组成的政府，更是我们特有的，尽管从操纵权势、控制政治权力这种意义上讲，类似于政党这样的组织当然在世界各地都一直就有。事实上，国家本身，如果指的是一个拥有理性的成文宪法和理性制订的法律、并具有了个受理性的规章法律所约束、由训练有素的行政人员所管理的政府这样一种政治联合体而言，那么具备所有这些基本性质的国家就只是在西方才有，尽管用所有其它的方式也可以组成国家。

这也同样适用于我们现代生活中最决定命运的力量——资本主义。获利的欲望、对营利、金钱（并且是最大可能数额的金钱）的追求，这本身与资本主义并不相干。这样的欲望在在于并且一直存在于所有的人身上，侍者、车夫、艺术家、妓女、贪官、士兵、贵族、十字军战士、赌徒、乞丐均不例外。可以说，尘世中一切国家、一切时代的所有的人，不管其实现这种欲望的客观可能性如何，全都具有这种欲望。在学习文化史的入门课中就应当告诉人们，对资本主义的这种素朴看法必须扔得一干二净。对财富的贪欲，根本就不等同于资本主义，更不是资本主义的精神。倒不如说，资本主义更多地是对这种非理性（irrational）欲望的一种抑制或至少是一种理性的缓解。不过，资本主义确实等同于靠持续的、理性的、资本主义式的企业活动来追求利润并且是不断再生的利润。因为资本主义必须如此：在一个完全资本主义式的社会秩序中，任何一个个别的资本主义企业若不利用各种机会去获取利润，那就注定要完蛋。

让我们给我们的术语下一个比通常的泛泛而言多少更加精当些的界说吧。我们可以给资本主义的经济行为下这样一个定义：资本主义的经济行为是依赖于利用交换机会来谋取利润的行为，亦即是依赖于（在形式上）和平的获利机会的行为。至于（在形式上和实际上）靠暴力来获利，则有它自己的特殊规律，尽管几乎所有的人都不免会把它与上述那种归根结底是通过交换来谋求利润的行为相提并论，但这其实是很不适宜的。[6]只要资本主义的获利活动是按照理性来追求的，相应的行为就总要根据资本核算来调节。这就意味着，这种行为要适合于以这样一种方式来有条不紊地利用商品或人员劳务作为获利手段：在一个商业周期结束时，企业在货币资产上的收付差额（或者在一连续营业的企业中，资产的定期估算货币价值）要超过资本，亦即要超过用于在交换中获利的物质生产资料的估算价值。不管它是原封不动地交付给旅行商人的一定量的商品（其过程也可能是通过贸易原封不动地获得其它商品），还是其资产是由厂房、机械、现金、原料以及可用于抵偿的制成品和半成品组成的制造业企业，这都没有什么区别。在任何时候都具有重要意义的事实是，要以货币形式进行资本核算，无论是用现代的簿记方式，还是用其它不管多么原始和粗野的方式。总之，做任何事情都必须考虑收支问题，在一项事业开始时，要有起始收支；在作出任何决定之前，要有一番计算，以弄清是否有利可图；在该企业结束时，要有最后的收支估价，以确定获得了多少利润。例如，一项克门达（Commenda）[7]交易的起始收支将决定投入该交易的资产的商定货币价值（就资产尚未以货币形式存在而言），而最后的收支将形成一项估价，在最后进行利润和亏损分配的时候要以这项估价为基础。只要这种交易是理性的，交易的合伙人每采取一步行动都要进行核算。真正精确的核算或估价或许并不存在，整个交易过程以纯粹想当然的方式进行，或只是沿袭原有的、便当的方式进行，——这一切即使在今天，也仍然发生在所有形式的以资本主义方式经营的企业中。但是，所有这一切所影响的只不过是资本主义获利方式的理智性（rationality）的程度而已。

韦伯论权力的类型

“统治”应该叫做在一个可能标明的人的群体里，让具体的（或者：一切的）命令得到服从的机会。因此，不是任何形式的对别人实施“权力”和“影响”的机会。这个意义上的统治（“权威”），在具体的情况下，可能建立在服从的极为不同的动机之上：从模糊的习以为常，直至纯粹目的合乎理性的考虑：任何一种真正的统治关系都包含着一种特定的最低限度的服从愿望，即从服从中获取（外在的和内在的）利益。

并非任何统治都利用经济手段。更不是任何统治都有经济目的。然而，任何对于很多人的统治，一般（不总是绝对必要）都需要有一班人（行政管理班子，见第1章第（11）节），也就是说，需要有（一般来说）可靠的机会，让一些可以标明的、可靠地服从的人，采取旨在特意为执行统治的一般法令和具体命令的行动。行政管理班子对统治者（或统治者们）的服从，可能纯粹出自习俗，或者纯粹由于情绪，或者受到物质利害关系，或者受到思想动机（价值合乎理性）所约束。这类动机在很大程度上决定着统治的类型。在这里，在统治者和行政管理班子之间的结合，出自纯粹物质的和目的合乎理性的动机，就意味着像通常那样，结合的持久性比较起来不稳定。一般还有其他的－－情绪的或者价值合乎理性的－－动机。在非日常的情况下，可能惟有这些动机是决定性的。在日常生活中，习俗，除此而外，物质的即目的合乎理性的利益，主宰着统治者和行政管理班子的关系以及其他的关系。然而，习俗或利害关系，如同结合的纯粹情绪的动机或纯粹价值合乎理性的动机一样，不可能构成一个统治的可靠的基础。除了这些因素外，一般还要加上加一个因素：对合法性的信仰。

一切经验表明，没有任何一种自愿地满足于仅仅以物质的动机或者仅仅以情绪为动机，或者仅仅以价值合乎理性的动机，作为其继续存在的机会。勿宁说，任何统治都企图唤起并维持对它的“合法性”的信仰。但是，根据所要求的合法性种类的不同，服从的类型，为保证服从而确定的行政管理班子的类型，以及实施统治的特点，也是根本不同的。因而它们的影响也是根本不同的。因此，根据它们典型的合法性要求来区分统治的种类是恰当的。而且从现代的，即众所周知的情况谈起，也是适当的。

1.选择这个区分的出发点，而不是选择任何一个别的区分的出发点，这样做是否有道理，只能看是否卓有成效。某些其他典型的区分标志暂时搁置起来，以后再作补充，大概不致于会有重大的弊端。一种统治的“合法性”－－哪怕仅仅因为它同财产占有的合法性在着非常肯定的关系－－，就具有一种绝不是仅仅在“思想方面的”意义。 2.并非任何一种惯例或法律保障的“权益要求”，都应该叫做一种统治关系。否则，劳动者在其工资权益要求的范围内就会成为雇主的“主子”，因为应司法法官的要求，必须提供给他使用这种要求。事实上，他在形式上是一位“有权”接受支付的权益要求的交换伙伴。与此相反，由形式上自由的契约产生和权益，当然并不排除一种统治关系的概念：例如，在劳工制度和指令里宣布雇主对劳动者的统治，采邑领主对自由进入采邑关系的领主封臣的统治。依仗军事纪律的服从，形式上是“非自愿的”，依仗车间纪律的服从，形式上是“自愿的”，这丝毫改变不了车间纪律也是服从一种统治的事实。官员职位也是通过契约被接受的，也是可以辞职的，甚至“臣仆”关系也可能被自愿接受的，并且也是可以解除的（受到某些限制）。绝对的不自愿只存在于奴隶的身上。 诚然，在另一方面，仅仅是一种由垄断地位所制约的经济“权力”，也就是说，在这种情况下，把交换条件“强加”于交换伙伴的可能性，本身也不叫做是一种“统治”，正如某种其他的诸如由性爱方面的，或者体育方面的，或者在讨论方面的或者其他方面的优势所制约的“影响”，不能叫做“统治”一样。如果一家大银行有能力把一种“支付条件同盟”强加于其他银行，这也还不应该叫做“统治”，只要还没有建立一种直接的顺从关系，使那个银行领导的指令可以要求和有机会纯粹作为指令得到尊重，并检查其执行情况。当然，在这里如同在其他各处的情况一样，过渡的界限是模糊的：从债务义务到债务奴役有着形形色色的中间阶段。一个“沙龙”的地位可能十分险要，直至接近一种权威的权力地位的边缘，却并非必然是“统治”。在现实中，严格的区分往往是不可能的，不过正因如此，明确的概念就更加必要。 3.当然，一种统治的“合法性”，也只能被看作是在相当程度上为此保持和得到实际对待的机会。这远不是说，对一种统治的任何顺从，首先（或者哪怕是仅仅往往）以这种合法性的信仰为取向。顺从可能是个人或整个群体纯粹出自机会主义的原因，是一种虚情假意的奉承，也可能出自自己的物质利益而实际上言听计从，也可能由于个人的软弱和束手无策，不可避免地加以忍受。然而，这不是对一种统治分类的准则，而是：它的固有合法性要求按其种类在相当程度上“适用”，巩固它的持久存在，并参与决定所选择的统治手段的种类。此外，一种统治可能－－而且在实际上往往这样－－由于统治者和他的行政管理班子（警卫、古罗马禁卫军、“赤”卫队或者“白”卫军），对待被统治者的明显的共同利益和被统治者的毫无防卫能力，而得到绝对的保障，以致它本身可能鄙夷这种对合法性的要求。于是，根据他们之间存在的权威基础的方式，统治者和行政管理班子之间的合法性关系的方式，也是十分不同的，而且在很大程度上构成统治结构的准则，这一点将要进一步论述。 4.“服从”应该意味着，服从者的行为基本上是这样进行的，即仿佛他为了执行命令，把命令的内容变为他的举止的准则，而且仅仅是由于形式上的服从关系，而不考虑自己对命令本身的价值或无价值有什么看法。 5.纯粹从心理学家上看，这种命令和服从的因果链条看起来是不同的，尤其是：服从可能出于“直觉”，或者出于“移情”。但是，在这里，这种区分不能应用于统治的类型的构成上。 6.统治对社会关系和文化现象影响的领域，比起初看起来要广泛得多。例如，在学校里实行的统治，深深地打上正统适用的语言和书写形式的烙印。政治上自主的团体的方言，即它们的统治者把它作为公文体语言的方言，变成了这种正统的语言和书写的形式，并且导致了“民族的”分开（例如荷兰同德国分开）。然而，父母的统治和学校的统治，远远超过那些（而且仅仅是表面上的）形式上的文化成果的影响，给青年、因而也是给人们打上了深深的烙印。 7.一个团体的领导者和行政管理班子，形式上作为统治者的“公仆”出现，还丝毫不能证明违背作为“统治”的性质。关于所谓的“民主”在实质上的事实情况，以后将作单独论述。但是，在几乎任何可以设想的情况下，都必须赋予它们以某种最低程度的权威性的命令权力，也就是说，在这个意义上是“统治”的权力。 （2）合法统治有3种纯粹的类型。它们的合法性的适用可能首先具有下列性质： 1.合理的性质：建立在相信统治者的章程所规定的制度和指令权利的合法性之上，他们是合法授命进行统治的（合法型的统治）；－－或者， 2.传统的性质：建立在一般的相信历来适用的传统的神圣性和由传统授命实施权威的统治者的合法性之上（传统型的统治）；－－或者最后 3.魅力的性质：[建立在]非凡的献身于一个人以及由他默示和创立的制度的神圣性，或者英雄气概，或者楷模样板之上（魅力型的统治）。 在依照章程进行统治的情况下，服从有合法章程的、事务的、非个人的制度和由它所确定的上司－－根据他的指令的正式合法性和在他的指令的范围内服从他。在依据传统进行统治的情况下，在习惯的范围内，由于尊敬而服从传统所授命进行统治并受传统（在其范围内）约束的统治者个人。在魅力型统治情况下，服从具有魅力素质的领袖本人，在相信他的这种魅力的适用范围内，由于个人信赖默示、英雄主义和楷模榜样而服从他。 1.这种划分的适当性，只能由因此而在系统分类上所得的成绩加以证明。“魅力”（“天赋特质”）的概念是来自早期基督教的述语。对于基督教僧侣统治来说，首先是鲁道尔夫·索姆（1841-1917年，德国法律史学家）的《教会法》一书阐明了这个概念，尽管他不是根据这个术语进行论述。其他一些作者（例如卡尔·霍尔（1866-1926年，德国新教神学家、教会史家）的《狂热与忏悔的力量》[1898年版]）[曾经]使某些重要的结论明朗化。因此，这个概念并不新鲜。 2.一般来说，下面首先要讨论的3种理想的类型，在历史上没有任何一个真正以“纯粹”的形式出现过，这当然像平常一样，并不影响以尽可能纯粹的形式来确定概念。此外（在第（11）节等），次要将要讨论纯粹的魅力由于平凡化而引起的演变，并因此而大大地上升到靠拢经验的统治形式。然而，此时对于统治的任何经验的历史现象，下述论断都是适用的：统治一般“不是一部挖空心思杜撰出来的书”。而社会学的分类法给经验的历史研究工作仅仅提供了无论如何往往不可低估的优点：它在各种具体的情况下，可以对一种统治形式表示出是什么性质的，即什么是“魅力型的”，什么是“继承魅力型的”（第（10）、（11）节），什么是“职务魅力型的”，什么是“父权制的”（第（7）节），什么是“官僚体制的”（第（4）节），什么是“等级的”等等，或者什么接近这种类型，而且它也用勉强还算清楚的概念进行工作。在这里远远不可能认为，用下面阐述的概念模式，可能“囊括”历史上的整个现实。

韦伯论官僚组织结构

合法型统治是建立在下述相互关联的观念的适用之上的： 1.通过协议的或强加的任何法都可能以理性为取向，即目的合乎理性或价值合乎理性为取向（或者两者兼而有之），并制订成章程，同时有权至少要求团体的成员必须尊重它，然而，一般也要求在这个团体的权力范围内（倘若是区域团体，就是在区域之内），落入团体制度视为重要的社会关系或者采取社会行动的人们，必须尊重它： 2.任何法，按其本质都是一些抽象的、一般是有意制订成章程的规则的总体，司法就是把这些规则应用于具体的个案，行政管理就是在法律限制之内，并且根据一些得到团体制度许可的、甚至没有违杵团体制度的、可以普遍标明的原则，合理地维护团体制度所规定的利益。 3.因此，典型的合法型的统治者即“上级”，由于他发号施令，所以要服从非个人的制度，他的号令是以这个制度为取向的； 这也适用于那种不是“官员”的合法型的统治者，例如一位选任的国家总统。 4.服从者仅仅作为团体的成员，并且仅仅服从法－－正如大多数情况下据说的那样。 即作为协会的成员、社区的成员、教会的成员、在国家里则作为公民。 5.根据第3，这样的观念也适用，即团体的成员服从统治者，并非服从他个人，而是服从那些非个人的制度，因此仅仅在由制度赋予他的、有合理界限的事务管辖范围之内，有义务服从他。 据此，合理统治的基本范畴是： 1.一种官职事务的持续的、受规则约束的运作； 2.这种运作是在一种权限（管辖范围）之内，而权限意味着： a）一种根据劳动效益分工实际划定的承担劳动效益义务的领域； b）并赋予大致为此所需要的命令的权力； c）明确划定可能允许的强制手段和使用强制手段的前提条件 这样一种按章办事的运作应该叫做“机构”。 当然，在这个意义上的“机构”，如同在“国家”和“教会”里设有机构一样，在大的私营企业、政党、军队里也都有。选任的国家总统（或者部长合议机构，或者选任的“人民代表”），也是一种这个术语意义上的“机构”。然而，这些范畴现存尚不令人感兴趣。并非任何机构都在相同的意义上拥有“命令的权力”；但是在这里，对这种区别不感兴趣。 此外，还有 3.职务等级原则，也就是说，任何机构都有固定的监督和监察制度，下级机构都有权向上级机构投诉或提出异议。同时，接受投诉的机关是否以及什么时候亲自用一项“正确的”法令去取代必须改变的法令，或者把这委托授权提出异议的、它的下级机关去处理，这个问题可以有不同的解决办法。 4.议事的“规则”可能是： a）技术性的规则； b）准则。 在这两种情况下，为了应用规则，要达到完全合理，就必须有专业培训。因此，在正常情况下，只有证明接受专业培训者成绩合格，才有资格参加一个团体的行政管理班子，才允许被任命为“官员”。“官员”构成合理团体的典型的行政管理班子，不管这是政治的、僧侣统治的、经济的（尤其是资本主义的）或者其他的团体。 5.（在合理的情况下）行政管理班子同行政管理物资和生产物资完全分开的原则是适用的。行政管理班子的官员、职员和工人，自己不占有实际的行政管理物资和生产物资，而是以实物或货币形式向他们提供这些物资，而且他们负有报帐的义务。同时存在着职务机关（企业）的财富（以及资本）与私人的财富（家庭预算）完全分开的原则，以及职务动作场所（办公室）与住所完全分开的原则。 6.（在完全合理的情况下）不存在任职人员对职位有任何的占为己有。在赋予一种在“职
务”上有“权利”的地方（例如法官，近来越来越多的官员，甚至工人）都获得权利，职务的占有一般并不是让官员占为己有的目的效劳的，而是服务于保障在他的职务上的纯粹事务的（“独立的”）、只受准则约束的工作。
7.行政管理档案制度原则，甚至在口头讨论实际上就是规则或规章的地方，也是适用的：至少是预备性讨论、动议和随后的决议以及形形色色的指示和法令，都用文字固定下来。档案和官员们的持续动作结合在一起，就产生了办公机关作为任何现代团体行为的核心。 8.合法型的统治可以具有极为不同的形式，关于这些形式以后专门论述。下文将按理想类型，首先仅仅分析行政管理班子的纯粹的统治机构：“官员”即“官僚体制”的结构。 领导者的典型的种类暂时搁置不谈，这是基于一些只有以后才能完全理解的情况。合理统治的十分重要的类型，从形式上看，就其领导者而言，属于其他的类型（继承魅力型的：世袭君主；魅力型的：民选总统），另外一些类型在一些重要的方面实质上是合理的，但是却建立在官僚体制与魅力型体制中间的种类之上（内阁政府），还有一些类型是通过其他团体（政党）的（魅力型的或者官僚体制的）领导者领导的（政党分管的政府各部）。合理和合法的行政管理班子的类型是多才多艺、无所不能的，它在日常生活中是至关重要的。因为在日常生活中，统治首先是行政管理。 （4）合法型统治的最纯粹类型，是那种借助官僚体制的行政管理班子进行的统治。只不过是团体的领导者占有他的统治者的地位，或者是依据占有，或者依据选举，或者依据继承人接班的指派。然而他的统治权力也是合法的“权限”。在最纯粹的类型中，行政管理班子的整体由单个的官员组成（集权制，与以后要讨论的“合议制”恰成对照），官员们： 1.个人是自由的，仅仅在事务上服从官职的义务； 2.处于固定的职务等级制度之中； 3.拥有固定的职务权限； 4.根据契约受命，即（原则上）建立在自由选择之上； 5.根据专业业务资格任命（不是选举）－－在最合理的情况下，通过考试获得的、通过证书确认的专业业务资格； 6.采用固定的货币薪金支付报酬，大多数有权领取退休金。诚然，在有些情况下（尤其在私营企业里）主子方面有权解聘，不过官员方面也总是有权辞职的；薪金首先依据官价等级分级，同时也根据职位的责任，此外，还根据“身价地位”的原则（见第4章）； 7.把他们的职务视为唯一的或主要的职业； 8.可看清自己的前程：职务“升迁”根据年资或政绩，或者两者兼而有之，取决于上司的评价； 9.工作中完全同“行政管理物资分开”，个人不得把职位占为己有； 10.接受严格的、统一的职务纪律和监督。 这种制度在赢利经济的企业里，或者在慈善机构或者任何其他追随个人的思想目的或者物质目的的企事业里，以及在政治的或者僧侣统治的团体里，都同样可以应用，而且在历史上（或多或少明显地接近这个纯粹的类型）也是可资证明的。 1.例如，在私人诊所以及在修道院医院和教会医院里，其官僚体制在原则上是相同的。现代的所谓的“神甫统治”：即剥夺旧的、在很大程度上被占有的教会俸禄，然而包括教皇的任命主教的全面大权（作为形式上的全面权限），以及“教皇无过错论”（作为实质上的全面权限，但也只有“在圣座上”即在职位上才有这等权力，也就是说，典型地把“职务”工作和“私人”活动区分开来），都是典型的官僚体制的现象。同样，大的资本主义企业，而且企业越大，情况越是如此，政党的运作（这将作专门化的论述），或者由称之为“军官”即特别形式的军事官员所领导的现代的、官僚体制的军队，也毫不逊色。 2.在任命官员的原则最纯粹地占支配地位的地方，官僚体制的统治也就最纯粹地得到贯彻。相同意义上的选举官员等级制和任何官员的等级制是不存在的：当然，仅就纪律而言，也永远达不到接近同样严格的程度，如果下级官员可以像上级官员那样坚持要求选举，而他的机会不是取决于上级官员的评判的话。（关于选举官员见下文第（14）节） 3.契约任命即自由选择，是现代的官僚体制的本质，凡是在等级制度中不自由的各种官员（奴隶、贵族的武士）拥有实际权限，即形式上采取官僚体制方式发挥作用的地方，我们想说它是“世袭官僚体制”。 4.在官僚体制中，专业业务资格的范围在日益扩大。即使政党和工会的官员也需要专业的（在经验中获得的）知识。现代的“政府部长”和“国家总统”是无独有偶的一些不要求有专业业务资格的“官员”，这证明他们只不过是形式的而不是在实质的意义上的官员，正如一个大的私营股份企业的“总经理”一样。资本主义的企业家和“君主”一样，职位完全是被占有的。因此，官僚体制统治的顶峰不可避免地有一种至少是不纯粹官僚体制的因素。它只不过是通过一个特殊的行政管理班子进行统治的范畴。 5.固定的薪金是正常的。（中世纪那种被占有的手续费收入，我们想称之为俸禄：关于概念请见第（8）节。）同样，货币薪金也是正常的。这在概念上根本无关紧要，但是最纯粹地与类型相符合。（实物津贴具有“俸禄”性质，俸禄通常是一种占有获利机会和职位的范畴。）但是在这里，过渡阶段是十分模糊的，正如恰恰这类例子所表明的那样。根据官职租赁、官职购买和官职抵押的占有，属于另外一个范畴，不是纯粹的官僚体制（见第（7）节a，第3的末尾）。 6.“次要职业”的“职务”以及地地道道的“名誉职务”，属于以后（在第（19）节等）要讨论的范畴。典型的“官僚体制的”官员是主要职业的官员。 7.与行政管理物资分开，在国家的和私人的（例如在大的资本主义企业里）官僚体制中，完全以同样的意义实行。 8.合议制的机构将在下面（第（15）节）进一步作专门的分析。它们在开始迅速减少，让位于实际上而且大多数是正式的集权主义的领导（例如在普鲁士的合议制“政府”，早就让位于集权主义的政府总理。）行政管理应该是迅速而明确的，因而避免意见的妥协和转变为多数的意见，这种兴趣对合议制的削弱、集权制的增强，起着决定性的作用。 9.不言而喻，现代的军官是一个具有某些等级特点的－－对此将在其他地方（第4章）论述－－任命官员的范畴，他们一方面完全与选任的领袖相反，另一方面完全与魅力型的（第（10）节）雇佣兵队长相反，第三，完全与资本主义式的企业家军官（雇佣军队）相反，第四，完全与购买军官职位者相反（见第（7）节a末尾）。过渡阶段可能是模糊的。世袭的“公仆”与行政管理物资分开，以及资本主义式的军队企业家，正如资本主义的私营企业家一样，往往曾是现代的官僚体制的先驱。关于这个问题，以后详细论述。 （5）根据全部经验，纯粹的官僚体制的行政管理，即官僚体制集权主义的、采用档案制度的行政管理，精确、稳定、有纪律、严肃紧张和可靠，也就是说，对于统治者和有关的人员来说，言而有信，劳动效益强度大和范围广，形式上可以应用于一切任务，纯粹从技术上看可以达到最高的完善程度，在所有这些意义上是实施统治形式上最合理的形式。 在所有的领域里（国家、教会、军队、政党、经济企业、利益集团、协会、基金会等等，等等），“现代的”团体形式的发展一般是与官僚体制的行政管理的发展和不断增强相一致的：例如，它的产生就是现代西方国家的胚胎。尽管有形形色色的表面上看来是对立的机构，合议制的利益代表机构也好，议会的委员会也好，“苏维埃专政”也好，名誉官员或陪审员也好，或者不管什么机构也好（是对“神圣的官僚主义”责骂），人们一刻也不能忘记，所有持续的工作都是由官员们在办公机关里完成的。我们的整个日常生活都纳入这个框架之内。因为如果说官僚体制的行政管理到处都是－－在其他情况相同的条件下！－－形式上－技术上最合理的，那么今天它对群众性行政管理（人事管理或事务管理）的需要，一般是不可或缺的。人们只能在行政管理的“官僚体制化”和“外行化”之间进行选择，而官僚体制化的行政管理优越性的强大手段是：专业知识；专业知识的不可或缺性是受货物生产的现代技术和经济制约的，不管这种生产是按资本主义方式，或者－－如果要达到同样的技术效率，那只能意味着极大地提高专业官僚体制的意义－－按社会主义方式组织的。 正如被统治者一般只能通过建立一个自己的、同样官僚体制化的对立组织，来抗御现存的官僚体制的统治一样，官僚体制机构本身也通过实质性的和纯粹事务性即理想性质的绝对必要的利益，与它的继续发挥职能结合起来：在一个官员、职员和工人与行政管理物资分开以及纪律和训练有素都不可或缺的社会里，没有官僚体制的机构，除了那些自己还占有供应物资的人（农民）外，对所有的人来说，现代的生存可能性都将不复存在。正如对于迄今为止合法型政府来说，它发挥着职能一样，对于获得权力的革命以及占领的敌人来说，一般情况下，它也干脆地继续发挥其职能。 人们总是提出这样的问题：谁掌握着现存的官僚体制机构？对于非专家来说，掌握它的可能性总是有限的：从长远看，枢密顾问专家在贯彻其意志方面，往往以非专家的政府大臣占优势。 对持久稳定的、严肃紧张的和可预计性的行政管理的需要，制约着作为任何一种群众性行政管理核心的官僚体制的命运。资本主义－－不仅仅它，然而不可否认：是它首先－－在历史上创造了这种需要（没有这种需要，资本主义就不能存在），而任何合理的社会主义都不得不干脆把这种需要接受下来，并使之得到进一步提高。只有（政治的、僧侣统治的、一元化的、经济的）小规模动作，才可能在很大程度上放弃官僚体制。正如资本主义在其当今的发展阶段中需要官僚体制－－虽然两者成长的历史渊源不同－－一样，资本主义也是官僚体制可能以最合理形式赖以存在的最合理的经济基础，因为从财政上讲，这个经济基础提供着必要的货币资金。 除了财政上的前提外，对于官僚体制的行政管理还存在着十分重要的流通技术条件。行政管理的精确细致需要有铁路、电报、电话，而且愈来愈和它们结合在一起。社会主义的制度对此也不可能有丝毫的改变。问题大概就在于（见第2章第（12）节），它是否能够像资本主义制度那样，依照更加确定的形式上的规则，为一种合理的、亦即恰恰是对它来说严谨的官僚行政管理，创造类似的条件。倘若不可能，那么这里就在着社会学必然会遇到的许多巨大的不合理性之一：形式的合理性和实质的合理性的二律背反。 官僚体制的行政管理意味着根据知识进行统治：这是它所固有的特别合理的基本性质。除了受专业知识制约的巨大的实力地位外，官僚体制（或者利用它的统治者）还倾向于通过公务知识，进一步提高其权力：在公务交往中获得的或者“熟谙档案的”实践知识。“职务机密”的概念不仅是官僚体制的概念，但是特别指的是官僚体制的概念，它渊源于这种权力欲望－－它同专业知识的关系，大约可与商业经营秘密与技术秘密的关系相比较。 知识即专业知识和实践知识，在其利益的范围内，一般只有有关的私营赢利者，才处于比官僚体制更加优越地位，也就是说，资本主义的企业家占优势地位。企业家的唯一确实对官僚体制的、合理的知识统治的不可避免性具有（至少相对的）免疫力的阶层。在群众性的中，一切其他的人都不可避免地陷入官僚体制的主宰之中，正如在大规模的货物生产中，他们必然受到事务的精密机器统治的制约一样。 在社会方面，官僚体制的统治一般意味着： 1.为了能普遍地从专业业务上最有资格的人当中招募人才，倾向于等级拉平化； 2.为了持续尽可能长的（往往几乎到达30周岁）专业培训，倾向于财阀统治化； 3.形式主义的非人格化的统治：没有憎恨和激情，因此也没有“爱”和“狂热”，处于一般的义务概念的压力下；“不因人而异”，形式上对“人人”都一样，也就是说，理想的官员根据其职务，管辖着处于相同实际地位中的每一个有关人员。 然而，正如官僚体制化（根据一般的、历史上的可资证明的一般倾向）制造着社会等级拉平化一样，反过来，任何社会的拉平化都促进官僚体制化，因为社会拉平化排除也由于对行政管理物资和行政管理权力的占有而掌权的等级的统治者，并且为了“平等”之故，也排除了依仗财产而能够担任“荣誉的”或者“次要职业的”行政管理职位的人，使官僚体制成为前进中的“群众民主”的不可分离的影子－－关于这一点，将在其他场合进一步的论述。 总的来说，合理的官僚体制的一般“精神”是： 1.形式主义，这是所有形形色色对保障个人生活机会感兴趣的人所要求的，因为否则其结果将是任性专断，而且形式主义是最省力的途径，表面看来，它与这种利益的倾向是处于矛盾之中的，不过，事实上也是有局部矛盾的。 2.官员们倾向于在实质上功利主义地对待他们的行政管理任务，以报效需要取悦的被统治者。只是这种实质上的功利主义，一般又表现在依照要求而制订的－－反过来又是形式的，而且在大量情况下是按形式主义对待的－－规章细则的方向上。（关于这个问题，将在法律社会学中论述。）这种实质上的合理倾向，得到所有那些被统治者方面的支持，他们不属于在第1点上所提到的对“保障”感兴趣者阶层，而是反对机会被占有。由此而产生的问题属于“民主”的理论。

韦伯论传统型的权力

如果一种统治的合法性是建立在遗传下来的（“历来就存在的”）制度和统治权力的神圣的基础之上，并且也被相信是这样的，那么这种统治就是传统型的。统治者（或者若干统治者）是依照传统遗传下来的规则确定的，对他们的服从是由于传统赋予他们的因有尊严。在最简单的情况下，这种统治团体首先是一个由于教育共性所决定的恭顺的团体。统治者不是“上司”，而是个人的主子，他的行政管理班子首先不是[由]“官员”[组成]，而是他个人的“仆从”，被统治者不[是]团体的“成员”，而是或者1.“传统的同志”（见第（7）节a）；或者，2.“臣仆”。决定行政管理班子同主子的关系，不是事务上的职务职责，而是奴仆的个人忠诚。 不是服从章程，而是由传统或由传统决定的统治者所任命的个人，他的命令在两种性质上是合法的： a）部分根据传统，传统明确决定着法令的内容，在传统所信仰的意义和规模上是合法的－－如果超越传统界线，动摇这个规模，就可能对统治者本人的传统地位构成危险； b）部分依据统治者的任意专断，传统赋予这种任意专断一定的回旋余地。 这种传统的任意专断，主要是由于恭顺义务的服从，原则上讲是不受任何限制的。 因此存在着一个双重王国，即： a）实质上受传统约束的统治者行为的王国； b）实质上不受传统约束的统治者行为的王国。 在后一个王国的范围内，统治者可以随心所欲地根据个人好恶和纯粹个人的专横，尤其是通过送礼－－“收费”的源泉－－换来的随意专断，给予“施惠”。一旦他根据原则行事，那么这是一些实质的伦理的公正和正义的原则，或者功利主义的适当性原则，而不是－－像在合法型统治的情况下－－形式的原则。实施统治的实际方式的依据是：统治者（和他的行政管理班子）面对臣仆的传统的服从，一般地可以容许做到什么程度，而又不刺激臣仆揭杆而起进行反抗。这种反抗如果发生，是针对蔑视权力的传统限制的统治者（或仆从）个人，而不是反对这种制度本身（“传统主义的革命”）。 在传统型统治的纯粹的类型中，不可能有意通过章程，重新“制订”法律和管理原则。因此，实际上的重新立法只能被视为历来就适用，只能通过对判例（指古日耳曼的判例）确认，取得合法地位。作为律例发现的遵循手段，只有传统的文件可以考虑：行使和判例。 （7）统治者的统治，或者1.没有行政管理班子，或者，2.借助行政管理班子。关于第1种情况，请见第（7a）节第1。 典型的行政管理班子可以这样招募： a）依照传统，通过恭顺的纽带，招募与统治者有关系的人（“世袭的招募”）： 1）氏族成员； 2）奴隶； 3）从属于家族的家臣，尤其是“贵族的武士”； 4）受庇护的隶属民； 5）世袭隶农； 6）获得自由的奴隶； b）（“非世袭的招募”：） 1）由于个人的信赖关系（形形色色的自由的“宠信者”），或者 2）与统治者的合法人员结成忠诚的同盟（领主封臣），最后 3）自由的、与统治者建立恭顺关系的官员。 关于a）1）：让统治者氏族的成员占据最重要的职位，这是传统主义统治的一条十分常见的行政管理原则。 关于a）2）：奴隶和a）6）：获得自由的奴隶，在世袭的统治中，往往可以任职直至最高职位（从前的奴隶担任伊斯兰国家“大相”并非罕见）。

关于a）2）：典型的家臣：宫廷执事（大管家）、内廷大臣（御马官）、国库总管、膳务总管、宫廷大总管（仆役和可能包括随从的头目）等，在欧洲比比皆是。在东方地区特别重要的有大太监（后宫卫士），在黑人王公那里，往往有刽子手，此外，往往到处都有随身医生，随身星占士和类似的随从官员。 关于a）4）：在中国和埃及，受国王庇护的平民是世袭官员的源泉。 关于a）5）：整个东方地区都有隶农军队，不过，罗马贵族统治也有隶农军队。（直到近代，信奉伊斯兰教的东方地区还有奴隶军队。） 关于b）1）：作用“宠信”的任人唯亲是任何世袭制特有的，而且往往是“传统主义统治的革命”的诱因（概念请见本节末尾）。 关于b）2）：关于“领主封臣”将作单独的论述。 关于b）3）：“官僚体制”首先是在世袭国家里产生的，[即]作为采用非世袭招募官员的制度。然而这些官员真实是统治者个人的仆从，这一点很快就要谈到。 在纯粹的类型中，传统型统治的行政管理班子缺乏： a）按照事务规则确立的、固定的“权限”； b）固定的、合理的等级制度； c）通过自由的契约并按规定任命官员和按规定晋升； d）专业业务培训（作为准则）； e）（经常性的）固定薪金和（更为经常性的）用货币支付的薪金。 关于a）：竞争取代固定的、事务的权限，即任务与全权之间的竞争；一方面是起初由统治者任意专断下达的、尔后变为持久性的、最后往往根据传统确立下来的任务，另一方面是特别由于竞争在要求为他们的努力而赋予受委托者以及统治者本人的收费机会而建立起来的全权：这种利益往往首次成为事务的权限，因而就确定了一个“机构”的存在。 所有授予持久性权限的委托者，最初都是统治者的家臣，他们的不受家庭约束的（非世袭的）权限，是一种由于工作领域往往在表面上、事务上十分相似而依照他们在家族中的服务，或者起初由统治者随意决定而后来根据传统确立下来而赋予他们权限。除了家臣外，最初只有专项委托人。 仔细观察一下诸如古代东方地区官员职称的清单，就能轻而易举地发现不存在着“权限”这个概念。不可能－－除了罕见的例外－－按照我们的作为持久性的、确定的“权限”的形式，来确定当时有合理划分界限的事务工作范围。 在中世纪尤其可以观察到这样的事实：通过收取费用利益的竞争和妥协，来划分实际的、持久的管辖范围。这种情况的影响是十分深远的。在英格兰，强大的王室法院和强大的国家检察官等级的收费利益，曾部分地挫败了罗马法和教规法的统治，部分地限制了这种统治。各个时代的无数官职权力的不合理划分，是由于曾经对收费利益范围而确定下来的。 关于b）：是否要就某一问题和指责作决定，以及委托给谁作决定，或者由统治者本人作决定，这样的规定或者： 1）根据传统进行安排，有时要注意某些特定的、由外面接受过来的法律准则或先例的来源（高等法院制度），或者 2）完全由统治者本人随意决定，不管他在哪里出现，所有的受委托者都要为他让路。 除了传统主义的高等法院制度外，还有从统治者权力范围内产生的德意志法律原则：统治者在场时，一切司法权都暂停生效，[以及]出自同一渊源和统治者的自由恩赐的上级司法机关移管权及其现代的分支“内阁司法”（即为政府或国家元首干预司法，破坏司法的独立性），尤其是在中世纪，“高等法院”往往是法律指令机构，地方法就是从它那里引进的。 关于c）：家臣和宠信往往是按纯粹的世袭方式招募的：统治者的奴隶或依附农（贵族的武士）。或者他们是吃俸禄者（见下文），如果是采用非世袭的办法招募的话，统治者在形式上可以自由酌情决定调遣他们。只有到了根据采邑契约，出现自由领主臣和官职的租赁时，才从原则上改变这种状况，但是在a）和b）这两种情况中，并没有发生变化，因为采邑在形式和规模方面绝不是由事务的观点决定的。除了行政管理班子采用俸禄制度（见第（8）节）的情况下，升迁只能依赖统治者的随意决定和恩惠。 关于d）：最初，统治者的一切家臣和宠信都缺乏合理的培训作为基本的任职资格，无论在什么地方，对（不管什么样性质的）职员培训的开始，都开创行政管理方式的新时代。 对于某些职务来说，很早就曾需要某种程度上的经验方面的培训。因此，首先是能读能写，这原先确实还是一种价值极高的、稀罕的“艺术”，能读会写往往－－最重要的例子是中国－－由于文人的生活方式，对整个文化的发展起过决定性的影响，并且消灭了世袭制度之内招募官员的办法，这样一来，也就“从等级上”（见第（7a）节的第3）限制了统治者的权力。 关于e）：家臣和宠信的吃穿，最初都由统治者本家中供应。吃穿同统治者家庭分开，一般意味着建立俸禄（起初是实物俸禄），它们的种类和规模容易固定下来。除此而外（或者取而代之），一般还由统治者本人向由他的家庭事务之外受托的机构“交费”（往往没有任何计价率，依据情况与争取“恩惠”的人达成一致）。 关于“俸禄”的概念，请见第（8）节。 （7a） 1.传统型统治的原始类型是统治者没有个人的行政管理班子： a）老年人政治，以及 b）原始有家长制。 只要从根本上在团体里实施统治，最老的人（原来字义上是从年龄上讲年纪最大的人）作为最了解神圣的传统的行家，来实施统治，这种状况就叫做老年人政治。它往往存在于主要不是经济的团体或家庭的团体之中。在一个往往主要是经济的和家庭（家族）的团体之内，由一个（一般）根据继承的规则而确定的个人，实施统治，这种状况就叫做家长制。老年人政治和家长制并存并非罕见。至关重要的是，老年统治者的权力也好，家长的权力也好，在纯粹的类型中，都以被统治者（“成员”）的这种观念为取向：这种统治虽然是统治者的传统的固有权利，因而也必须是为了成员的利益而实施的，因此统治者本人不得自由占有这种统治。在这种类型中，根本不存在统治者的纯粹个人的（世袭的）行政管理班子，对他们的这种观念来说，这是具有决定性意义的。因此统治者还在很大的程度上取决于成员们的服从意愿，因为他缺乏一个“班子”。所以成员还是“同志”，还不是“臣仆”。然而，他们是依据传统而成为“同志”的，而不是建立在章程之上的“成员”。他们必须服从统治者，而不是服从制订成章程的规则。诚然，仅仅依据服从统治者。统治者方面也严格地受传统的约束。 关于老年人政治的种类，请见下文。原始的家长制在这一点上与它相似：只有在家族内部的统治是绝对必要的，然而在其他情况下－－例如在阿拉伯的部落酋长中－－，则仅仅有些范例，也就是说，按照魅力型统治的方式，即通过榜样，或者通过建议和影响手段，发挥其作用。 2.随着统治者的纯粹的个人的行政管理（和军事参谋）班子的产生，任何传统型的统治都倾向于走向世袭制度，并且在统治权力达到最高程度的情况下，走向苏丹制度： 这时，“成员”才变成“臣仆”，迄今为止一直被解释为成员重要权利的统治者的权利，如今成为他个人的固有权利，他（在原则上）可以像占有任何性质的物品一样，占有这种权利，并且原则上如同对待经济机会那样，使用这样权利（可出售，可抵押，可继承）。从外部看，世袭的统治权力是建立在由（往往烙上印记的）奴隶或隶农或者被胁迫的臣仆组成的卫士和军队之上的，或者为了对付奴隶或隶农或臣仆，使共同利益尽可能变得密不可分，建立在雇佣的贴身卫士和雇佣军的基础之上（世袭军队）。依据这种权力，统治者扩大他的不受传统约束的任意专断、施惠加恩的范围，牺牲家长制的和老人统治的传统的义务。 任何首先以传统为取向，然而依据充分的固有权利实施的统治，都应该叫做世袭的统治，而一种在其行政管理方式上基本游移于自由的、不受传统约束的任意专断范围内的世袭统治，就应该称之为苏丹制的统治。区别是极为模糊的。两者（包括苏丹制）与原始的家长制区别在于有个人的行政管理班子的存在。 世袭的苏丹制形式，从外表看－－实际上永远不会确实如此－－完全不受传统约束。但是，它在事务方面不是合理化了的，而是在这种形式中，只能把自由的随意专断和恩赐的范围推向极端。这样一来，它就有别于合理统治的任何形式。 3.等级的统治是世袭的统治的一种形式，其行政管理班子占有一定的统治权力和相应的经济机会。占有可以－－如同一切类似的情况（见第2章第（19）节）中一样－－按下列方式实现： a）由一个团体占有，或者由某一类具有一定特征的人占有，或者 b）由个人占有，即终生占有，或者也可以继承占有，或者作为自由的财产占有。 因此，等级的统治意味着： a）总是限制着由统治者自由选择他的行政管理班子，因为职位或者统治权力 1）为一个团体所占有， 2）为一个具有等级（见第4章）资格的阶层所占有，－－或者 b）往往－－而这在这里应该被视为一种“类型”－－除此而外，让行政管理班子的各个占有： 1）职位，因此（可能是）占有由于拥有职位而创造的获得机会，以及 2）实际的行政管理物资 3）命令的权力。 同时，从历史上看，①占有既可能产生于在此之前不是等级的行政管理班子，②在占有之前不属于行政管理班子所有。 等级的、占有着统治权力的搬起石头砸自己的持有者，从他自己的和由他占有的行政管理物资中，承担行政管理的费用。军事统治权力的持有者，或者等级的军队成员，依靠本身装备自己，并可能装备由他们建立的、按世袭办法或者又是按等级制度征募的军队（等级的军队）。或者，获得行政管理的物资和行政管理班子，恰恰是作为一种赢利经营的对象，从统治者的仓库或者帐房，换取总数支付而加以占有的，尤其（但不仅仅）是16和17世纪欧洲的雇佣军（资本主义式的军队）。在完全的等级占有的情况下，在统治者和占有行政管理班子的成员之间，根据他们的固有权利，一般都瓜分整个权力，或者由于统治者的特别的制度，或者与占有者的特别的妥协，也存在着被调节的固有权力。 关于情况①，例如一个统治者的宫廷职位作为采邑而被占有。关于情况②，例如地主们，他们是根据统治特权或者通过篡夺（大多数情况下，前者是后者的合法化），占有统治权力的。 让个人占有统治权力，可以建立在如下的基础之上： 1）出租； 2）抵押； 3）出售； 4）个人的，或者继承的，或者自由占有的，无条件的，或者通过奉献有条件的特权： a）作为对效劳的报酬，或者为了换取顺从，或者 b）承认对统治权的实际篡夺，－－ 5）让一个团体或者让一个具有等级资格的阶层占有统治权力，一般是统治者和行政管理班子某种妥协的结果，或者是一个社会化了的等级阶层妥协的结果；这可能是： a）让统治者根据各种情况，有充分的或相对的选择自由，或者 b）为个人持有职位制订固定的规章， c）采邑，关于这个问题将作专门论述。 1.在老年人政治和纯粹家长制的情况下，行政管理物资－－根据占主导地位的，然而大多数情况下尚未搞清楚的观念－－属于受管理的团体占有，或者参加团体行政管理的各个家庭占有：“为了”团体而进行行政管理。为统治者本人所占有是到了世袭制的观念才有的，而且可以以十分不同的方式充分实现－－直至充分的土地经济特权和对臣民的充分的统治奴役制度（统治者的“出卖权”）。等级的占有意味着至少有一部分行政管理物资为行政管理班子的成员所占有。因此，在纯粹的世袭制里，行政管理人员占有行政管理物资，占有全部或者至少一个重要部分的物资。比如，受采邑的封臣自己装备自己，受封地的伯爵把法院和其他项目的收费以及规定的捐赋义务，作为自己的收入，并且用自己的物资（包括占有的物资）去履行他对领主的义务，印度莫卧儿王朝的封臣用自己的捐税俸禄，建立自己的军队，完全占有行政管理物资，相反，最高指挥官则靠自己的经营来建立雇佣兵团，为此得到王公财库的某些款项，出现赤字时，则采用减少提供服务或者战利品或者征用来支付，部分地（而且是调节性的）占有行政管理物资。法老建立奴隶军队或隶农军队，并让受国王庇护的平民来统率军队，从自己的仓库为军队提供衣物，给养和武器，作为世袭的统治者完全由自己占有行政管理物资。而且形式上的规定并不总是具有决定性意义的，麦默洛肯雇佣军（土耳其或亚美尼亚一带的白人奴隶军队成员，后获得土地和人民，逐渐转化为领主）形式上都是奴隶，形式上是由统治者“购买”招募而来的－－然而在实际上，他们完全垄断着统治权力，正如只有贵族武士团体垄断勤役采邑一样。让一个封闭性团体占有勤役封地，但是不是让个人占有，这种情况既发生在由统治者自由占有的团体之内[见正文5.1）]，也发生在调节资格接受封地的团体之内[见下文5.1）]，例如，要求候选人员具备军事方面或其他方面（礼仪方面）的资格，另一方面（在具备这种资格的情况下），自己的血亲拥有优先权。在庄
园法或行会中，手工业者和农民的地位也是如此，规定他们必须服兵役或为行政管理的需要服劳役。
2.通过租赁（尤其是包收捐税）、抵押或者出售而占有，在西方是众所周知的，不过，在东方地区和印度也有过；在古代，牧师的职位采用拍卖而授与并非罕见。在租赁的情况下，这样做的目的，部分在于纯粹现时的财政政策的原因（尤其是由于战争而财政拮据），部分在于财政技术的原因（保障固定的、在教会国家里，目的也是任人唯亲，设立“姪儿”年金（指罗马教廷的国家，罗马教皇任人唯亲制产生于公元10世纪。“姪儿”实指高级教职人员的非婚生子）。通过抵押而占有，在18世纪在法国任命法官（议院）时，还起着十分重要的作用，而在英国的军队里，通过（调节性的）出卖军官职位而占有，直至19世纪还是举足轻重的。在中世纪，把特权作为对篡权的认可，或者作为政治上效劳的犒赏或招徕手段，在西方和在其他地方，都是屡见不鲜的。

韦伯论世袭的权力

世袭的仆从可以由下列方式维持其生活： a）由统治者家里直接供应衣食； b）由统治者的货物和货币储蓄中得到（主要是实物的）津贴； c）由勤役封地； d）由被占有的息金、管理费或捐税收入的机会； e）由采邑。 从b）到d）的维持生活的方式，如果它们以一种按照规模（b）和c））或者按教区（d）），总是重新以传统的数量大小发给个人，但不能继承，就应该叫做“俸禄”；如果行政管
理班子生存的维持，原则上也采取这种方式，就应该叫做“俸禄制”。同时，晋升可能按年龄或者一定的客观上可以衡量的贡献，也可能要求要有等级的资格，即等级的荣誉（关于等级的概念，请见第4章）。
采邑应该叫做被占有的统治权力，如果它们首先是依据契约而分给有资格的个人，并且相互的权利和义务首先是以惯例的、等级的即尚武的荣誉概念为取向的话。首先以采邑来供养行政管理班子的存在，应该叫做采邑封建制。 采邑和军人的俸禄往往到达相互之间无法区分的地步。（关于这一点，将在第4章）里讨论“等级”时论述。） 在情况d）和e）中，有时也在情况c）中，统治权力的占有者承担行政管理的费用，可能采用已经提到过的方式，从薪俸和采邑的物资中提供装备。这时，他自己同臣仆的统治关系可能具有世袭的性质（即：可以继承的，可以转让的，可能作为遗产瓜分的）。 1.在统治者家里食宿或者由他的库存自由酌情提供给养，在王公的臣仆也好，家臣、牧师和形形色色世袭的（例如地主的）仆从也好，都是原始的。“男人之家”这种职业军事组织的最古老形式（关于这个问题，以后专门论述），往往具有统治阶层的消费预算共产制度的性质。放弃在统治者家里（或者在寺庙和教堂）食宿的形式，并且由津贴或者勤役封地取代这种直接的供应，绝不总是被视为值得追求的，但是在臣仆建立自己的家庭时，这样做却是一条规律。给分离出来的寺庙牧师和官员的实物津贴，在整个中近东地区都是提供给官员的原始的形式，同样，也存在于中国、印度和西方的很多地方。自从上古时代以来，用勤役封地报偿军务，在整个东方地区都存在，还存在于德国的中世纪，也作为供养贵族的家士和领主的家臣和其他官员的形式。土耳其的非正规骑兵的收入、日本武士的收入、以及无数类似的东方地区的武士和骑士的收入，在我们的术语里，是“俸禄”，不是采邑，这将在以后讨论。它们既可以依赖特定的地租，也可以依赖这些地区内的捐税收入。但是，在后一种情况下，这种收入一般都倾向于（并非必然）与占有这些地区的统治权力结合在一起，或者往往会带来统治权力。“采邑”的概念只能与“国家”的概念一起，才能更详尽地讨论。采邑的对象既可能是地主支配土地（即世袭的统治），也可能是形形色色的息金和收取管理费的机会。 2.被占有的息金、管理费和捐税收入的机会，作为各种各样俸禄和采邑，传播很广，作为独立的形式和高度发展的方式，尤其存在于印度：给予这种收入，以换取建立军队和支付行政管理费用。 （9） 世袭的统治，尤其是等级世袭的统治，在纯粹类型的情况下，按照私人的、被占有的经济机会的方式，来对待一切统治权力和经济的统治权利。这并不排除它在质上区分这种权力和权利。特别是它以单独调节的形式，占有它们当中的重要的一些部分。尤其是把对法律和军事统治的占有，看作是占有者对待占有纯粹经济的（领地的或者捐税的或者收取手续费的）机会的等级特权地位的法律基础，并且在经济机会当中，又在占有的方式上区分首先是世袭的占有和首先是非世袭的（财政目的的）占有。对于我们的术语来说，原则上按照私人机会的方式来对待统治权利和与之相联系的任何内容的机会这一事实，是至关重要的。 例如，盖奥尔格·冯·贝洛夫（1858-1927年，德国宪法史学家和经济史学家）（《中世纪的德意志国家》）十分正确地严加强调，尤其是对司法权的占有作了专门的研究，认为它是等级特殊地位的源泉，认为中世纪的政治团体根本无法确定是纯粹世袭的或者纯粹封建的性质。因此，只要司法权和其他纯粹政治渊源的权利按照私人权利的方式对待，对于我们的目的来说，从术语上讲，说它是“世袭的”统治是正确的。显然，这个概念本身（从最后的措词上）是出自卡尔·路德维希·冯·哈勒尔（1768-1854年，瑞士政治学家）的《政治学的复活》一书中。绝对理想的纯粹的“世袭”国家，在历史上是不存在的。 4.等级的权力分立应该是享有被占有的统治权力等级的特权者的团体，通过与统治者就具体问题达成妥协，制订政治的或者行政管理的章程（或者二者兼而有之），或者制订具体的行政法令或者行政管理的监督措施，并且在有些情况下，可能依仗具体的行政法令或者行政管理的监督措施，并且在有些情况下，可能依仗自己发号施令的权力，自己加以实施，有时则通过自己的行政管理班子来加以实施。 1.在有些情况下，也让非享受等级特权的阶层（农民）参与，这丝毫不应该使概念有所改变。因为在类型中，特权享有者的固有权利是决定性的。倘若减少一切享受特权的阶层，显然也会立即产生另一种类型。 2.这个类型只有在西方得到充分发展。关于它的更详细的特性以及在西方产生的原因，以后将作专门的论述。 3.有自己等级的行政管理班子并非普遍的规律，有自己发号施令的权力更是罕见的例外。 （9a） 传统型的统治者首先由于普遍具有某种传统思想意识的力量，一般对经济行为的方式都有影响，老年人政治和纯粹的家长制统治影响最大，它们根本不能依仗与团体成员对立的统治者的特别班子，即在其合法性的适用上，在任何方面都最强烈地依赖保持传统。 此外，对经济还有影响： 1.按照统治团体的财政筹措的典型方式（第2章第（38）节）。 世袭制在这方面可能有极为不同的含义。然而从类型上看，主要有： a）统治者完全或者主要依靠实物的社区捐赋来满足需求（实物捐赋和徭役）的家族。在这种情况下，经济关系严格地受传统约束，市场的发展受到阻碍，货币的使用基本上是一种实物的和以消费为取向的，资本主义的产生是不可能的。在这些影响方面，与这种情况相接近的还有与它类似的情况： b）以等级上的特权来满足需求。在这里，由于货物占有的实物要求和各种经济要为统治团体的目的作奉献，“购买力”受到影响，市场的发展也受到限制，尽管不是必然在同样的程度上。 或者世袭制可能是： c）垄断性质的，部分靠赢利经济，部分靠收取管理费，部分靠捐税，来满足需求。在这种情况下，市场的发展根据垄断方式的强弱不同，受到不合理的影响，大的获利机会掌握在统治者及其行政管理班子手中，因此，资本主义在其发展中，或者 1）完全在行政机构自己的指挥下，直接受到阻碍，或者 2）在存在着承包捐税、出租或出卖官职以及建立资本主义式的军队和行政管理机构等等，作为财政措施的情况下，被引导到以政治为取向的资本主义（见第2章第（31）节）的领域上去。 （1）因为下述两种情况并存： 1）在直接的捐税来源要求的规模和方式上，受传统的约束， 2）①收取管理费的考量；②规定捐税负担义务的考量，③垄断的形态等，它们的规模和方式，完全自由，因此也是随心所欲的。无论如何，这一切的存在完全是根据权利的需要；在历史上，①的情况（依照统治者及其班子的“请求”的原则）是最为有效的，②的情况，效果就不大好，③的情况，效果则极为不同。 （2）但是，对于经济的合理化来说，不仅缺乏负担的可靠的可预计性，而且也缺乏私人获利自由规模的可靠的可预计性。 d）诚然，在具体的情况下，由于有计划的保护能力和合理的垄断生产，世袭的财政制度也可能起着合理化的作用。然而，这是“偶然”的，它是受到部分在西方存在的历史的特殊条件所制约的。 在等级的权力分立中，财政政策具有典型的特点：通过妥协，强加确定的、因此也是可预计的负担，消除或者至少是大大地限制统治者在制订捐税义务时的任意专断，首先是在实行垄断时的任意专断。同时，这种实质的财政政策在多大程度上促进或者阻碍着合理的经济，取决于在权力地位中占支配地位的阶层的性质，首先是，它是否是： a）封建的，或者 b）城市新贵族的。 前者占支配地位时，由于采邑化了的统治权利一般主要是世袭制结构的，往往为获利自由和市场发展确定了固定的界限，或者完全有意识地从权力政治加以禁止；后者占支配地位时，可能有完全相反的作用。 1.在这里，上面这些论述就足矣，因为在各种不同的场合下，还要回头作更深入的讨论。 2.例子： 对于情况1，a）（家族）来说：古代埃及和印度。 对于情况b）来说：古希腊帝国的大部分地区、晚期罗马帝国、中国、印度、俄国的一部分和各伊斯兰国家。 对于情况c）来说：托勒密帝国、拜占庭（部分地），斯图亚特的统治则以别的方式。 对于情况d）来说：“开明的专制主义”（尤其是戈尔贝特主义（让·巴普蒂斯特·戈尔贝特（1619-1683年，曾任路易十四的财政总监。戈尔贝特主义是16-18世纪欧洲重商主义最重要的代表之一。））时代的西方世袭国家。 2.一般的世袭制不仅由于它的财政政策，而且首先由于它的行政管理的普遍特性，给合理的经济千万障碍。即： a）由于传统主义给制订形式上合理的、持久可靠的、因此也是在经济影响上和可利用上可以预计的章程造成困难。 b）由于典型地缺乏正式受到专业业务训练的官员班子。 西方世袭制内部产生这样一种官员班子，正如即将表明的那样，是由于只有在这里存在过的独特条件而形成的，这种官员班子的产生首先出自于完全不同的渊源。 c）由于统治者及其行政管理班子在实质上任意专断和纯粹个人喜好的领域很广－－同时，可能的贪污受贿只不过是收取管理费用权利章法无度的变种而已，相对来说，具有最小的意义，因为它在实践上是可以预计的，倘若它是一个常量的大小，而不是一种总是随着官员个人的变化而变化的因素的话。倘若官职出租盛行，那么官员就会完全仗赖通过随心所欲的、哪怕影响十分不合理的敲榨勒索手段，捞回他的租赁投资本钱。 d）由于整个家长制和世袭制固有的倾向－－这种倾向产生于合法性的适用方式和对被统治者实行绥靖－－，即它们倾向于以物质－－以功利主义的或社会伦理的或者物质的“文化”理想－－为取向的经济的调节，即突破经济的形式的、以法学家们的法为取向的合理性。在以僧侣统治为取向的世袭制中，这种影响具有最高程度的决定意义，而纯粹的苏丹制的影响，勿宁说是由于它在财政上的随意专断。 基于这一切原因，在一般的世袭制权力的统治下， a）商人的资本主义； b）包收捐税的、出租官职的、买官求职的资本主义； c）国家供应商的和战争财政筹措的资本主义； d）在有些情况下，种植园的和殖民的资本主义；它们都是土生土长的，而且往往十分繁荣昌盛，相反，不是那种赢利的企业经营－－赢利企业经营与司法、行政和税收和种种不性格格不入，它们破坏企业经营的可预计性，企业经营是极为敏感的，它以私人消费者的市场行情为取向，拥有固定的资本，并合理地组织自由的劳动。 原则上，只有在世袭制的统治者为了自己的权力和财政利益，采用专业官员进行合理管理的地方，情况才会有所不同。为此必须有：1.专业培训的存在；－－2.在一般的情况下，要有足够强烈的动机：在同一个文化圈里，若干世袭制的分权进行尖锐的竞争；－－3.必须有一个很独特的因素：把城市的社区团体作为财政实力的支柱，纳入竞争着的世袭制的各种权力之中。 1.现代的、尤其是西方的资本主义，是在（比较上）合理管理的、尤其是西方城市的团体（关于它们的特点以后作专门论述）中，孕育起来的；从16-18世纪，它首先在荷兰和英国城市的政治团体里发展起来，那是以市民的权力和赢利利益占支配地位见称的，而在大陆上的纯粹世袭制的国家或者受封建等级影响的国家里，受财政政策和功利主义制约的第二手的模仿，如同斯图加特王朝的垄断工业一样，与后来开始的、自治的资本主义的发展并未保持着现实的持续性，虽然个别的（农业和手工行业政策的）措施，只要它们是以英国的、荷兰的或者后来法国的楷模为取向，那末便为资本主义的产生创造了十分重要的发展条件（关于这个问题，也将作专门论述）。 2.欧洲中世纪世袭制的国家，由于它们的一部分行政管理班子的形式上合理的方式（首先是：法官、世俗法官和天主教法官），原则上同地球上所有政治团体的一切其他行政管理班子有所区别。关于这种发展的渊源及其意义，将专门作为更加深入的研究，在这里不得不以正文结尾所指出的一般看法为满足。

韦伯论魅力型的统治

“魅力”应该叫做一个人的被视为非凡的品质（在预言家身上也好，精通医术的或者精通法学的智者也好，狩猎的首领或者战争英雄也好，原先都是被看作受魔法制约的）。因此，他被视为[天份过人]，具有超自然的或者超人的，或者特别非凡的、任何其他人无法企及的力量或素质，或者被视为神灵差遣的，或者被视为楷模，因此也被视为“领袖”。当然，至于将如何从任何一种伦理的、美学的或者其他的立场，来“客观”正确地评判有关的品质，这在概念上完全是无所谓的：唯一的关键是这种品质实际上被接受魅力统治的人即“追随者们”作出何种评判。 一个“狂暴斗士”的魅力（人们对他的魔力的发作，似乎不正确地归咎于服用某些特定的毒品：在中世纪的拜占庭，人们把无数这种精于战争躁狂魅力的人，视为一种战争工具），一个“萨满人”的魅力（巫师，他的疯癫发作的可能性被视为他可能进入纯粹类型的极度兴奋状态的先决条件），或者诸如摩门教（基督教的一个教派，19世纪创立于美国）的创始人的魅力（他也许确实是一个诡计多端的诈骗典型，但是不能十分肯定），或者一位诸如库尔特·埃斯纳尔（1869-1919年，德国政论家和政治家）献身于自己的蛊惑人心成就的文人墨客的魅力，等等，被无价值偏见的社会学完全与一般评价为“最伟大的”英雄、预言家、救世主同等对待。 1.关于魅力的适用是由被统治者承认决定的，这种承认是由实际的考验－－原先总是由奇迹－－保障的，自由的，产生于献身于默示、对英雄的崇拜和对领袖的信赖。然而，承认（在先天魅力的情况下）不是合法性的原因，而是依据使命和实际考验被召唤承认这种品质的人的义务。从心理学上讲，这种“承认”是一种产生于激情或者困顿和希望的信仰上的、纯属个人的献身精神。 没有任何一位预言家，把他的品质看作是取决于群众对他的看法，也没有任何一位推选出来的国王或魅力型公爵，不把反对者或者袖手旁观者当作违反义务的人来看待：不参加一位领袖的形式上唯意志征募的战争征讨，在全世界都会被嗤之以鼻。 2.倘若实际考验不能维持持久，则表明受魅力的恩宠者被他的上帝所遗弃，或者丧失他的魔力或英雄的力量，倘若他长久未能取得成就，尤其是倘若他的领导没有带给被统治者以幸福安康，那么他的魅力型权威的机会就消失。这就是“神的恩赐”的魅力原先的意义。 即使是对古代日耳曼的国王们来说，都会出现对他们“鄙夷不屑的人”。同样，在所谓的原始民族当中，这种情况也大量存在。在中国，君主的（继承魅力一成不变的）魅力资格得到如此绝对的坚持，不论出现什么性质的恶运，不仅战争的不幸，而且包括干旱、洪水和其他不幸的天灾等等，都会迫使他作公开的悔罪，可能还会迫使他下台。这时他已不具有上天所要求的（经典上确定的）“德性”的魅力，因此，不是合法的“天子”。 3.社区统治团体是一种感情的共同体化。魅力型统治者的行政管理班子并非“官员”，至少不是在专业业务上训练有素的官员。它既不是按等级观点，也不是按对家族或个人依附的观点选择的，而是按照魅力的品质选择的：与“预言家”相适应的是“信徒”，与“好战的王侯”相适应的是“扈从”，与“领袖”相适应的，从根本上说是“亲信”。既没有“任命”或“罢免”，也不存在着“资历”和“迁升”，而是仅仅在被召唤者的魅力资格基础上，依照领袖的直觉加以召唤。不存在着“等级制度”，而是在行政管理班子对于某一项任务，也可能是对某一种祈求，普遍的或者在个别情况下产生的魅力不能胜任愉快时，只有领袖进行干预。没有“职务辖区”和“权限”，不过也没有通过“特权”占有官职的权力，而且仅仅（可能）存在着魅力和“使命”的地区的或事务的界线。没有“薪金”，也没有“俸禄”，而是信徒和扈从们（主要）与统治者一起，依靠资助获得的物资，生活在仁爱和伙伴的共产制度之中。没有固定的“机构”，而是仅仅从魅力上讲，在统治者委托以及在自己魅力的范围内，有受指派的使者。没有规章，没有抽象的法律原则，没有以法律原则为取向的寻找合理的律例，没有以传统的先例为取向的司法判例和司法判决，而是在形式上根据具体案例，现时地创造法律，原先只有神的宣判和默示是决定性的。然而在实质上，对于一切先天魅力型的统治，这个原则是适用的：“已有明文规定，－－但是我告诉你们”；先天的预言家也好，先天的好战王侯也好，以及任何先天的领袖也好，都会宣告、创立和要求新的规定，－－在魅力的原来的意义上：依据默示、神谕、灵感或者依据具体的创造意志，这种意志由于它的渊源被信仰共同体、军队共同体、党派共同体或其他共同体所承认。承认是义不容辞的。一旦另一个人的竞争性指令与原来的指令相对立，并要求他的魅力的适用，就存在着领袖的斗争，而这种斗争最终只能通过巫术手段或者共同体的（义不容辞的）承认才能解决，在斗争中，必然在一方只有正义，而在另一方仅仅负有罪恶的义务的不义下，能够发挥作用。 魅力型的统治作为非凡的统治，既与合理的尤其是官僚体制的统治，也与传统型的，尤其是家长制的和世袭制的或等级的统治，形成尖锐的对立。这后两种是统治的具体的、平凡的形式，－－（先天）魅力型统治尤其与之完全相反。官僚体制的统治在受可以作揄分析的规则约束的意义上，特别合理，而魅力型的统治在毫无规则的意义上，特别不合理。传统型的统治受已往的先例的约束，并且在这一点上同样是以规则为取向的，而魅力型的统治（在其领域内）推翻历史，而且在这个意义上是特别革命的。魅力型的统治不懂得按货物占有方式，占有统治权，即没有让统治者占有，也没有让等级权力占有。而是只要个人的魅力根据实际的考验“适用”，也就是说，得到承认，它就是合法的，而且只有在他的魅力经受实际考验的时间内，其亲信，信徒，扈从才[是]“可资利用的”。 上面的论述几乎不需要作说明。它既适用于纯粹“平民表决的”魅力型的统治者（拿破仑的“天才的统治”，它把平民变为国王和将军），也完全适用于预言家或战争英雄。 4.纯粹的魅力对经济尤其陌生。在它出现的地方，就创造一种在着重强调意义上的“天
职”，作为“使命”或者内存的“本分”。在纯粹的类型下，它鄙夷和谴责在经济上利用施舍作为收入来源－－诚然，这勿宁说往往是一种要求，而不是实际情况。魅力型统治并不总是放弃财富和获利，像在有些情况下（下文马上谈到），预言家及其信徒们所做的那样。战争英雄及其扈从们寻求掳掠品，平民表决的统治者或者魅力型党派的领袖寻求他们权力的物质手段，此外，前者还寻求他的统治的物质上的辉煌，以巩固他的统治威望。他们大家所鄙夷的－－只要存在着先天魅力的类型－－，是传统的或者合理的日常经济，是通过有的放矢的、持续的经济活动去获得正常的“收入”。一方面是依靠资助－－大规模资助（礼品、捐赠、贿赂、大赠款）－－或者依靠托钵乞讨来供应生活，另一方面是掳掠物，暴力榨取或者（形式上）和平的讹诈，这两者都是魅力统治需要满足的典型形式。从一种合理的经济角度看，它是一种“非经济性”的典型政权。因为它拒绝任何卷入平凡的日常生活。它只能在所谓“顺手牵羊”地获得不稳定的偶然收益，而且内心极为漠然视之。领取息金作为摆脱经济困顿的形式，对于魅力型统治的有些方式来说，可能是其生存的经济基础。然而对于一般的魅力型的“革命者”来说，这往往是不适用的。
耶酥教徒拒绝担任教会职务，是这条“信徒”原则的一种合理化的应用。所有的苦行的英雄、托钵僧修会和宗教战士，都属于这个范畴，这是再明白不过的。几乎所有的先知都依靠资助维持生活。保罗那句针对传教士的寄生虫生活的话：“不劳动者，不得食”，当然绝不意味着对“经济”的肯定，而是仅仅意味着有义务，不管怎么说，作为“次要的职业”，要获得必要的维持生活的物品，因为“清贫得如同野地里的百合这个真正有魅力的比喻（见《新约·马太福音》第6章），不是在真正的词意上，而是只能在“不为第二天发愁”的意义上，才行得通－－另一方面，在一种主要是艺术魅力的门徒的身上，通过把那些真正意义上的被召唤限制在“经济上独立的人”（即领取息金者），来摆脱经济斗争，被视为正常，这是可以设想的（施特凡·盖奥尔格小组（1868-1933年，德国诗人，1892-1919年组成一个以他为首的排他性文学小组，对艺术和科学颇有影响）就是如此，至少根据最初的意图是如此）。 5.在受传统束缚的时代，“魅力”是巨大的革命力量。“理性”同样也是革命的力量，它或者恰好从外在发挥作用，即通过改变生活环境和生活问题，因而也改变对生活环境和生活问题的态度。与理性有所区别，魅力可能是一种发自内心的改造，改造产生于困顿或者热情，对一切具体的生活方式以及对整个“世间”的种种态度，都获得崭新的取向，在这种情况下，它意味着改变最重要的思想和行动的方向。在前理性主义时代，几乎整个行为的取向都被传统和魅力瓜分殆尽。

韦伯论官僚组织理论

被誉为组织理论之父的德国社会学家马克斯•韦伯（M. Weber，1864－1920）生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等。其中官僚组织理论（也译为行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响。韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。为此，韦伯首推官僚组织，官僚制在19世纪已盛行于欧洲。韦伯提出的官僚组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。韦伯把人类行为规律性地服从于一套规则作为社会学分析的基础。他认为一套支配行为的特殊规则的存在，是组织概念的本质所在。韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，韦伯将社会所接受的权力分为三种：法定权力、传统权力和神授权力。它们应该建立在以下基础上： 合理基础——它是以一种对正规规则形式的“法律性”，以及对那些升上掌权地位者根据这些条例发布命令的权利的信任作为基础的(法定权力)。 传统基础——它是以一种对古老传统的神圣不可侵犯性及对根据这些传统行使权力者的地位合法性的既定信念作为基础的(传统权力)。 神授基础——它是以对某一个人的特殊的、超凡的神圣性、英雄行为或典范品格的信仰，以及对这个人所启示或发布的规范榜样或命令的信仰作为基础的(神授权力)。韦伯认为人们对传统权力的服从是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为官僚组织体系的基础。超凡权力的合法性，完全依靠人们对于领袖人物的信仰，是非理性的，所以，超凡的权力形式也不宜作为官僚组织体系的基础。只有提供了慎重的公正的法定权力才能作为官僚组织体系的基础。 有了适合于官僚组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式，具有下列特征： 1．组织中的成员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序确定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。 2．组织的结构是由上而下逐层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。 3．强调人与工作的关系，成员间只有对事的关系而无对人的关系。 4．成员的选用与保障：每一职位均根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。 5．专业分工与技术训练：对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，并不断通过技术培训来提高工作效率。 6．成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。 韦伯认为，具有上述六项特征的组织可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为官僚组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。

彼得·德鲁克（彼得·杜拉克）

现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大
师中的大师”、“现代管理之父”。
对于企业界的人士来说，彼得·德鲁克应该是不陌生的，他的那部自传《旁观者》前两年出版中译本时，还受到了不大不小的追捧--虽说不像现今之追捧《杰克·韦尔奇自传》一样热烈。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的40余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为"现代管理学之父"。 德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。 德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。 德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。” 德鲁克共出版了四十五六本书，其中影响较大的诸如《公司的概念》、《管理实践》、《管
理：任务、责任和实践》、《创新与企业家精神》、《高效的管理者》、《管理的前沿》、《以成果为目标的管理》、《管理的未来》、《巨变时代的管理》、《21世纪的管理挑战》等

经验主义学派

经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业当代的经验和科学方法为目标，主要代表人物是彼得•德鲁克（Peter F•Drucker，1909—）。主要作品有《管理实践》、《管理——任务、责任、实践》等。另一个代表人物是欧内斯特•戴尔（Dale），代表作是《伟大的组织者》。经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。因此，这个学派的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上，强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。 经验主义学派理论的研究内容上主要涉及到了以下几方面的管理问题： 一、管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。管理学如同医学、法律学和工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。但管理又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用，管理的实际应用是以知识和责任为依据的。 二、管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响相对社会的责任。 德鲁克认为，作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责。第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。为此，每—个经理都必须：制定目标和措施并传达给有关的人员；进行组织工作；进行鼓励和联系工作；对工作和成果进行评价；使员工得到成长和发展。 三、实行目标管理的管理方法。 德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。德鲁克认为传统管理学派偏于以工作为中心，忽视人的一面，而行为科学又偏于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统—起来了。目标管理在当今仍是运用最多的管理方法。传统管理理论是以管理技巧为中心、以原则为中心或者以职能为中心的，它带来的结果仿佛是先天存在一整套管理职能能够运用到各种组织中。德鲁克首先意识到任务对管理行为的影响，首先有任务才有管理，任务决定管理。他在书中说： 工商企业――以及公共服务机构——都是社会的器官。它们并不是为着自身的目的，而是为着实现某种持别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。它们本身并不是目的，而是手段。对它们提出的正确的问题不应该是“它们是什么？”而应该是“它们应该做些什么以及它们的任务是什么？” 管理转而又是机构的器官。就管理本身而言，无所谓什么职能而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。 人们所理解并正确地加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的，而机构是手段的管理。这是管理当局、特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种退化性毛病。预防、制止、并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者——以及任何一本有效的管理书的首要目标。 “管理是什么？”这个问题应该是第二位的？首先，我们必须通过管理的任务来阐明管理。（◎11 [美]彼得•F•德鲁克 ，《国外经济管理名著丛书管理——任务、责任、实践（上）》中国社会科学出版社 1987年6月第1版， 第55页） 经验主义学派的方法可以说在管理理论丛林中较具特色，但他们受到了许多管理学家的批评。经验主义学派由于强调经验而无法形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从。而且，过去所依赖的经验未必能运用到将来的管理中。孔茨在他的书中指出：“没有人能否认对过去的管理经验或过去的管理工作‘是怎样做的’进行分析的重要性。未来情况与过去完全相同是不可能的。确实，过多地依赖于过去的经验，依赖历史上已经解决的那些问题的原始素材，肯定是危险的。其理由很简单，一种在过去认为是‘正确’的方法，可能远不适合于未来情况”。这段话说明，由于组织环境一直处于变化之中，过分地依赖未经提炼的实践经验和历史来解决管理问题是无法满足需要的。

对目标管理的评价

目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。 目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。 它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面： 1．权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。 2．强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。 3．注重结果。目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。 由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。 目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。 正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。

德鲁克论管理的定义

“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管学。” 管理是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。在本书中将对这些技巧、工具、方法加以探讨，并对其中某些略加详述。但是，本书的重点不是探讨这些技巧、工具和方法，甚至也不是探讨管理的工作。本书的重点是探讨管理的任务。 管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么、更不要说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。 大多数有关管理的书都是论述管理的工作的，它们从内部来考察管理。本书从管理的任务出发，首先从外部来考察管理并研究管理任务的范围及其各方面的必要条件(第一部)；然后才在第二部中转而讨论组织的工作和管理的技巧，并在第三部中讨论高层管理、其任务、其结构及战略。 我自己多年来对管理科学，即管理人员的逻辑的和分析的工具深感兴趣。但在本书中没有方程式，没有曲线图，没有数学公式，甚至没有一张表格。贯彻全书的重点不是论述如何做，更不是论述如何利用各种工具来做。即使在讨论管理技巧时，甚至在讨论管理科学本身时，重点都是放在管理的成就和结果上面。本书通篇是以管理任务为中心的。 本书也是以管理人员为中心的。本书的出发点是这样一个问题：管理人员为了圆满地实现其任务，必须知道些什么，或至少了解些什么? 大量有关管理的书是以管理技巧为中心、以条规为中心或者以职能为中心的。它们只从一个管理人员的任务的一个方面去探讨。它们可能探讨管理一个工商企业或一家医院，或对人的管理，探讨各种：工具(如控制)或特殊的问题。它们所探讨的是作者特别关心的或专长的领域，而不是管理人员的任务。

德鲁克论管理本质

“管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”

德鲁克论管理人员及其工作

管理人员如何做他的工作?——管理人员的工作——信息：管理人员的工具——合理地利用他自己的时间——管理人员的资源：人——一项必要条件：正直的品格 要成为一个管理人员，单只有职衔、大办公室以及其它表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就。这项职务需要天才吗？它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢?管理人员是如何工作的呢？ 一个管理人员有两项特殊的任务。第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把他比拟成为一个乐队的指挥。通过乐队指挥的努力、理解和指挥， 各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。 为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源——尤其是人力资源——而消除所具有的各种缺陷。这是创造出一个真正的整体的唯一途径。 这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身、管理劳动者和劳动、管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。 创造出一个真正的整体这一任务还要求管理人员在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。同乐队指挥的比拟也许在这里最为适宜。一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏，又注意听其各别乐器(如双簧管)的演奏。同样的，一个管理人员必须始终既考虑到企业的全面成绩，又考虑到各别职能(如市场研究活动)的成绩。通过提高整个企业的成绩，他为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究的成绩，他又能提高整个企业的成果。管理人员必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的成就需要改进，而为此又要求有些什么活动?第二个问题是!企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的成果有些什么提高? 管理人员的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了当前的要求和长期的要求中的一项，就会使企业受到危害。[1]这就是说，他必须既注意近处，又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻；他既不能抱有“船到桥头自会直”的态度，又不能“把未来的一百年都安排好”。他不仅要为未来的过桥做准备——他要早作准备，以免临时措手不及。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年——甚至不可能有未来的五年。管理人员所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的成就负责。

管理人员的工作 绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客。一个工长在修理工具或填写一张生产报表。一个制造经理在设计一种新的厂房布置或试验新材料。一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同——或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。所有这些事情都有一种特定的职能，全都是必需做的，而且必须做好。 但它们却并不属于管理人员的工作。至于所谓管理人员的工作，那是所有的管理人员，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种管理人员共同的工作，也是管理人员特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析管理人员的工作。我们可以区别出有哪些工作是一个人由于是管理人员才做的。我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个管理人员的成绩。 管理人员的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。 一个管理人员首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。 其次，一个管理人员从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 再次，一个管理人员从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团体。他用以做到这点的方法是，通过日常的工作实践，通过他同与他一起工作的人们的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流。 管理人员工作中的第四个基本因素是衡量。管理人员建立各种标准——而在整个组织和每一人的成就中，很少有像这个因素这样重要的。他注意为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。正如在他工作的其它领域中那样，他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 最后，一个管理人员要培养人，包括他自己。 管理人员的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项，而每一子项都可以写出一本书来予以探讨。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。 例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。 组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。 激励和信息交流所需要的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。 衡量所首先要求助是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是滥用来从外部和从上面控制人们——即统制人们。这条原则经常遭到破坏，因而衡量是目前管理人员工作中最薄弱的领域。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理人员工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理人员本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。[2] 制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式的、划分成的各项工作。只有一个管理人员的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。但是，由于它们是正式的工作，因而可应用于每一个管理人员和管理人员所做的事，可由每一个管理人员用来评价自己的技能和成就，并用以系统地提高自己作为一个管理人员的水平和成就。 一个人能够制定目标不一定就能成为一个管理人员，正如一个人能在一个很小的有限的空间范围内打结不一定就能成为一个外科大夫那样。但是，一个人没有制定目标的能力却不能成为一个恰当的管理人员，正如一个人不能打小结就不能成为一个好的外科大夫那样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理人员通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理人员。

德鲁克论企业的宗旨和企业的使命

企业的理论——独裁经营者的错误——为什么需要一种企业的理论——特别在目前的知识组织中——我们的企业是什么？’既不简单，又不清楚——西奥多·维尔(Theodore Vail)和电话公司——高层管理的首要责任——不能确定企业的宗旨和企业的使命是企业遭受挫折和失败的一个主要原因——为什么很少有人提出“我们的企业是什么？”这一问题——需要有不同的意见——顾客规定企业——谁是我们的顾客？——顾客和消费者——地毯工业的经历——顾客在哪里？——他买些什么？——顾客考虑的价值是什么？——没有无理性的顾客——经济学家的价值概念——什么是价格？——什么时候提出“我们的企业是什么？”——最重要的时刻：当企业成功的时候——我们的企业将会成为什么样子？’——人口趋势的重要性——经济、风尚和竞争中的变化——创新的预期——消费者尚未满足的需要——我们的企业应该是什么？——需要有计划地淘汰 我们所知道的每一个伟大的企业创建者——从美第奇和英格兰银行的创建者到当代的国际商用机器公司的托马斯·沃森(Thomas Watson)——都有着一个能说明其行动和决定的有关企业的明确想法，实际上是明确的理论。那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富而且建立了一个在他身后还能继续长期存在和成长的企业的人，其特点不是单凭直觉而是有明确的、简单的、深刻的企业理论。 个别的企业家并不需要向别人分析他的想法和解释他的企业理论，更用不着详细说明。他一个人既是思考者、分析者，又是执行者。可是，工商企业需要深入思考和清楚地说明企业的理论。它要求明确地说明企业的宗旨和企业的使命。它要求提出这样的问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么？” 工商企业不同于个别的企业家，它需要超越于一个人或者一代人的生命界限的持续性。它不能像旧时的商人——冒险家那样，一个时期只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个无限长期的未来；它本身就是以往承担义务的结果，所以必须对过去和未来承担义务，这包括以下这些方面：已经建立起来的组织，确定的政策，过去的决定，投资，设备，产品，市场，而最重要的是人。如果不以一种企业理论为依据，就不能合理地承担这些责任。它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种企业理论为依据，就不能合理地检查和修订所承担的各项责任。如果不把结果同由这样一种企业理论所产生的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。 今天的企业理论总会成为陈旧的理论——而且很快就陈旧。因此，如果不明晰地了解和明确地表述作为企业基础的基本概念，企业就会受各种临时发生事件的摆布。企业不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。亨利·福特的历史就显示出，即使是最辉煌的企业思想也会在短期内变成陈旧的思想——一种确实改变了经济和社会的企业思想只过了十五年就成为一种陈旧的思想了。 只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构。战略决定某一企业中的关键性活动是什么。而且战略要求了解“我们的企业是什么以及它应该是什么。”

德鲁克论高层管理的任务

高层管理任务的各个方面——各个企业的特殊需要——高层管理是否应从事具体作业——其规则——其任务是再现的，但却是间断性的——要求人们有各种不同的能力和气质——高层管理的任务和总经理的风格——高层管理的工作计划 高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。 唯一的例外就是高层管理。它的职务是多方面的。高层管理的任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构来讲同对工商企业一样也是适用的。 以下主要只是扼要重述一下： 一、第一项任务是仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么?”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划、为了取得未来的成果而在目前做出决策。能做到这些的显然只有企业中这样一种机构，它能纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。 二、有必要确定标准、确定榜样，即需要有良心职能。需要有一个企业的机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要有一个机构来关心关键领域中的境界和价值观。而这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。 三、存在着建立和维持人的组织的职责。必须从事为未来、特别是未来的高层管理培养人力资源的工作。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，并确定了其自重。 还必须仔细考虑组织结构和组织设计。这也要求有人或一群体能纵览整个企业并从整个企业来做出决策。 四、同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供货者的关系，可能是工业关系或同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其它外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又是只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人才能建立和维持的。 从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的、有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。 五、存在着无数“礼节性的”活动——宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人物来讲，比起大公司的首脑来，这些活动实际上更费时间而又更难避免。 正如一个中等规模的公司的首脑讲的，“如果通用电气公司的总经理收到一份请帖；他可以由一位副总经理代表前去——而他有六十五位副总经理。我却必须亲自前去。我们公司是当地最大的雇主呀。” 六、必须有一个为重大危机而“备用”的机构，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。 以上只列举了高层管理的一部分任务。但这已足以表明，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。 但以上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但并不存在着高层管理的一般公式。 每一企业，甚至每一机构，都需要高层管理的职能。但每一企业相机构都有着特殊的高层管理的任务。职务的各项要素是相同的，但特殊的高层管理的任务对于各个企业来说却是各不相同的。必须对机构的使命和宗旨、其目标、其战略和关键活动进行了特殊分析以后，才能确定这些任务。所应问的问题不是“高层管理是什么?”而应是“对这个企业的成功和存在有着极端的重要性，因而应该做而且只有高层管理才能做的特殊事情是些什么?”、“只有那些能纵览整个企业、能对企业的目前需要和未来需要进行平衡、能做出最后的有效决策的人才能做的特殊事情是什么?” 因此，象许多讨论这一问题的书所做的那样，谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的。在此时此地能为企业做正确而恰当的事的，就是理想的高层管理。我们的确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用，必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要的是，必须遵循企业的战略并与之相协调。

高层管理是者否应从事具体作业

只有对具体的企业(或公共服务机构)进行分析以后，才能表明有哪些关键活动应属于高层管理的职责。 “管理教科书都认为，高层管理不应该从事具体“作业”。绝大多数见闻广的对高层管理进行观察的人士也认为，高层管理工作之所以没有完成的最普遍的原因就是高级经理人员从事具体“作业”，以致不去从事高层管理的任务。 但是，乔治·西门士却在其高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作”。他并不把他的高层管理限于指挥别人、计划、检查、并为其银行制定方向。相反的，他那高层管理班子中成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业和金融投资的特殊工作。它不是“指挥”别人的工作，而是“做”。西门士的高层人员决不是把自己孤立于象牙之塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，建成为经营良好的企业。这显然是德意志银行取得成功的秘密之一。 有效的高层管理大都遵循西门士的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。以下是一些例子。一家中等规模的生产消费品并在全国做广告的法国公司，在最近一二十年内在欧洲市场上销路很好。原因之一就是，这家公司的首脑同时就是公司的广告和推广部经理。他亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。他还亲自负责同欧洲各地、特别是法国的代理商进行联系。他在一年中亲自访问了三十个左右的大代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。他说，“我们的企业是一个推广的企业。我们的企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们了解他们以及他们了解我们，依赖于我们愿意和能够设计出他们愿意和能够出售的产品，按照他们所需要的方式发送货物，按照他们的顾客愿意支付的价格定价。”但是，这同一个人，虽然他自己是制造工程师出身，却直截了当地拒绝过问制造方面的事情。 在一个公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理的任务。 例如，一家大的制药公司决定扩大其业务范围。它在一个主要领域中早已处于领先地位，但它认为自己的产品范围过于狭窄。它确定了几个它期望能发挥重要作用的新领域，其中的每一领域都要求发展新的药品。对这三个领域中的每一个领域，它都选择高层管理中的一个成员参加其发展新产品和新事业单位的“规划小组”一一但不是组长。这种任务小组在早期阶段必须由研究科学家来领导。但是，即使在这一阶段，参加规划小组的高层管理的成员也积极地参加工作，仔细考虑其市场推销战略，从事临床试验和从政府制订规章的复杂机构那里得到批准，计划对销售力量作必要的变动，以便公司能打入尚未得到医药界承认的领域。 高层管理认为(而它这样认识是正确的)，这项工作对公司的未来极为重要，而且涉及许多基本的、困难的决策，所以必须有高层管理的一个成员获得直接的工作经验，以便整个高层管理能做出必要的决策并采取必要的行动。 另一个例子是西尔士—罗贝克公司。该公司从一开始就坚持高层管理不从事具体作业工作，而只限于高层管理的任务。没有人比伍德将军更坚定地信奉这点了。但是，当伍德把高层管理的职务系统化并组成一个三人高层管理班子时，他却使高层管理承担起选择新的大零售商店店址这样一种“执行”职责。他认为，有关店址的决定对公司的销售和盈利能力有着长期的和不可逆转的影响。当店址一旦确定并建好零售店以后，二十年内将不能改变。这样一种决定，虽然显然是一种具体作业的决策，却必须由高层管理来做出。为了能够明智地做出这种决策，必须有一位高层管理成员从一开始就从事其规划工作。 这显然是一个危险的先例。如果具体作业工作能合法地包括在高层管理的职务之中，那么，亲自拆阅来信或亲自检验公司的最终产品的总经理(我曾在相当大规模的企业中见到过这两种情况)也可以说他们是在做高层管理的工作了(因为他们的确是这样做的)。
这一问题的规则是很简单的：
一、某项工作如果能由其他人去做，那就不应该属于高层管理的工作。当然，只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动，就可以把绝大多数具体作业工作排除在高层管理的工作之外。因为，高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动，也应该问一问“组织中是否有其他的人能把这些工作做得一样地好——或几乎一样好?或者至少有人能够做这些工作吗?”如果其答案是肯定的，那么这些工作就不属于高层管理的工作。 二、进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。否则，他们仍旧是职能人员或作业人员。 但并不能以“这是一项具体作业工作”为理由而把某项任务归入高层管理的职能之内。许多经理人员不顾书本上的劝诫而继续从事一些作业工作，是有着健全的本能的。但是，如果他们不先作关键活动分析而把一些工作列入高层管理的职务之中，那么他们就会做一些不恰当的具体作业工作。他们会去做一些他们习惯而愿意做的事，做一些他们一直在做的事，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”工作。

德鲁克论高层管理任务的特点

高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的，很少是必须每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每周五天的“计划”，那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的，但一旦发生了，就需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。 但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。 高层管理任务的另一个特点是，它们要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力。但它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字；也要求人们能了解别人，体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦于人的能力和值得礼仪，具有代表和不讲话而给人以好印象的能力。 高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处
的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。
高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。 由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的，但却不是连续不断的，所以，即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间，处于高层的人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为，在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中，都有着每日连续不断的工作。这样一来，高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为，如果他们去做职能工作，那他们就没有时间去完成高层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，而这个“明天”却永远不会来到。 此外，高层人员(即使是在大企业中的高层人员)常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但是，他认为(常常是不自觉的)那就是完成了高层管理的全部任务，他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制。 有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门士在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格，而且有权有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的。它并不取决于个人的风格，正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。 高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是本无终止的，但并不是连续不断的这一事实，以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实，都使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，所以必须加以具体规定并明确地予以安排。

德鲁克论高层管理的组织结构

高层管理班子的结构——“总裁”——集团负责人——有多少个高层管理——高层管理班子的规范——高层管理的配合——“保留的”决策——如何为大脑提供养料——“秘书处”及其缺陷——“业务研究”——“瓶颈在瓶子的顶端” 高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。该项职务所要求的各种不同的气质不大可能由一个人同时具备。此外，对高层管理的任务进行的分桥表明，其工作量也不是一个人所能完成的。除了在很小的企业以外，其任务至少需要有一个人全力以赴地投入，另外还要有一两个人至少以大部分时间投入，在某些任务上担任“领导者”并负主要责任。 由—人担当高层管理常常搞不好，还有一个原因，即其接班常常形成一种“危机”，成为孤注一掷的赌博。在企业中，除了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理的工作并从而证明他是适于担当这项工作的人。 对于小企业来说，认识到高层管理的职务应由一个班子来担当，特别重要。许多企业之所以未能得到发展，一个主要原因就是由一人担当高层管理。 但从这项职务本身来说，从一开始它就是要由一个班子来担当的职务。不论它在组织图上采用什么职衔，一个健全的公司中的高层管理职务实际上几乎总是由一个班子来担当的。 亨利·福特根本不相信管理人员，这在很大程度上说明了福特公司在他的后期衰败以致几乎崩溃的原因。但近来的研究表明，[1]福特汽车公司在其发展和成功的时期，即从1907年到二十年代早期，事实上是由福特和处于平等地位的詹姆士·库曾斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯以后进入政界并在新政时期成为一个深受人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后，亨利·福特成了一人的高层管理。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不是什么巧合。 在组织图上，一个公司的高层管理可能看似只有二个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。公司的主计长就担任一部分这方面的职责——通常是分析、计划、目标制定方面的职能，或者是制造部门的负责人，除了其本身职能方面的职责以外，还承担起人的组织方面的责任。 当企业比较小而简单时，这种形式能很好地发挥作用，但较大而较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理班子。 这种班子可能象一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。这是西门士所设计的那种结构。对于较大和较复杂的企业来说，这可能是最好的一种结构——虽然它不大容易做到； 二十年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司、荷兰皇家壳牌石油公司和尤尼莱佛公司的组织设计者所制定的基本上就是这种结构——可能他们从来就没有听说过乔治·西门士。 但也可能只有总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后有一些执行副总经理之类的人协助他。其中每一个人没有其它的职务而只是承担明确分配给他的一部分高层管理任务。 另外还有一种相当普遍的结构形式是，虽然有一个人明确地作为第一把手，但有三、四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理的职责。通用汽车公司五十年来就是采用的这种结构——一位董事长，一位副董事长，一位执行委员会主席，一位总经理。这四个人按其个性予以分工，而这四个职位则是固定的。 其它还有许多种变形。 但是，正由于组织图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理的伪装下实行独裁。 最好的例证就是西门士本人的想法在德国的遭遇。1887年通过的德国公司法在很大程度上是西门士工作的结果。该公司法规定在公司中要成立一个董事会即高层管理班子。但是，许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间，却是由一位专权的总裁来经营的。因为，同西门士所规定的原则相反，董事会的其他成员都担任着整天工作的职能职务。这些公司大都管理得不好，成果也不佳。 要防止这点的唯一有效办法是，把每一项高层管理的任务明确地分配给每个人，作为他的直接的和首要的职责。还有，在较大的公司中，凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不属于高层管理职务的任何职责。 近来发生的、也许严重程度较小的一种高层管理功能失调情况也提供了同样的教训。这就是由作业单位的集团负责人“用部分时间”从事高层管理的职务。 负责若干事业部的集团负责人目前在一些大公司中已很普遍。他除了担任自己那个集团作业上的首脑以外，还被要求以一部分时间——一般为百分之三十——从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道理——但实际上却行不通。集团负责人太忙了，以致不可能从事明确指定的高层管理的任务，因而无法在这方面做出贡献。 有一个公司认识到了这一点，那就是国际商用机器公司。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和服务，国际，以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级人员组成的四人管理委员会。这四个人都不担任具体作业工作，每一个人都承担明确分工的高层管理的职责而没有其它的职责。 但是，集团负责人的确又是一个高层管理班子的一名成员。只不过不是母公司的高层管理班子，而是他那集团中各个事业部的高层管理班子。每一个事业部都是一个有自己的权力的重要的大自治单位，因而都要求有自己的高层管理。 这在很大程度上就是通用电气公司的经理们补救他们错误地把产品事业部的总经理任命为一名作业经理的办法。集团负责人事实上成为他那集团的高层管理班子的领导者和他那集团中每一产品事业部高层管理班子中的一个成员。但他从来不作为通用电气公司高层管理的一个成员而发挥作用——而按照原来的设计，他应该担当该项职务。

迈克尔•波特简介

迈克尔•波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当•斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。 迈克尔•波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。 波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。 波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。 波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。 1、总成本领先战略 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。 总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。 2、差别化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。 如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 3、专一化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。 波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。

罗宾斯论效率和效果

效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果。 效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，他很容易达到有效果。精工(Seiko)集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。为什么一些美国联邦政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。组织可能是有效率的但却是无效果的吗?完全可能，那种要把错事干好的组织就是如此!现在有许多学院在“加工”学生方面算得上是高效率的，通过采用计算机辅助学习设备、大课堂教学、过分依赖兼职教师，使得学院管理当局大幅度地削减了用于每个学生的教育经费。但其中一些这样的学院已经受到在校生、毕业生们和评价机构的批评。批评意见认为，这些学院没能够给学生们适当的教育。当然，在更多的情况下，高效率还是与效高果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。变化中的管理实践防务承包商终于着手解决管理不当和浪费问题了世界范围的防务承包商的生意不再像过去那样红火了。由于苏联东欧国家政权的更迭和国家优先目标的调整，导致世界范围防务预算的削减，这种形势迫使像洛克希德(Lockheed)公司、LTV公司、格鲁曼公司(Grumman)、通用动力公司(General Dynamics)、诺思罗普公司(Northrop)、马丁-马丽埃塔公司(Martin Marietta)，以及麦道公司(McDonnell Douglas)等改进他们的管理，其实这项工作几十年前就该做了。美国计划将其武装力量在1991—1995年期间削减了25%。其他国家，如英国、法国和巴西的防务供应商，已经在努力扩展其国际军火销售。许多长期依赖美国武器制造商的国家，如巴基斯坦和埃及等，已开始自己制造武器。结果，形成大量的防务供应商争夺少量的合同的局面。市场收缩、竞争和效经对防务承包商来说曾是陌生的概念，而今已成为严酷的现实。为了生存，管理当局着手削减浪费和改善经
营。问题越来越清楚了，只有最有效率和质量最高的防务承包商，才可能渡过这个动荡的时期。
因此，这些公司开始大量裁员；关闭严重开工不足的工厂；拒绝投标那些无利可图的合同；寻求新的细分市场来推动生产率的提高。例如，麦道公司计划裁员17 000人；洛克希德公司打算裁减5 500个工作岗位，出售价值2亿美元的过剩的工厂和办公室面积，转产民用产品，如在世界各地建造和经营机场等。LTV公司则开始艰苦地分析数百个为美国军队制造火箭的生产过程，以便找到使之更便宜、更快和更好的方式。从前，当存在大量的生产和较少的竞争时，过高的成本常常以高定价转嫁给顾客，对此无人提出过异议。防务承包商很少主动地去改进管理，然而现在这一切已成为历史。

罗宾斯论管理的定义

管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。 这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。

罗宾斯论管理者的角色

60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如，与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。管理者角色(Management roles)这个术语指的是特定的管理行为范畴，这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系： 人际关系1挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务 迎接来访者，签署法律文件2领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责 实际上从事所有的有下级参与的活动3联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息 发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4监听者 寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢 阅读期刊和报告，保持私人接触5传播者 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点 举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家 举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划 制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动 制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9资源分配者 负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策 调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 参与工会进行合同谈判人际关系方面的角色 人际关系角色(Interpersonal roles)指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班一带领一群高中学生参观工厂时，他们都在扮演挂名首脑的角色。此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。管理者扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系。信息传递方面的角色 信息角色(Information roles)指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。典型的情况是，通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干什么，等等，明茨伯格称此为监听者角色；管理者还起着向组织成员传递信息的通道的作用，即扮演着传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演发言人的角色。决策制定方面的角色 决策角色(Decision criteria)，明茨伯格围绕制定决策又确定了4种角色：(1)作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目；(2)作为混乱驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；(3)作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；(4)当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者的角色。一个评价 大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效性，这些研究涉及不同的组织和这些组织的不同的管理层次。研究证据一般都支持这样一种观点，即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，看来管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。能否认为，通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效呢?不会的!首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然明茨伯格可以给出更详细的和仔细基酌过的管理角色分类方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。当然并非所有的角色都是如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理才工作的基本组成部分。一些包括在明茨伯格的纲要中的活动或许可以去掉。上述评论是否意味着明茨伯格的角色分类是站不住脚的?当然不是!明茨伯格明确地提出了一种对管理者究竟在做什么的新的见解，他的工作所受到的关注证明，确定管理者角色是多么重要。但是，正如我们将在下一章中指出的，管理学是一门新兴的学科，它还在演进中。未来的研究通过比较和综合角角理论和四种职能理论，将不断地扩充我们对管理者工作的理解。

罗宾斯论有效的管理者和成功的管理者

弗雷德·卢森斯(Fred Luthans)和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?他们对管理者工作的强调重点一样吗?你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，他会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动。1传统管理：决策、计划和控制。2沟通：交流例行信息和处理文书工作。3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。4网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。特别是，如图1-4所示，成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。 此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加了重要的见解。从平均意义上来看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费20%~30%的时间。但成功的管理者与有效的管理强调的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。

罗宾斯论管理者的工作的普遍性

管理者的工作具有普遍性吗我们已经在前面提到管理的普遍性，至此，我们所讨论的管理似乎具有一般性，也就是说，作为管理者，不管他在何处履行职责都是一样的。如果管理真是一种一般性学科，那么，管理者做什么应该基本上是一样的，无论他是一位高层经理，还是一位基层监工；无论是工商企业，还是政府机构；无论是大公司，还是小企业；也无论是在法国的巴黎，还是在美国的得克萨斯州，都应该是基本一样的。显然，这是个值得进一步探讨的问题。组织的层次 我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层交焦化的。但是，尽管道学公司(Dow Chemical)研究实验室的课题组长，确实在做着与道化学公司总裁不同的事情，这一事实不应该被解释成他们的工作具有内在的不同。二者的区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如，最高管理层要考虑整个组的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。 无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。当然，还是存在一些显著差别。对于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润，称为纯收入或“底线收入”(The bottom line)。而对于非营利组织，就找不到这种一般性的指标，考核学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的。这些组织中的管理者不会有市场检验他们的绩效。我们的结论是，尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。组织规模 小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处?对这个问题的最好回答是，实际考察一下小企业管理者的工作与大企业管理者有何不同。不过，先让我们定义一下小企业并说明它们在我们社会中所起的作用。没有公认的小企业定义，因为对于如何定义“小”有不同的标准。例如，雇员人数，年销售额或总资产。就目的来说，我们把任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人数在500人以下的企业称为小企业(Small business)。小企业虽然规模很小，但它们对我们社会的影响是巨大的。统计数字表明，在美国97%的非农企业是小企业，它们雇佣了60%以上的私人劳动力；支配着像零售业和建筑业等产业；在未来的10年中将创造半数的就业机会。不仅如此，小企业还是近年来就业岗位的主要来源。在1980—1990年期间，列入《幸福》(Fortune)杂志的500家大企业，削减了340万个工作岗位，而在此期间，雇员在500人以下的小企业创造了工作岗位超过了1 300万个。现在让我们回到开始的问题上：管理小企业的工作是否不同于管理大企业的工作?一项比较研究表明，管理者角色的重要性在两类企业中显著不同。如图1-6所示，小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事业，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务(如怎样在组织单位间分配现有的资源等)。根据此项研究，企业家角色(寻求生意机会和规划变革的活动)对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。 与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠直接巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机化的监视系统。总之，正如我们在组织的不同层次上所观察到的，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。跨国度的可转移性 最后一个一般的管理问题，是关于管理概念是否具有跨越国界的可转移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地应用，无论在经济、社会、政治或文化方面存在何种差异。关于不同国家管理实践偏好的比较研究，没有从一般性角度支持管理概念的普遍性。在本书第4章中，我们将讨论不同国家之间某些特殊差异。在这里，我们可以肯定地说，我们将要讨论的绝大多数概念适用于美国、加拿大、英国、澳大利亚，以及其他讲英语的国家。但是，如果我们想把这些概念应用于印度、中国、智利，以及其他在经济、政治、社会和文化环境方面与上述国家有显著差异的国家，就必须作某些修正。

罗宾斯论计划

管理者们为什么做计划?这是因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余 减至最少，以及设立标准以利于控制。计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可能发现浪费和冗余，进一步，当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。最后，计划设立目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢?在计划中我们设立目标，而在控制职能中，我们将实际的绩效与目标进行比较，发现可以能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。没有计划，就没有控制。 制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗?凭直觉来说，你会认为答案是肯定的，许多证据都一般地支持这种观点，但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。许多研究试图检验计划与绩效的关系，这些研究使得我们得出下述结论。首先，一般地说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。当政府法规、工会权力和类似的环境力量限制了管理者的选择范围时，正式计划对组织绩效的影响较小。例如，计划也许建议某个制造商在亚洲地区生产大量的关键零件，以便有效地与低成本的外国竞争者竞争，但是如果企业与工会达成的协议禁止将工作转移到海外，则企业计划努力的价值就会大大降低。环境的意外震荡也会降低精心策划的计划的效果。1987年10月股票市场的崩溃，就使绝大多数股票经纪人的正式计划变为泡影。当然，在这种不确定的环境下，我们没有理由指望作计划者一定能胜过不作计划者。 关于计划存在不少误解，我们在下面列举出一些常见的误解并试图澄清其中的错觉。 不准确的计划是在浪费管理当局的时间 最终结果仅仅是计划的目的之一，本程本身就很有价值，即使最终结果没有完一达到预期的目标。计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划可以消除变化 计划不能够消除变化，无论管理当局如何计划，变化总会发生。管理当局制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。计划降低灵活性 计划意味着承诺，它之所以成为一种约束，仅仅是因为管理当局在制定出计划后就不再作任何修正了。计划应当是一种持续进行的活动。事实上，由于正式计划是被推敲过的和清楚地衔接在一起的，因此它比只存在于高级经理脑子里的一套模糊的假设更容易修改。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。

罗宾斯论组织

组织结构(Organization structure)描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一 样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。复杂性(Complexity)指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。所以，我们使用复杂性这一词汇。组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化(Formalization)，有些组织仅以很少的这种规范准则运作，另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。集权化(Centralization)考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。而另外一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化(Decentralization)。管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计(Organization design)的工作，我们谈论管理者作出这些结构决策(比如，决定决策应该在哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵循)，这时，我们所指的正是组织设计。在下一章，我们会详细说明组织结构的这三大部分是如何得到结合和匹配，以便创造出各式各样的组织设计。 组织设计的经典概念早就为一般管理的理论家们提出，对此我们已在本书第2章作过介 绍。这些概念为管理者从事组织设计提供了可供遵循的一套原则。从这些原则最早被提出来至今，60多年时间已经过去了。经历了这么长一段时间，我们的社会也发生了各种各样的变化，鉴于这种情况，你可能会认为这些原则在现今已成为近乎无用的东西。也许让你吃惊，它们并非如此!这些原则中的大部分仍为你设计一个既有效率又有效果的组织提供有价值的参考。当然，经历了这么多年头，我们也对这些原则的局限性有了更清晰的认识。

管理学的基本问题

任何一个初学者在学习管理学的时候，可能都会对这些众多的管理学流派感到头晕脑涨的，为什么管理学会存在管理理论混杂，被孔茨称为“管理理论丛林”的现象呢？我们该如何解决“管理理论丛林”问题呢？孔茨认为，每一个学派都对管理学理论做出了贡献，但他认为不应把管理方法与管理学的基本内容混淆起来。孔茨把不同的管理理论学派看成是研究和分析管理学的不同方法，一切最新的管理思想都能纳入某一管理职能中。他认为的管理方法有：经验的或案例的方法、人际行为方法、集体行为方法、协作社会系统方法、社会技术系统方法、决策理论方法、系统方法、数学的或“管理科学”的方法、权变方法、管理作用方法以及经营方法。孔茨的说法有一定的道理，比如管理科学学派实际上就是运用数学的和运筹学的方法解决管理问题，但存在诸多管理学派的原因并不仅仅在此。 管理学之所有存在如此之多的不同却又无法用一个统一的管理理论来相互解释管理流派的存在，唯一的解释只能是，这些流派是从不同的角度来研究管理，每个学派都侧重于管理的某个方面，对管理的真正实质却未能正确揭示。 管理学派之所以复杂众多，与管理学的研究内容不统一有很重要的关系。因此，管理学派要统一，首先必须统一管理学的研究内容。管理学作为一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，不仅运用于工商企业，也用于医院、学校、军队、机关以及科研单位的管理，是一门应用性的学科。管理学既是一门应用科学，就应有应用科学研究的共性，而不应该有例外。典型的应用学科，其知识体系基本上都是围绕两个问题展开的，即“这门学科是什么或干什么的？”和“这门学科是如何应用的？”。第一个问题属于认识论的问题，而第二个问题属于方法论的问题。相应地，管理学的知识体系同样也是围绕这两个问题，即“管理是什么？”和“如何进行管理”而展开的。事实上，对于管理学的研究内容，尽管由于不同的学派对管理学内容的理解角度和归纳的思路不同，侧重不同，理论体系的建立有所不同，但都是围绕着这两个问题展开的。如管理过程学派重点研究“管理是什么？”这个问题，而经验主义学派重点研究“如何进行管理”的问题。在这两个问题中，“管理是什么”是属于认识论的问题。“如何进行管理”是属于的方法论的问题。认识论是基础，方法论是目的。对于管理学的这两个问题，我们应该首先研究管理学的认识论即“管理学是什么”的问题，在此基础上，再解决管理的方法论的问题。在不了解管理的概念、本质和特征的情况下，研究管理方法是舍本求末，是无法达到研究管理学的研究目的。“管理是什么”主要涉及管理的内容和原理等。管理的内容包括管理的概念、管理的本质、管理职能以及管理行为的性质、特征等。“如何进行管理”主要涉及管理的方法，如任务管理法、人本管理方法、目标管理方法、系统管理方法以及各种研究方法等。管理是一门应用性的学科，管理方法是现代管理研究中最引人注目的领域，科学的管理学更是以此为根本的研究目的。综上所述，管理学的研究内容可以归为以下几个方面，即管理的内容、管理原理、管理方法等。管理的内容。它研究管理的概念、行为、职能、本质、性质和特征等，其中管理的各种行为和职能既体现管理的基本任务，又反映了管理的全过程，而且管理的原理、原则都是要通过管理的职能发挥作用的。管理原理。管理原理、原则是一个具有层次结构的理论体系，是实施管理职能的理论依据，是人们进行管理活动的行动指南，是管理学研究的重要部分。必须进行深入的研究。管理方法。管理的宗旨在于运用有限的人力、物力和财力取得最佳经济效益和社会效益，而管理这一功能的执行和完成，是靠管理方法来实现的，管理的这一功能的充分发挥和管理目标的顺利达到，也都是正确运用各种有效的管理方法来实现的。因此，对管理方法的研究是现代管理学中最引人注目的领域。除此之外，人们对管理学的研究还应包括管理学的历史，研究从管理的产生、性质，到古代——近代——现代各种管理思想的出现和管理理论的沿革，通过历史人们可以更好的研究管理学，知古鉴今。

管理理论和实践的发展

从本世纪开始，尤其是近半个世纪以来，管理理论迅猛发展，学派林立，推陈出新，同时与此相应的管理学派、工具、方法，日趋复杂，花样繁多，使人目不暇接。这种状况有力地推动着管理理论和实践的发展。然而，它也使人们在进入管理的殿堂时，左顾右盼，无所适从，陷入“管理理论丛林”之中。在每一种管理学派面前，总是存在着部分管理现实无法用该理论进行解释。由此，在管理的实践中，许多人对管理理论、方法产生了一种逆反心理，认为管理理论解决不了实际问题。 其实，管理实践是管理理论的基础，管理理论反映并指导管理实践的发展。管理实践之所以是管理理论的基础，因为管理实践既是管理理论的来源，又是管理理论完善和发展的动力。管理的理论、方法来自实践，一定时期的管理理论，既是适应这一时期管理实践的要求而产生的，又是对这一时期管理实践的一定程度的客观反映。管理从来都是历史的管理，它深深地被打上历史的烙印，不同历史时期，管理实践的内容是不同的，以及由此而形成的管理理论也是不同的。人们可以通过管理实践的不断发展变化，去探索、认识这些新的内容，新的理论。 虽然管理理论、方法和实践的发展永无止境。但是，管理理论的发展始终是和管理实践的发展紧密联系在一起的。在管理学和管理实践众多理论和方法的后面，却有着相同的内容：提高效率。这是管理的永衡的主题。管理的本质是追求效率，管理理论和管理实践从根本上也是围绕着效率展开的。 回顾人类文明进步的历史，我们可以这样说：效率既是人类文明发展的动力，也是人类文明发展的结果，人类文明史其实就是一部效率革命史。 人们通过分工形成了组织，组织之间开始相互协作的生产活动开始，这时也就有了效率的问题。从农业的发展来看，农耕工具的出现、畜力的利用以及生产分工的出现，都可以认为是人们寻求提高效率的努力所取得的成就。不但在农业，在其它一切人类社会和生产活动的领域中，如果在效率上不能满足人类自己的需要，它们就会被淘汰，就会有更具效率的工具来代替。因此，尽管在这一漫长的过程中人们还没有提出管理的理论，但却具备了现代管理的最朴素的思想：如何提高生产活动的效率。 资本主义机器大工业引起的产业革命，既是生产技术的巨大革命，又是社会生产关系的深刻变革。产业革命始于资本主义最发达的英国，在当时的棉纺织业中，占统治地位的是手工劳动。随着市场对纺织品的需求的增长，首先促进了织布技术的改革，由于1733年发明了飞梭，织布工人的劳动生产率因此提高了一倍。18世纪，在工厂手工业分工条件下，一个工人一天制4，800根针；19世纪一个管4台机器的工人，一天生产600，000根针。一个成年工人1小时用机器印制的4色花布，等于过去手工劳动时200个成年工人1小时所印制的数量。产业革命由于广泛地使用机器，提高了劳动效率，并使得分工和协作和到加强，提高了生产社会化程度，推动了科技进步，使资产阶级在它的不到一百年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切时代创造的全部生产力还要多，还要大。 最早的管理思想代表人物英国古典经济学家亚当•斯密就对劳动分工对生产效率的影响进行了研究，他发现，由于分工，工人一天可以制造4，800根针。他认为，分工制度可以使人专门从事某一项操作技能的训练，这样可以使之很快成为熟练工人，而生产效率会因为专业化生产而大大提高。 从工业革命开始到19世纪末，这个时期的企业大多为个人或家族所有。这决定了企业管理的特点：家长制和经验管理。企业主的决定就是企业的决定。在当时，企业管理的中心问题是资金，或者说是资金的筹集。只要有了资金，就可以投资建厂，就可以获得利润。因为当时资本家可以无限期地延长工人的劳动时间，从而提高机器设备的利用率，即通过生产设备效率的提高达到提高资金效率的目的。至于企业管理的问题，主要依靠企业主的经验。资金成了提高效率和带来利润的最重要因素。这个时期企业管理属于经验管理时期。 然而，到了二十世纪初，人们发现尽管许多工人的劳动时间都在每周工作高达60小时以上，但工人的生产率和工资却很低。美国许多工厂的产量远低于其定额生产能力，能达到60％的就很少。这是因为人们对众多机器的协同生产的问题还很陌生，工序与工序之间的配合不良，出现了人与机器之间的矛盾。而企业主仅凭经验无法处理较大规模的人与机器管理的问题，这个矛盾限制了生产能力的有效发挥。美国管理学家发现如果让机器与机器操作者密切地配合起来，就可以大大地提高生产的效率，于是，美国的一些工程技术人员和管理人员，进行了各种试验，创造了—套科学管理的理论和方法，从理论上解决了管理实践中的这一难题。 科学管理理论主要代表人物是泰罗。泰罗于1900年前后在他服务的一家钢铁公司进行了“搬铁块”试验。他经过对搬铁块工作全过程的分析，设计了—套合理的操作方法，按照这套新方法，每个工人的日均搬运的效率提高了近3倍。泰罗的试验目的是使动作最合理、而所使用的时间最少，以提高劳动生产率为目的。 按照泰罗的管理方法，可以确定操作的标准程序和标准工时，按照标准工时，又可以确定工人的报酬量，使计件工资制有了定量化的基础。在计件工资制的推动之下，美国的劳动生产率有了飞速的提高，经济发展很快，工人的生活水平有了较大的改善。 泰罗等人的科学管理理论主要是从车间工人的角度来考察，而在近代管理理论的发展过程中的另两个流派，则着重研究组织的行政管理问题，中心是如何使管理组织机构合理化和组织的效率问题，其代表人物是法国的亨利•法约尔和德国的马克斯•韦伯。 法约尔的一般管理理论从企业管理的全局和整体来考察。他不是停留在研究生产过程中工人的劳动效率上，而是着重于分析研究高层管理效率和一般管理原则。其管理理论是以大企业的整体为研究对象，以组织管理为重点。 韦伯主要研究官僚组织的效率问题。韦伯认为，理想的官僚组织体制最符合理性原则，效率最高，在精确性、秩序性、稳定性和可靠性方而优于其他组织形式，适用于各种管理工作及各种组织。 泰罗等古典管理理论学家他们所处的时期是社会化大生产刚刚建立时期，生产力相对低下，劳动人民生活尚没有得到改善，劳动仍为谋生的第一手段。这个时期的管理是以提高劳动生产率为中心内容的。企业主主要关心的是资金的效率与工人的劳动生产效率，相对地看，物质的消耗由于技术水平的相似性并没有给企业竞争带来什么大的影响。企业之间的竞争并不激烈，在收入水平不高而又相对缺乏丰富的物质产品社会时，经济动机成为人们积极工作的一种动因，成为提高效率的主要手段。因此，古典管理理论对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内，在古典管理理论中没有把人作为管理的中心。 科学管理制度的推行，提高了企业的生产效率，从而大大地促进了生产力水平的提高。但不久人们又发现由于这些措施的推行，工人的劳动强度不但没有减轻，反而有了进一步的增加，劳动报酬相比之下变得更低了。这导致了工人与机器的矛盾转化成为工人与资本家的矛盾。本世纪20年代以后，工会组织得到加强，工人们已经厌倦了像机器人一样工作，卓别林演的《摩登时代》的工人就是典型的代表。这时，职工生活水平提高，生活安定，开始表现出对安全、归属的较强烈的需求，价值准则开始从个人主义向社会伦理转化，职工文化素质普遍提高，白领工人的比重显著增加，劳工通过立法获得了通过工人参与在工作场所实现配合、协作、民主化的权利。工人们开始组织起来同雇主进行斗争，又加上1929－1933年经济大危机的爆发，单纯用科学管理理论已不能有效地控制工人达到提高生产率和利润的目的。有些管理学家、心理学家等也意识到必须对人性进行深入的研究并采取相应的行为准则，使之适应社会化大生产的发展需要。为解决效率与人性之间矛盾的需要的行为科学管理理论就应运而生了。 行为学派的主要研究的对象是人，主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。 在行为科学管理理论之后，特别是第二次世界大战之后，除美国外，无论是德、意、日等战败国，还是英、法等同盟国，其经济都受到了不同程度的破坏，经过了一段经济恢复时期。40年代末50年代初，在世界范围内开始了第三次技术革命，由于科学技术的高速发展，特别是电子计算机技术的突飞猛进的发展，使得现代企业与传统企业相比较，发生了一系列全面而深刻的变化。 在这种情况下，企业经营管理原有的理论和方法有些不能适应新形式的需要，管理学家从不同角度对提高企业效率进行了研究，并在古典管理学派和早期行为学派的基础上，形成了许多新的管理理论和方法，产生了许多新的学术派别。如： 管理过程学派着重研究管理的行政管理问题，其基本思想是：每个主管人员的任务就是设计和维护一种环境，使处身其间的人们在集体内一道工作，以求有效地完成集体的目标，通过使管理组织机构合理化，达到提高行政组织的效率的目的。 管理决策学派继承了巴纳德的社会组织理论，着重研究为了达到既定目标所应采取的组织活动过程和方法。西蒙等人认为：决策贯彻于管理的全过程。管理的核心是决策。在他的组织系统的理论中，决策最优和实际上的令人满意标准的二者之间达到了高度的统一。该理论其实就是通过决策最优的管理方法，使组织结果与目标相符，以提高结果的有效性，从而达到提高效率的目的。 管理科学就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序并求出最优的解答，追求组织的整体效率，以达到组织的目标。管理科学正式形成虽然在第二次世界大战以后，但其来源可追溯到泰罗的科学管理。而且，两者在基本原理上有许多共同点。如科学管理要求找出一种“最好的方法”，管理科学则要求“最优化”。只不过管理科学多运用计算机的方法。 德鲁克所代表的经验主义学派认为，企业的目的是创造顾客，在此目的下管理就是对人进行的管理。虽然德鲁克是经验主义的代表人物，但德鲁克认为“管理者的职责在于求取工作的有效性。”所谓有效性，无非是效率和效果和含义。 第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何保证组织整体的有效运转和提高企业的效率，为了解决组织整体的效率问题，系统学派得以产生。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。
60年代后期到70年代，世界经济环境发生了很大变化，首先由于1973年世界性的石油危机，导致西方长时期的经济衰退，世界市场上的竞争日趋激烈，激烈的竞争现实促使企业家首先要考虑的是做这件事情本身是否正确。因为如果没有正确决策这个前提，只是埋头搞好内部各项管理，即使管理得再好，也是无济于事的。人们越来越重视战略决策问题，管理学家开始重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化，战略管理和以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。迈克尔•波特把战略管理的理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。重视战略决策其实强调的还是一个结果有效性的问题，因为只有带来效益的结果才能称之为有效的。说到底，还是一个效率问题。
70年代，权变管理理论在美国风靡一时，其主要原因也在于当时美国的特定历史背景。那时，美国经历了一个动荡、不确定的时代，企业管理所面对的是社会不安、经济混乱、政治骚动的环境。面对这一严酷的现实，在管理中强调个性、灵活性，在管理中强调对环境的分析，就顺理成章的了。权变理论表明人们对环境这一组织要素对企业和管理的影响有了更为深刻地理解，开始强调企业的发展要适应外部环境的变化，以免企业的产出与外部环境的要求不一致，造成结果的无效性，影响企业的效率。 80年代，由于许多企业经过一个世纪的发展，已具有相当大的规模，企业的业务流程越来越复杂。复杂的业务流程越来越不能适应不断变化的消费者的需要，企业必须以为顾客创造价值的流程的视角来重新设计组织的结构，以实现企业对外界市场环境的快速反应，提高企业竞争力。美国企业从八十年代起开始了大规模的企业重组和再造革命。企业管理经历着前所未有的，类似脱胎换骨的变革。 企业再造理论对管理学最突出的贡献彻底地改变了200年来遵循亚当•斯密的劳动分工思想能够提高效率的观念，认为企业管理的核心是“流程”，即一套完整地贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动，而不是一个个专门化的“任务”。 90年代以来，创新是管理中最流行的词语。求新求变成了时代的主旋律。全世界在管理上也正在酝酿一个新趋势，这个趋势是由全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮之下，人们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的组织系统也是被设计用来开发这些资源。然而，这样的时代正离我们而去，所有的组织都处于类似的条件下，谁能够创新，谁先领先对手、发挥人们的创造力现在已经成为管理者努力的重心。彼德•圣吉在所著的《第五项修炼》中指出企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。 在完成了对管理理论与管理实践的演变历程所做的回顾之后，我们不难看出虽然每种理论和实践都有所不同，但所有的理论和实践都是针对当时的具体环境得出的结论。无论哪一种理论或学派，实际上都是围绕管理的核心问题效率而展开。长期以来，管理学家们一直困惑于对众多学派和潮流的评价，对这方面的研究多数停留于表面，停留在就事论事的分析，归根到底，是缺乏对管理是追求效率这一本质的认识，没有能够在分析中得出关于管理理论发展方向。 管理理论在新的挑战面前，不是僵死的，凝固不变的，在新的条件下，管理理论依然在不断发展、不断进步，正如在历史上不断发展进步一样。 管理的变革，无论是其实践还是其理论的改变决非一时的流行，而是它适应新的时代，新的文明。随着时代的前进，社会的进步，旧的管理理论、方法和实践必然衰退逐、失效；而适应新时代、新文明的新的管理理论、方法和实践，必然涌现、兴起。管理上这种新陈代谢，是历史发展的必然规律。管理理论的进步，促使管理实践和社会的发展。而管理实践的不断发展，又必然推动管理理论、方法的不断发展、更新。

管理的重要性

在现实社会中，人们都是生活在各种不同组织之中的，如工厂、学校、医院、军队、公司等等，人们依赖组织，组织是人类存在和活动的基本形式。没有组织，仅凭人们个体的力量，无法征服自然，也不可能有所成就的；没有组织，也就没有人类社会今天的发展与繁荣。组织是人类征服自然的力量的源泉，是人类获得一切成就的主要因素。然而，仅仅有了组织也还是不够的，因为人类社会中存在组织就必然有人群的活动，有人群的活动就有管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动，简而言之，管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。组织的作用依赖于管理，管理是组织中协调各部分的活动，并使之与环境相适应的主要力量。所有的管理活动都是在组织中进行，有组织，就有管理，即使一个小的家庭也需要管理；从另一个方面来说，有了管理，组织才能进行正常的活动，组织与管理都是现实世界普遍存在的现象。不过，当组织规模还比较小的时候，管理对组织的影响还不大。组织中的管理活动还比较简单，并未形成独立的管理职能，因而也就显现不出管理的特别重要性。如对于小生产企业来说，也可以凭借经验，维持自身地发展。但随着人类的进步和组织的发展，管理所起的作用越来越大。概括起来说，管理的重要性主要表现在以下两个方面： 一、管理使组织发挥正常功能。管理，是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。组织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的整体功能。然而，仅仅有了组织要素还是不够的，这是因为各自独立的组织要素不会完成组织的目标，只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理。管理在组织中协调各部分的活动，并使组织与环境相适应。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥，没有指挥，就没有乐队。在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在一个组织中，没有管理，就无法彼此协作地进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。 组织对管理的要求和对管理的依赖性与组织的规模是密切相关的，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。一般地说，在手工业企业里，要进行共同劳动，有一定的分工协作，管理就成为进行生产所不可缺少的条件。但是，如果手工业企业的生产规模较小，生产技术和劳动分工也比较简单，管理工作也比较简单。现代化大工业生产，不仅生产技术复杂，而且分工协作严密，专业化水平和社会化程度都高，社会联系更加广泛，需要的管理水平就更高。工业如此，农业亦同样如此，一个规模大、部门多，分工复杂、物质技术装备先进、社会化专业化商品化水平高的农场，较之规模小、部门单一、分工简单、以手工畜力劳动为主、自给或半自给的农业生产单位，就要求有高水平、高效率的管理。总而言之，生产社会化程度越高，劳动分工和协作越细，就越要有严密的科学的管理。组织系统越庞大，管理问题也就越复杂，庞大的现代化生产系统要求有相当高度的管理水平，否则就无法正常运转。 二、管理的作用还表现在实现组织目标上。组织是有目标的，组织只有通过管理，才能有效的实现组织的目标。在现实生活中，我们常常可以看到这种情况，有的亏损企业仅仅由于换了一个精明强干、善于管理的厂长，很快扭亏为盈；有些企业尽管拥有较为先进的设备和技术，却没有发挥其应有的作用；而有些企业尽管物质技术条件较差，却能够凭借科学的管理，充分发挥其潜力，反而能更胜一筹，从而在激烈的社会竞争中取得优势。通过有效地管理，可以放大组织系统的整体功能。因为有效地管理，会使组织系统的整体功能大于组织因素各自功能的简单相加之和，起到放大组织系统的整体功能的作用。在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，这就是管理所产生的作用。在组织活动中，需要考虑到多种要素，如人员、物资、资金、环境等，它们都是组织活动不可缺少的要素，每一要素能否发挥其潜能，发挥到什么程度，对管理活动产生不同的影响。有效的管理，正在于寻求各组织要素、各环节、各项管理措施、各项政策以及各种手段的最佳组合。通过这种合理组合，就会产生一种新的效能，可以充分发挥这些要素的最大潜能，使之人尽其才，物尽其用。例如，对于人员来说，每个人都具有一定的能力，但是却有很大的弹性。如能积极开发人力资源，采取有效管理措施，使每个人聪明才智得到充分地发挥，就会产生一种巨大的力量，从而有助于实现组织的目标。

管理是一门科学

管理是不是一门科学？这似乎已经无须作为一个问题来讨论了。但从人们的实践过渡到一门科学，却经历了漫长的历史过程。 在讨论管理为什么是一门科学之前，先让我们来讨论一下什么是科学，科学的意思是指人类发现、积累并公认的普遍真理或普遍定理的运用，已系统化和公式化了的知识。随着人类认识事物的精确度的提高，科学被作为客观规律的反映。在被赋予了这样的含义后，人们逐渐对社会领域内一些并不精确的认识结果持宽容的态度，把它们也作为科学看待。管理知识自本世纪以来，经过了近百年的探索、总结，逐渐形成了一套能够反映管理过程客观规律性的理论知识体系，它不带有人的主观价值判断，较为精确的、能够实证，尽管与自然科学相比，管理学还不够精确，但它已成为一门科学。有了管理学，管理者就有可能对管理上存在的问题，找到可行的、现实的正确的解决方法。 虽然人类从事管理活动是与人类有组织的社会活动同时出现的，但用科学的方法进行管理还是20世纪初的事。历史上美国管理学家泰罗（也译为泰勒）是最早把管理带入科学的人。在他的管理生涯中，他不断在工厂中实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，用科学的方法计算工厂车间的劳动生产率问题，逐渐形成其管理体系——科学管理。 自从泰罗把管理当作一门科学来研究时，管理学逐渐地步入了科学的殿堂，尽管人们对管理学的认识还没有达到完全科学的程度。 现代管理学分为许多不同的学派，对于管理学的不同学派，我们也可以看成不同的分支。对这些不同学派的思想、概念、原理、方法系统地加以分析、整理，我们会发现，这些学派的代表人物虽然属于不同的国家、不同的职业、不同的文化，没有或很少从对方的思想中汲取营养，却常常采用类似的研究途径，提出一些尽管词句不同但内容上相似的原理。由此我们应该认识到：就像哲学一样，管理是一门社会科学，尽管与自然科学之间存在一定距离，具有一定的不精确性，但由于有实用而且可以信赖的管理学知识客观地存在着，管理学并不像有些人所认为的那样的不科学，不统一。管理学唯一缺少的就是要将不同学派的这些管理知识相互联系起来，使之成为一门更规范的科学。 管理是一门科学，管理者如果不掌握科学的知识，他们要进行管理就必然靠运气、靠直观、靠过去的经验办事。而有了系统化的管理知识，管理者就有可能对管理上存在的问题找到可行的正确的解决方法。但是，在现实的管理实践中，仅仅掌握科学的管理理论和方法是不够的。因为管理作为一门科学就像其他科学一样是不断地发展的，它本身还不够完善。人们对管理学的理解仍然在不同的学派之间徘徊，管理者在实践中仍然要依靠经验、靠管理者的艺术，管理学的理论并未发挥很好的作用，人们对这门科学的认识还有待进一步提高。同时，在现实生活中的管理问题千差万别，非常复杂，所以还不能生搬硬套这些理论和方法来进行管理。只有根据实际情况，灵活地运用管理理论和方法，才能获得预期的效果。 总之，管理是一门科学，而不是某些人所认为的“管理是一门艺术”，管理实践必须依靠科学的管理，只有在这套体系不完善的地方才需要管理艺术去弥补，管理的艺术性是管理的科学性的补充与提高。

管理学理论的形成和发展

管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，但从管理实践到形成一套比较完整的理论，则是一段漫长的历史发展过程。回顾管理学的形成与发展，了解管理先驱对管理理论和实践所作的贡献，以及管理活动的演变和历史，这对每个学习管理学的人来说都是必要的。 一般来说，管理学形成之前可分成两个阶段：早期管理实践与管理思想阶段（从有了人类集体劳动开始到18世纪）和管理理论产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末）。 从人类社会产生到18世纪，人类为了谋求生存自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的，但是人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、希腊、罗马和意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，管理方面的问题越来越多地被涉及，管理学开始逐步形成。这个时期的代表人物有亚当•斯密(Adam Smith 1723－1790)、大卫•李嘉图(1772—1823)等。亚当•斯密是英国资产阶级古典政治经济学派创始人之一，他的代表作是《国富论》。亚当•斯密发现，分工可以使劳动者从事某种专项操作，便于提高技术熟练程度，有利于推动生产工具的改革和技术进步，可以减少工种的变换，有利于劳动时间的节约，从而提出了分工理论。大卫•李嘉图是英国资产阶级金融家，古典政治经济学的杰出代表者和完成者，1817年李嘉图的《政治经济学及赋税原理》一书出版在资产阶级经济学界产生了深远的影响。 管理学形成后又分为三个阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学学派出现前）、现代管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪80年代，主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段）和当代管理理论阶段（20世纪80年代至今）。 古典管理理论阶段是管理理论最初形成阶段，在这一阶段，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。其间，在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即科学管理之父泰罗(F•W•Taylor，1856－1915)、管理理论之父法约尔(H•Fayol，1841－1925)以及组织理论之父马克斯•韦伯(M•Weber，1864－1920)。 泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率，提出了科学管理理论，科学管理的中心问题是提高劳动生产率，而科学管理的关键在于变原来的经验工作方法为科学工作方法。为此，泰罗提出了任务管理法和配备“第一流”的工人。法约尔对组织管理进行了系统地研究，提出了管理过程的职能划分理论，他在著作《工业管理与一般管理》中阐述了管理职能的划分，法约尔认为管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制。马克斯•韦伯在管理思想方面的主要贡献是在《社会组织和经济组织理论》一书中提出了理想官僚组织体系理论，他认为建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的理想的官僚组织体系是提高劳动生产率的最有效形式。 上述三位及其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。其中贡献较为突出的是英国的厄威克(L•Urwick)与美国的古利克(L•Gulick)，前者提出了他认为适用于一切组织的八条原则，后者概括提出了“POSDCORB”，即管理七项职能。 第二阶段现代管理理论阶段主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段，行为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。行为科学的主要成果有梅奥(Mayo，1880－1949)的人际关系理论、马斯洛(A•H•Maslow，1908－1970)的需求层次理论、赫茨伯格(F•Herzberg)的双因素理论、麦格雷戈(D•M•McGregor，1906－1960)的“X理论－Y理论”等。 战后40年代到80年代，除了行为科学学派得到长足发展以外，许多管理学者都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。这其中主要的代表学派有：管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派和权变理论学派等。这些管理学派研究方法众多，管理理论不统一，各个学派都有各有自己的代表人物，各有自己的用词意义，各有自己所主张的理论、概念和方法，孔茨(H•Koontz，1908－1984)称其为管理理论丛林。 管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐奈里奇提出的。管理过程学派认为，无论组织的性质和组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的。孔茨和奥唐奈里奇将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。 管理科学理论是指以系统的观点运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划和控制以解决企业中生产与经营问题的理论。该理论是泰罗科学管理理论的继承和发展，其主要目标是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最少的支出，取得最大的效果。 社会系统学派是从社会学的角度来分析各种组织。它的特点是将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特•巴纳德(Chester•I•Barnard，1886—1961)是这一学派的创始人，他的著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。 决策理论学派是在二战之后，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容发展起来的。代表人物西蒙。西蒙(Herbert•A•Simon)美国管理学家、计算机学家和心理学家，决策理论学派的主要代表人物。决策理论学派认为：管理过程就是决策的过程，管理的核心就是决策。西蒙强调决策职能在管理中的重要地位，以有限理性的人代替有绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”。 系统理论学派是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用一般系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。系统理论学派的重要代表人物是弗里蒙特•卡斯特(Fremont•E•Kast)。弗里蒙特•卡斯特是美国系统管理理论的重要代表人物，著名的管理学家。主要著作有《系统理论与管理》（与约翰逊、罗森茨韦克合著）、《组织与管理：系统与权变方法》(与罗森茨韦克合著)等。 经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理当代企业的经验和科学方法为目标。它重点分析成功管理者实际管理的经验，并加以概括、总结出他们成功经验中具有的共性东西，然后使之系统化，合理化，并据此向管理人员提供实际建议。其中的代表人物有：彼得•德鲁克（又译为彼得•杜拉克 Peter•F•Drucker）、欧内斯特•戴尔（Dale）等。 经理角色学派是以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，该学派认为针对经理工作的特点及其所担任的角色等问题，如能有意识地采取各种措施，将有助于提高经理的工作成效。经理角色学派的代表人物是亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）。 权变理论学派认为，企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。企业管理要根据企业所处的内部条件和外部环境来决定其管理手段和管理方法，即要按照不同的情景、不同的企业类型、不同的目标和价值，采取不同的管理手段和管理方法。其代表人卢桑斯(F•Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》是系统论述权变管理的代表著作。 第三阶段是当代管理理论阶段，进入70年代以后，由于国际环境的剧变，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响。这时的管理理论以战略管理为主，研究企业组织与环境关系，重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。迈克尔•波特(M•E•Porter)所著的《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。 80年代为企业再造时代，该理论的创始人是原美国麻省理工学院教授迈克尔•哈默（M•Hammer）与詹姆斯•钱皮（J•Champy），他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”。美国企业从八十年代起开始了大规模的企业重组革命，日本企业也于九十年代开始进行所谓第二次管理革命，这十几年间，企业管理经历着前所未有的、类似脱胎换骨的变革。 80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷全球，顾客的个性化、消费的多元化决定了企业必须适应不断变化的消费者的需要，在全球市场上争得顾客的信任，才有生存和发展的可能。这一时代，管理理论研究主要针对学习型组织而展开。彼得•圣吉(P•M•Senge)在所著的《第五项修炼》中更是明确指出企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。

推导管理学的两条基本假设

一门科学的开始，往往都是从基本的公理和假设开始，然后在此基础上推出这门学科的其他定理。亚里士多德提出并创立了相应的逻辑工具——公理方法，这是一般学科研究的基本方法。然而到目前为止的管理理论还不是从假设开始的，研究者个人的经验和有限的观察为基础的经验分析是管理理论的重要特征。由于研究者所处的环境和时代不同，研究的方法不同，研究的管理对象重点不同，所以从不同的实践环境中诞生出来的理论往往有着巨大的差异，甚至会产生截然相反的理论体系。从构成古典管理理论的泰罗的科学管理、法约尔的组织理论和韦伯的官僚管理理论开始，到行为科学的产生以至到现在的管理理论丛林，都具有这一特点。鉴于以上管理理论存在的问题，我们在研究管理学中首先应该研究的不是管理的概念和行为，而是应该从何种角度研究管理。我们在前面讲到，管理学是一门科学，作为一门科学，管理学理论和方法必然有严密的逻辑性，在研究管理学理论的过程中，本书着重于用分析方法来研究管理中的问题。科学的分析方法往往都是从公理开始，我们先得出管理的公理（或称为假设），再从公理的基础上来推导管理的本质、概念、职能、原理和方法。什么是公理？公理是经过人类长期的反复实践所证明的事实，不需要再加证实，而可作为证明其它命题的命题。如“在所有连结两点的线中，以直线为最短”。“经过两点可以作一条直线，并且只能作一条直线”。“三角型内角和等于180度”等等。公理的正确性是显而易见、不用证明、人人可信的。在管理学中，存在以下两条公理： 第一条公理是：管理是一种行为。这条公理是显而易见的。管理是人们进行的一项实践活动、实际工作。作为一项实践活动，它早在人们对其进行研究之前就存在，可以说是和人们的社会活动同时并存的。从词义上，管理通常被解释为管辖和处理。管辖意味着采取某种行动去干预，处理则意味着使之更加合理一些。日常生活中，人们在也是在这个意义上使用“管理”这个词的。如领导者在进行决策，管理者在监督员工工作，车间主任在组织工人生产，军官在命令士兵，这些都是管理。管理是人类为了有成效地实现组织目的而进行的有意识的活动，我们可以把管理的行为或活动称为管理行为或管理活动。我更愿意称为管理行为，因为就科学意义说，“行为”是指在某种思想支配下做出某种事情的活动。人们认识和改造客观世界的过程中形成并表现出自觉的或不自觉的活动，是人类特有的生存方式。在中外伦理学史上，人们对行为有着不同的理解和认识，但多数的伦理学家则把行为限定为人类所特有的活动，认为只有人类有目的的认识的活动才能叫行为。行为的范围比活动要窄，认为管理是一种行为显然比定义管理是一种活动更为恰当。

第二条公理：管理的行为主体是组织。 组织是由人组成的集体。原始人类在无情的大自然面前，意识到个体能力的局限性，所以以群体联合力量和集体行动来向大自然挑战，以完成单独个人力量所不能完成的各项活动，实现不同于个人目标的组织目标。自从原始人为了自己的生存需要而自发结合形成一定组织后，管理也随之而来。因为组成组织的个人之间需要合作、协作或协调，只有通过人与人之间的相互协作才能实现组织的目标，而人与人之间的协调，需要管理来维持，管理是协作劳动的必然产物，是随着组织的出现而产生的，二者是不可分割的。在一个组织中，必然存在着各种管理活动。例如在一个企业组织中，产品部以生产产品、提供服务为主；研发部要研制新产品和新技术；市场部则负责如何推销、宣传自己的产品，在各种渠道上扩大自己的影响力，努力抢占市场；公关部则负责与外部联络，以达到公司间的合作，推销出自己；人事部则需要对职员及组织部门的绩效进行评估；财务部负责记录企业生产、销售情况，确定企业的营业盈亏状况；总经理办公室则要协调各部门间的工作……所有这些都属于企业活动，组织的运行需要管理活动进行协调和组织。管理是需要人尤其是各部门机构的领导者去进行，但这些领导者并不是游离组织机制的个人而进行的管理活动，而是在组织中进行。管理是在组织中进行的活动，是组织的机能，只要有组织存在，就有组织的管理行为存在，任何管理行为都是由组织发出，都是组织的行为。管理的主体是组织，组织是管理的对象，组织是管理的生存基础。对于管理和组织这种相互依存，无法分离的关系，相信任何人都不会感到怀疑。以上两条公理都是显而易见的，我们的理论分析就建立在这两条公理之上。管理是一种行为，管理这种行为实际是物质的一种运动状态，管理的主体是组织，所以管理就是组织的运动，管理和组织的关系就是运动和物质的关系，是密不可分的。我们研究运动必须首先研究物质，因为没有物质的运动是无法想象的，也是无法研究的。我们研究管理也必须研究组织，从组织的角度来研究管理，通过分析组织研究管理行为。只有了解了组织我们才能了解管理，这就像我们研究飞机的飞行状况一样，我们必须首先了解飞机的基本情况后，如飞机的类型、种类、结构、功能和材料等等，这样我们才能研究飞机的飞行状况，如果我们对什么飞机一无所知的话，我们空谈飞机的飞行状况有什么用呢？而且这也是不可能的。组织决定管理行为，不同的组织有不同的管理。许多学派都是从组织的角度来研究管理的，例如系统学派和社会系统学派；但也有许多学派是从其他角度来研究管理的，如管理过程学派，该学派就是从研究管理的职能这一角度来研究管理的，而缺乏对组织的分析。对此，尽管管理过程学派在当代管理学理论的研究中占有主导地位的，赫伯特•西蒙在决策理论开篇中仍作了明显否定其理论的评说：任何实践活动，无不包含着“决策制定过程”和“决策执行过程”。然而，管理理论既要研究后者也要研究前者这一点，却还没有得到普遍承认。这种忽视决策过程研究的状况也许是产生于这样一种观念：决策只不过是总的方针的公式化而已。但事实与此恰恰相反，当一个组织的大目标已经确立时，决策过程并没有结束。“决策”的任务，同“执行决策”的任务完全相同。也是渗透在整个组织当中的，事实上，这两者紧密相连，缺一不可。因此，关于管理和行政的普遍理论，既要包含确保有效行动的原则，又必须同样包含保证正确制定决策的组织原则。（◎1 [美]赫伯特•西蒙，《诺贝尔经济学奖获奖者著作丛书•管理行为——管理组织决策过程的研究》北京经济学院出版社，1988年5月 ，第3页）从西蒙的这段论述，我们可以看出管理过程学派在理论研究上脱离组织空谈管理的明显弊病。德鲁克对此理论的批评更为明显：要知道达到企业的目标需要进行什么活动的问题太显而易见了，似乎用不着特别去提。但是分析这些活动在传统理论中却不曾有过。大多数传统的理论认为，企业有一套“典型的”职能，它们可以到处运用，对一切事物来运用，用不着先作一番分析。制造、销售、工程、会计、采购和人事一这些就是制造业的典型职能。当然，我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为“制造”、“工程”或“销售”的活动，但是这些典型的职能都是一些空瓶子。每一个瓶子里装了什么呢7例如，我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为“创造”的职能呢？这些才是真正重要的问题。而对这些问题，典型的职能概念是无法回答的。—般的创造企业的确会使用这些职能；但是个别的制造企业也许用不着它们全部，或者以需要其他职能容器。因此．我们必须了解，这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当。如果忽视这些问题，按预先规定的一套典型职能来工作，就无异于先给病人吃药，然后再诊断他得了什么病，结果如何是可以想象得到的。◎2◎2 [美]彼得•F•德鲁克 毛忠明，程韵文，孙康琦译，《管理实践》, 上海译文出版社, 1999年4月 第231页因此，研究运动必须首先研究物体本身，不研究组织直接分析管理职能就像脱离物体本身而直接研究物质的运动规律一样，是不可想象的。同样，研究管理也必须从组织本身开始。如前所述，系统理论研究的对象也是组织，但系统理论对组织的构成因素分析存在一定的问题，导致其理论并未能提出具体的管理行为和管理职能，只是笼统的提出一些原理和观点。