Caso Andrea Carrazco

Introducción:
En las empresas de América Latina el paternalismo en las relaciones laborales es una característica, que a pesar de su práctica carece de una elaboración conceptual adecuada para que siga siendo una unidad real, la cual opaca y no puede ser controlada. El paternalismo se analiza como la semántica que hace tres aspectos principales visibles: los intereses, las decisiones autónomas y la responsabilidad que se consideran en las distintas fuentes de riesgo y peligro para los trabajadores. Es un dispositivo de protección que se refuerza y se reproduce por la desconfianza en las capacidades de los trabajadores a tomar decisiones por su cuenta y se convierte en una justificación para mantener los salarios bajos, dificultan la delegación y se convierte en una ideología que justifica las diferencias entre la productividad y la indemnización. Las prácticas de gestión de recursos humanos debe considerar que el paternalismo está presente como una expectativa y que la administración debe saber que también puede considerarse en la administración a pesar de su aspecto modernizado. La conciencia de este hecho permite su comprensión y la capacidad de tratar correctamente con el mismo1.

Aunado a lo anterior, la formación directiva sigue teniendo características claves de conocimientos y competencias: liderazgo, estrategia y conocimientos clave de áreas funcionales. Es cierto que en un entorno como el actual lo más relevante es preguntarnos por las diferencias respecto a estas características que permanecen bastante estables: la complejidad cada vez mayor del entorno empresarial, el aumento de la especialización de las compañías y el proceso de globalización de los mercados.
A esta realidad le seguirán dando respuesta un conjunto de escuelas y centros académicos, pero es muy probable que crezca en ellos una mayor atención por las competencias directivas; Seguirá pendiente el reto de trabajar las aptitudes, que difícilmente puede ser tratada en el ámbito formativo, y se aprenda a trabajar cada vez más con condicionales, es decir, cada vez es más necesario ir abandonando las mejores practicas, por aquellas mejores practicas contextualizadas, donde se han identificado aquellos factores de contingencia que las han hecho válidas en el pasado y las pueden seguir haciendo válidas en el futuro. He ahí el reto: aprender más y más, con rigor académico, que permita hacer del conocimiento en gestión un instrumento de mayor utilidad para el directivo2.
Por otro lado, los trabajadores difíciles se pueden presentar de varias maneras: a veces es una persona que simplemente es una mala solución para el trabajo, es un empleado con discapacidad mental, puede también ser alguien que no está en sintonía con las normas generales de higiene o de comportamiento de la organización, alguien que está participando en el comportamiento ilegal (como el acoso), o alguien que tiene un problema de actitud. Independientemente del tipo de empleados difíciles que se tengan, hacer frente a la situación requiere tacto. Profesionales de RR.HH. deben aplicar algunas encuestas jurídicas, ya que la conducta puede indicar otras discapacidades mentales y posiblemente, los empleadores pueden ser responsables si no manejan dichos empleados con cuidado. Entender los diferentes tipos de comportamiento puede ayudar a dar un sentido de control de la situación. Se recomienda comenzar con una conversación con el individuo - y documentar todo lo que haces con el mismo. Para ayudar a los empleados a ser más productivos, los profesionales de recursos humanos deben llegar a "vender" la solución de convencerlos de que el cambio de comportamiento es su ventaja3.

El objetivo de este caso, es analizar a la agencia de relaciones publicas que inicio Andrea Carrazco. Esta empresa lleva establecida varios años y ha logrado facturación de más de 3 millones de dólares con 20 empleados, sin embargo, Andrea no se siente bien con su empresa.

En este trabajo, se pretende explicar:
a) La problemática y la situación encontrada
b) Los actores principales del caso
c) Las opciones de solución.
d) Solución que se recomienda.
e) Conclusiones

Análisis de la situación
Cuando Andrea regresa de sus vacaciones, en donde no se pudo desligar de su rutina de comunicación con la empresa, se encuentra con que los asuntos pendientes que había solicitado a sus Gerentes no estaban realizados, además de problemas severos con el personal, ya que se presenta una organización disfuncional donde los empleados están en un ambiente competitivo entre ellos mismos, causando que su falta de compañerismo contagie a todos los niveles de la organización, así como no compartir la misma visión que había iniciado Andrea. Lo anterior, aunado a la falta de motivación de los empleados y mal liderazgo ha causado rotación de gran parte del personal durante los últimos 6 meses.
a) Análisis del medio ambiente.
Las organizaciones de servicio empiezan a considerar el papel que deben desempeñar sus empleados en el logro de una ventaja competitiva sostenible, considerando que esta es la competencia clave de la empresa, si los empleados forman parte de una cultura de servicio sólido y reciben el apoyo de la administración para ofrecer mejor servicio al cliente, esta experiencia conducirá a aumentar la satisfacción en el empleo. Por lo tanto una cultura organizacional, que favorezca un clima de servicio, que puede conducir a comportamientos y actitudes en los empleados, den un mayor valor y mejores resultados. Sin embargo, se ha prestado escasa atención a la cuestión de cómo puede difundirse la orientación al cliente entre los empleados de esta empresa.
Existen dos posibles niveles para establecer el concepto de orientación al servicio:
a) Nivel personal – en cuyo caso se considera como una medida de los aspectos de la personalidad por lo que algunas personas están más orientados al servicio a que otras.
b) Nivel organizacional. En este caso, se pueden adoptar dos perspectivas:
(1) La organización de servicio se considera en términos de parámetros organizativos convenidos, que incluyen características de diseño interno como la estructura organizativa, clima y la cultura.
(2) La orientación al servicio organizacional puede aplicarse a la estrategia y en este sentido se puede adoptar un enfoque más externo, para analizar la importancia del servicio a las estrategias de comercialización de la empresa.
La orientación al servicio de nivel individual puede definirse como "un conjunto de las actitudes y comportamientos que afectan a la calidad de la interacción entre los empleados de la organización y sus clientes", en otras palabras, las predisposiciones individuales básicas y una disposición amistosa y cortés al proporcionar el servicio.
Se puede entender la orientación al servicio como una dimensión del clima general de una organización y es cuando el clima organizacional crea, cultiva y recompensa prácticas de los servicios y comportamientos que son aceptados como satisfacer las expectativas del cliente.
Las prácticas de liderazgo en empresas de servicios incluyen:
1. Liderazgo que comprende estilos y ambientes de administración con una visión de servicio permeado a toda la organización.
2. Prácticas de servicio de encuentro, refiriendo la interacción empleado/cliente que incluye las dimensiones tales como el trato al cliente, y el empoderamiento al empleado para que pueda tomar decisiones en actividades relacionadas a su puesto.
3. Practicas de sistemas de servicio, se refieren a la provisión de dimensiones tales como la prevención y la recuperación de falla de servicio y el uso de tecnologías de servicio para proporcionar mayor valor a los clientes, junto con los estándares de comunicaciones de servicio, necesarios para que el sistema de servicio trabaje eficientemente.
4. Prácticas de administración de recursos humanos, con las dimensiones de servicio orientado al entrenamiento y sistemas de recompensa.
b) Análisis de la industria.
En las empresas orientadas al servicio, tales como la de Andrea Carrazco, la amplitud de un mercado en sí mismo, representa una gama infinita de posibilidades demasiado grande de atender con éxito para cualquier empresa, por lo que la mejor estrategia consiste en dividir la demanda en nichos de mercado más fáciles de manejar. Las empresas pequeñas pueden ofrecer bienes y servicios especializados que sean atractivos para un grupo específico de posibles compradores. Durante la investigación de los nichos de mercado, se recomienda considerar los resultados de las encuestas, así como las áreas en las que la competencia ya está posicionada. Por otro lado, se recomienda analizar dicha información por medio de gráficas que muestren dónde puede existir un lugar para los productos o servicios interesados a ofertar. La idea en general es tratar de encontrar la configuración correcta de los productos, los servicios, la calidad y el precio que asegure la menor competencia directa con las grandes empresas. Desafortunadamente, no existe una manera universal para hacer estas comparaciones. Pues no sólo varían los atributos necesarios de una industria a otra, sino que también entra en juego la imaginación, elemento que no es tangible.
También, para brindar un buen servicio es importante atender el manejo de quejas. Nos encontramos en un mundo en el que el cliente necesita tener una respuesta rápidamente. Es necesario dar más responsabilidad y poder a la gente que tiene contacto con el cliente o hacer un plan para hacer que este trato sea el mejor con las personas adecuadas. El manejo de quejas o clientes está tomando cada vez más importancia y los gerentes deben de dar el poder a sus empleados para manejar y solucionar las quejas más rápidamente. Empresas como Lexus o Disney tienen un registro de quejas que recurren para contactar al cliente y asegurarse que tuvieron satisfacción en la solución a sus problemas.
La calidad tiene muchas definiciones, incluyendo aquellas que están relacionadas con la producción de bienes y servicios con cero defectos, sin embargo, se puede decir que la calidad existe cuando los bienes y servicios alcanzan las expectativas de los clientes.

c) Análisis Interno.

En este caso se puede observar que la gerencia no comparte con la dueña de la empresa la visión, misión y objetivos de la misma, además Andrea no ha logrado delegar algunas de sus actividades a los demás miembros de la organización, a pesar de tener un buen monto de facturación y de crecimiento esperado.

d) Situación problemática de la empresa.

A continuación se presenta una tabla con un resumen de la problemática de esta empresa.

Descripción de la situación problemática de la empresa “Andrea Carrazo” Relación con contenidos desarrollados en el curso (2) Explicación de la situación
1. Los clientes dependen de Carrazco para la mayor parte de la asesoría. Integración de equipos eficaces Esto se debe a que el servicio que ofrecen los equipos de trabajo de la empresa, no cumplen o satisfacen las necesidades de sus clientes, por lo que éstos últimos solicitan o exigen la atención directa y confiable de Andrea.
2. La empresa no es una organización atenta y creciente. Motivación del equipo de trabajo Se carece de un esfuerzo de equipo y no se desarrollan tareas motivadoras.
3. Incompatibilidad en los dos líderes de proyecto (gerente de operaciones y de mercadotecnia). “Formación de la cohesión y normas de alto desempeño”. Al contratar Andrea, a los gerentes que le ayudarían a dirigir la compañía, no consideró buscar personal con actitudes, valores y antecedentes similares, o cualquier otro tipo de elemento, que les brindara relacionarse bien unos con otros.
Descripción de la situación problemática de la empresa “Andrea Carrazo” Relación con contenidos desarrollados en el curso (2) Explicación de la situación
4. No se realizan las tareas asignadas; no se asume responsabilidad. Integración de equipos eficaces No existe un entendimiento común de la manera en que se trabajará en conjunto para alcanzar los objetivos; no se comenta ni se acuerda, que tareas y funciones realizará cada miembro de la empresa.
5. Insubordinación de los empleados. “Normas” / Cómo los grupos de convierten en equipos No se establecieron normas de comportamiento, que prohibiera al personal hablar en forma negativa de su Jefe Inmediato o de la organización de la empresa.
Se brindó demasiada autonomía a los equipos de trabajo volviéndose demasiado independientes e incontrolables.
6. Los integrantes de los diferentes equipos, no comparten ideas porque quieren protegen sus propias utilidades. Manejo de relaciones laterales / Conflicto entre grupos Esto se debe a que existen diferencias entre las metas de cada equipo; competencia inter-grupal por recursos; diferentes perspectivas por parte de los miembros de los equipos, entre otros.
7. Se cuenta con empleados no productivos e insatisfechos. Integración de equipos eficaces Los empleados dejan de ser productivos debido a que no logran la satisfacción de sus necesidades personales.
8. Casi la totalidad de los empleados han renunciado. Manejo de relaciones laterales/Conflicto Intergrupal Esto puede ser derivado de tensiones y ansiedades producidas, por los conflictos internos de la empresa.
Tabla1.- Descripción de la problemática de la empresa de Andrea Carrazco. (4)
En este caso se puede observar que la organización de la empresa es de una estructura Simple, en donde el dueño, es quien toma la mayoría de las decisiones y monitorea la mayoría de las actividades mientras que el “staff” sirve como una extensión de la supervisión y autoridad del gerente5.

Principales Actores
Andrea Carrazco es la empresaria y dueña de la agencia de relaciones públicas. En este caso ella tiene la mayor parte de la responsabilidad ya que ella implemento la organización actual y realizó la contratación de los líderes de la empresa: los gerentes de operaciones, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.
Los clientes dependen de Andrea Carrazco de manera personal para la mayor parte de la asesoría contratada.
La secretaria quien comunicó a Andrea sobre la insurrección de sus empleados y sobre el comportamiento del gerente de operaciones.
El gerente de operaciones está involucrado particularmente, ya que su función era ayudar a dirigir la empresa y debió haber identificado que existían problemas. El gerente de operaciones tenía la obligación de informar a Andrea que su propuesta no estaba funcionando.
Los empleados también juegan una parte fundamental ya que no mostraban sus inquietudes hasta que era muy tarde y renunciaban.

Análisis del caso
De acuerdo a lo que se ha venido describiendo en las secciones anteriores, se tiene que la empresa económicamente funciona bien y está orientada a servicios pero con una organización de estilo simple.
En las empresas orientadas a los servicios, la organización debe ser un tanto más flexibles ya que es importante que los empleados traten a los clientes, los entiendan y tengan poder de decisión sobre algunas situaciones, por lo que probablemente sea mejor tener alguna estructura matricial, además de tomar la decisión de delegar y dar tanto autoridad como responsabilidad a los Gerentes, definiendo claramente sus ámbitos de acción para no tener conflictos internos.
Por otro lado y de acuerdo a lo que se menciona en el caso, los empleados no están de acuerdo con la misión, lo cual muestra una falta de liderazgo de la alta dirección, en este caso de Andrea Carrazco, al no poder convencer a sus empleados acerca de los objetivos estratégicos de la empresa, podría pensarse que lo más fácil es correrlos, como lo hizo con el Gerente de Operaciones, sin embargo, puede resultar que aunque contrate personas con altas competencias, el resultado sea el mismo, de hecho, se observa que en los últimos meses ha renunciado la mayoría del personal.

Andrea debe redefinir algunas situaciones antes de seguir perdiendo personal pues esto la puede llevar a perder el negocio, entre ello tenemos.
1) Definir la estrategia del negocio
a. Visión
b. Misión
c. Objetivos estratégicos
2) Revisar con sus empleados la estrategia del negocio y escucharlos, para retroalimentar esta estrategia, una vez hecho lo anterior, convencerlos de la misma.
3) Debe adecuar la estrategia a la estructura de la empresa, es decir, los gerentes se deben concentrar en desarrollar estrategias y estructuras asociadas5.
4) Hacer una re-organización de la empresa. El modelo que hizo no funciono por lo que hay que cambiar la forma en la que los equipos están propuestos, una organización matricial para compartir diferentes tareas y responsabilidades entre diferentes equipos y lograr más unidad.
5) Encontrar a un nuevo gerente de operaciones que comparta la visión de la empresa, pero convencerse a sí misma de que tiene que respetar las ideas de esta persona y delegar tanto la autoridad como la responsabilidad.
6) Debe evaluar al gerente de mercadotecnia para ver si sus aptitudes, comportamiento y visión se alinean con la empresa, debe convencerlo de sus objetivos estratégicos, la misión y la visión y le debe entregar responsabilidades claras.
7) Se recomienda realizar un programa de integración para crear una visión mutua entre todos los empleados.
8) Formar un comité de mejores prácticas. Este puede ayudar a crear más unidad entre los equipos y demostrar cuales son los mejores métodos que tienen. Así también Andrea podría dar algún tipo de reconocimiento a estas prácticas para que la gente trate de mejorar.
9) Pensar que la empresa está orientada a los servicios y el conocer sus competencias internas es un factor crítico de éxito para seguir creciendo.
10) Reclutar personal con actitudes, valores e intereses similares, afines a la empresa; con el fin de contribuir en logro de las buenas relaciones interpersonales, así como en logro de los objetivos y las metas de la empresa.
11) Establecer un objetivo común y metas superordinadas, que brinden un mismo rumbo a los equipos de trabajo de la organización.
12) Permitir que los equipos de trabajo establezcan sus propias medidas de desempeño; con el propósito de fomentar la participación, compromiso y responsabilidad de sus miembros.
13) Fomentar equipos de administración que coadyuven en la coordinación y dirección.

Conclusión
Andrea debe hacer un análisis interno de las situaciones que está sobrellevando considerando hacer algunos cambios tanto en su forma de dirigir como en sus empleados.
Primeramente debe considerar que las empresas orientadas a servicios deben tener estructuras más flexibles en donde el personal tiene ciertas competencias que le permiten tomar decisiones respecto a los clientes a los que tratan.
De acuerdo a lo anterior, es necesario revisar las estrategias de su organización, y con ellas considerar el hacer una reorganización matricial donde los empleados comparten responsabilidades con otros equipos para así crear más trabajo en equipo.
Contratar a un nuevo gerente de operaciones desde empleados internos o buscar a alguien externo. Re-evaluar al gerente de mercadotecnia para confirmar su dedicación a la empresa y visión.
Debe aprender a delegar y con ello dejara que los empleados tengan un mayor acercamiento a los clientes, fomentando el trabajo en equipo considerando retroalimentación tanto de ellos como de los clientes directamente, además de compartir los mismos valores.

Bibliografía

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