Gestão de Empresas 1º Ano

Introdução à Gestão

1º CADERNO TEÓRICO

2002/2003

EQUIPA DOCENTE: Vítor Hugo Ferreira

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Índice
1 – A GESTÃO 1.1 1.2 1.3 CONCEITO DE GESTÃO PORQUÊ ESTUDAR A GESTÃO FUNÇÕES DO GESTORES

2 – A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO EM GESTÃO 2.1 ABORDAGEM CLÁSSICA 2.1.1 TAYLOR 2.1.2 FAYOL 2.1.3 MAX WEBER 2.1.4 HENRY FORD 2.2 ABORDAGEM COMPORTAMEN TAL 2.2.1 ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS 2.2.1.1 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 2.2.1.2 CONFRONTO ENTRE A ABORDAGEM CLÁSSICA E A 2.2.2 ABORDAGEM CIENTÍFICA DO COMPORTAMENTO 2.3 ABORDAGEM CIENTÍFICA/QUANTITATIVA 2.4 INTEGRAÇÃO DAS DIFERENTES ABORDAGENS 2.4.1 ABORDAGEM SISTÉMICA 2.4.2 ABORDAGEM CONTIGENCIAL 2.5 ANEXO - 100 ANOS DE GESTÃO 3 3.1 3.2 – AS ORGANIZAÇÕES CONCEITO O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES 3.2.1 O AMBIENTE 3.2.1.1. AMBIENTE INTERNO 3.2.1.1.1 NÍVEIS DE GESTÃO 3.2.1.1.2 APTIDÕES DOS GESTORES 3.2.1.1.3 PAPEIS DOS GESTORES 3.2.1.2 AMBIENTE EXTERNO 3.2.1.2.1 TRANSACCIONAL 3.2.1.2.2 CONTEXTUAL 3.3 OBJECTIVOS DA S ORGANIZAÇÕES 3.3.1 IMPORTÂNCIA DOS OBJECTIVOS 3.3.2 CARACTERÍSTICAS DOS OBJECTIVOS 3.3.3 CLASSIFICAÇÃO DOS OBJECTIVOS

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

4 – FUNÇÕES DA GESTÃO: PLANEAR , ORGANIZAR , CONTROLAR E LIDERAR 4.1 PLANEAR 4.1.1 PLANEAMENTO 4.1.1.1 ELEMENTOS DO PLANEAMENTO 4.1.1.2 QUEM DEVE PLANEAR? 4.1.1.3 POQUÊ PLANEAR? 4.1.1.4 ELEMENTOS DO PLANEAMENTO – DESCRIÇÃO 4.1.2 O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 4.1.2.1 CRESCIMENTO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 4.1.2.2 PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIA E PLANO DE GESTÃO DE CARTEIRA DE NEGÓCIOS 4.2 ORGANIZAR 4.2.1 ESTRTURA DA ORGANIZAÇÃO 4.2.1.1 TIPOS DE AUTORIDADE 4.2.1.2 DELEGAÇÃO 4.2.1.3 PRINCIPAIS TIPOS DE ESTRUTURAS 4.2.1.4 DOENÇAS DAS ESTRUTURAS 4.2.1.5 COMO ESCOLHER UMA ESTRUTURA 4.3 CONTROLAR 4.3.1 TIPOS DE CONTROLO

–

MISSAÕ,

OBJECTIVOS,

4.4
4.4.1 4.4.2

DIRIGIR

MOTIVAÇÃO LIDERANÇA

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OS DESAFIOS ACTUAIS DA GESTÃO

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5.1 5.2 6

GLOBALIZAÇÃO INOVAÇÃO - BIBLIOGRAFIA

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1. A Gestão
1.1 Conceito
O que é gerir?

Bem porventura quase todos já gerimos algo, mas não consciencializámos esse facto. Podemos gerir as nossas casas, gerir os nossos salários (ou mesadas), podemos gerir amigos num jogo ou num trabalho de grupo… Enfim, até o nosso tempo nós gerimos (uns bem, outros menos bem). Então, o que é a Gestão? Podemos definir gestão como: “Gestão é o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos, de coordenação de outras pessoas, com vista a alcançar resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de uma pessoa.” Ou, “Actividade racional através da qual coordenamos recursos materiais e financeiros com vista à persecução de objectivos”. “As organizações eficientes baseiam-se sempre na confiança. Gerir é uma coisa muito simples; não é mais do que alimentar a confiança.” Temos portanto, nestas duas definições, alguns pontos importantes: • • • • Então: Estratégia Humanos Meios Materiais Financeiros ===è Objectivo Eficiência Eficácia Racionalização Vs Humanização A Gestão é uma actividade, um processo; Visamos atingir algum objectivo ou resultado; Podemos gerir pessoas, podemos gerir outros recursos; Gerir baseia -se na confiança, na motivação de outros para um objectivo comum.

Resumidamente, utilizamos meios (humanos, materiais e financeiros) para atingir um objectivo (ou objectivos). A maneira como vamos atingir esse objectivo depende da estratégia a utilizar. É claro que para atingir objectivos devemos ter em conta a eficiência. Note-se que, eficiência é diferente de eficácia. Quando somos eficazes é porque atingimos um objectivo, quando somos eficientes é porque atingimos o objectivo da melhor maneira possível, ou seja, utilizamos o processo mais rápido (ou menos dispendioso).

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Então, como tentamos ser eficientes, tentamos atingir os resultados utilizando todos os recursos da melhor forma possível, mas quando o fazemos temos que ter em conta que também gerimos pessoas, e que demasiada procura por resultados pode levar à desumanização. Estas são pois algumas das questões básicas sobre as quais a gestão se debate.

1.2 Porquê estudar a Gestão?
• • • Porque a nossa sociedade depende de instituições e organizações especializadas para a obtenção dos bens e serviços que deseja. Porque todos nós, de uma maneira ou de outra temos que gerir. Porque o sucesso de um país depende da sua capacidade de Gestão!

Podemos ver um esquema que ilustra a influência da gestão numa sociedade:

Equilíbrio Interno de c.p. na Econ. Produtividade Crescimento Económico Qualidade de Gestão numa Sociedade Inovação Empresarial do Produto

Nível de Vida

BEM-ESTAR SOCIAL

Qualidade de vida no trabalho (satisf.)

Qualidade de Vida

Gestão nos nossos dias
Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de actividades do que no passado. Consequentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, reflectir, decidir e agir em condições totalmente diferentes do que antes. O dia-a-dia de um gestor envolve actualmente diferentes entradas numa realidade complexa: Interdisciplinaridade – os processos de negócio envolvem equipas de diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens; Complexidade – as situações carregam cada vez um número maior de variáveis; Exiguidade – o processo decisório está cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e os prazos de acção/reacção são cada vez mais exíguos;
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Multiculturalidade – o gestor está exposto a situações de trabalho com elementos externos ao seu ambiente nativo, e por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipas de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro; Inovação – tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da informação e da comunicação, estão a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaças; Competitividade – o ambiente de mercado é cada vez mais competitivo, não só em relação aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos competidores e produtos substitutos.

Surgem agora novas vertentes da gestão que ganham cada vez mais importância:

GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – (a) Conjunto de actividades da função gestão que coordena esforços para apoiar a criatividade dos seus membros e prover contextos de pesquisa e desenvolvimento para que eles gerem novos produtos e processos; (b) Integração dos princípios e métodos de administração, avaliação, economia, engenharia, informática e matemática aplicada ao processo de inovação tecnológica. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL – (a) Estratégia administrativa centrada no controle da qualidade, que se desenvolve com a participação dos recursos humanos da empresa, objectiva satisfação do cliente e benefícios para os membros da organização e da sociedade; (b) Estratégia administrativo-organizacional que visa a redução da incidência de defeitos de produtos e serviços. GESTÃO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO – Conjunto de actividades da função gestão que coordena esforços para a utilização das tecnologias de informação como instrumento de vantagem competitiva. GESTÃO DE MUDANÇA – Processo de reinvenção e/ou reestruturação continuadas da cultura, estratégia e estrutura de uma organização. GESTÃO DO CONHECIMENTO – Processo articulado e intencional, destinado a fazer com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele necessitem, quando, onde e na forma que se faça necessária, com o objectivo de aumentar o desempenho profissional. Objectiva também apoiar a criatividade para a geração e aplicação de novos conhecimentos. GESTÃO POR OBJETIVOS (MBO) – Estratégia administrativa que enfatiza a definição detalhada de objectivos para unidades organizacionais com vistas à análise e ao controlo do desempenho.

Quem é o gestor hoje? Aquele que exerce função gestão hoje, em geral, não foi preparado para a posição. Isso vale mesmo aqueles que tiveram formação académica em Administração, ou que passaram por programas de desenvolvimento de gestão, ou ainda que ocupam esse tipo de cargo há mais tempo, contando assim com mais experiência. As universidades formam pessoas com conceitos básicos, dando ferramentas teóricas para que continuem o seu desenvolvimento posteriormente. Ninguém sai pronto para o ambiente real actual de negócios.

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Por outro lado, a pura experiência, se não for acompanhada por modelos de raciocínio que permitam uma reflexão consciente, não vai além da repetição sistemática de fórmulas que um dia, eventualmente, foram bem sucedidas. Mas nada garante que a experiência anterior se aplique ao que vem pela frente. Não há sofisticação que mude o facto de que todos os nossos conhecimentos são sobre o passado, mas todas as nossas decisões são sobre o futuro. Assim sendo, para estar apto aos desafios do ambiente de negócios actual é preciso aperfeiçoamento constante, para manter uma organização de aprendizagem permanente.

Como melhorar a gestão? No ambiente de negócios actual, como já ensinava Tom Peters, alguns factores são fundamentais: inovação, qualidade, agilidade e atenção ao cliente, estão, com certeza entre os principais. Na Administração estamos na era da ênfase no talento dos indivíduos e na sinergia do trabalho em equipa. É preciso dar elementos às pessoas em posição de responsabilidade pela gestão dos processos, para que elas possam atingir seus objectivos organizacionais. Esses elementos abrangem, fundamentalmente: Estratégia e transformação organizacional – trabalhando a capacidade de visão prospectiva e sistémica, através de um pensamento total da organização; Arquitectura organizacional e orientação a processos – revendo sempre as estruturas mais adequadas como meio para a excelência nos processos de negócio; Aprendizagem organizacional – desenvolvendo as habilidades necessárias para o aprendizado colectivo permanente; Processo de decisão – repensando os factores envolvidos na tomada de decisão e os estilos de gestão; Qualidade e Marketing – atentando para as expectativas e a percepção dos clientes, internos e externos, quanto aos produtos e serviços oferecidos; Gestão de Projectos – optimizando a utilização dos recursos e do tempo; Controle orçamental – entendendo e acompanhando o valor financeiro agregado em cada operação para os resultados da organização; Cultura organizacional – tomando consciência e repensando os valores e práticas adquiridas e/ou inerentes às pessoas que trabalham na organização; Stress e qualidade de vida – revendo o papel do indivíduo e seu espaço de realização através do trabalho, procurando a harmonia de objectivos entre a pessoa, a equipe e a organização.

A oportunidade de repensar a gestão É difícil, no ritmo actual do ambiente de negócios, abrir um espaço para repensar a gestão. Mas embora possa não parecer urgente, isso é de fundamental importância. O mundo dos negócios é, por excelência, o mundo da Acção, como o ambiente académico é o mundo da Reflexão. Mas as distâncias entre ambos tem se estreitado cada vez mais, principalmente na área de Administração. Além do mais, pensar mais do que o concorrente é melhor política do que gastar mais...
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1.2 FUNÇÕES DO GESTOR

Gerir é obter coisas através dos outros
PLANEAR

CONTROLAR

DECIDI

DIRIGIR

ORGANIZAR
Planear – processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo; Organizar – consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas e os recursos para atingir os objectivos propostos; Dirigir – processo de determinar o comportamento de outros (envolve motivação, liderança e comunicação); Controlar – processo de comparação do actual desempenho da organização com padrões (standards) previamente estabelecidos, apontando eventuais acções de correcção. Estas quatro funções não devem ser vistas isoladamente. Existe uma interdependência ou interligação entre todas.

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2. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO1
Tanto o crescimento organizacional como a sua crescente influência na nossa economia e padrões de vida são relativamente recentes na História. Os primeiros indivíduos que escreveram sobre Gestão limitavam-se a descrever as suas experiências enquanto gestores na vida prática. Só mais recentemente é que reconhecemos existirem outro tipo de pessoas que tratam a gestão numa perspectiva científica – o seu objectivo não é o de emitir juízos de valor mas sim compreender e explicar a gestão. Temos então diferentes abordagens de Gestão. Não existe uma abordagem universalmente aceite. Vamos então analisar três abordagens diferentes, que embora se tenham desenvolvido cronologicamente isso não quer dizer que as ideias mais recentes tenham substituído as antigas. São elas: • • • A Abordagem Clássica A Abordagem Comportamental A Abordagem Científica

Note-se que podemos associar a cada uma delas um diferente foco de Gestão. Na Abordagem Clássica tratamos essencialmente da Gestão do Trabalho, na Abordagem Comportamental centramo-nos na Gestão de Pessoas e na Abordagem Científica na Gestão dos Sistemas de Produção. Vamos estudar ainda duas abordagens que tentam fundir as anteriores. A Abordagem Sistémica e a Abordagem Contingencial.

2.1 A Abordagem Clássica
No início do século XX os gestores estavam preocupados com duas questões principais: aumentar a produtividade dos executantes do trabalho; aumentar a produtividade das organizações nas quais o trabalho é executado. Também era importante saber como formar uma mão-de-obra rural em fluxo constante para as cidades. A ênfase na análise racional e na aplicação do rigor científico aos factos e informações sobre a produtividade levou a que se utilizasse a expressão Gestão Científica para descrever estas primeiras tentativas de gerir o trabalho. Os primeiros apoiantes da Gestão Científica eram gestores e engenheiros que acreditavam que o trabalho pode ser feito de forma mais eficiente. Os impulsionadores da Teoria Clássica de Gestão (que deriva das primeiras experiências de Gestão Científica) consideravam que as organizações deveriam ser concebidas e geridas de acordo com princípios e práticas que

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Parcialmente condensado e adaptado de Donnely, Gibson e Ivancecevich, (2000), Administração: Princípios de Gestão Empresarial,

McGraw Hill, 10ª ed.

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acentuassem a eficiência e a produtividade. Para compreender a importância da Gestão Científica como filosofia e como prática, temos de compreender as suas principais contribuições nas áreas de gestão, simplificação e calendarização do trabalho, bem como da procura pela eficiência.

2.1.1 Taylor
Supervisor na Philadelphia Medvale Steel Company, nos finais do séc. XIX, Frederick W. Taylor preocupouser em encontrar formas de melhorar o trabalho do torno mecânico. Para tal estudou o trabalho individual dos torneiros mecânicos e tentou medir e calendarizar as diferentes tarefas quer constituíam esse trabalho. Taylor orienta-se então para o estudo do sistema de produção fabril. Os esforços de Taylor culminaram em quatro ideias básicas sobre gestão do trabalho: • • • estudado); • Reconhecimento de uma divisão do trabalho e responsabilidade entre a gestão e os trabalhadores. À Desenvolvimento científico, que substitui o velho método da improvisação, para cada elemento do

trabalho de uma pessoa; Selecção, treino, ensino e desenvolvimento científico do trabalhador (no passado os trabalhadores

escolhiam o seu próprio trabalho e treinavam-se a si próprios, da maneira possível); Cooperação com os trabalhadores (para garantir que o trabalho é realizado de acordo com o que foi

administração cabe o planeamento e supervisão, ao empregado cabe a execução de tarefas especializadas (o supervisor deve-se especializar numa função de supervisão – é um especialista e existe descentralização de autoridade; ao operário exige-se automização, reprodução instintiva de movimentos mecânicos). Uma das consequências do estudo de Taylor foi a descoberta de formas de simplificar o trabalho. Surgiram então os princípios de simplificação do trabalho (as experiências de Frank e Lillian Gilbreth são exemplos disso). Surgiram também princípios de calendarização do trabalho. Em associação com Taylor, Henry L. Gantt, um jovem engenheiro procurou representar graficamente as relações entre trabalho executado/planeado e o tempo. Gantt difere de Taylor e de Gilbreth porque se centrava mais no trabalho dos gestores (e não dos operários) e considerava que se poderia alterar a maneira de trabalhar dos gestores de modo a tornarem-se mais produtivos (segundo ele, só o domínio de conhecimento seria critério para o exercício de autoridade). Surgiram ainda princípios de eficiência . Neste domínio é de salientar o trabalho de Emerson, um perito que em 1910 declarou à Comissão Interestatal de Comércio dos EUA, que os caminhos-de-ferro poderiam poupar 1 milhão de dólares por dia, utilizando os métodos e a filosofia da gestão científica. Estes princípios estabelecem que um gestor deve: fazer análises científicas e objectivas; definir os alvos a atingir; relacionar cada parte com o todo; estabelecer métodos e procedimentos padronizados; recompensar as pessoas pela boa execução das suas tarefas. Na verdade o trabalho de Emerson foi mais longe. Ele tirou ilações oportunas da organização militar aplicandoas às empresas e propôs a criação de uma organização cujas actividades fossem claramente definidas quanto aos

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seus objectivos e finalidades (pode-se dizer que Emerson foi um percussor da actividade que hoje chamamos de consultoria). Mas a contribuição mais significativa e perene da gestão cie ntífica foi a identificação das responsabilidades dos gestores na gestão do trabalho. Segundo a abordagem clássica a gestão tem as seguintes responsabilidades: • • tarefa. • • Liderança e influência sobre os outros, no sentido de se envolverem em comportamentos de trabalho Planeamento do trabalho, predeterminando a quantidade e qualidade dos resultados de cada actividade. Organização do trabalho, especificando as formas e os meios adequados ao bom desempenho de cada

que possam conduzir aos resultados desejados. Controlo do trabalho, seleccionando e treinando as pessoas qualificadas; supervisionando o

desempenho real do trabalho; verificando que a quantidade e qualidade dos resultados em cada momento correspondem às expectativas. Definem-se então as 4 funções básicas da gestão (que já havíamos visto): 1. 2. 3. 4. Planear Organizar Liderar/Dirigir Controlar

Críticas ao Taylorismo Como condensação da génese da Gestão Científica, o Taylorismo teve muitos méritos e constitui mesmo o ponto de partida da administração contemporânea. Todavia uma teoria baseada na simplificação máxima de tarefas, na ideia do Homem Económico – a pessoa funciona apenas como resposta a incentivos económicos (omite-se a dimensão social), tem necessariamente algumas críticas importantes a serem apontadas: • Mecanicismo - Pouca atenção ao elemento humano; - Organização rígida e estática. • Super especialização do operário - Priva-se o empregado da satisfação; - Viola-se a dignidade humana; - Torna-se supérflua a qualificação. • Visão errada do ser humano - Ignorou-se a dimensão social e humana; - Ignorou-se a fadiga nervosa (causada pela execução de tarefas muito repetitivas). • Abordagem incompleta da Organização - Omite a organização informal e aspectos humanos. • Limitação do campo de actuação - Baseia -se na função de produção, omite a dimensão financeira, comercial, etc.
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• Ausência de comprovação científica - Falta de pesquisa e experimentação.

Mas a Teoria Clássica tem também outro expoente, mas agora já não falamos p ropriamente em gestão do trabalho mas sim em gestão das organizações.

2.1.2. Fayol
Henry Fayol (Francês, gestor de uma grande empresa carbonífera) procurou descobrir os princípios de Gestão que determinavam “o trabalho sólido e bem feito” na empresa. A abordagem de Fayol ficou conhecida como a Escola Anatómico Descritiva. Ele começou por identificar as Funções básicas em todas as Organizações (Administração Industrial e Geral – 1916): • • • • • A Função Técnica (ligada à produção); A Função Comercial (comprar e vender); A Função Financeira (uso óptimo do capital); A Função de Segurança (protecção de propriedade e pessoas); A Função Administrativa: Segundo Fayol o acto administrativo poder-se-ia decompor em: - Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de acção - Organizar: munir a empresa de todos os recursos necessários para o seu funcionamento normal; - Coordenar: harmonizar todas as actividades; - Comandar: dirigir e orientar o pessoal e, - Controlar: verificar se tudo se passa de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Preocupou-se com a análise das Estruturas e hierarquias dentro da empresa: • • • • • • • • • Coloca a ênfase na linha de comando; Define que cada subordinado tem apenas um chefe inequívoco; E a dependência é total e pessoal.

Definiu ainda algumas qualidades/características que seriam essenciais para um gestor: Físicas (vigor/saúde); Mentais (capacidade de aprender, julgamento, adaptabilidade); Educacionais (cultura geral); Moral; Capacidade técnica; Experiência.
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Fayol resumiu grande parte dos seus estudos em 14 princípios de gestão das organizações (embora não desse indicações de como cada um deveria ser utilizado): 1. Divisão do trabalho: princípio da especialização de pessoas e tarefas em ordem ao aumento de

eficiência; 2. 3. 4. 5. Equilíbrio de autoridade e responsabilidade : princípio de equilíbrio entre ambas; Disciplina: dependente da obediência, aplicação e respeito dos acordos; Unidade de Comando: cada operário deverá receber ordens de um só superior; Unidade de Direcção: as actividades que visem o mesmo objectivo devem ser orientadas pela mesma

pessoa e pelo mesmo plano; 6. 7. 8. 9. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais; Remuneração do pessoal: remuneração justa e satisfatória; Centralização: autoridade centrada no topo da hierarquia; Princípio Hierárquico (cadeia escalar): linha de autoridade do topo até à base;

10. Ordem material e Humana: deve haver lugar para cada coisa e cada coisa deve ocupar o seu lugar; 11. Equidade: justiça para haver lealdade; 12. Estabilidade de emprego; 13. Iniciativa: capacidade de visualizar o plano e assegurar o seu sucesso; 14. Espírito de equipa: as organizações tornam-se mais fortes havendo harmonia e união entre as pessoas.

Note-se que, enquanto em Taylor havia uma ênfase nas tarefas, Fayol centra-se na estrutura da empresa. Para Taylor a eficiência da empresa aumentaria através do aumento da eficiência ao nível operacional, mas para Fayol a eficiência da empresa aumentaria através da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações estruturais.

Críticas a Fayol • • • • • Trata-se de uma abordagem simplificada da organização formal; Ausência de trabalhos experimentais capazes de dar base científica às suas afirmações e princípios; Extremo racionalismo na concepção da administração; Abordagem mecanicista; Abordagem da organização como se esta fosse um sistema fechado.

2.1.3 Modelo burocrático da organização – Max Weber Assistindo ao crescimento de organizações em grande escala, Weber previu, correctamente, que as mesmas necessitariam de um conjunto de procedimentos formalizados para poderem ser administrados. Assim, concebeu uma organização ideal que denominou de burocracia. Características:
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§ § § § § § §

Uma bem definida hierarquia de comando; Uma clara divisão do trabalho; Um sistema de regras definindo os direitos e os deveres de cada posição; Um sistema de procedimentos para se utilizar em cada posto de trabalho Relações impessoais; Selecção no emprego e na promoção baseada na competência técnica; Orientações para a carreira – os gestores são profissionais e não donos das suas unidades.

Trabalham por um salário e por uma carreira no seio da organização.

Apesar de hoje em dia, as organizações burocráticas serem lentas e rígidas, o objectivo inicial era ser mais rápido e flexível.

2.1.4 Henry Ford Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna administração, Henry Ford (1863 – 1947), iniciou a sua vida como engenheiro mecânico, chegando posteriormente a engenheiro chefe numa fábrica. Idealizou, nessa época, um modelo de c arro, e em 1899 fundou com alguns dos seus colaboradores a sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Continuou os seus projectos e fundou a sua fábrica, a Ford Motor Co., no qual fabricou um modelo de carro a preços populares – o célebre modelo T – “Todos podiam Ter um carro preto”. Idealizou um sistema de concentração vertical e horizontal – produzindo desde a matéria -prima até ao produto acabado – Linha de montagem – desenvolvimento da produção em série. Aspectos que suportam o sistema de produção em massa: 1. 2. 3. A progressão do processo produtivo é planeada, ordenada e contínua; O trabalho é entregue ao trabalhador; As operações são analisadas e divididas nos seus elementos constituintes.

Princípios básicos de Ford: 1. Princípio da intensificação – diminuição do tempo de produção com o emprego imediato da

matéria -prima e dos equipamentos, e a rápida colocação do produto no mercado; 2. Princípio da economicidade – redução ao mínimo do volume de stock da matéria -prima – o

carro saía da fábrica sem se ter expirado o prazo de pagamento da matéria prima; 3. Princípio da produtividade – aumento da capacidade de produção através da especialização e

da linha de montagem.

Resta referir que em 1931 James D. Mooney e Alan C. Reiley escreveram o livro Onward Industry (que mais tarde, em 1947, foi revisto por Mooney e intitulado The Principles of Organization. Este livro constitui uma

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parte vital da literatura de pensamento clássico da gestão (complementa o trabalho de Fayol e acrescenta-lhe uma nova dimensão).

2.2 A Abordagem Comportamental
A Abordagem Clássica da gestão desenvolveu-se com a noção de que se podia, de forma correcta, planear, organizar, liderar e controlar trabalho e organização, a produtividade deveria aumentar. Mas fala -se aqui de trabalho e organizações, mas não de pessoas. Assim, e dadas algumas das principais críticas que vimos às formas de Gestão Científica, não admira que tenham surgido novas teorias que desafiaram os fundamentos iniciais da Abordagem Clássica. Estas novas teorias estão ligadas aos fundamentos da gestão de pessoas nas organizações. Estas teorias evoluíram de dois ramos com fortes orientações comportamentais e humanísticas. Um ramo, que pode ser identificado como o de Relações Humanas, teve grande divulgação nos anos 40 e princípios da década de 50. O segundo ramo, conhecido como Ciência Comportamental, difundiu-se na década de 50 e tem hoje uma grande relevância na literatura de gestão.

Esquematicamente:

Fundamentos da Gestão de Pessoas

Abordagem das Relações Humanas - Estimulada pela Experiência de Hawthorne; - Preocupada com a dignidade individual; - Preocupada com o desenvolvimento potencial humano; - Preocupada com o ambiente social

Abordagem da Ciência Comportamental - Envolvida na pesquisa científica da compreensão do comportamento; - Utilização da psicologia, Sociologia e Antropologia para compreender o comportamento; - Utilização da investigação como forma de adquirir conhecimentos; - Aceitação da pessoa total.

2.2.1 Abordagem das Relações Humanas

Os autores das Relações Humanas chamam atenção dos gestores para o importante papel desempenhado pelas pessoas na determinação do sucesso ou fracasso de uma organização. As teoria s das Relações Humanas concentram-se no ambiente social que envolve o trabalho, enquanto os autores clássicos se interessavam principalmente pelo ambiente físico. Muito desta abordagem nasceu da Experiência de Hawthorne.
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Em 1924 o NRC (Conselho Nacional de Investigação dos EUA) decidiu determinar o impacto de determinadas variáveis físicas na produtividade de trabalhadores numa linha de montagem (fábrica de Hawthorne da Western Electric, em Cícero, Illinois). Elton Mayo conduziu uma pesquisa de modo a solucionar problemas de produção e rotatividade do pessoal. A experiência dividiu-se em quatro fases:

2.2.1.1 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
PRIMEIRA FASE: Objectivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento. Metodologia: São escolhidos para a experiência, dois grupos de operários que fariam o mesmo trabalho, em condições idênticas. O grupo experimental trabalhou sob luz variável em intensidade, e o grupo de controlo trabalhou sob luz de intensidade constante. Conclusão: um dos factores descoberto foi o psicológico, pois os operários julgavam que deviam de produzir mais quando a intensidade da luz aumentava e vice-versa – Predominância do factor psicológico sobre o factor fisiológico.

SEGUNDA FASE: Grupo experimental: foram seleccionadas e convidadas 6 r aparigas de nível médio (5 montavam relés e 1 fornecia as peças necessárias). Tinha um supervisor comum e um observador que ordenava o trabalho e assegurava o espírito de colaboração das raparigas. Grupo de controlo: constituído pelo restante departamento. Tinha apenas um supervisor. Conclusão: as variações introduzidas na sala de provas não chegaram a afectar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram levantados: § § § § § As raparigas gostavam de trabalhar na sala de provas; O ambiente era amistoso e sem pressões; Não havia temor ao supervisor; Houve desenvolvimento social do grupo experimental; O grupo desenvolveu liderança e objectivos comuns.

TERCEIRA FASE (1928): Início ao programa de entrevistas. Objectivos: § § § Conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores; Ouvir opiniões quanto ao trabalho e tratamento recebido; Ouvir sugestões.
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§ Adoptou-se o sistema de entrevista não directiva, no qual surge a necessidade de uma organização informal. A organização informal, manifestou-se através de: § § § § conduta; § § Preocupações fúteis em relação a promoções; Contentamentos e descontentamentos exagerados em relações aos superiores imediatos. Produção controlada por padrões que os operários estabeleciam e consideravam normal; Punições aplicadas pelo grupo a quem ultrapassa-se aqueles padrões; Uso de expressões que traduziam as suas insatisfações; Liderança informal – mantinha o grupo unido e assegurava o respeito às normas de

QUARTA FASE (Nov. 1931 – Maio 1932): Objectivo: analisar a organização informal Grupo experimental: 9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores – todos montadores de terminais telefónicos. O sistema de pagamento era baseado na produção. Conclusões: § trabalho; § rendimento; § § § Solicitavam pagamento pelos excessos de produção; Aquele que prejudicasse um companheiro era punido; Puniam simbolicamente os mais rápidos de modo a estabilizarem a sua produção. Faziam de modo a que o excesso da produção de um dia fosse lançado num dia de baixo Os operários sempre que julgavam que a produção havia atingido o normal, diminuía o ritmo de

Conclusões Finais da Experiência Hawthorne: • • • • • • • O nível de produção depende da integração social; O comportamento dos indivíduos apoia -se no grupo; Existem recompensas e sanções não materiais; A organização informal é determinante; Cada indivíduo é influenciado pelas relações com os outros; O conteúdo e natureza de um cargo têm influência sobre a moral; Ênfase nos aspectos emocionais.

Em resumo, o trabalho é visto como uma actividade grupal/social, onde as necessidades de segurança, reconhecimento e pertença acabam por ser mais importantes do que as condições físicas. Como consequência reconhece-se uma maior importância da Liderança, da Comunicação, da Dinâmica de Grupo e da Motivação no funcionamento da Organização.
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Criticava-se então os aspectos desumanizantes da Abordagem Clássica e as formas burocráticas de Organização. Começamo-nos a afastar da visão despersonalizada da Abordagem Clássica de Gestão em direcção a uma visão mais personalizada, onde se tenta compreender as pessoas e os grupos de trabalho. Surgem, no final dos anos 50 algumas críticas à Teoria das Relações Humanas: • • • • • • Tratava-se, no fundo, de uma oposição exagerada à Teoria Clássica; Havia uma concepção ingénua e romântica do operário; Apesar da Experiência de Hawthorne, havia limitações no campo experimental e alguma parcialidade nas conclusões tiradas dessa experiência; Uma ênfase demasiado forte no informal; Possibilidade de levar à manipulação das relações humanas Inadequada modelização das relações industriais.

2.2.1.2 Confronto entre Abordagem Clássica e a Teoria das Relações Humanas
ABORDAGENS ASPECTOS PRINCIPAIS Abordagem da Organização ABORDAGEM CLÁSSICA Organização formal exclusivamente TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Organização informal exclusivamente

Conceito de Organização

Estrutura formal como conjunto de órgãos, Sistema social como conjunto de papeis sociais cargos e tarefas

Principais Representantes

Taylor, fayol, Gilbert, Gantt, Gulick, Urwick, Mayo, Follet, Roethisberger, Lewin Mooney, Emerson

Característica administração

básica

da Engenharia Humana Engenharia de produção

Ciência Social Aplicada

Concepção do Homem

Homo Economicus

Homem social

Comportamento organizacional do indivíduo

Ser

isolado

que

reage

como

indivíduo Ser social que reage como membro do grupo

(atomismo Tayloriano)

Ciência mais relacionada

Engenharia

Psicologia Social

Tipos de incentivos Relação entre e objectivos

Incentivos materiais e salariais

Incentivos sociais e simbólicos

organizacionais individuais

objectivos Identidade de interesses Não há conflito perceptível

Identidade de interesses Todo o conflito é indesejável e deve ser evitado

Resultados Almejados

Máxima eficiência

Máxima eficiência

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2.2.2 Abordagem Científica do Comportamento

Surgiu nos anos 50 e pode ser definida como o estudo do comportamento humano observável e verificável nas organizações, utilizando procedimentos científicos. É uma abordagem altamente indutiva e focalizada na questão do comportamento humano, indo buscar muitos dos seus componentes às áreas da psicologia (tanto social como organizacional), da sociologia (comportamento humano em grupo), antropologia, economia, etc. Estes autores discutirem alguns aspectos da Abordagem Clássica e da Teoria Relações Humanas. Eles reconhecem que os gestores de facto planeiam, organizam, lideram e controlam, mas consideram que encarar a gestão desta maneira leva mais à descrição daquilo que os gestores fazem do que à respectiva análise e compreensão. Eles consideram ainda que, tanto o modelo do Homem Económic o defendido pelos autores clássicos, como o modelo do Homem Social, desenvolvido pela Teoria das Relações Humanas eram excessivamente simplificados.

2.3 A Abordagem Científica
A tese central da Ciência de Gestão é proporcionar aos gestores bases quantitativas para as decisões relativas às operações sob o seu controlo. É a ciência que se dedica a descrever, compreender e prever o comportamento de sistemas de pessoas e máquinas operando em ambientes naturais. Alguns dos problemas sobre os quais se debruça a Ciência de Gestão são, por exemplo, dimensionamento de lotes e gestão de stocks, escalonamentos de produção, gestão de carteiras de investimentos, modelos de gestão de tesouraria, planeamento de produção, optimização da distribuição, etc. Algumas características essenciais desta abordagem: • • • • Foco principal na tomada de decisão (o resultado de análises tem influência na decisão); Confiança nos critérios de eficiência económica (a comparação de diferentes acções deve-se basear em variáveis económicas mensuráveis – custos, proveitos, taxas de rentabilidade, etc.); Confiança nos modelos matemáticos formais (se partirmos dos mesmos dados devemos chegar sempre ao mesmo resultado); Dependência informática (como se opera com modelos muito complexos existe uma crescente dependência dos suportes informáticos). Os modelos matemáticos são úteis para auxiliar os gestores a desempenhar funções de planeamento e controlo da produção e das operações. Enquanto os cientistas de gestão constroem modelos e teorias quantitativas sofisticadas, os gestores nas organizações lutam para gerir a produção e as operações do seu dia -a-dia com maior eficiência. O que emerge desta parceria entre gestores e cientistas é uma área distinta de inquéritos, análises e aplicações que se debruça sobre a Gestão da Produção e das Operações nas empresas industriais e de Serviços. Esta área é conhecida como Gestão da Produção e das Operações.
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Podemos dar o exemplo de alguns dos modelos úteis na Gestão da Produção e das Operações: • • • • Modelos de Afectação – como afectar recursos escassos, de forma a maximizar os resultados (tempo, trabalho); Modelos de Programação Linear – como minimizar custos ou maximizar lucros; Modelos de Rede – São úteis no planeamento e controlo de projectos simples ou complexos, Modelos de Gestão de Stocks – Modelos que permitem minimizar custos de aprovisionamento, ao mesmo tempo em que se evita a ruptura de Stocks.

2.4. Integração das diferentes Abordagens
Vimos até agora três abordagens distintas que embora se centrem em questões diferentes (Clássica – Gestão do Trabalho; Comportamental – Gestão das Pessoas; e Ciência de Gestão – Gestão da Produção e das Operações) acabam por tratar do mesmo assunto – a Gestão. Seria portanto útil que se pudesse combinar aspectos de todas as abordagens. É nesse sentido que surgem duas tentativas de o fazer: a Abordagem Sistémica e a Abordagem Contingencial.

2.4.1. Abordagem Sistémica
A Abordagem Sistémica enuncia que a organização deve ser vista como um sistema total, em que cada uma das partes está ligada a todas as outras. Esta abordagem é, na realidade, uma forma de pensar os problemas da gestão. Encara a organização como um grupo de elementos inter-relacionados e com um fim comum. Como a acção de um elemento afecta todos os outros, os gestores não podem lidar com os elementos separadamente. A organização deve ser vista como um todo dinâmico, um conjunto de elementos inter-relacionados. Um exemplo clássico é o conflito entre os objectivos de atingir baixos custos do departamento de produção e o objectivo do Marketing de ampliar a linha de produtos. Para obter mais baixos custos só se deveria produzir um produto, mas para atingir os objectivos do Marketing deveríamos produzir mais modelos, oferecer maior escolha. Deste modo, deve existir um compromisso, os objectivos dos elementos individuais devem ser compatibilizados para viabilizar os objectivo global da empresa.

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Prespectiva sistémica da gestão
Entradas (físicas, intelectuais, de energia, de tempo) Transformação (transporte, ensino, armazenagem) Saídas (automóveis, confecções, cuidados de saúde)

Controlo

2.4.2. Abordagem Contingencial Esta abordagem afirma que a prática de gestão depende da forma como se adapta às situações específicas em que é aplicada. Leva o gestor a reconhecer que as organizações são sistemas formados por elementos independentes e que a mudança num elemento afecta outros elementos. A ideia base é a de que não há uma melhor maneira (maneira óptima) de planear, organizar, controlar e liderar. Em vez disso os gestores devem encontrar diferentes maneiras, adaptáveis a diferentes situações. Cada estratégia é contingente por todo o meio que a rodeia. A abordagem Contingencial aumentou de popularidade nas últimas décadas porque as investigações indicaram que, dadas determinadas características de um trabalho e determinadas características das pessoas que o executam, determinadas práticas de gestão tendem a funcionar melhor que outras. Não existem, portanto, soluções óptimas e estanques. Assim a visão contingencial tornou-se mais relevante e proeminente devido aos seguintes factores: 1. Globalização crescente da empresa e necessidade de mais alianças entre empresas para competir internacionalmente. 2. Exigência de liderança ética e socialmente responsável. 3. Alterações demográficas e das aptidões requeridas à força de trabalho. 4. Emergência de novas estruturas organizacionais que dão mais importância à rapidez de resposta às mudanças ambientais; 5. Alteração das necessidades, preferências e desejos dos empregados em relação à segurança no trabalho, participação, titularidade do capital e realização profissional.

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2.5 Anexo – 100 Anos de Gestão
19001920 Taylor inventa a organização científica do trabalho. Inspira Henry Ford e influencia todo o século. Mary Parker Follett prega doutrinas mais humanistas. Mas poucos lhe dão crédito Progressos formidáveis! Em 1908, ano de lançamento do modelo T da Ford, a montagem do automóvel demorava doze horas e vinte minutos. Na década de 20, uma hora e vinte minutos bastava. Produto de massa e barato, o modelo vendeu 15 milhões de unidades. Como se conseguiu esta melhoria? Henry Ford, o fundador da empresa, não estava a brincar quando fez este cálculo estranho: das 7882 operações em que se decompõe a montagem do Ford T, 949 tarefas exigem pessoas robustas e 3338 homens com uma força física normal. O resto? Ao alcance de “mulheres ou crianças grandes». 2637 operações podem ser efectuadas por deficientes sem uma perna, 715 por pessoas sem um braço, 670 por deficientes sem ambas as pernas, 10 por cegos, 2 por pessoas amputadas dos dois braços.” O pioneiro da indústria automóvel quis provar que é possível especializar as tarefas e decompor o trabalho em gestos elementares, racionalizando a produção e aumentando o rendimento. Foi o que ele fez: o operário deixou de girar em torno do automóvel que estava a ser montado. Foi a cadeia que passou a desfilar face ao posto de trabalho. Basta, em seguida, cadenciar os movimentos e padronizar o todo — os veículos devem ser idênticos «como dois alfinetes saídos de uma fábrica de alfinetes». Henry Ford foi um precursor, mas retira a sua inspiração de Frederick Winslow Taylor, um apaixonado do estudo do trabalho humano e grande maníaco do cronómetro. Em 1911 Taylor, então engenheiro--chefe na Bethlehem Steel, inventa uma «organização científica do trabalho», que deve aumentar a produtividade reduzindo o «ócio» dos operários. Está convencido de que uma «cooperação amigável» entre o patrão e os trabalhadores para aumentar a mais-valia permitirá acelerar simultaneamente os benefícios de um e os ganhos do outro. Um objectivo muito afastado da imagem negativa que hoje rodeia o taylorismo. Na prática, a realidade foi menos lírica. Muitos empresários aproveitarão num só sentido uma doutrina que desemboca com frequência na desumanização das tarefas. Mas isso não impedirá o sistema Taylor de invadir o planeta. A exaltação da produtividade e do rigor arrastou, nesta época, uma certa cegueira. Nasceram os grandes preceitos da organização. A utopia, por assim dizer, da gestão de homens chave na mão. Em 1913, Harrington Emerson enuncia os «12 princípios da eficácia». Três anos depois, o francês Fayol identifica 14, que apresenta na sua obra Administration Industrielle et Générale (v. caixa «Produzir mais é a prioridade»): «autoridade, disciplina, obediência, hierarquia», mas também «bondade, equidade, boa vontade face aos operários», porque o autor retirou lições da sua experiência como director das minas de Commentry. Taylor e Fayol complementam-se, apesar de divergirem em pontos essenciais como a unidade de comando, da qual Fayol não abdica.
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A gestão científica

É preciso, todavia, salientar que, neste mesmo período, foi lançada uma pedra por uma mão feminina no mar da organização científica do trabalho de Taylor. Sem, aliás, provocar qualquer onda. A norte-americana Mary Parker Follett argumenta, contra o pensamento de Fayol, que o interesse do indivíduo não pode desaparecer perante o do grupo. E defende também a lógica da responsabilidade face à da obediência. Ideias que voltarão a surgir mais tarde neste século. Muito depois, efectivamente, virá o modo de gestão participativa, da teoria Z de Ouchi (1983), do «gestor-minuto» de Blanchard e Johnson (1984), um gestor que não perde tempo em demonstrações de poder. Mas, para já, qualquer contestação da autoridade assente numa pirâmide parece suspeita. Uns concebem, os outros executam, e ponto final. Neste início de século e nos primórdios da gestão passa-se bem sem as ideias loucas de Miss Follett.
Produzir mais é a prioridade 1911. The Principles of Scientific Management é um verdadeiro manifesto revolucionário sobre o redesenho dos processos, visando aumentos Datas que fizeram história 1901.

J.

P.

Morgan

intermedeia

a

venda

de

participações da Andrew Carnegie a um novo grupo, a US Steel. O negócio criou a primeira empresa a valer 1000 milhões de dólares. 1913. A fabricante francesa de automóveis Renault torna-se a primeria exportadora mundial. A firma conta com 4000 empregados e produz uma dezena de modelos.

espectaculares da produtividade. Com ele Taylor lançou os fundamentos da gestão científica, hoje encarada com desprezo mas cujo legado está vivo em muitas empresas. 1916. Em Administration Industrielle et

Générale, o francês Henri Fayol identificou as áreas funcionais de uma empresa e diferenciou a gestão, colocando-a no centro da organização: «Gerir é prever e planear, organizar, comandar, coordenar e controlar.» Esta definição foi largamente usada durante todo o século.

1 9 1 4 . Começa a Grande Guerra, durante a qual 10 milhões de pessoas perderão a vida. As fábricas de armamentro organizam -se para conseguir o máximo da produção.

19201950

O triunfo da organização

Procura-se sempre mais eficácia. A General Motors suplanta a Ford com modelos adaptados a cada segmento. Fala-se de marketing e de relações humanas. Mas o taylorismo ainda impera Depois de restabelecer a paz, não era altura de baixar os braços. Para endireitar a Europa aumentem-se as cadências! A produtividade cresce, tal como o descontentamento, porque os salários não acompanham. As grandes empresas automóveis — Renault, Citroën, Peu geot — cultivam o fordismo. Cadeias de produção arrancam na aeronáutica, indústria ferroviária, construção eléctrica, sector alimentar. Em 1926, Paris recebe o congresso internacional da Organização Científica do Trabalho. Os Estados Unidos já passaram, entretanto, por esta etapa. A Du Pont destronou a Ford do pódio das empresas
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modernas. Pela primeira vez, de facto, as funções da sede são separadas das dos departamentos: a direcção fixa os objectivos, coordena, serve de árbitro; as unidades possuem a responsabilidade operacional e gozam de uma vasta autonomia. Levada pelo turbilhão da Du Pont, a General Motors é reestruturada pelo seu patrão, Alfred Sloan, com o mesmo esquema: 95% das decisões pertencem aos directores de divisões. Mas, para o consumidor, a grande revolução está no marketing. Sloan observa o fosso existente entre uma sociedade com gostos diversificados e um produto de massa e apanha Henry Ford pela culatra: segmenta o mercado e propõe um modelo para cada um «de acordo com os seus meios e necessidades». O fabrico, a distribuição, os preços, a publicidade adaptam-se a esta estratégia virada para o cliente, que vai lançar fora de moda o carro de uniforme preto. Sloan vence jogando com a procura, enquanto Ford liderava uma política da oferta. Constata-se mais tarde que o automóvel é o berço das grandes inovações de gestão do século, de uma certa forma, a mãe de todas as indústrias — até chegar a informática, com a sua nova visão do mundo. No início dos anos 30, o processo de produção no seu todo começa a ser contestado. A cadeia favorece a produtividade, mas não é flexível, e, sobretudo, ignora o homem. É a constatação durante um «blues industrial», uma espécie de peso que abate cada vez mais o operário. Elton Mayo, psicólogo, professor em Harvard, conduziu nos ateliers Hawthorne da Western Electric de Chicago Uma série de experiências científicas que o levaram a esta conclusão: o simples facto de se interessar por eles dá aos trabalhadores motivação. À lógica dos custos e da eficácia opõe, por isso, a «lógica do sentimento». A corrente das relações humanas tem aqui a sua fonte, ilustrada por Thomas Watson na IBM, Robert Wood na Sears Roebuck e outros. Por arrastamento virão as teorias de Kurt Lewin, Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor… mas Taylor sobrevive! Durante a II Guerra Mundial, quando é imperioso produzir rapidamente armas ou veículos, o taylorismo ainda é o sistema triunfador, por exemplo com os liberty ships. Os liberty ships são navios cargueiros fabricados em cadeia a partir de 1942 (um navio cada 15 horas) e que irão garantir, nomeadamente, a logística do desembarque da Normandia. Graças a eles, a operação do dia D não vai apenas derrubar o Reich, mas demonstrar também aos europeus, siderados, a superioridade da organização americana. A vitória de 1945 assinala o triunfo da gestão tal como é concebida para além do Atlântico e o início de um grande fascínio na nossa margem. Os diplomas MBA (Master in Business Administration), obtidos nos Estados Unidos, fazem sonhar os jovens ambiciosos. Os patrões mais de vanguarda viram-se para o consultor de gestão McKinsey, a nata do seu sector. E a sociedade de consumo nasce, favorecida pelos princípios de organização de há 30 anos.
Do autodesenvolvimento de Dale Carnegie à burocracia de Weber 1923. My Life and Work foi publicado por Henry Ford aos 60 anos. A obra é dominada pela biografia do autor em detrimento da sua filosofia de negócios — «reduzir o preço, estender as operações e melhorar o produto». 1937. Vendeu bacon, sabão, banha e automóveis. Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas é o seu mais conhecido livro (15 milhões de 1 9 2 9 . 19 de Outubro, segundafeira negra. Dá-se o cras h na Bolsa de Nova Iorque, que arrastará as bolsas e as economias de todo o mundo. É a Grande Depressão. Datas que fizeram história

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cópias).

O

seu

nome

é

Dale

Carnegie,

o

pai

dos

guias

de

1936. Sit down strike na General Motors abre uma nova era do

autodesenvolvimento. 1938. O trabalho de Chester Barnard foi injustamente votado ao esquecimento. Mas, The Functions of the Executive deu uma dimensão moral ao mundo do trabalo expressa quando, por exemplo, advoga a comunicação. 1941. Uma colecção de 12 pales -tras de Mary Parker Follett, Dynamic Administration, foi publicada oito anos após a sua morte. Como observa Rosabeth Moss Kanter, com ela aprendemos que «as relações são importantes». 1947. Max Weber, em The Theory of Social and Economic Organization, argumenta que a forma mais eficiente de organização assemelha-se a uma máquina: com regras, controlo e hierarquia rígidos e movida pela burocracia.

sindicalismo. A 18 de Julho começa a Guerra Civil em Espanha. 1939. 1 de Setembro. Hitler invade a Polónia, provocando a II Guerra Mundial, que termina em 1945. 1941. A 1 de Julho a NBC e a CBS inauguram as emissões televisivas comerciais. 1945. John Mauchly e J. Presper Eckert apresentam o ENIAC, o primeiro computador electrónico. 1947. Lança-se o plano Marshall para ajudar a reconstrução europeia.

19501960

A chegada do pai da gestão

Na maior parte dos países europeus, o Estado assume o controlo. As empresas administram-se, mais do que se gerem. Vem então a América com uma nova voz: Peter Drucker, o pai da gestão A França, como o Reino Unido, arregaçaram as mangas. Constroem carros, barragens, produzem aço… E adivinhe-se quem aparece com uma caixa de ferramentas? O imortal Taylor, falecido há mais de 30 anos. Os mestres-de-obras têm novamente um cronómetro em punho, um escritório com os tempos elementares instala -se, bem como uma comissão para a produtividade. A viagem à Meca da gestão tornou-se quase obrigatória: de acordo com o Plano Marshall de auxílio à Europa, milhares de patrões vão para os Estados Unidos absorver um savoir-faire que trazem em peças. Entre as suas descobertas, o TWI (training within industry) ensina aos controladores a formação dos operários: instrução, relações de trabalho, simplificação das tarefas, segurança. Os chefes de pessoal, muitas vezes antigos militares, encarregam-se de organizar tudo no terreno. Estas «missões de produtividade» na América são também uma oportunidade de imergir numa cultura feita de pesquisa, de venda, de controlo de gestão, e que se ensina em estágios interempresas, à semelhança do que faz a American Management Association. Todavia, o tecido industrial europeu absorve lentamente: foram precisos 20 anos para que começasse a integrar as estruturas de divisões da Du Pont e General Motors. Na verdade, é a esfera privada que o modelo americano
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invade primeiro, nomeadamente algumas famílias abastadas, cujo lar conta agora com um living-room e frigoríficos e máquinas de um branco clínico. Este é um escalão avançado na cozinha funcional que evita passeios inúteis à dona de casa. Nos anos 50, esta cozinha-laboratório vende-se com um argumento que, hoje, daria que pensar: foi concebida, diz o reclamo, «como um posto de trabalho na fábrica»! Frederick Taylor feito fada do lar… Outro grande guru, este sem rosto, apoderou-se da França e outros países depois da libertação. Trata do carvão, gás, electricidade, aeronáutica, transportes e bancos. Com o pretexto de evitar desperdícios, começou por orientar o esforço nacional, partilhar a penúria, distribuir recursos. O Estado, eis o seu nome, enquadra tudo nas suas tecno-estruturas. E vai marcar uma época. Mais do que gerir empresas, quer-se administrá-las. No entanto, foi no início deste período que chegou da América uma lição diferente. É assinada por Peter Drucker e intitula -se The Practice of Management. O seu autor, hoje com mais de 90 anos, refere-o sem falsa modéstia: «Este livro permitiu às pessoas aprenderem a dirigir, algo que raros génios eram capazes de fazer até então e que não se conseguia reproduzir. Pus-me ao trabalho e fiz disso uma disciplina.» A partir de então, todos os gurus do planeta encontrarão a sua inspiração neste consultor instalado na Califórnia. Muitos dos seus conceitos são hoje clássicos, como a gestão por objectivos, que só será difundida 10 anos depois. É o fruto de observações aprofundadas conduzidas em múltiplas empresas americanas, nomeadamente na General Motors e General Electric: fixam-se objectivos específicos às pessoas, que devem prestar contas do seu desempenho no fim de um período. Mesmo princípio ao nível dos departamentos, divisões, etc. A gestão por objectivos, explica Drucker, «garante o rendimento, transformando necessidades objectivas em ambições pessoais. Esta é a verdadeira liberdade. Uma liberdade com lei». O que foi inventado depois disto?
Uma década de grandes clássicos, marcada pela escola de relações humanas 1954. Motivation and Personality, do psicólogo behaviourista Abraham Mas-low, é um livro co-nhecido por uma contribuição fundamental para a compreensão da natureza e psicologia humana no seio das organizações (embora não se reduza a essa utilidade), a hierarquia das necessidades, conceito que Maslow lançara em 1943. Segundo ele, há uma escala ascendente de necessidades que devem ser satisfeitas, sob pena de as pessoas não se motivarem. 1954. «O management será a instituição básica e dominante talvez enquanto durar a civilização ocidental», prevê Peter Drucker em The Practice of Management. Esta obra é um marco fundamental na história da gestão, não só pelas ideias que fornece como também pelo papel central no século xx que atribui à disciplina. Numa das frases mais memoráveis e citadas da literatura desta área, Drucker clarifica: «Há só uma definição válida do objectivo de um negócio: criar um cliente.» 1958. Parkinson’s Law está para os anos 50 como Dilbert está para os anos 90. Segundo o seu autor, Northcote Parkinson, «o trabalho estica até 1959. A Mattel dá a luz a Barbie, uma boneca condenada a ser 1950. Frank X. McNamara Datas que fizeram história

apresenta o Diner’s Club, o primeiro cartão de créidto. Nasce a era do dinheiro de plástico. 1955. Ray Croc funda a

McDonald’s. A IBM instala o seu primeiro mainframe, o 702, na sede da gigante quimíca Monsanto. 1957. Assina-se o Tratado de Roma, que cria o Mercado Comum Europeu.

clonada aos milhões.

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preencher o tempo disponível para a sua execução». A sequela desta famosa lei é The Law and the Profits (1960), que lançou a segunda lei de Parkinson: «Os gastos sobem para irem ao encontro das receitas.» 1959. Frederick Herzberg e os co-autores de The Motivation to Work perguntaram a 203 engenheiros e contabilistas o que lhes agradava e desagradava no seu trabalho. Do inquérito nasceu a famosa distinção entre factores higiénicos e motivacionais, provando que os factores que nos dão satisfação não são necessariamente iguais aos que conduzem à insatisfação. 1960. The Human Side of Enterprise é outro dos clássicos da escola de relações humanas dos anos 50. Douglas McGregor apresenta duas descrições do pensamento dos gestores: a teoria X (os trabalhadores são, por natureza, preguiçosos) e a teoria Y, no outro extremo, baseada na premissa de que as pessoas querem e precisam de trabalhar.

1960. Kennedy entra para a Casa Branca. Começam os anos Golden Sixtie.

Movimento pelas relações humanas Surge como reacção e contraponto ao mecanicismo que imperava nas empresas. Não há um só nome que se imponha, mas, no conjunto, eles fizeram uma revolução A elevação das pessoas a uma preocupação fundamental dos gestores é um desenvolvimento na história da gestão a que é impossível associar um só nome. Considera-se que tudo começou com os Hawthorne Studies, pesquisa empreendida entre 1927 e 1932 na fábrica da Western Electric em Hawthorne, Chicago. Estudando as atitudes e comportamentos dos seus trabalhadores, descobriu-se o «efeito Hawthorne», segundo o qual a produção melhora quando os trabalhadores acreditam que os gestores se preocupam com o seu bem-estar. O mais apaixonado defensor destes estudos era o australiano Elton Mayo (1880-1949), que defendia que a auto-estima é vital para o bom desempenho. Mayo alertou para a necessidade de canais de comunicação entre os trabalhadores e a gestão para que os indivíduos e os grupos se identifiquem com os objectivos da empresa. O pleno potencial destes estudos só viria, no entanto, a ser aproveitado nos anos 50, quando surgiu nos Estados Unidos um grupo de pensadores — mais tarde chamado escola de relações humanas — cujas figuras centrais são Douglas McGregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg, que viriam a influenciar nomes como Ed Schein, Chris Argyris e Warren Bennis. Ao psicólogo social Douglas MacGregor (1906-1964) deve-se uma das maiores contribuições para o estudo dos factores de motivação, a teoria X e Y. A teoria X defende que os trabalhadores são por natureza preguiçosos, necessitando por isso de ser supervisionados e motivados. Para eles, o trabalho é um mal necessário. A teoria Y, por oposição, advoga que as pessoas querem e precisam de trabalhar. Quando morreu, em 1964, MacGregor trabalhava na formulação da teoria Z, que visava fazer o encontro entre as aspirações individuais e da empresa. Simultaneamente Abraham Maslow trabalhava na pirâmide da hierarquia das necessidades, que tem como base as
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fisiológicas (abrigo, a limentação, calor) e como cume as de auto-realização. Assim que uma necessidade está satisfeita, ela deixa imediatamente de ser um motivador. O psicólogo clínico Frederick Herzberg (n.1923) identificou depois os factores higiénicos ou de manutenção, como as necessidades económicas básicas, por oposição aos factores motivacionais, dirigidos a aspirações mais profundas. Bons factores higiénicos são necessários, mas não suficientes, para motivar as pessoas. O trabalho de Warren Bennis, um dos protegidos de M acGregor, cobre uma vasta gama de áreas. Aquele que definiu a diferença entre líderes e gestores e se tornou a eminência parda da liderança contemporânea, aconselhando quatro presidentes dos Estados Unidos, na década de 50 estudava a dinâmica de grupo. Subjacente ao trabalho de Chris Argyris está também o desejo de desenvolver e apoiar as pessoas no seio das organizações. A sua premissa? Se as organizações encorajarem os indivíduos a alcançarem o seu pleno potencial, isso será mutuamente benéfico. Esta crença é considerada a origem do conceito de learning organization (organização em constante aprendizagem), que viria a ser popularizado por Peter Senge, em 1990, com o livro The Fifth Discipline. 19601973 Todos queriam ver o futuro em primeiro lugar. As empresas contratam consultores e jovens quadros. Os departamentos de planeamento crescem. Mas nem por isso os erros estratégicos são evitados Os anos de trabalho deram o gosto do consumo aos europeus. Uma longa orgia do crescimento q o ue economista francês Jean Fourastié vai imortalizar com a expressão «trente glorieuses» (30 gloriosos). Bem-vindo ao primeiro hipermercado Carrefour, ao primado do marketing e vendas e à formação de batalhões de vendedores persistentes e combativos. Quanto às armas, ainda bem que existe o electronic data processing machine, que um linguista da Sorbonne sugeriu chamar «computador de elementos complexos». Este engenho já está em muitas empresas, entre elas as pioneiras dos estudos de mercado, sondagens de opinião e pesquisas operacionais: a Rand Corporation e a Gallup, dos Estados Unidos. Com a entrada em vigor da Comunidade Económica Europeia e a abertura das fronteiras anuncia -se uma concorrência feroz. Em 1969, uma OPA falhada da BSN sobre uma vidreira francesa, a Saint-Gobain, mostra bem que não há jogos a feijões. Por isso, a matéria cinzenta ferve sobre a arte de pilotar empresas. «No mundo inteiro», diz Peter Drucker, «a gestão tornou-se a nova função social.» Big is beautiful: quanto maior, melhor. Os pesados aparelhos de gestão financeira servem para elaborar estratégias, grandes grupos adoptam o MIS (management information system) e a petrolífera Shell adopta mesmo uma unified planning machinery. É uma época gloriosa, marcada pelo primado da quantificação. Por necessidade ou mimetismo, o planeamento infiltra-se em todas as organizações, que lutam entre si para seguirem as subtilezas do pensamento teórico. Chegam então, em ondas sucessivas, o planeamento de empresa, o
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A Obsessão do Planeamento

planeamento estratégico, a gestão estratégica, a prospectiva estratégica, recebidos de cada vez como uma nova aplicação de tinta fresca: uma camada para os «constrangimentos externos», uma segunda para as «estruturas internas», uma terceira para dar um tom de «antecipação». Os gurus estão em alta! Produtores fertéis de modelos e matrizes de decisão, os americanos afogam as business schools com as suas ferramentas de análise. Veja -se, por exemplo, a famosa curva da experiência do BCG (Boston Consulting Group), que demonstra matematicamente que cada vez que se duplica a produção descem os custos unitários do produto em 20% a 30%. Os cépticos dizem que esta lei é desmentida pela inovação, algo que a Ford aprendeu à sua custa nos anos 30… O mesmo BCG propõe uma matriz de portfolios de actividades (v. ilustração à esquerda) que pretende orientar opções estratégicas de investimento ou abandono de negócios. Visão demasiado simplista, respondem concorrentes como a McKinsey ou Arthur D. Little, que propoem outras matrizes. A gestão torna-se um campo de batalha para eixos, setas e coordenadas. Dotados de conselheiros tão sábios, os líderes de empresas largam os seus «cães» (sectores a abandonar na matriz BCG). Outros descobrem que lhes faltam «estrelas» (produtos líderes com crescimento rápido). Uma coisa é certa: as empresas ficam repletas de jovens altamente qualificados, pagos a peso de ouro. Rodeados de sábios, que papel caberá, então, ao gestor de topo? A «grelha da liderança», dos americanos Blake e Mouton, dá algumas respostas. Já para não falar da gestão por objectivos, lançada por Peter Drucker. Mas já se sente que o vento está a mudar — será Maio de 68? É o fim do «grande repasto», protagonizado pelo realizador Marco Ferreri (La grande bouffe). Peter Drucker (quem mais?) é, mais uma vez, profético: «Uma grande organização é mais eficaz pela sua massa do que pela sua agilidade. As pulgas conseguem saltar várias vezes o seu tamanho; os elefantes não», refere na obra magistral The Age of Discontinuity, onde profetizou a chegada da sociedade do conhecimento. Os paquidermes que se cuidem era, no fundo, a mensagem de Drucker. Só que os paquidermes estavam demasiado ocupados com o planeamento para o escutar.
A importância da visão estratégica, do marketing e dos valores 1962. Innovation in Marketing, de Ted Levitt, seguiu-se ao seu artigo «Marketing myopia», publicado em 1960 na Harvard Business Review. Foi o alerta para a necessidade de passar da óptica do produto para a óptica do cliente. De que serve fabricar aquilo que o consumidor não quer? 1962. Strategy and Structure foi o resultado da análise realizada por Alfred Chandler às maiores companhias americanas entre 1850 e 1920. À pergunta «O que é que nasce primeiro, a estrutura ou a estratégia?», Chandler respondeu que, quando não é a estratégia que origina a estrutura, o resultado é a ineficiência. 1962. Os Beatles editam o seu 1963. A Company and its Beliefs, de Thomas Watson, Jr., foi publicado no mesmo ano do livro de Sloan My Years with General Motors, mas não podia ser mais diferente. Enquanto Sloan relegava as pessoas para segundo plano, Thomas Watson, Jr., destacava o seu potencial; enquanto Sloan elogiava sistemas e estruturas, Watson falava de valores. Era o enaltecimento das virtudes duma cultura empresarial forte, a da IBM. 1963. J. F. Kennedy é primeiro disco. 1960. Cria-se a EFTA. Portugal adere ao Fundo Monetário Datas que fizeram história

Internacional e ao Banco Mundial. 1961. A guerra fria sobe ao rubro, levando à construção do muro d e Berlim, que dividiu a Alemanha em duas.

assassinado em Dallas.

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1963. E My Years with General Motors Alfred P. Sloan explica como fez a m segmentação de produtos na General Motors oferecendo variedade ao cliente. 1965. Corporate Strategy, de Igor Ansoff, desenvolve conceitos e procedimentos que ajudam o gestor a tomar decisões estratégicas. Pela primeira vez fala-se em estratégia de negócio, sinergia e competências. 1967. Marketing Management, de Philip Kotler, é a verdadeira bíblia do marketing como disciplina.. 1969. The Age of Discontinuity, de Peter Drucker, debruça-se sobre as descontinuidades da explosão de novas tecnologias, globalização, realidades sociopolíticas e educação de massas. É a antecipação da sociedade do saber. 1970. Up the Organization, de Robert Townsend, foi o livro de humor que marcou a década de 70. Pregou as virtudes da gestão participativa e do empowerment. A brincar o autor escreveu coisas sérias.

1964. Rebenta a guerra no Vietname. 1967. No Médio Orienta trava-se a tristemente célebre Guerra dos Seis Dias. 1968. As greves e os

movimentos estudantis agitam a Europa. 1969. O homem pisa, pela

primeira vez, a Lua. Rea- liza-se o famoso Festival de Woodstock 1972. A Polaroid revoluciona a fotografia.

Dois reis para o trono do marketing Theodore Levitt e Philip Kotler assinam nesta época obras cimeiras que promoveram o marketing a um corpo de conhecimentos digno de ser autonomizado O período compreendido entre o final da II Guerra Mundial e o final dos anos 60 foi de crescimento e confiança. Desde 1950 que os americanos passaram a contar na carteira com um amigo de que nunca mais se afastariam, o cartão de crédito. A empresa Procter & Gamble começava a apostar nas suas marcas, confiando-as a gestores de produto, e, graças ao desenvolvimento da televisão comercial, a publicidade passou a entrar pelas casas dentro. Fazem-se estudos de mercado, formam-se forças de venda, disputam-se clientes. Não é por acaso que duas das grandes obras do marketing surgem nesta altura: Innovation in Marketing, de Theodore Levitt (1962), e Marketing Management, de Philip Kotler (1967), considerado o pai do marketing. Mas Levitt, alemão que encontrou refúgio do regime nazi nos Estados Unidos, também merece sê-lo. Gary Hamel, no comentário ao livro de Stuart Crainer The Ultimate Business Library, confirma: «Se Ted Levitt não tivesse feito mais nada na sua carreira — e fez muito —, teria justificado a sua vinda ao mundo com o artigo «Marketing myopia» (Julho/Agosto de 1960, Harvard Business Review, 500 mil reprints vendidos). Aí, Levitt alerta q o ue crescimento da empresa não deve considerar-se nunca como garantido. «O crescimento não é uma questão de estar numa dada indústria, mas de ser suficientemente perspicaz para perceber onde se irá registar o crescimento futuro.» Para isso, os gestores devem definir o seu negócio de uma forma ampla e evitar ficarem limitados pelos seus produtos (comboios, cinema), perdendo de vista os benefícios fundamentais que os clientes procuram (transporte, entretenimento). Numa altura em que as empresas eram orientadas para o produto (product orientation) e acreditavam que baixos custos fabris eram garantia de sucesso (desde Taylor), Levitt, muito à frente do seu tempo, defendia que «a
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preocupação central das empresas deveria ser a satisfação dos clientes (customer orientation)». Fez também a distinção entre vendas e marketing: as vendas não se preocupam com os valores subjacentes à troca e com o processo de negócio na sua globalidade, como «um esforço integrado para descobrir, criar e satisfazer as necessidades do cliente». Kotler, para quem o marketing é a essência do negócio, não podia concordar mais. «As boas empresas vão ao encontro das necessidades; as óptimas empresas criarão mercados», escreve. «A liderança pelo marketing conquista-se pela imaginação de novos produtos, serviços, estilos de vida e formas de aumentar os padrões de vida». O seu trabalho foi sobretudo de sistematização e evangelização. Graças a ele, o marketing tornou-se uma disciplina com um corpo de conhecimentos autónomo. A ele se deve a divulgação de conceitos como marketing mix, segmentação e ciclo de vida do produto. Mas seria injusto esquecer o seu pioneirismo ao cunhar termos com demarketing (a ideia de que o marketing também serve para dissuadir os clientes de quererem um produto ou serviço) ou marketing social (o recurso ao marketing para disseminar ideias socialmente úteis). Mas há quem sentencie que o maior dos feitos de Kotler foi ter promovido tão bem o marketing. E é isso que faz dele o rei. Mas Levitt também ajudou a empurrar o marketing para o centro da vida empresarial. 19731980 O Japão afastou o seu estatuto de imitador a baixo custo para se impor pela qualidade. Kaizen, kanban, just-in-time , círculos de qualidade — há material para uma obsessão duradoura do Ocidente Estes anos são de lavagem ao cérebro. Um elefante humilhado pelas pulgas, a América evacua do Vietname em Março de 1973. Em Outubro, um primeiro choque petrolífero abala as economias desenvolvidas. Para que serve ser grande e forte? É uma boa pergunta. As inovações vêm de todo o lado no exterior (o microprocessador em 1971, a fibra óptica em 1972, o scanner em 1973, etc.) e dão a supremacia a tudo o que é pequeno, ágil, interactivo. A IBM, ou Big Blue, perderá com a sua arrogância, enquanto miúdos como a Apple, Microsoft ou Intel preparam nas garagens de casa uma nova revolução industrial. Quem imaginaria que alguns deles seriam um dia atacados — não é, Bill Gates? — por abuso de posição dominante! Nas empresas, é a época em que os mais lúcidos tentam aligeirar as estruturas com métodos participativos como o OBZ (orçamento de base zero): a organização desmonta as peças do seu próprio puzzle, ordena-as por utilidade decrescente e indica os elementos que considera supérfluos. Não é fácil. O rigor dos tempos exigirá mais tarde sacrifícios de outra amplitude. Mas como faz a Suécia, que parece conciliar tudo — participação do pessoal, garantia de emprego, qualidade de vida no trabalho e resultados? Como faz a Jugoslávia, modelo por instantes (sim, é verdade!)? E, sobretudo, como faz o Japão, que inova depois de tantas cópias? Durante 15 anos, exercerá sobre a Europa um verdadeiro fascínio: eis um país destruído pelo fogo nuclear, penalizado durante muito tempo pela imagem negativa dos seus
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Japão inova com qualidade

produtos baratos e agora o centro da admiração do mundo ocidental. É preciso render-se à evidência, os japoneses aprenderam. E, paradoxalmente, foram dois norte-americanos — Edwards Deming e Joseph Juran — que lhes transmitiram este culto da qualidade, que não conseguiram vender aos seus compatriotas. À chegada a Tóquio, em 1950, W. Edwards Deming tinha planeado uma cruzada baseada no método PDCA (plan, do, check, act): primeiro, planear; segundo, realizar; terceiro, examinar os resultados; quarto, continuar ou corrigir. O passo da qualidade visto como uma viagem e não como um objectivo permitiu aos japoneses integrá-lo como melhoria contínua, que baptizaram kaizen. Outras noções exóticas vieram na mesma leva, como o just-in-time (produção à medida das necessidades), associado aos diversos zeros (stocks, prazo, defeitos, etc.). O objectivo? Destruir a fábrica que produz avarias, acidentes, greves, desperdícios e poluição. O modelo é introduzido na Toyota pelo engenheiro Taiichi Ohno e as suas consequências são conhecidas: a produção em fluxos contínuos, o kanban (cartões que acompanham os produtos com as encomendas do cliente), o jidoka, ou auto-activação da produção (a linha pára em caso de anomalia). Só que o que passou por colecção de receitas provém na realidade de um imperativo situado mais acima. O que impulsiona o sistema? A procura do cliente. E a expressão «qualidade total» significa que a empresa deve envolver-se na sua «totalidade». Caixas de sugestões ou círculos de qualidade são alguns dos truques que a Europa introduz sem perceber o que está por detrás. «Considerou-se que podiam, por si próprios, transformar as organizações. Mas não», diz o consultor Hervé Sérieyx. Se a pessoa que os implementa não os transforma ela própria, conseguem-se resultados piores que os de ontem. De facto, muitos desses conceitos foram rapidamente flexibilizados, homogeneizados ou mesmo esquecidos. Os constrangimentos do funcionamento, muitas vezes caótico, da empresa ergueram um obstáculo à fluidez indispensável ao modelo. Pelo menos a moda nipónica (que durou até ao final dos anos 80 ) pôs os espíritos em movimento, preparando- -os para a norma ISO 9000. Actualmente muitas empresas visam esta certificação, não tanto pela qualidade, mas mais com fins comerciais. Mania das aparências.
As cinco forças de Porter e a futurologia de Toffler 1973. The Nature of Managerial Work questiona a forma como os gestores ocupam o tempo. Afastando-se das teorias de Fayol, Henry Mintzberg prova que os gestores se distraem com interrupções constantes e não usam o tempo nas tarefas mais importantes. 1978. Leadership, de James MacGregor Burns, traz uma nova definição de liderança e não hesita em acusar que a crise de liderança tem a sua origem na na irresponsabilidade dos que ocupam o poder. O seu maior contributo foi a afirmação de que a responsabilidade da liderança tem de ser amplamente repartida. 1977. A Apple lança o primeiro 1978. Organizational Learning de Chris Argyris e Donald Schon lança a computador pessoal, adiantando-se 1976. O lançamento do Concorde permite ao homem comum quebrar a barreira do som. Datas que fizeram história 1973. petrolífero O primeiro as choque economias

coloca

desenvolvidas em dificuldades. Seis anos depois, os preços dispararam de novo.

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semente da organi- zação que aprende (learning organization), que atinge o auge em 1990 com The Fifth Discipline, de Peter Senge. Os autores defendem que o sucesso da empresa depende da sua capacidade de aprendizagem. 1980. Competitive Strategy é o primeiro livro de Michael Porter, onde o professor de Harvard sintetiza os cinco factores que determinam a competitividade e a rentabilidade das empresas.

à IBM. 1978. Cria-se o Sistema

Monetário Europeu, que reuniu as condições para a afirmação do ecu como moeda europeia. 1979. A Sony lança o walkman, 1980. A Terceira Vaga é a obra em que Alvin Toffler se atreve a falar sobre a era pós -industrial. O futurologista lança o conceito de costumização de massas, logo adoptado por vários pensadores e que já existe em algumas áreas. iniciando-se n a miniaturização.

1980 1993

-

Da excelência à reengenharia

Pretende-se conduzir as empresas rumo à excelência. Mas muitas das citadas como modelo no bestseller de Peters e Waterman em breve se tornarão maus exemplos. A recessão traz a reengenharia Boom! O segundo choque petrolífero, o da revolução iraniana, coloca tudo na estaca zero. Procura-se um farol, um ponto de referência. Nada. Uma única coisa é previsível: já não se consegue prever o futuro. Os especialistas da estratégia passam por um mau bocado, sem poder planear nem encaixar a gestão em matrizes. O que não significa que os gurus tenham desaparecido. Fala -se muito da obra de Henry Mintzberg sobre as estruturas mentais dos gestores e como estes empregam o tempo. Ou da teoria das vantagens competitivas de Michael Porter. Este, professor em Harvard e consultor com honorários sumptuosos, inventou um vasto método de análise sectorial que abrange fornecedores, clientes, produtos de substituição, etc. — mas que esquece os aspectos financeiros e humanos da empresa. Chega para renovar as aulas dos professores, mas talvez não os fundamentos do pensamento de gestão. Em suma, nenhuma carta de navegação sobrevive nestes tempos incertos. Por isso, mais do que a razão, o cálculo ou as previsões, a moda vira-se para a coragem, o entusiasmo, o empenho. Com uma ponta de ferocidade, os especialistas e os gestores que pertencem ao campo dos «racionais» troçam da tendência generalizada para o «pilotar à vista». Mas não convencem face ao fenómeno de edição que conquistou em 1982, de uma só leva, os estados-maiores das empresas e os campus universitários — Na Senda da Excelência, de Tom Peters e Bob Waterman, é um sucesso. O que defendem estes dois consultores da McKinsey? Que as empresas «brilhantes nas coisas essencia is» tiveram quase sempre um líder capaz de instaurar uma cultura da excelência. Para demonstrá-lo, identificam oito características comuns: a participação da acção, o incentivo à inovação, o empenho dos gestores, a produtividade

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que nasce nos empregados, etc. Estes sinais de excelência foram encontrados em 43 empresas. São nomes e nomes! O livro cita-os e vende milhões de exemplares. Mas tudo foi em vão. No decorrer dos dois anos seguintes, dois terços das empresas citadas (Atari, Avon, IBM, People Express, Wang, etc.) sofreram ou desapareceram mesmo do mapa. O pódio era enganoso? Não é nada disso, respondem os autores, é a melhor prova de que a estabilidade não existe em lado nenhum. Os novos «excelentes» são os que conseguem mudar e melhorar sempre. Tom Peters consegue assim mais um best-seller, A Gestão em Tempo de Mudança, em que desenvolve 45 regras de conduta para os líderes. É deles, de facto, que depende o futuro da organização. Em França, Hervé Sérieyx fala na Empresa do Terceiro Tipo (1984), e depois bate-se por um Desprezo Zero, enquanto um relatório famoso de Antoine Riboud, patrão da BSN, exige homens com carisma e capacidade de concertação: «Não desprezar», diz, «nem a aspiração a ser nem a aspiração de ter.» Deixe-se o lugar aos líderes de grande envergadura, aos Lee Iacocca (Chrysler), Jan Timmer (Philips), Percy Barnevik (ABB), Jack Welch (General Electric), entre outros. Em França, onde se confundem por vezes negócios e negociatas, adora-se… Bernard Tapie. Os teóricos descobrem noções de gestão como o benchmarking (que renova, espreitando para o vizinho, a velha fórmula SWOT — forças-fraquezas-ameaças-oportunidades — ou os DAE (domínios de actividade estratégicos, ex-segmentos estratégicos dos anos 70), que não tardarão a ser derrubados pelos pólos de competência.
Estratégia, mudança e globalização na era da irracionalidade 1981. The Art of Japanese Management,de Richard Pascale e Anthony Athos, tem como núcleo central os sete «S», um auxiliar de memória acerca do que preocupa as organizações elaborado com Peters e Waterman. 1982. Em In Search of Excellence, Peters e Waterman identificam oito factores de excelência nas organizações: inclinação para a acção, proximidade do cliente, autonomia individual, aposta nas pessoas, criação de valores, m anter-se no que domina, simplicidade formal e rigidez e flexibilidade. 1982. O «triângulo estratégico» (a própria empresa, o cliente e a concorrência) representa um dos conceitos centrais de The Mind of the Strategist, de Kenichi Ohmae. 1982. Edwards Dem ing, em Out of The Crisis, divulga os famosos 14 pontos que ilustram que, para Demming, a qualidade era um modo de vida, o significado da vida industrial e, em particular, o significado da gestão. 1983. Em The Change Masters, Rosabeth Moss Kanter coloca o acento tónico da mudança na inovação e nas pessoas e identifica as capacidades requeridas para gerir eficazmente num ambiente propício à inovação. 1984. Meredith Belbin, autor de Management Teams, descobriu que certas combinações de tipos de personalidades têm mais probabilidades de vencer do que outras, permitindo, assim, prever o sucesso ou insucesso das equipas. 1991. O Tratado de Maastricht lança a União 1980. Ted Turner lança a CNN que 11 anos depois ficará célebre pela cobertura da Guerra do Golfo. 1981. A IBM lança o seu primeiro PC. 1987. Novo crash em Wall Street assola as Datas história que fizeram

bolsas mundiais. 1989. Dá-se a queda do muro de as Berlim, duas

reunificando-se

Alemanhas e propiciando a derrocada de todo o bloco de Leste.

33

1985. Leaders — The Strategies for Taking Charge, de Warren Bennis e Burt Nanus, segue a fórmula convencional, através da qual se procura as lições de pessoas bem sucedidas. A originalidade está nas escolhas, que reúne nomes como Neil Armstrong ou Ray Croc. 1985. Inventor do termo «cultura empresarial», Edgar H. Schein, em Organizational Culture and Leadership, define a cultura como um padrão d e assunções básicas de um grupo, à medida que aprende a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. 1985. A filosofia de qualidade de Juran, exposta em Juran on Planning for Quality, é construída em torno da trilogia planeamento, ges tão e implementação da qualidade. 1989. Segundo Christopher Bartlett e Sumantra Ghoshal, autores de Managing Across Borders, a forma multidivisional falha por não ter nenhum processo pelo qual as sabedorias institucionais são desafiadas, na ausência do qual a empresa é imobilizada. 1989. No livro A Era da Irracionalidade, Charles Handy prevê uma era de mudança descontínua, que exige o aparecimento de novas organizações e pessoas com novas capacidades para as gerir. 1990. The Borderless World explora a nova lógica do mercado global. Kenichi Ohmae adiciona dois elementos ao «triângulo estratégico»: o país e a sua moeda. 1990. No coração de The Competitive Advantage of Nations, de Michael Porter, está uma nova e radical perspectiva do papel e da razão de ser das nações. 1990. Managing on The Edge, de Richard Pascale, enfatiza a necessidade de as empresas acompanharem constantemente a mudança. 1990. É graças a Peter Senge e a The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization que o conceito de learning organization (organização em constante aprendizagem) se popularizou. 1992. A mensagem central de Liberation Management representa uma mudança clara na ênfase dada por Tom Peters à estrutura organizacional, à qual passa a dar mais importância. Peters refere-se à estrutura, não no sentido hierárquico e funcional tradicional, mas na sua forma flexível, complexa e dificilmente definida. 1993. Em Maverick, Ricardo Semler relata a sua aventura à frente da empresa brasileira Semco. Uma obra que tem pouco de heroísmo empresarial e onde reina a preocupação em capacitar os empregados, não em controlá-los. 1993. Reengineering the Corporation é o manifesto para uma revolução que não chegou a acontecer. Champy e Hammer defendem que as organizações necessitam de identificar os processos -chave e torná-los o mais magro e eficiente possível.

Europeia e os pilares da moeda única. 1993. Assina-se o

acordo de paz entre Israel e a Palestina, mediado por Bill Clinton.

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1993. Em Riding the Waves of Culture, Fons Trompenaars examina e ensina a reconhecer e tirar partido da diversidade cultural enfrentada pelos gestores na aldeia global.

1993 1998

–

De Detroit a Silicon Valley

Acabou a velha estrutura piramidal. Em rede, movediça, a nova organização quer relacionar-se com clientes, parceiros, accionistas. As novas tecnologias de informação mudaram tudo Desnorteado, um presidente constata: «Estava no topo de uma pirâmide e passei para o núcleo de uma molécula.» Outro enerva-se: «Quando tento perceber como uma rede funciona na minha empresa, essa rede deixa de estar em vigor.» Cem anos de gestão para chegar aqui! Como diz o consultor Hervé Sérieyx, construir um Boeing é complicado, mas não apresenta surpresas; apanhar esparguete com o garfo é de outra complexidade. «Num prato de esparguete, há uma lógica do caos não previsível.» Este prato de massa manhoso é culpa das novas tecnologias de informação e das comunicações, que revolucionaram tudo: espíritos e organizações. Procura-se agarrar os raros pontos de referência que ainda emergem. «Valor» é uma palavra na moda, já que qualquer empresa deve criá -lo em várias direcções: o cliente, o accionista, o pessoal ou a sociedade inteira. O mais vital é sem dúvida o «valor para o cliente». Se restar uma pirâmide, ela deve ser derrubada, colocando-se o cliente no topo, como ensinaram os japoneses. A informática, que suplantou a indústria automóvel como fonte de inovação, coloca as bases de dados ao serviço deste culto crescente do cliente. Ouvir, antecipar, medir: conceitos novinhos em folha chegam às escolas de gestão. Se ainda ignora o que significa close loop (uma volta apertada), tem zero! Os americanos denominam desta forma a reacção rápida do pessoal aos indicadores de insatisfação do cliente. Vejam-se empresas como a DHL ou Chronopost («os donos do tempo»): é o cliente + cronómetro. Não lhe lembra nada? Se responder Taylor, cuidado, porque nenhuma acção é agora padronizada ou reproduzível. Caminhamos, explica Jacques Chaize em Le grand écart, para a «empresa hipertexto», em que bastará clicar «para construir o produto ou serviço desejados». O próprio cliente evolui. O cocktail individualismo-materialismo arrasta como reacção o nascimento de um novo tipo de consumidor, que associa ao seu acto de compra a procura de uma ligação social. A Harley-Davidson percebeu-o depressa, propondo aos seus fãs acessórios, reuniões e cruzadas de botas e b lusões de cabedal às franjas. Amanhã, a forma mais evoluída da organização será a tribo? Outra personagem que se lembrou de pedir contas, o accionista. Foi nos Estados Unidos, onde os fundos de pensões pesam cada vez mais, que os accionistas acordaram primeiro. Ainda há pouco tempo, o patrão da McDonalds, Michael Quinlan, foi criticado devido à pressão de Wall Street face a resultados insatisfatórios. Eis o corporate governance, o «governo de empresa», que devolve poder aos administradores. Para satisfazer os imperativos do «valor accionista», surgem os rácios EVA (economic value added, valor económico acrescentado),
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MVA (market value added, valor de mercado acrescentado) ou ROCE (return on capital employed, retorno do capital empregue). Logo no início dos anos 80, para aumentarem o valor das suas empresas, os gestores liquidaram (leia-se, transformaram em liquidez) actividades inteiras. Estava-se mesmo a ver — a reengenharia. Deram-lhe parceiros terminados em «ing», entre eles o impiedoso downsizing, que poda nos empregos e poupa apenas ramos-mestres. E os recursos humanos nisto tudo? Alguns gurus observam que o sistema arranca mal se o valor criado for apenas para o cliente e o accionista. Não esqueçam, alertam, o valor para o pessoal, porque as competência s, savoir-faire e experiência dos indivíduos são também um capital a desenvolver e a não perder. Fala -se de boa vontade do knowledge management, gestão do conhecimento, e da learning organization (empresa em constante aprendizagem). O impulso tecnológico faz voar as estruturas. Em rede integrada, de malhas ou federada, a organização de amanhã avança um pouco como uma amiba, amputa, funde, faz alianças, migra de forma curiosa. Internamente, mexe-se da mesma forma. Ligações horizontais, achatamento dos níveis hierárquicos, avaliação recíproca dos colaboradores (360º feedback), responsabilidade de decisão para o que está melhor colocado (empowerment), condução e orientação das competências (coaching). O contrário de uma marcha cadenciada. Enfim, o modelo de Silicon Valley substitui-se ao de Detroit. Como já dissera Peter Drucker, a orquestra é ainda um bom modelo de funcionamento: o trabalho do grupo produz harmonia. Mas que soma de aptidões reunir para ser um grande chefe, líder ou «facilitador»? Especialista das organizações, o irlandês Charles Handy serviu-se do Olimpo para resolver a questão. Encontram-se na mitologia grega, explica, quatro divindades cuja personalidade corresponde a quatro formas de inteligência: intuitiva (Zeus), lógica (Apolo), prática (Atena), relacional (Dionísio). Ponha estes quatro deuses no seu motor e será o piloto ideal. Eis, finalmente, que se vai buscar outras fontes que não a nipónica ou americana!
Ascensão, queda e renascimento da estratégia 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning, de Henry Mintzberg, assina a certidão de óbito do planeamento estratégico. 1994. Corporate-Level Strategy, de Michael Goold, Andrew Campbell e Marcus Alexander, ensina os gestores a articular a estratégia de grupo com a das várias unidades de negócio. 1994. Competing for the Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad, contém um alerta para os gestores: gastando o tempo a resolver problemas urgentes, não se dedicam ao que é realmente importante, preparar o futuro. Qualquer empresa pode influenciar a evolução do sector. Basta que os líderes guardem tempo para delinear a estratégia adequada. 1994. Em Built to Last , James Collins e Jerry Porras explicam que as empresas de sucesso privilegiam valores e objectivos a longo prazo e não os lucros imediatos. 1997. Hong-Kong regressa à 1995. Ser Digital, de Nicho las Negroponte, tornou-o numa figura de culto da era digital e um China. Janet Reno, do 1994. Netscape A introdução a do Datas história que fizeram

1993. Ano negro para a economia, sobretudo a europeia, onde o desemprego dispara.

torna

Internet

acessível a todos. Hoje já são mais de 25 milhões de

utilizadores.

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símbolo da cibercultura. Neste livro explica porque passamos de um mundo de átomos para um mundo de bits. 1996. Only the Paranoid Survive, de Andrew Grove, oferece uma visão profunda dos meandros da grande Intel. Explica como é que as empresas podem aproveitar o ponto de inflexão estratégica (quando tudo muda e as probabilidades são adversas) para conquistar mercado e ainda sair fortalecidas. 1997. Intellectual Capital, de Thomas A. Stewart, é um livro revolucionário, que lança o tema do capital intelectual. É o primeiro livro que revela como transformar o conhecimento de uma organização na sua principal arma competitiva. Fontes : Condensado de Executive Digest, edição nº48

Departamento de Justiça norteamericano, enceta uma guerra jurídica com Bill Gates, acusando a sua Microsoft de práticas financeira

monopolistas. eclode na Ásia.

Crise

1998. As bolsas mundiais batem recordes até que a crise asiática extravasa o continente.

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3 AS ORGANIZAÇÕES

3.1 O que é uma Organização?
Podemos definir uma Organização como uma entidade social que agrega duas ou mais pessoas trabalhando juntas, de um modo estruturado, para alcançar um objectivo específico ou um conjunto de objectivos. As organizações são elementos indispensáveis à vida civilizada, uma vez que:

ü Servem à sociedade na medida em que reflectem alguns valores e necessidades culturalmente aceites, permitindo assim que se viva de modo civilizado.

ü Realizam objectivos, coordenando os esforços de diferentes indivíduos. Mesmo que o indivíduo sozinho tivesse a capacidade para fazer todas as tarefas, jamais o poderia fazer de forma tão perfeita e tão rapidamente. As organizações permitem alcançar metas, coordenando os esforços dos diferentes indivíduos.

ü Preservam o conhecimento, criando uma ponte entre os conhecimentos da geração passada, presente e futura. Todos nós dependemos de registos de realizações passadas, uma vez que esses registos são uma base de conhecimento sobre a qual se pode construir ou adquirir mais conhecimento.

ü Proporcionam carreiras e, logo, a sobrevivência dos indivíduos, a sua satisfação e auto-realização pessoal.
3.1.1 Razões da Existência das Organizações
Criam-se empresas de forma a tirar vantagens dos benefícios que proporciona, enquanto conjugadora de esforços individuais e criadora de um efeito colectivo.

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Razões Sociais As razões sociais prendem-se com questões culturais e sociológicas. Ou seja, as pessoas são seres gregários que necessitam do relacionamento estabelecido com os outros para viver e sobreviver. O indivíduo, por ser um ser social tem necessidade de se associar.

Razões Materiais Questões que se prendem com aspectos que, isoladamente, o indivíduo jamais conseguiria obter: • • Aumento da Especialização: com a existência da divisão de tarefas permite-se o aumento da

especialização. O indivíduo ficará especializado na tarefa respectiva; Compressão de Tempo: uma vez que as tarefas se encontram divididas por várias pessoas, tendem a

concretizar-se mais rapidamente. A realização das tarefas, no global, tende a ser mais rápida do que se estas estivessem concentradas numa única pessoa. Hoje em dia, o tempo necessário ao cumprimento de uma tarefa, aliado ao desenrolar da tecnologia, é cada vez menor e os conhecimentos requeridos cada vez maiores. • Acumulação de Conhecimentos: os indivíduos têm personalidades e experiências diferentes, que

poderão permitir um enriquecimento da tarefa e a troca de conhecimentos com os seus companheiros. Efeito Sinergético Existe sinergia quando a soma de 2 mais 2 se torna superior a 4, ou seja, quando a actuação conjunta dos indivíduos produz efeito maior que a soma dos efeitos dos indivíduos isolados. Da reunião de um conjunto de pessoas com objectivos iguais pode resultar mais do que o resultado de cada uma em separado. SINERGIA: 1 + 1> 2 Uma empresa, em princípio, juntando competências e integrando esforços pode ir mais além do que o somatório dos esforços separados.

3.2 O Ambiente das Organizações
Uma Organização, face ao seu ambiente, é um sistema aberto, condição que se relaciona com a sua dependência e adaptabilidade ao meio. No fundo trata-se de um sistema que interage com o exterior.

O que é um sistema?
 Â

Conjunto de elementos, de órgãos componentes; Dinamicamente inter-relacionados, isto é, os elementos formam uma rede de comunicação e relações; são

interdependentes, ou seja, têm uma dependência recíproca;
 Â

Desenvolve uma actividade ou uma função; De forma a atingir os objectivos a que se propôs.

O sistema funciona como um todo organizado logicamente que, para poder funcionar, apresenta parâmetros:
⇒

Inputs: matérias-primas, recursos financeiros e recursos humanos;
39

⇒

Operação: transformação dos inputs tendo em vista a obtenção dos outputs desejados. No caso das

empresas industriais traduz-se no processo produtivo;
⇒ ⇒

Saídas ou outputs: resultados; Retroacção: feedback, para controlar o funcionamento do próprio sistema, informando se os objectivos

estão ou não a ser cumpridos.

3.2.1 O Ambiente
Os gestores têm de saber lidar tanto com o ambiente externo como com o ambiente interno. No Ambiente Interno podemos incluir todas as forças do dia -a-dia, dentro da organização, onde os gestores desempenham as suas funções. Por exemplo, o nível de organização em que a gestão é praticada tem implicações no desempenho da gestão. Os gestores de topo fazem as coisas diferentes dos gestores intermédios, estes, por sua vez, fazem as coisas diferentes dos gestores de primeiro nível. O Ambiente Externo inclui todas as forças vindas de fora que actuam, quer directa ou indirectamente, sobre a organização, e sobre as quais ela também pode exercer a sua influência. Hoje em dia o Ambiente Externo passa por mudanças contínuas e rápidas, com efeitos visíveis sobre as organizações. A mudança tecnológica verificada, os estilos de vida dos consumidores, a demografia e os regulamentos existentes têm influência na empresa em si e no seu meio envolvente. Constata-se cada vez mais uma pressão crescente para a previsão e resposta a essas forças externas e para o pensamento global.

3.2.1.1 Ambiente Interno
Podemos identificar alguns elementos do Ambiente Interno da empresa: Orientações Escritas Existência ou não de normas e regulamentos escritos. No caso de existirem, terão que ser respeitados, terão que se cumprir as normas. Estrutura Organizacional O trabalho de um gestor numa organização flexível e achatada (em que se dá primazia às relações horizontais) será distinto do trabalho do mesmo gestor numa organização mais vertical, com muitos níveis hierárquicos. Organização Informal Para além da relação formal, expressa pela estrutura, pelo organigrama, existe uma organização informal, que se prende com as relações que se estabelecem entre as pessoas. Não tem a ver com a posição hierárquica que os funcionários ocupam, mas com a convivência exterior. Relações com os outros Departamentos Existência de comunicação e relações entre os vários departamentos (por forma a contribuírem para um trabalho em conjunto). Qual o tipo de relações que se estabelecem entre as secções – por exemplo entre a Produção e o Aprovisionamento ou entre a Produção e as Vendas. Funcionários Que formação possuem, qual o seu nível de educação, a sua idade, a sua personalidade, etc.
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Accionistas A sua consideração é importante uma vez que não só contribuem para a criação da empresa (e têm interesses nesta) como podem influenciá -la por exercerem direito de voto. Sindicatos Se os sindicatos estão ou não presentes na empresa e qual a sua área de influência, de poder.

Mas para além destes elementos listados, existem alguns aspectos importantes que exercem influência sobre o Ambiente Interno e que devem ser realçados. São eles: • • • Níveis de Gestão Aptidões dos Gestores Papeis da Gestão

Ou seja, consideramos aqui a influência do nível onde a gestão é exercida, das capacidades dos gestores (e seus papeis) sobre o funcionamento da organização.

3.2.1.1.1 Níveis de Gestão Podemos identificar, na maioria das organizações, três níveis distintos de funcionamento: • • • Nível Operacional Nível Técnico Nível Estratégico

O Nível Operacional foca o desempenho eficaz do que quer que seja que a organização produza ou faça (qualquer organização que produza um bem físico ou um serviço, tem uma função operacional). Por exemplo, uma Universidade deve assegurar-se que os seus alunos estão correctamente matriculados, inscritos, distribuídos por horários e ensinados. A tarefa da gestão é desenvolver a melhor afectação de recursos que produza os resultados desejados. No Nível Técnico a tarefa de gestão é, realmente, dupla. Por um lado deve garantir a função operacional, por outro deve servir de ligação entre os que produzem o bem ou serviço e os que o utilizam. Ou seja, para que o nível operacional faça o seu trabalho, os gestores de nível técnico devem garantir que têm os materiais adequados e ver se os bens são vendidos ou os serviços são utilizados. Alguns problemas do foro técnico serão coordenar as actividades operacionais e decidir que bens ou serviços produzir. O Nível Estratégico determina os objectivos e a direcção a longo prazo da organização – por outras palavras, como a organização interage com o seu Ambiente (a organização também pode influenciar o seu ambiente, esforçando-se por mover influências, fazendo publicidade ou programas dirigidos aos membros da sociedade). Compreender os 3 Níveis de Gestão pode ser útil para determinar o foco primário das actividades dos gestores nos diferentes níveis de uma organização.
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Normalmente utilizamos expressões diferentes para identificar diferentes estádios de gestão dentro de uma organização.

Gestão de Topo

Nível Estratégico

Gestão Intermédia Gestão de Primeiro Nível

Nível Técnico

Nível Operacional

Empregados Operacionais

Note-se, no entanto, que cada organização tem um carácter único, bem como o ambiente onde ela se insere, logo nem sempre vamos encontrar esta estratificação simples e uma ligação clara entre Níveis de Gestão e tipos de gestão.

3.2.1.1.2 Aptidões dos Gestores
Algumas aptidões gerais são necessárias para um desempenho eficaz da gestão, independentemente do nível do gestor na hierarquia da organização. No entanto, a combinação de aptidões varia dependendo do nível do gestor na hierarquia da organização:
Gestores de 1º Nível Gestores Intermédios Gestores de Topo Aptidões Conceptuais

Aptidões Conceptuais

Aptidões Técnicas

A Aptidão Técnica é a capacidade para utilizar conhecimentos, técnicas e recursos específicos no desempenho do trabalho (técnicos contabilísticos, directores de engenharia, etc.). Existem empresas onde as competências técnicas são de importância vital – empresas de Tecnologia (informática, engenharia, etc.), farmacêuticas, biotecnologia, etc. Nas Aptidões Humanas podemos incluir a capacidade para trabalhar, comunicar e compreender as outras pessoas. Os gestores têm de assegurar a maior parte (ou uma grande parte) do trabalho através das outras pessoas, para isso é necessário esta aptidão. Devem ser capazes de Motivar, Liderar, Formar, Informar, Resolver problemas interpessoais, etc.
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A Aptidão Conceptual é a capacidade para captar a imagem global, as complexidades do todo organizacional e visualizar como as várias se encaixam. Gestores com aptidões conceptuais compreendem todas as actividades e interesses da organização e como se inter-relacionam. Um exemplo clássico de excelentes capacidades conceptuais é ex CEO (administrador-delegado) da General Electric Jack Welch. Ele pegou na empresa durante os anos 80 e levou a cabo um processo de reengenharia – fechou fábricas, reduziu ordenados, eliminou produtos, reduziu stocks, eliminou burocracia e trabalhos que não acrescentavam valor e orientou a empresa para os serviços (saúde, transportes, financiamentos, etc.). Welch previu o futuro e utilizou as suas aptidões conceptuais para colocar a empresa em bom plano, num mundo globalizado em constante mudança. De um gigante pesado a GE tornou-se um gigante flexível, inovador e mais preparado. Mas as aptidões, como se pode ver pela figura acima, vão ter uma importância específica para um gestor específico, dependendo do seu nível na organização.

As Aptidões técnicas serão importantes em todos os níveis, mas são mais críticas para a eficácia dos gestores inferiores e intermédios. No nível Técnico as decisões dependem da perícia em funções específicas. Por exemplo, o nível técnico de uma organização fabril inclui departamentos especializados (produção, marketing, pessoal, engenharia, I&D, jurídico, etc.), os gestores de cada um destes departamentos especializados devem ser capazes de falar com autoridade sobre pormenores técnicos das unidades que gerem. A Aptidão Humana é também crucial em todos os níveis, mas terá uma maior importância no nível intermédio e superior. A importância da Aptidão Conceptual aumenta à medida que se avança na gestão. Quanto mais alto se está numa hierarquia, maior o envolvimento nas decisões de longo prazo, que podem influenciar toda a empresa.

3.2.1.1.3 Papeis dos Gestores
Henry Mintzberg categorizou num estudo dez papéis diferentes que um gestor pode assumir. Podemos separar esses papéis em três grupos diferentes: • • • Papeis Interpessoais Papeis Informacionais Papeis Decisionais

Papeis Interpessoais (focam as relações entre pessoas): • • • Representação (natureza simbólica- receber um prémio em nome da empresa); Liderança (dirigir, coordenar, motivar subordinados); Ligação (fazer a ligação entre os diversos elementos da organização e exteriores a esta- rede de contactos).

Papeis Informacionais (recepção e envio de informação que não de rotina):
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• • •

Acompanhamento (examinar o ambiente – oportunidades e ameaças); Divulgação (fornecer informação a outros elementos da empresa que de outra forma não a conseguiriam obter); Porta-voz (representar o departamento ou a empresa junto de outras pessoas).

Papeis Decisionais (levam à tomada de decisões): • • • • Iniciativa (provocar mudanças para melhor); Solução de problemas; Afectação de recursos (como afectar recursos escassos a usos alternativos); Negociação (negociar com outros elementos da empresa ou com elementos exteriores).

3.2.1.2 Ambiente Externo
Constituído por elementos que, actuando fora da organização, são relevantes para as suas operações. Esses elementos podem exercer uma acção directa, e então falamos da envolvente transaccional ou uma acção indirecta, ou seja, não afectam directamente a empresa, mas sim o clima em que ocorrem as actividades desta, que é o caso da envolvente contextual.

3.2.1.2.1 Componente Transaccional (ou Ambiente de Tarefa)
Clientes: são um elemento importante para a empresa, pois são o grupo que lhe permite a continuidade. Os clientes trocam recursos (dinheiro) pelos produtos ou serviços fornecidos pela empresa. As organizações
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respondem habitualmente às forças dos clientes do ambiente externo através da acção: fazem pesquisas de clientes, que se focam nos clientes actuais e simultaneamente nos potenciais. As organizações tentam identificar o grau de satisfação dos seus actuais clientes para com os seus produtos e serviços e tentam descobrir possíveis alterações nas preferências. Muitas organizações privilegiam a pesquisa de clientes actuais por ser comummente reconhecido que, feita eficazmente, a manutenção de um cliente significa cerca de um quinto das despesas necessárias para encontrar um novo.

Fornecedores: influenciam através dos recursos que proporcionam. Dentro destes recursos podemos encontrar fundos, energia, equipamentos, serviços e materiais. As saídas das organizações fornecedoras são entradas da organização compradora, logo esses recursos vão ser utilizados pela organização e irão determinar a qualidade e o preço do produto final. As organizações podem tornar-se vulneráveis aos problemas das organizações fornecedoras por isso tendem a diminuir a sua dependência de uma só fonte, dividindo as suas compras de recursos necessários por vários fornecedores. Algumas organizações chegam mais longe e tornam-se fornecedoras de si próprias, por integração vertical (embora esta estratégia possa ter custos elevados de implementação, tem vantagens a nível de controlo de custos e qualidade). Existem outras empresas que têm uma fonte única, estas estão dispostas a arriscar uma grande dependência em troca de uma qualidade superior.

Concorrentes: Os concorrentes são os opositores da organização, ela concorre com eles por clientes e recursos necessários (empregados, matérias primas, etc.). Para ter sucesso uma organização deve tentar melhorar permanentemente a sua posição no mercado e tentar não ser facilmente anulada pelas respostas dos concorrentes. Para tal a organização deve analisar a competição e estabelecer uma estratégia para proporcionar uma maior satisfação dos consumidores e a sua retenção. Uma organização só conhece os seus concorrentes quando faz continuamente uma análise da concorrência, revê e avalia informação de várias fontes, para obter uma compreensão clara dos objectivos, estratégias e vantagens competitivas dos concorrentes.

Recursos Humanos: As pessoas são talvez o mais precioso recurso interno de uma organização. Fornecem os conhecimentos, as aptidões e a e criatividade, mantêm e fazem avançar a organização. Grupos Reguladores: • • • Governo/ Autoridades Locais: regula as organizações para proteger o interesse público, através da Legislação. Grupos de Interesses: este tipo de grupos utiliza a política para reforçar a sua posição numa questão. É o caso de grupos como “Os Verdes”. Media: assumem hoje em dia um papel na vida das pessoas que os poderá levar a influenciar a empresa. Produzem efeitos por cobrirem todas as actividades de economia e de negócios e levarem essa informação a todas as casas de todos os clientes, fornecedores e grupos influenciadores em geral.
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.

3.2.1.2.2 Componente Contextual (ou Ambiente Geral)

Variáveis Sociais, Culturais e Demográficas : abrangem variáveis como a demografia , os estilos de vida e os valores sociais. Em relação à Demografia é visível o envelhecimento de Portugal; a população cresce devagar, o que afecta a dimensão da mão-de-obra e o tipo de consumidores que existem. Outros aspectos relevantes são, por exemplo, o aumento crescente da força de trabalho feminina ou a distribuição populacional dentro do país. Os estilos de vida relacionam-se com as manifestações externas das atitudes e valores. Por sua vez, os valores sociais vão mudando e os estilos de vida são cada vez mais diversificados, o que afecta as atitudes em relação à organização e ao trabalho (por exemplo, hoje em dia existe uma preocupação ambiental/ ecológica muito superior ao que acontecia há vinte anos atrás, isso afecta o funcionamento e posicionamento das organizações).

Variáveis Económicas : a inflação, o nível médio de salário, o salário/hora, os preços e custos e indicadores económicos como a Poupança, o Investimento ou a produtividade. São variáveis importantes a ter em conta para proceder à realização de previsões. Além disso, constituem tanto oportunidades como problemas para os gestores. As organizações devem acompanhar continuamente as alterações dos principais indicadores, de forma a minimizar os riscos e capitalizar as oportunidades Exemplos de variáveis a ter em conta são a taxa de crescimento económica, índices de confiança, taxa de inflação, taxa de juro, etc.

Variáveis Políticas, Legais e Reguladoras : podem influenciar a organização, tudo dependendo da natureza do processo e clima político. Envolvem as atitudes em relação à administração e ao facto de as leis serem aplicadas rigidamente ou, pelo contrário, ignoradas. Como exemplos de variáveis deste tipo podemos indicar o quadro legal do país (e específico do sector onde a organização se insere), as políticas e medidas levadas a cabo pelo Governo, etc.

Variáveis Tecnológicas : os novos desenvolvimentos em produtos ou processos. Torna-se hoje em dia impreterível acompanhar os desenvolvimentos tecnológicos e introduzir inovação nos processos e nos produtos, para assim não ser ultrapassado, mantendo a competitividade da organização. Este desafio é hoje dificultado pelo ritmo acelerado da mudança tecnológica. Podemos identificar diferentes tipos de impacte na organização. Por um lado podem influenciar a utilização que uma organização faz dos conhecimentos e das técnicas na produção de bens e serviços e no desempenho de outros trabalhos. Por outro lado, os desenvolvimentos tecnológicos também afectam as características dos produtos e serviços de uma organização Neste domínio assiste-se a uma crescente importância da ligação entre as Universidades e Empresas (dois tipos de organizações distintos) isto traduz-se no aumento da pesquisa de base, bem como um aumento da pesquisa aplicada nos departamentos de I&D das empresas (note-se que os últimos avanços na área da
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biotecnologia tem saído dos laboratórios de empresas privadas) e ainda, de um aumento da cooperação entre empresas a nível da pesquisa e criação de noivos produtos e processos (privilegia -se a partilha de conhecimento, tentando fazer com que este aumente de valor!).

3.3 Objectivos das Organizações
Os objectivos são finalidades que uma organização se empenha em atingir. Cada organização tem os seus objectivos, que indicam a orientação a seguir, estabelecendo as linhas mestras para a actividade dos participantes.

As unidades organizacionais, bem como os indivíduos beneficiam da identificação das suas metas e sofrem pela sua indefinição. Peter Drucker Os objectivos são o resultado desejado de qualquer actividade. Devem ser explicitados de forma concreta.

3.3.1 Importância dos Objectivos
Revela -se preponderante o estabelecimento de objectivos. Cada vez mais as empresas se dedicam à definição a curto, médio ou longo prazo das suas linhas de orientação, de forma a obter proveito das vantagens que essa mesma definição proporciona.

¦ Fazem com que as coisas aconteçam Permite antecipar e construir o futuro. São a base do planeamento; permitem saber para onde se caminha. ¦ Ajudam a definir a empresa face ao ambiente Os objectivos da empresa levam a que a sociedade a defina de determinada maneira. Os indivíduos pertencentes à sociedade tendem a associar as empresas aos seus objectivos. ¦ Ajudam a orientar as decisões e a coordenar as equipas Os membros passam a saber o resultado que pretendem atingir, pelo que se a coordenação dos indivíduos se torna facilitada (há uma maior focalização e uma sensação de orientação superior), bem como a gestão de conflitos (todos estão conscientes do que se pretende deles e encontram-se clarificados em relação ao caminho a seguir, logo a dispersão de interesses será minimizada e os conflitos reduzidos). Por outro lado, melhoram as comunicações pois os objectivos e a sua definição evidenciam a necessidade de pessoas de diferentes departamentos e níveis comunicarem entre si, fornecerem e receberem informação. ¦ Permitem avaliar o desempenho da organização São um ponto de referência e servem para comparar o que se obteve com o que se pretendia obter. Sem objectivos é muito difícil a realização do controlo e a avaliação.
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Os pontos de referência são essenciais para medir o desempenho da empresa. A partir de um ponto de referência verifica-se se, no final do período, se conseguiu atingir o resultado esperado. Desta forma é possível contabilizar o desempenho da empresa, se foi atingido por completo ou apenas em uma percentagem. ¦ São a base do Planeamento Não pode existir gestão eficiente sem um plano que guie as acções da empresa. A definição das linhas mestras será essencial para a construção do Planeamento. ¦ Apelam à colaboração e ao envolvimento das pessoas. Isso cria motivação. Já Confúcio dizia: Aquilo que oiço... Esqueço Aquilo que vejo... Lembro Aquilo que faço...Sei Se a pessoa colabora, se existir envolvimento na definição dos objectivos, ela adopta-os como seus, ocasionando assim uma maior responsabilização e motivação. ¦ Encorajam os membros a trabalhar na mesma direcção Uma vez que os indivíduos conhecem o resultado desejado, então será mais fácil focalizar os seus esforços no sentido do objectivo.

3.3.2 Características dos Objectivos
Os objectivos devem possuir determinadas características para ser admissível a reunião de vantagens que apontamos até ao momento. 1. Dinâmicos

Devem estar em constante evolução, e não permanecer estagnados. O que é um objectivo da empresa este ano pode não o ser no próximo ano. Para além de dinâmicos, devem ser flexíveis, de maneira a permitir a adaptação às modificações operadas entretanto. Este aspecto torna-se ainda mais necessário se considerarmos o mundo em constante e rápida mutação em que habitamos. A título de exemplo apresentamos diversos tipos de objectivos, numa base temporal: -> Imediatos (a muito curto prazo): produção de bens ou prestação de serviços. -> Intermédios (a curto prazo): Produtos, Redução de Custos. -> Finais (a médio e longo prazo): Estabilidade Económica e Financeira, Boa Imagem Pública, Execução da Função Social, Lucro e Satisfação das Necessidades dos Sócios. Rentabilidade, Crescimento das Vendas, Competitividade, Qualidade dos

2.

Específicos

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Cada organização define os seus objectivos e estes apenas se reportam a ela. Para além de específicos de cada, organização devem ser claros, não criar dúvidas de forma a todos estarem clarificados sobre qual o caminho a seguir. Se os objectivos forem dúbios e conduzirem a dúvidas, poderão ocasionar conflitos e desorientação dos empregados.

3.

Realistas

Os objectivos devem ser adequados à realidade da organização, visto no mundo nos depararmos com diferentes realidades (comparemos empresas dos Estados Unidos da América com empresas presentes na Etiópia ou na Arábia Saudita). Mais do que adequados à realidade, devem ser atingíveis, ou seja, deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcançados. Isto não significa que a fasquia deve ser estabelecida por baixo, pelo contrário, os objectivos definidos devem obrigar a um esforço, criar um desafio para que, quando se atingirem, proporcionarem satisfação e estímulo para novas lutas. Se não puderem efectivamente ser alcançados, ou ninguém os levará a sério, ou produzirão o desânimo e a desmoralização. Para verificar se os objectivos são atingíveis devem-se analisar os meios disponíveis – o pessoal (existe o pessoal necessário?), o equipamento (existe o equipamento necessário? estará utilizado a 100% ou, pelo contrário, ficará equipamento subutilizado?), o material (existem os materiais necessários? Se a não os possui, será que será fácil adquiri-los cumprindo os prazos estabelecidos?), os conhecimentos técnicos e os recursos financeiros (existe disponibilidade? Justifica-se a realização deste trabalho?).

4.

Compatíveis

Os objectivos, em regra, são múltiplos e devem harmonizar-se entre si. Quer os objectivos a nível horizontal, como os objectivos a nível vertical devem ser compatíveis entre si, de forma a não se atropelarem. Não será lógico que duas secções da mesma empresa tenham objectivos que restrinjam a outra secção ou levem à desorientação global. Quer os indivíduos, quer as secções devem estar harmonizados quanto aos obje ctivos.

5.

Mensuráveis

Os objectivos devem ser grandezas quantificadas, expressas em valor ou percentagem, para verificar até que ponto foram ou não atingidos. Apenas poderemos analisar se o desempenho foi um êxito, isto é, se atingimos os nossos objectivos a 100% se os definirmos em valor.

6.

Hierarquizáveis

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Nem todos os objectivos têm a mesma prioridade. Aliás, tal como existe uma hierarquia na empresa, se constata uma estrutura piramidal em relação aos objectivos. Existem objectivos mais importantes que outros e existem objectivos globais e objectivos específicos.

7.

Coerentes

Os objectivos operacionais prosseguidos por um órgão ou serviço de base da organização devem estar coordenados com os objectivos gerais. Numa organização os objectivos podem escalonar-se por níveis: a um objectivo emanado do topo da organização, isto é, a um objectivo geral, relativo à política geral da empresa, devem corresponder objectivos intermédios ou estratégicos, referentes a cada um dos sectores e cuja concretização é necessária ao cumprimento dos primeiros. A coerência é obtida verticalmente.

8.

Calendarizados

Deve definir-se o período de tempo a que se reporta o objectivo, seja esse período um período específico ou fases. Há que ter a consciência que um objectivo pode não ser viável a curto prazo, mas sê-lo a médio ou longo prazo.

3.3.3 Classificação dos Objectivos
A organização é uma realidade social, que precisa de corresponder a responsabilidades como a qualidade dos produtos, a preservação do meio ambiente ou aos efeitos da sua actividade sobre o bem estar da comunidade. Objectivos Económicos: Sobrevivência O objectivo da sobrevivência consiste na tentativa de assegurar o emprego ou a viabilidade da empresa. As pessoas envolvidas na empresa não querem ver os seus empregos desaparecer, logo procuram assegurar a sua subsistência. Ex: pequenas empresas ou empresas familiares

Lucro, Criação de Riqueza A maior parte das empresas incluem este objectivo na sua afirmação dos objectivos uma vez que, se não conseguirem alcançar esse propósito, a sua sobrevivência a prazo ficará ameaçada. As medidas de lucro devem ser definidas antecipadamente porque não se podem comparar os lucros. Em diferentes momentos do tempo o valor do dinheiro (neste caso do lucro) ficará distorcido pela acção da inflação.

Crescimento
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O objectivo do crescimento, sendo este crescimento em dimensão ou em quota de mercado (a quantidade de clientes atraídos), tem pouco mérito a menos que haja uma ideia clara do que tem que crescer. Umas empresas vêem o crescimento como um objectivo importante, outros como um meio para atingir um fim – o crescimento dos lucros ou o tamanho da organização. Muitas vezes a melhor forma de uma empresa competir no mercado é atingir determinada dimensão para obter economias de escala. Então, seria possível comprar mais barato (em muita quantidade, beneficiando de descontos) ou produzir em grande quantidade e vender a um preço inferior ao das empresas mais pequenas.

Desenvolvimento Económico Consegue-se o desenvolvimento económico reinvestindo parte dos lucros. Desta forma torna-se possível aumentar a produtividade, a produção ou criar melhorias económicas. Ex: investir em computadores ou máquinas mais avançadas

Objectivos de Serviço Visam a criação de benefícios para a sociedade. Fornecer um serviço Consiste num objectivo importante em organizações não comerciais, que são criadas com um objectivo social, como é o caso dos Hospitais (públicos). Neste caso não é importante para a empresa atingir o lucro ou uma determinada dimensão, mas sim proporcionar um serviço à sociedade, aos indivíduos. O dinheiro é considerado como um meio para atingir o fim.

Fornecer bens úteis para a sociedade A organização deve preocupar-se com o que o cliente quer, uma vez que só assim conseguirá escoar o seu produto – outra hipótese é apostar na função de marketing e em campanhas que levem o cliente a comprar o bem produzido pela organização, pensando que necessita dele. Há empresas que faliram por deixarem de produzir bens desejados pela sociedade. Esta situação é representativa das modas e da existência de um consumidor “camaleão”, cujos hábitos e gostos estão em constante mutação.

Objectivos a nível Pessoal Consistem nos objectivos dos indivíduos relacionados com a empresa, uma vez que as organizações são constituídas por pessoas com personalidades, experiências e objectivos diferentes. Dentro da organização ou relacionada com ela há pessoas com objectivos diversos, tal como se pode constatar no quadro representado abaixo:
GRUPOS Organização OBJECTIVO Maximizar o lucro

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Gestores Empregados Governo Concorrentes Clientes Sócios Sindicatos Sociedade

Promoções, vencimentos mais elevados Aumento dos salários Cumprimento da legislação e adesão à política global Aumentar a quota de mercado Produto de qualidade a baixo preço Maiores dividendos Aumento da influência Protecção do ambiente

Peter Drucker Um dos nomes mais citados quando se fala de Gestão, chegando mesmo a ser considerado como um “guru” da Gestão aponta áreas que considera fundamentais na definição dos objectivos: • • • • • • Marketing Inovação Recursos Humanos, Financeiros e Físicos Produtividade Responsabilidade Social Proveitos

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4. Funções da Gestão: Planear, Organizar, Controlar e Dirigir
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4.1.1 PLANEAR
O Planeamento centra-se no futuro: o que tem de ser alcançado e como. Essencialmente, a função planeamento inclui as actividades da gestão que determinam os objectivos para o futuro e os meios adequados para os atingir.

4.1.1.1 Os Elementos do Planeamento
A Função Planeamento exige que os gestores tomem decisões sobre quatro elementos fundamentais do plano: objectivos, acções, recursos e implementação. Os objectivos especificam as condições futuras que um gestor espera atingir. As acções são os meios ou as actividades específicas, planeadas para atingir os objectivos. A escolha de objectivos e a escolha de rumos de acção implica a previsão do futuro. Um gestor não pode planear sem ter em consideração os acontecimentos e factores que poderão, no futuro, afectar os resultados possíveis de atingir. Os recursos são restrições ao rumo da acção. Um plano deve especificar os tipos e quantidades de recursos requeridos, bem como as potenciais fontes e aplicações desses recursos. A especificação das restrições de recursos implica também a orçamentação (identificação das fontes e de níveis de recursos que podem ser envolvidos no rumo da acção). Por último o plano deve incluir a forma e os meios de implementar as acções planeadas.

4.1.1.2 Quem deve planear?
Em algumas organizações o planeamento é um esforço conjunto entre gestores e outros efectivos. Noutras cabe aos gestores de topo. Note-se que, embora a Gestão de topo possa atribuir a si mesma o direito de planear sem consultar os elementos que trabalham na organização, nem pedir a sua colaboração, pode-se afirmar que esse estilo não corresponde à realidade das organizações hoje em dia. A necessidade de coordenar as várias iniciativas e de harmonizar objectivos das diferentes funções em torno de um outro objectivo comum, impõe que a Gestão crie condições que possibilitem um estudo conjunto dos variados problemas, estimulando a pesquisa em equipa, bem como a responsabilidade individual, favorecendo assim as iniciativas individuais dos membros da empresa que possam contribuir para o aumento da eficiência global. Hoje em dia, o planeamento está a ser empurrado para níveis mais baixos da organização. Muitas empresas dos EUA descobriram que os trabalhadores se podem gerir a si próprios e fomentaram a criação de Super Equipas. No entanto, é usual que o Planeamento Estratégico seja feito, principalmente, pela gestão de topo.

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4.1.1.3 Porque se deve planear?
Podemos identificar quatro vantagens específicas: Coordenação de esforços – a gestão existe porque o trabalho de pessoas e grupos em organizações tem de ser coordenado. Um plano eficaz especifica os objectivos, quer do conjunto da organização, quer de cada uma das suas partes. O comportamento de cada uma das partes contribui e deve ser compatível com as metas da organização Preparação para a Mudança – pode mediar algum tempo entre a elaboração dos planos e o cumprimento dos objectivos, mesmo assim, se a gestão tiver considerado o potencial efeito da mudança, pode estar mais bem preparada para lidar com ela Desenvolvimento de padrões de desempenho – Definimos comportamentos esperados e objectivos que vão servir de padrão de desempenho. É do planeamento que a gestão tira uma base racional e objectiva para o desenvolvimento desses padrões de desempenho. Desenvolvimento dos gestores – um bom planeamento implica a arte de tornar simples as coisas difíceis. Neste sentido, o acto de planear exige levados níveis de actividade intelectual. Quem planeia tem de ser capaz de lidar com ideias complexas e abstractas, e com muita informação. O planeamento implica que os gestores sejam pró-activos e façam as coisas acontecer, em vez de serem reactivos e deixarem as coisas acontecer. No fundo, existe uma relação positiva entre a extensão das actividades planeadas e o desempenho dos negócios, sejam pequenos ou grandes. Existem mais alguns benefícios decorrentes do empenhamento em actividades formais de planeamento. Podemos referir, por exemplo, a capacidade de ter um conhecimento mais completo do ambiente, para escolher e implementar um vasto leque de acções estratégicas, para desenvolver novos produtos, para estabelecer acordos de cooperação com outras empresas, para assegurar o investimento.

4.1.1.4 Elementos do Planeamento 1. Objectivos
Compete à Gestão a eleição do objectivo supremo, tão quantificado quanto possível e válido para um determinado período de tempo determinado, para o qual devem convergir todos os objectivos sectoriais. Deve também, estabelecer uma hierarquia de objectivos capaz de reflectir a sua importância relativa no quadro geral da empresa, integrando-os de forma a evitar qualquer incompatibilidade. Na definição de objectivos dever-se-ão respeitar alguns pressupostos: Sendo fixados para todas as funções, os objectivos devem ser compatíveis e coordenados entre si e, para

além disso, deverão possuir um período de validade bem determinado;

55

-

Deverão, no que concerne a cada uma das funções, ser pouco numerosos e fixados de forma precisa e

quantificada; O processo de elaboração dos objectivos deverá pressupor a participação de todos aqueles que forem

encarregues de os atingir; Devem ser fixados de forma a possibilitarem a medida das suas realizações. Deste modo, a Direcção

apenas terá de intervir e tomar as medidas necessárias quando (e se) as realizações se afastarem dos objectivos. Mas, como vimos, os objectivos não se atingem imediatamente, estão definidos para um horizonte temporal mais alargado. Para isso, os responsáveis pelo planeamento terão de conhecer as possibilidades futuras da empresa, a partir de valores históricos corrigidos pela conjuntura e por outras informações de índole subjectiva. Então, outro dos vectores fundamentais da acção directiva será a actividade previsional, que permita à organização perspectivar o futuro. Esta actividade deverá assentar sobre uma correcta análise do meio envolvente, da organização, e das relações entre ambos, levando à identificação de pontos fortes e fracos da empresa face às possíveis oportunidades e riscos do ambiente. Nestes termos compete aos responsáveis pelo planeamento: Possuir uma ideia clara e precisa da situação actual da organização, da sua evolução previsível e da

eficácia dos meios de que dispõe para ultrapassar as naturais resistências à evolução desejada; Conhecer e definir os planos em que a organização apresenta vantagens relativamente à concorrência, o

que poderá originar uma modificação da afectação de recursos para melhor aproveitar as ocasiões susceptíveis de serem exploradas. O diagnóstico da situação actual assume-se, pois, como o suporte e o ponto de partida para a imprescindível actividade previsional. Este diagnóstico assenta num conjunto de informações – clima social, mercado de trabalho, conjuntura, meios financeiros susceptíveis de serem obtidos, etc. - que a direcção terá de obter para conseguir elaborar uma correcta previsão. Estas informações (recolhidas em estatísticas, estudos de mercado, resultantes da experiência quotidiana da organização), depois de interpretadas, avaliadas e ordenadas, deverão permitir análises das prováveis influências desses elementos sobre a marcha da empresa. Para tal deveremos ter alguns cuidados: As informações não deverão incidir apenas sobre factores que influenciaram o desenvolvimento da

organização no passado; A pesquisa efectuada deverá ultrapassar o mero recenseamento das forças e fraquezas da empresa,

preocupando-se com as acções que permitam potenciar as forças e minimizar as fraquezas, para que a organização esteja melhor preparada para os desafios actuais e futuros. A definição das metas a atingir e das acções a desenvolver deverá atender aos valores e aspirações dos

dirigentes e aos objectivos dos colaboradores da empresa.

2. Acções, Recursos e Implementação Devemos determinar: • • Que acções são responsáveis pela consecução bem sucedida dos objectivos; Qual a informação disponível relativamente a cada acção;
56

• • • • • •

Qual a técnica adequada para prever a situação futura de cada acção relevante; Que pessoa ou unidade organizacional deve ficar responsável pela acção.

Relativamente aos recursos: Que recursos devem ser incluídos no plano; Qual é a inter-relação existente entre os vários recursos; Que técnica de orçamentação deverá ser utilizada; Quem deverá ser responsável pela elaboração do orçamento

Para tal, dever-se-á levar a cabo a adopção de políticas bem determinadas e proceder à afectação dos recursos indispensáveis para que os objectivos sejam atingidos. Ao proceder assim, diz-se que a estamos a programar a acção que se pretende desenvolver. Esta programação consiste, no fundamental, em dois aspectos distintos, embora complementares: A disposição no tempo dos diferentes recursos que se torna necessário utilizar; A previsão e organização da sequência de acções que irão conduzir aos objectivos.

A programação constitui, então, o reflexo – quantitativo e qualitativo – das escolhas e do futuro que a gestão antevê para a organização. Os programas não deverão existir apenas na mente das pessoas, mas também de um documento explícito, claro e preciso, que sirva de guia às actividades individuais. O estabelecimento destes programas deverá respeitar alguns requisitos: Adoptar uma certa decomposição por fases, cada uma das quais sendo possuidora de um objectivo; Dividir cada fase em operações elementares especificando, para cada uma destas, os tipos e quantidade

de meios necessários, a sua afectação às diferentes operações e o tempo de execução de cada uma, Estabelecer o grau de detalhe para cada programa, sendo certo que esse grau deve ser maior quando as

actividades se aproximam das meramente executivas. Os programas consubstanciam a política geral da organização.

A realização de um plano encontra-se dependente de um conjunto de condições internas e externas, cujas possibilidades de realização constituem um factor essencial da sua validade. Expressando em termos monetários os objectivos e os programas, entramos no domínio da elaboração dos Orçamentos, que não são mais do que a expressão financeira dos planos de acção para o futuro. Os Orçamentos permitem avaliar se as operações foram correctamente desenvolvidas e, em consequência, determinar eventuais responsáveis pela deficiente execução. Permitem, então, um controlo metódico, permanente e completo da actividade desenvolvida. Quem deverá elaborar os orçamentos? Neste campo temos duas hipóteses usuais (ainda que em certa medida antagónicas): A fixação dos orçamentos é da competência da Gestão de Topo que, utilizando a sua prerrogativa de

autoridade suprema, define os objectivos e traça as linhas de acção que se deverão submeter todos os principais sectores da empresa.

57

-

A elaboração dos orçamentos assume carácter de um trabalho conjunto, no qual os gestores dos principais

serviços participam, quer definindo os objectivos globais, quer negociando a fixação dos seus objectivos particulares. Este último aspecto implica a colaboração dos responsáveis pelas principais funções, e assenta no princípio da aceitação dos orçamentos por todos aqueles que serão encarregues de os implementar. Tal princípio permitirá uma maior motivação dos trabalhadores da empresa, incitando-os a desenvolver todos os esforços no sentido da consecução de objectivos que eles próprios ajudaram a fixar. À luz da experiência dos resultados obtidos os orçamentos são reexaminados e posteriormente adaptados para uma possível utilização futura, com uma menor margem de erro. Note-se que, dado o intenso ritmo de mudança do nossos dias os orçamentos e os planos têm vindo a ser reduzidos temporalmente (em princípio eram elaborados por um ano, mas hoje podem ser desde anuais a trimestrais ou mensais). Estabelecidos os programas e tendo sido efectuada a sua avaliação em termos monetários, compete ao Planeamento definir e coordenar responsabilidades inerentes à sua execução, uma vez que, como é evidente, tais programas e orçamentos vão ser desenvolvidos por pessoas, no quadro da autoridade e responsabilidade que lhes são atribuídas.

4.1.2 O Planeamento Estratégico 2
O Planeamento estratégico é o processo de decidir e analisar a missão organizacional, os objectivos finais, as estratégias gerais e a afectação de recursos globais. O Planeamento estratégico implica duas actividades Decidir que acções uma organização deve empreender para passar de onde se encontra actualmente para onde deve e quer estar no futuro; Garantir que todas as acções desenvolvidas com vista a ir para esse ponto são desempenhadas sem problemas e com sucesso. No fundo, trata-se de saber lidar eficientemente com oportunidades e ameaças ambientais relacionando-as com os pontos fortes e fracos da organização.

4.1.2.1 O Crescimento do Planeamento Estratégico Muito do sucesso que algumas empresas usufruem hoje é fruto de há muitos anos atrás terem oferecido o produto certo, no momento certo, a um mercado em crescimento. Mais de ¾ das 100 maiores empresas dos EUA de há 50/60 anos deixaram hoje de o ser (algumas crescem tão rapidamente como desaparecem – veja-se a Enron e a Worldcom). Muitas dessas empresas dominaram o mercado e controlaram vastos recursos, mas no fim muitas acabaram por cometer o mesmo erro crasso. Os seus
2

Condensado e adapatado de Donnely, Gibson e Ivancecevich, (2000), Administração: Princípios de Gestão Empresarial, McGraw Hill, 10ª ed. e Feire, Adriano (1999), Estratégia – Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, Lisboa, 4ª ed.

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gestores não se aperceberam que as estratégias de negócio deveriam reflectir as alterações dos ambientes de negócios. Numa época de mercados globais, de desenvolvimentos tecnológicos acelerados, de novas formas de distribuição, as empresas vão adoptando novas formas organizacionais de forma a adaptarem-se às mudanças constantes no ambiente (que incluem, por exemplo alterações das preferências dos consumidores). É por causa destas e outras razões que os gestores se virão para o planeamento estratégico como um meio de assegurar a viabilidade competitiva. O Planeamento Estratégico desempenha um papel essencial na obtenção de equilíbrio entre o curto prazo e o longo prazo. Não se deve gerir apenas tendo em atenção as necessidades de tesouraria, a quota de mercado e os lucros, porque isto tende a hipotecar o futuro da empresa. Um forte empenhamento na óptica de curto prazo pode conduzir a uma aversão ao risco e condenar um negócio à estagnação, tal como pode conduzir a preferência pelos lucros imediatos, satisfazendo alguns grupos de interesse, mas prejudicando a empresa no futuro. Um exemplo desta excessiva valorização do curto prazo é vista hoje em dia pelo facto de muitas empresas cotadas, principalmente nos EUA, privilegiaram a apresentação de resultados imediatos – muitos lucros se estamos em crescimento, ou muitos cortes de custos de estamos em recessão. No entanto, como vimos, em alguns casos os lucros eram largamente (e fraudulentamente) exagerados e quanto aos custo, bem um estudo recente da consultora Mckinsey provou que na recessão dos EUA de 1989/1990 as empresas que mais sucesso tiveram no período de crescimento seguinte foram aquelas que mais se fortaleceram na crise, com aquisições e com diversos investimentos – as empresas em recessão tentam cortar a gordura que as prende, mas acabam por cortar até ao osso, ficando depois com falta de músculo para a fase seguinte. Mas, valorizar excessivamente o longo prazo também pode ser perigoso, porque podemos comprometer a rendibilidade de curto prazo e outros resultados operacionais ao ponto da empresa ficar vulnerável a aquisições ou a falências. A título complementar podemos observar como tem evoluído o pensamento estratégico ao longo dos anos e quais os conceitos e temas dominantes durante essa evolução:

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Fonte: Adaptado de Grant, Robert M. (1995) Contemporary Strategy Analysis:Concepts, Techniques, Applications, 2ª edição, Cambridge, Massachussetts: Blackwell publishers, p. 17

4.1.2.2 Processo de Planeamento Estratégico
O planeamento estratégico é um processo que implica: revisão de condições de mercado; necessidades dos consumidores; desenvolvimentos tecnológico; disponibilidade de recursos que permitam à organização enfrentar oportunidades e ameaças específicas. Na prática o desenvolvimento de planos estratégicos implica a recepção de informações do ambiente e a decisão sobre: 1. Missão 2. Objectivos 3. Diagnóstico de Ameaças e Oportunidades 4. Diagnóstico de Fraquezas e Forças 5. Formulação de Estratégias Alternativas 6. Desenvolvimento do Plano Estratégico 7. Controlo de Resultados

1. Missão Organizacional A missão da organização é a sua razão de existir. A formulação da missão deveria então ser a definição daquilo em que a organização está a tentar tornar-se no longo prazo. Na sua essência a declaração de missão define a direcção em que a organização é conduzida e a característica especial que poderá diferenciá -la relativamente a outras organizações similares.

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A missão não serve para os accionistas ou gestores se sentirem bem (por exemplo, uma missão do tipo: “produzir os melhores produtos ao menor preço”), mas serve sim para dar uma orientação e um significado a todos os membros da organização. A formulação de uma missão deve ter em conta alguns elementos chave. • • • História – acontecimentos críticos do passado que terão influência no futuro. Competências distintivas – uma organização deve procurar fazer aquilo que sabe fazer melhor. Estas competências serão as coisas que a organização faz bem, tão bem que as distingue das outras). Ambiente – o ambiente de uma organização determina as oportunidades, os constrangimentos e as ameaças que têm de ser identificadas antes de se formular uma declaração de missão.

Características da declaração de missão: Uma missão útil e eficaz deve: • Incidir mais nos mercados do que nos produtos – Os negócios não devem ser definidos pelo que se faz, mas sim por aqueles para quem se faz. A missão deve-se centrar no amplo leque de necessidades que a organização procura satisfazer e não nos produtos ou serviços físicos que a organização oferece. Como afirmou Peter Drucker:“Um negócio não é definido pelo nome da empresa, pelos estatutos ou pelo pacto social. É definido pela necessidade que o consumidor satisfaz quando compra um produto ou serviço. Satisfazer o consumidor é a missão e a finalidade de cada negócio. Assim, a questão – qual é o nosso negócio? – pode ser respondida olhando para o negócio apenas a partir do exterior, do ponto de vista do consumidor e do mercado” • Ser concretizável – Uma missão deve ser realista e concretizável, ou seja, deve abrir novas oportunidades e horizontes mas não irrealistas (uma fábrica de calçado não deve escrever que a sua missão é produzir aviões). • • Ser motivadora – Proporciona orientação aos trabalhadores, de forma a trabalhar para um fim comum, independentemente do cargo que ocupam, ou da sua distância geográfica. Ser específica – Deve fornecer uma direcção concreta.

Alguns exemplos de missões organizacionais:
Grupo Salvador Caetano: “•Visão: O Grupo Salvador Caetano será uma referência em todos os mercados em que actua pela sua capacidade de inovar, de responder a desafios e pela sua diversificação nos serviços que oferece, na certeza da orientação para o cliente. •Missão: O Grupo Salvador Caetano terá sempre posicionamento de líder de mercado em todas as áreas em que opera. É um Grupo estratega, que assentando na preocupação com colaboradores e clientes, será reconhecido como entidade íntegra na relação com o ambiente e comunidade, empenhado na melhoria constante, e na permanente satisfação das necessidades do cliente” HP “The new HP is a leading technology solutions provider for consumers and businesses with market leadership in fault-tolerant servers, UNIX® servers, Linux servers, Windows® servers, storage solutions, management software, imaging and printing and PCs. Furthermore, 65,000 professionals worldwide lead our IT services team. Our $4 billion annual R&D investment fuels the invention of products, solutions

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and new technologies, so that we can better serve customers and enter new markets. We invent, engineer and deliver technology solutions that drive business value, create social value and improve the lives of our customers.” Portugal Telecom: “Propomo-nos ser o maior grupo empresarial Português e estar entre os maiores grupos internacionais de infocomunicação. Para o conseguir pretendemos continuar o forte crescimento e criar valor accionista através de: Crescimento e liderança internacional Aposta em negócios de elevado crescimento Reforço das alianças e parcerias Manter o grau de excelência e inovação” DELL: Dell's mission is to be the most successful computer company in the world at delivering the best customer experience in markets we serve. In doing so, Dell will meet customer expectations of: Liderança em todos os negócios nacionais

• • • • • • • •

Highest quality Leading technology Competitive pricing Individual and company accountability Best-in-class service and support Flexible customization capability Superior corporate citizenship Financial stability”

Galp Energia:
«A nossa Missão "Criar valor para o Accionista, satisfazer o Cliente e contribuir para o bem estar da Sociedade, com uma Equipa que aposta na conquista de liderança no mercado ibérico de energia."»

2. Objectivo Organizacionais Estes objectivos derivam da missão da organização e podem ser considerados como o seu fim último. São balizas para avaliar o grau de deslocação na concretização da missão. São as bases para estabelecer objectivos dos subordinados e dos diferentes departamentos ou áreas funcionais da organização.

3. Diagnóstico de Ameaças e Oportunidades Como vimos anteriormente, quando falamos dos do Planeamento, os objectivos não se atingem imediatamente, estão definidos para um horizonte temporal mais alargado. Vimos também que sendo assim teremos de conhecer
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as possibilidades futuras da organização. Esta actividade implica a análise do meio envolvente da empresa e das relações entre ambos. Um primeiro passo para analisar esse meio envolvente será conhecer a estrutura e forças competitivas do sector onde a organização está inserida. Uma das mais conhecidas abordagens deste tipo (embora produzida para ser aplicado a indústrias) é o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter.

Modelo das 5 Forças Segundo este modelo, a competição numa determinada indústria reflecte a estrutura económica dessa indústria, sendo assim possível determinar a rentabilidade estrutural de um negócio. No fundo este modelo analisa o meio envolvente transaccional, com a particularidade de dividir o factor concorrência em três sub componentes. As Cinco Forças são:
Potencial de Novas Entradas

Poder Negocial dos Fornecedores

Rivalidade entre Concorrentes Actuais

Poder Negocial dos Clientes

Pressão de Produtos Substitutos

Vamos descrever sucintamente cada uma destas forças (já que o desenvolvimento deste, e outros, modelos será realizado em outras disciplinas). Rivalidade entre Concorrentes Actuais – será a intensidade competitiva entre as empresas a operar na indústria; quanto maior esta rivalidade menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Esta rivalidade pode tomar dois caminhos, por um lado se induzir uma guerra de preços e publicidade comparada a atractividade do negócio tende a deteriorar-se. Por outro lado, se for baseada na introdução de produtos inovadores e serviços complementares e em diferenciação de comunicação, o mercado cresce e a rentabilidade do negócio pode aumentar. Esta rivalidade é mais intensa quando: • • • • • • • Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes; Crescimento do mercado é reduzido; Custos fixos ou de armazenagem são elevados Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança; O comportamento dos concorrentes é bastante variado; O sucesso na indústria é muito importante; As barreiras à saída são elevadas.

Potencial de Novas Entradas – possibilidade de novas empresas passarem a competir na indústria . Quanto maior for este potencial menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Este potencial é tanto menor, quanto
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maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já estabelecidos. Como exemplos de barreiras à entrada temos: • • • • • • • Economias de escala; Diferenciação do produto; Requisitos de capital; Custos de Mudança; Acesso a canais de distribuição; Diferenças de custos extra-escala; Políticas Governamentais.

Pressão de Produtos Substitutos – estes produtos podem afectar a rentabilidade de uma indústria impondo um limite máximo ao preço de venda cobrado ou um limite mínimo à remuneração oferecida pelas empresas no mercado. A pressão de produtos substitutos é geralmente maior quando o diferencial no rácio preço-qualidade é reduzido à partida ou quando a indústria de onde os produtos substitutos originam tem rentabilidades elevadas e pode, por isso, baixar rapidamente os preços, sem afectar a qualidade. Poder Negocial dos Fornecedores – os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através das suas políticas de preços de venda, de cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos. Este poder tende a ser maior quando: • • • • • • A indústria fornecedora é dominada por poucas empresas e o seu grau de concentração é superior ao da indústria cliente; A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos; A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores; Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança; Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes; Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante.

Poder Negocial dos Clientes – os clientes podem afectar a atractividade de uma indústria através das suas políticas de preço de compra e de pagamento e das suas exigências de qualidade de serviço. Este poder tende a ser maior quando: • • • • • • A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas compras representam uma percentagem elevada das vendas da indústria fornecedora; Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras totais da indústria cliente; Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existem custos de mudança; Os clientes estão em condições de integrar verticalmente a montante; Os produtos da indústria fornecedora não são relevantes para a qualidade dos produtos ou serviços da indústria cliente; A indústria cliente dispõe de informação total sobre a indústria fornecedora.

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4. Pontos Fortes e Fracos Uma vez identificadas as ameaças e oportunidades do meio envolvente da organização, a etapa seguinte consiste em identificar os seus Pontos Fortes e Fracos. Isto vai permitir aos gestores descobrir quais as competências centrais da organização. Esta análise passa pela competitividade relativa da empresa, pelas capacidades da gestão e valores culturais dos empregados e da organização, pelas capacidades dos recursos humanos, pelas capacidades tecnológicas, pelos recursos financeiros, etc. A clara identificação das áreas em que a empresa detém mais ou melhores recursos que a concorrência, permite concluir onde residem essas fraquezas e forças. A maior parte das pessoas acha mais fácil descobrir forças do que fraquezas. As fraquezas são interpretadas muitas vezes como defeitos dos empregados ou da gestão e, deste modo, a constatação da sua existência faz com que os gestores e empregados sintam as suas posições ameaçadas, bem como a sua auto-estima e influência. Mas as fraquezas não desaparecem por si, e tendem a piorar quando não identificadas e possivelmente corrigidas. Logo, torna-se de vital importância para o planeamento estratégico essa identificação. Para sabermos qual a competência central da organização (ou competências) devemos ter em conta alguns pressupostos: • • As competências centrais são pontos fortes que diferenciam a empresa da concorrência. Uma competência central deve fornecer acesso a uma variedade de mercados – as competências centrais devem proporcionar o acesso potencial a novos mercados. Por exemplo, o facto de dominar uma dada tecnologia pode abrir a empresa acesso a mercados onde essa tecnologia seja igualmente relevante. • • Uma competência central deve contribuir significativamente para a criação de valor para os clientes (e para a sua percepção desse valor). As competências centrais devem, na medida do possível, ser difíceis de copiar pela concorrência.

Descobertos os pontos fracos e fortes, bem como as competências centrais, é então necessário alinhar as áreas de maior capacidade da empresa com as tendências detectadas no meio envolvente, para assegurar um bom nível de adequação estratégica. É conveniente sintetizar as principais conclusões do estudo do meio envolvente e da análise da empresa numa análise SWOT, de que resultam sugestões alternativas para a formulação da estratégia da organização.

SWOT são as iniciais em inglês das palavras Forças e Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Através desta análise podemos relacionar as tendências do meio envolvente organizacional com os principais pontos fortes e fracos da empresa, conseguindo deste modo gerar medidas potenciais para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas:
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Deste modo a organização, analisando as suas capacidades e a possível evolução do meio envolvente (bem como das relações – potenciais e existentes – que se geram entre esta e o ambiente) vai tentar potenciar os seus pontos fortes e minimizar os pontos fracos de modo a aproveitar as oportunidades que se lhe apresentam e, quem sabe, transformar as ameaças, também, em oportunidades.

5. Escolha de Estratégias Alternativas ESTRATÉGIA “A determinação dos objectivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adopção de medidas de acção e de afectação dos recursos necessários para atingir esses objectivos” Chandler, 1962 As estratégias organizacionais são iniciativas genéricas tomadas pela organização para atingir os seus objectivos. O desenvolvimento de estratégias implica pensar como a empresa deve posicionar-se, quer para criar exclusividade nos mercados actuais, quer para conquistar novos mercados. Após identificarmos as oportunidades e ameaças, os pontos fortes e fracos da organização o passo seguinte do planeamento estratégico consiste na elaboração de estratégias alternativas (que estão dependentes das análises já realizadas). Podemos, como exemplo, considerar algumas estratégias de crescimento mais comuns para organizações que estejam envolvidas em apenas um negócio: Estratégia de penetração de mercado – envolve o crescimento no mercado actual através dos bens e serviços que a organização já dispõe. Uma organização pode aumentar a penetração no mercado aumentando a taxa de compra do produto, atraindo clientes dos seus concorrentes ou comprando um concorrente. Também pode ser conseguida através do aumento da dimensão do mercado, através da conversão de não utilizadores em utilizadores. Estratégia de desenvolvimento de mercado – envolve a procura de novos mercados para os produtos e serviços já existentes. Isto pode ser conseguido através da expansão da empresa para novas áreas geográficas (internacionalização), pesquisa de novos mercados alvo e descoberta de novos usos para os produtos/serviços existentes.

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Estratégia de desenvolvimento de produto – envolve a criação de novos produtos ou serviços para mercados existentes. Ou o desenvolvimento de novas potencialidades (técnicas, design, etc.) nos produtos já existentes.

6. Desenvolvimento do Plano Estratégico Depois de elaboradas as estratégias alternativas é necessário desenvolver um plano estratégico que permita a implementação dessas estratégias. Este plano especifica, como vimos, as acções que terão de ser implementadas que permitirão atingir os objectivos. Este plano contempla como se irão obter e utilizar os recursos tecnológicos, financeiros, de marketing e humanos, como a produção e a I&D será levada a cabo, e como as capacidades da organização e gestão irão ser utilizadas.

7. Controlo de Resultados O planeamento estratégico deve ser acompanhado de um controlo efectivo para assegurar a implementação dos planos e a avaliação dos resultados.

Modelo das Estratégias Genéricas de Porter. Podemos, para concluir a análise do planeamento estratégico e a título indicativo, estudar um modelo de estratégia de negócio, modelo esse que fornece indicações para criar e avaliar estratégias alternativas. Trata-se do modelo das Estratégias Genéricas de Porter. Este modelo considera três estratégias de negócio básicas que podem ser aplicadas em diversas organizações e indústrias. Este modelo é chamado de genérico porque todos os tipos de organizações o podem usar. Este modelo considera uma dimensão de alvos estratégicos que se relaciona com as vantagens estratégicas da empresa. Assim temos:

O eixo vertical indica se o produto ou serviço se destina a competir na totalidade do mercado ou apenas num determinado segmento desse mercado (ou mesmo num nicho de mercado – um nicho é um segmento der mercado reduzido, que tem características muito específicas, que pode estar mal servido ou ignorado pela concorrência). O
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eixo horizontal indica a vantagem estratégica, ou seja a base em que assenta a vantagem competitiva do produto ou serviço: singularidade do produto ou custo baixo para o consumidor. As combinações destas duas variáveis indicadas nos eixos sugerem três estratégias genéricas diferentes: Estratégia de Diferenciação – Esta estratégia realça a competição, com todos os outros concorrentes, pela diferença. A organização deve oferecer um produto ou serviço que os consumidores identifiquem como único. As organizações tentam criar valor distintivo influenciando as percepções do consumidor (através do Marketing – criação de marcas, publicidade, forma de distribuição, etc.) e/ou criando diferenças reais. Um dos problemas deste tipo de estratégia relaciona-se com a facilidade com que essas características distintivas podem ou não ser imitadas. Quando os concorrentes conseguem imitar uma característica, esta deixa de ser um meio de diferenciação. Estratégia de Liderança pelos Custos – Esta estratégia enfatiza a competição, com todos os outros concorrentes, pelo preço mais baixo. O objectivo é maximizar a eficiência e minimizar os custos. Estratégia de Foco – Esta estratégia realça a competição num determinado segmento ou nicho de mercado através da oferta de produtos/serviços únicos ou então de produtos/serviços de custo baixo. As organizações tentam criar uma imagem de produto única atendendo a aspectos específicos exigidos pelo segmento ou nicho que estão a tentar satisfazer, mesmo que isso implique ignorar potenciais consumidores. No fundo as acções associadas a este tipo de estratégia são adaptações das acções implicadas nas estratégias anteriores, mas aplicadas a um segmento específico do mercado.

4.2 ORGANIZAR

ORGANIZAÇÃO – processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis, tendo em vista os objectivos que a empresa se pretende atingir como um todo.

Organizar permite:

• Definir tarefas • Reagrupar tarefas • Estabelecer autoridade, cooperação e informação

Máxima Eficiência PARA

•Mais baixo custo •Menor esforço

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4.2.1 Estrutura de uma Organização

Uma organização preocupa-se em encontrar “o doseamento” óptimo de meios humanos e materiais. A Estrutura representa, muito concretamente, as relações de interdependência e cooperação que se estabelecem entre as pessoas dentro de uma empresa. A estrutura será então a forma, a disposição assumida pelo conjunto de órgãos e respectivas células, resultante do tipo de relações que entre eles se estabelece, com vista ao melhor cumprimento o dos objectivos da empresa. Note-se que a dimensão e a actividade influenciam a estrutura, mas não existirá uma estrutura ideal mesmo para empresas que tenham a mesma dimensão e actividade! A melhor estrutura refere-se sempre a um dado momento da vida da empresa, ela resulta sempre da melhor combinação (a mais eficiente) de todos os factores (materiais e humanos) tendo em vista a consecução de objectivos que sejam aceites, explicita ou implicitamente, pelo grupo humano que a constitui (por exemplo: a alteração de métodos de fabrico irá alterar a divisão de trabalho e relações entre células intervenientes, alterando assim a estrutura). A estrutura é representada graficamente pelo Organograma, o qual se completa através da definição de Funções, onde se estabelece para cada um dos elementos ali figurados: - Posição na empresa; - Atribuições; - Poderes; - Ligações.

O que é um Órgão de uma estrutura? Um Órgão, numa empresa, é um grupo coerente de pessoas reunidas sob uma autoridade única, a fim de desempenharem, de uma forma permanente, uma função determinada.

4.2.1.1 Tipos de Autoridade dentro de uma Estrutura A Autoridade é o direito de comandar, isto é, a decidir, de ordenar e controlar a execução de ordens, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecução dos objectivos da organização. Desta definição ressalta que a Administração detém a Autoridade na sua plenitude. Todavia, a complexidade das empresas leva o detentor da autoridade plena a delegar parte dela nos seus colaboradores (que, por sua vez, farão o mesmo). Mas temos o reverso da medalha, ou seja a responsabilidade, que será a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na realização das tarefas que lhe foram atribuídas. Tipos de Autoridade:
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- Hierárquica. Exerce-se sobre as pessoas, no domínio da actuação ou domínio operacional. Expressa-se por ordens ou directivas gerais respeitantes à execução de acções. - Funcional. Exerce-se sobre actividades, no domínio das modalidades de acção. Expressa-se por normas ou regras gerais. Consiste então na “jurisdição” confiada a uma pessoa para regulamentar um certo número de actividades, em princípio homogéneas, cujo agrupamento é chamado “função”. O detentor da autoridade funcional define regras e processos segundo os quais se deve desenrolar a acção comandada pela autoridade hierárquica. - Hierárquica-funcional. Existe quando coincidem os domínios funcional e operacional naquele em que foi delegada a autoridade. Note-se que, dentro do domínio funcional pode existir uma situação em que o responsável funcional não recebe a delegação de autoridade sobre um a função, mas está habilitado, nesse domínio, a proceder a estudos e pesquisas, podendo dar conselhos da sua especialidade aos órgãos que lho solicitam não tendo, porém, autoridade para os obrigá-los a aplicar. Este tipo de competência á q que caracteriza os chamados órgãos de staff. A Autoridade pode ser delegada.

4.2.1.1.1 Delegação Delegação – processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito. Constitui um risco, se não for feita na pessoa certa na dose certa. A transferência de responsabilidade e de autoridade não traduz numa redução da responsabilidade do gestor que a transfere. Razões para Delegar: 1. Maior rapidez nas acções e na tomada de decisões 2. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal 3. Aumenta o nível de motivação 4. Aumenta o "moral e a cooperação 5. Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado 6. Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas Limitações da Delegação 1. Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado; 2. Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for perfeitamente definido e entendido; 3. Desastrosa se a pessoa em quem se delega não tiver capacidades, aptidões nem experiência necessária para a tarefa ou função; 4. Problemática, se for atribuída responsabilidade mas insuficiente autoridade Para desempenhar o cargo.

4.2.1.2 Principais tipos de Estrutura
Vamos realizar uma breve análise dos p rincipais tipos de estrutura relacionando-os com os princípios de Organização.
70

Nota: Vamos estudar estruturas tipo, que não são mais do que isso. Não devemos cair na tentação de, perante casos concretos, receitar um desses tipos de estrutura. Na realidade, elas são simbioses dos diversos tipos existentes.

1.

Princípio da Unidade de Comando – Estrutura Hierárquica

Unidade de Comando Este princípio baseia -se no seguinte: a eficácia da gestão melhora ficando cada membro da empresa a receber directivas de um só e um só órgão hierárquico superior. Este princípio esteve presente na empresa desde a sua forma embrionária até aos dias de hoje. Até ao Taylorismo, ou mais concretamente até à divisão do trabalho, pode dizer-se que foi o único princípio aplicado. Estruturas Hierárquicas O tipo de estrutura correspondente àquele princípio é o hierárquico, decalcado da hierarquia militar. O modelo mais simples corresponde à época artesanal em que o patrão está rodeado de operários/aprendizes. à medida que se verifica o crescimento da empresa o patrão delega a sua autoridade em alguns dos seus melhores operários, responsabilizando-os por equipas de outros operários. No entanto tudo se mantém, os chefes de equipa actuam nos mesmos domínios funcionais do patrão e vêm apenas verificar a boa execução.
Patrão

Chefe de equipa

Chefe de equipa

Operários

Operários

Posteriormente, o modelo torna-se mais complexo pela junção de postos de estado-maior, que mais não são que desmultiplicações das actividades do patrão por este não ter tempo para fazer tudo. Porém a estrutura permanece fiel ao princípio da Unidade de Comando. Principais Características − − − − Autoridade linear ou única (cada superior tem autoridade e direito de exigir aos inferiores e estes têm a

obrigação de responder a só esse superior); Linhas formais de comunicação (existem linhas de comunicação entre os diferentes órgãos que estão

perfeitamente estabelecidas); Centralização na tomada de decisões; Aspecto piramidal.

Vantagens e Inconvenientes As principais vantagens deste tipo de estrutura, e do princípio subjacente, são:
71

−
− − − − − − −

Estrutura simples e de fácil compreensão. Estabelecem-se claramente as linhas de responsabilidade e

de autoridade;
Clara delimitação de responsabilidades. Nenhum dos órgãos intervém em área alheia. A sua autoridade

está perfeitamente definida; Fácil implementação; É bastante estável devido à centralização de decisões.

Como principais desvantagens, temos: Estabilidade e constância das relações formais. Leva à rigidez e inflexibilidade. Autoridade baseada no comando de um só superior. Enfatiza e exagera a função de chefia e comando. O chefe torna-se um generalista. Comanda todas as funções, dispersa a sua actuação sobre várias

actividades. Conduz ao congestionamento das linhas formais de comunicação com o crescimento das organizações.

Comunicações de moradas e sujeitas a distorções. Este tipo de estrutura não se adequa a grandes empresas. Indicada para pequenas empresas que não queiram especialistas nas áreas (ou que recorram a especialistas externos) ou para um estado inicial em que as operações sejam simples e rotineiras. Não permite a especialização de cargos

2.

Princípio da especialização do trabalho – Estrutura Funcional

Este princípio baseia -se no seguinte: a eficácia da gestão é melhorada quando os trabalhadores estão agrupados segundo certas semelhanças da sua actividade, concentrando os seus esforços individuais em domínios limitados no tempo, no espaço e na acção. Este princípio enunciado por Taylor, marca o início da grande indústria da organização racional do trabalho.

Estrutura Funcional Este tipo estrutura reparte o comando por diferentes áreas de especialização. Os responsáveis por cada área dependem do patrão mas orientam os executantes sob a sua alçada.
Director-geral

Director Adm.

Director Finan.

Director Com.

Director Tecn.

Fábrica 1

Fábrica 2

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Nota: Estrutura Funcional pura. Relação Hierárquica Relação Funcional Este tipo de estrutura aparece com maior frequência nas empresas em fase de arranque. Com efeito, facilita a especialização da empresa num pequeno número de técnicas e mercados, evitando o “engordamento do organograma”. Principais Características Autoridade funcional (a autoridade baseia -se na supervisão da função); Linhas directas de comunicação (sem intermediação); Descentralização das decisões (são permitidas aos órgãos especializados); Forte ênfase na especialização.

Vantagens e Inconvenientes As principais vantagens são: Proporciona o máximo de especialização nos orgãos/cargos; Torna possível uma melhor supervisão técnica (devido à maior especialização); Permite comunicações directas e sem intermediação; Separa funções de planeamento e execução; Facilidade de recrutamento de quadros (apenas se exige competência técnica numa função); Facilidade no aperfeiçoamento dos métodos utilizados com vista à melhoria dos resultados de exploração.

Principais inconvenientes são: Dificuldade na resolução de problemas. Os directores funcionais não estão preparados para resolverem

problemas que transcendam o âmbito da sua especialização; Diluição e perda de autoridade. Cada cargo responde perante vários orgãos. Existe subordinação múltipla,

pode levar a ordens contraditórias). Tendência para a criação de tensão e conflito entre os especialistas, Confusão quanto aos objectivos.

3.

Princípio das Duas Linhas – Estrutura Staff and Line

Princípio das duas linhas Procurando manter a especialização, mas fazendo coincidir a autoridade com a responsabilidade e, portanto, reforçando a autoridade de comando, pensou-se criar na empresa duas linhas: uma de comando, outra de conselho. Temos assim: Uma linha de decisão, possuindo o poder de tudo decidir. São os operacionais ou hierárquicos; Uma linha de conselho que propõe, sugere, mas não decide.

Estrutura Staff and Line
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Este tipo de estrutura procura sintetizar as estruturas anteriores, avança no sentido de tentar atenuar as desvantagens.
Coexistem dois tipos de órgãos: os de linha (da decisão) e os de staff (conselho, de acessoria).

Director Geral
Staff Direcções

Nota: Estrutura “Staff and Line” Relação Hierárquica Relação de Staff

Principais Características Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional (com predomínio da linear, baseada no princípio da

unidade de comando). Coexistência das linhas formais de comunicação com as linhas directas de comunicação (proporcionadas

pelos órgãos de staff); Separação entre órgãos operacionais (executivos, de linha) e orgãos de apoio (acessores, de staff); Hierarquia versus especialização.

Vantagens e Inconvenientes As principais vantagens são: − − Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio da autoridade única; Actividade conjunta e coordenada de orgãos de linha e staff. Coexiste autoridade hierárquica com a

especialização.

As desvantagens são: − − Possibilidade de conflito entre a assessoria e os demais órgãos. Sentimentos de perda de poder - órgão de

linha pode sentir que o de staff está a “roubar” poder. Estrutura lenta e dispendiosa em virtude da proliferação de ligações e de órgãos funcionais que se tende a

verificar.

4. Princípio da Direcção por Objectivos – Estrutura Descentralizada Princípio da Direcção por Objectivos O melhor meio de preservar a unidade de comendo é impedir que alguém na empresa tenha de escolher entre duas ordens contraditórias. Assim sendo, em contraponto com o meio simples e mecânico decorrente do princípio atrás enunciando (um só homem dá ordens), Peter Drucker veio propor um meio intelectual, que tenta impedir

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pensar em directivas contraditórias. Ao longo da hierarquia da empresa tenta-se fixar um certo número de objectivos, coordenados entre si, que assegurem a impossibilidade de contradição. Estrutura Descentralizada As em direcções são divididas em áreas estratégicas. Para cada área define-se uma estrutura (área estratégica de negócio), pertencente a uma estrutura global. Cada uma destas “divisões” deve ser dotada da maior autonomia no que respeita ao seu funcionamento e podemos caracterizá-las por: Atribuição de meios necessários à exploração; Fixação de objectivos gerais mínimos (da mesma natureza que os da empresa); Grande independência na escolha da política a seguir para atingir os objectivos; Relações do tipo “fornecedor-cliente” que estabelecem entre si.

A direcção-geral terá como tarefas essenciais: Orientar a política a longo prazo; Assegurar o controlo da gestão do conjunto das “divisões”; Gerir a política financeira de conjunto; Arbitrar e resolver conflitos de concorrência ou de duplo emprego que possam surgir entre as várias

“divisões”. Note-se que, a direcção-geral é, geralmente, assistida por um único órgão funcional centralizado, que tem por missão estudar projectos, apresentar à direcção-geral e a cada um dos directores das “divisões” os resultados destas e do conjunto da empresa e, entre outras funções, aperfeiçoar os processos e métodos de medida dos resultados de exploração das “divisões”. Exemplo de um organograma deste tipo será:

Director Geral
Estudos e Controlo de Gestão

Divisões

Este t po de estrutura obriga a empresa a investir em directores, criando todo um complexo serviço de i recrutamento, formação e aperfeiçoamento de directores.

Vantagens e Inconvenientes As principais vantagens são: Diminuição do número de escalões hierárquicos (para uma dada dimensão); Redução das comunicações necessárias ao seu funcionamento e consequente economia de tempo e

dinheiro;
75

-

Máxima motivação dos quadros superiores para a realização de um gestão cada vez mais eficiente, já que

isso constitui o principal índice da sua apreciação; Resposta mais rápida as evoluções das técnicas e dos mercados, dada as atribuições e interesses dos

directores das “divisões”. Desvantagens: Risco de concorrência entre “divisões”; Possibilidade de algumas divisões seguirem uma política divergente da política geral definida pela empresa.

5. Departamentalização A departamentalização pode ser feita por produtos/serviços, projectos, clientela, por processo, regiões. Alguns exemplos de departamentalização: Departamentalização por funções Agrupamento das actividades da empresa de acordo com as grandes funções que nela se desenvolvem, isto é de acordo coma finalidade comum ou contribuição comum à organização. Vantagens: • • • Agrupa os especialistas de modo a trabalharem em grupo; Funções estão representadas ao mais alto nível; Situações estáveis, de pouca mudança, tarefas rotineiras e onde a eficiência técnica e a qualidade são importantes. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados ao longo do tempo. Desvantagens: • • • • Perda de visão do conjunto da empresa; Não reage em situações de rápida adaptação – falta de flexibilidade; Tentativa de servir primeiro o cargo e não os objectivos globais da empresa; Só o chefe para cada uma das secções pode coordenar as actividades

Direcção

Dep. Produção

Dep. Comercial

Dep. Financeiro

Departamentalização por produtos ou serviços Agrupamento de pessoas de acordo com o produto ou serviço prestado.

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Só haverá interesse na departamentalização por produtos, quando a produção de dado artigo é volumosa e permanente para utilizar as instalações especializadas e o pessoal. Geralmente apresenta um ciclo de vida longo, como no caso das indústrias automobilísticas. Quando envolve ciclos mais rápidos, surge a departamentalização por projecto, que veremos mais adiante. Vantagens: • • • • • • Maior coordenação dos diferentes esforços ganhos de especialização; Facilita a coordenação inter-departamental; Facilita a inovação; Facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão-de-obra, permitindo uma concentração de esforços aumentando a eficiência da organização; Fixa a responsabilidade dos departamentos por produtos ou serviços; Permite flexibilidade.

Desvantagens: Podem surgir dificuldades de coordenação e aparecimento de conflitos.

Direcção

Produto A

Produto B

Produto C

Departamentalização por cliente Agrupa as pessoas de acordo com o tipo de cliente (grupos homogéneos). Reflecte um interesse fundamental pelo consumidor do produto ou serviço prestado pela organização. Vantagens: Permite oferecer aos clientes um melhor conjunto de serviços; Maior facilidade de ir ao encontro das necessidades e preferências de vários tipos de clientes; Maior qualidade, quer nos produtos, quer nos serviços; Melhor adaptação das políticas empresariais a cada tipo de cliente. Desvantagens: • • As actividades da organização como produção, finanças, etc. podem tornar-se secundárias face à preocupação excessiva dada ao cliente; Os objectivos da organização, como lucratividade, produtividade, etc., podem ser deixados de lado ou sacrificados em detrimento da satisfação do cliente.

Direcção Direcção de Vendas

Dep. Feminino

Dep. Masculino

Dep. Infantil

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Departamentalização geográfica As funções e os produtos são agrupados de acordo com considerações geográficas. É mais indicada para a área de produção e de vendas, sendo pouco utilizada na área financeira, que nem sempre permite descentralização. Vantagens: • • • • • • Redução de custos de transporte e comunicação; Melhor adaptação às características de cada região; Permite fixar as responsabilidades de lucro e de desempenho a nível da região; Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do território.

Desvantagens: Possibilidade de descoordenação entre as diferentes regiões, devido ao grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais; Dificuldade na elaboração de uma política coerente e global da organização.

Direcção
Direcção de Operações

Região Centro

Região Norte

Região Sul

Departamentalização por processo Consiste em estruturar uma empresa segundo os processos utilizados na produção ou tipos de equipamentos. Frequentemente utilizada nas empresas industriais aos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas. É o próprio processo de produção dos bens ou serviços que determina a departamentalização Vantagens: • • • • Proporciona um fluxo de trabalho racional; Permite a obtenção de um maior nível de utilização da capacidade de produção; Permite a utilização de economias de escala e especialização.

Desvantagens: Existe uma grande estandardização;
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•

Dificuldade de implementação da óptica do marketing.

Dep. De Fiação

Secção de Prep. de matéria-prima

Secção de Cardagem

...

Departamentalização por projecto Agrupamento de pessoas ou órgãos de acordo com o projecto a ser elaborado. Ocorre em grandes projectos que demoram muito tempo a ser elaborados. É utilizado em empresas de grande porte como estaleiros navais, obras de construção civil ou de construção industrial, as quais, além do pessoal especializado, exigem longo período de tempo no planeamento e realização dos seus projectos. Os grupos de empregados são aplicados a vários projectos específicos. Terminado esse projecto, a equipa passa, total ou parcialmente, a ser aplicada em outros projectos. A departamentalização por projecto apresenta uma estrutura flexível e mutável, adaptando-se às diversas actividades e tarefas que a empresa deve executar.

No fundo, a departamentalização por projecto não passa de uma departamentalização temporária por produtos ou serviços.

Vantagens: • • Coordenação de esforços diferentes que convergem num determinado projecto; Facilidade em avaliar os custos da sua produção.

Desvantagens: • Se essa coordenação não for feita convenientemente aumentam os custos.

Gestor do projecto A
Eng. do Projecto Encarregado de Compras Chefe de Execução do Projecto

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Nota A divisão da empresa em departamentos com uma certa autonomia leva a que estes tenham a sua própria estrutura. Então, tanto a estrutura da empresa, como a dos departamentos (e a própria divisão em departamentos) resultarão de cruzamentos das diversas formas estudadas. Hoje em dia, a estrutura não é vista de forma separada. As áreas estão delimitadas, mas já não são estanques, há fluidez, a informação é mais cruzada. As formas estruturais não são estáticas, são dinâmicas. A empresa adapta-se às circunstâncias do ambiente externo.

6. Outros tipos de Estruturas Estrutura Holding Aconselhável quando a carteira de negócios da organização não tem aspectos significativos em comum Gestão de uma carteira de negócios diversificada. Vantagens • • • • • • • Custos administrativos reduzidos – reduzido pessoal administrativo na sede Facilita a descentralização Dispersão dos riscos dos negócios Facilidade de desinvestimento quando necessário

Desvantagens Dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios Falta de capacidades a nível de grupo para acompanhar devidamente todos os negócios de carteira Dificuldade em conseguir sinergias.

Estrutura Matricial

Teixeira, Gestão das Organizações. Copyright © 1998 McGraw-Hill de Portugal, Lda.

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Forma de organização que combina as vantagens da estrutura funcional e da estrutura divisionária. Existe uma autoridade linear, mas a autoridade acaba por se dividir. Aconselhável em organizações complexas e/ou orientadas para projectos. Vantagens • • • • • • Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior participação e conjugação das responsabilidades Substituição da burocracia pelo contacto pessoal

Desvantagens Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade Maior lentidão na tomada de decisões (devido ao trabalho em equipa) Maior possibilidade de conflitos.

Estrutura em rede (interna)

Teixeira, Gestão das Organizações. Copyright © 1998 McGraw-Hill de Portugal, Lda.

Estrutura em rede (externa).

Teixeira, Gestão das Organizações. Copyright © 1998 McGraw-Hill de Portugal, Lda.

Na sua forma externa:
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A organização em rede é constituída por uma série de empresas independentes ligadas umas às outras por computador, do que resulta o desenho, a produção ou a comercialização de um produto ou serviço. Permite a redução das actividades secundárias, a substituição do “fazer” pelo “comprar”, manutenção de políticas de contratos de longa duração com os fornecedores ou outras alianças estratégicas. Proporciona uma maior flexibilidade e capacidade de adaptação às mudanças rápidas (sobretudo no domínio tecnológico).

4.2.1.3 Doenças das Estruturas
Todas as estruturas estão sujeitas a um processo de degenerescência e devem ser reformuladas com certa periodicidade, pois não existe a estabilidade universal, mas sim um equilíbrio instável que regula a vida de todos os processos e organismos, inclusive o das instituições. As estruturas sofrem influências do meio, adquirem distorções ou não possuem a necessária flexibilidade para acompanhar a dinâmica conjuntural. O estudo das doenças das estruturas procura dar a conhecer alguns dos “males” identificados, suas causas e consequências, para que, através de providências acauteladoras, se possam evitar esses problemas. 1. Macrocefalia Administrativa À medida que as empresas crescem, cresce também em progressão geométrica o número de chefias e directores, o que leva a aumentar cada vez mais os custos indirectos sobre produtos e serviços. Este fenómeno é descrito pela Lei de Parkison (enunciada por Northeote Parkinson). Esta lei diz-nos que existem duas forças-motivo para as quais devemos estar atentos. A primeira será resultante dos chefes tenderem a aumentar os seus subordinados, porque deste modo aumentam a sua área de influência e o seu “status” (e não porque havia real necessidade). A segunda resulta do aumento da rede de contactos e intercomunicações entre chefes do mesmo nível. Isto acontece não por razões de controlo efectivo, mas porque os chefes tendem a i ventar trabalho uns para os n outros, com o intuito de aumentar a importância do cargo a que pertencem e as atribuições de cada secção. Esta lei aponta para o limite do crescimento, porque os custos de decisão e os custos administrativos passam a ser superiores ao benefício do investimento no aumento da organização.

2. Microcefalia Administrativa Acontece quando existe uma estrutura centralizada, quando um só órgão chama a si um conjunto muito vasto de funções e tem a seu cargo um outro órgão de colaboradores (restrito), também ele sobrecarregado. Estes últimos demonstram fidelidade pelo primeiro e são escolhidos por isso( e não porque demonstraram capacidade). É característica das organizações familiares. Existe uma dificuldade de partilha de poder e atribuições. Não se tenta dosear a capacidade de controlo com o número de subordinados.

3.Excesso de Níveis Hierárquicos Quando as estruturas são elaboradas por funcionários ou técnicos da própria instituição, existe a tendência para criar numerosos níveis hierárquicos, onde é possível situar muitos companheiros, valorizar a posição dos chefes
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amigos e filtrar muitas das comunicações administrativas, distorcendo as instruções da direcção de topo em proveito da estrutura informal, comprometendo a estrutura formal. Tende a criar obstáculos ao trânsito da informação. Só se deve criar um escalão hierárquico quando verificamos que não há possibilidade de eficiência noutro.

4. Excesso de Contactos Funcionais Quando se cria mais um órgão deve-se ter consciência que fará aumentar o número de contactos por via de relações directas simples e grupais, e de relações cruzadas. Só se deve criar um cargo quando não for possível melhorar a eficiência através dos cargos já existentes. A criação faz crescer exponencialmente o número de contactos estabelecidos. Este problema foi estudado por V. A. Graicunas, que lhe deu um tratamento matemático:

f = n ( 2n /n +n – 1)
Onde f é o número total de relações ou contactos entre órgãos e n é o número de subordinados. À medida que aumenta o número de subordinados, a rede de contactos aumenta exponencialmente. Assim, quanto maior é o nível ocupado na hierarquia menor deveria ser o número de contactos entre chefe e subordinados (devido à complexidade de atribuições do cargo) e vice-versa.

5. Dupla Incidência de Autoridade Teste problema pode derivar de duas causas. A primeira resulta do facto das que estruturas são criadas para disciplinar relações já estabelecidas anteriormente pelos costumes e tradições, encontram, normalmente, o problema da acomodação de pessoas aos cargos que actuavam em diversos sectores sem que houvesse uma perfeita delimitação de atribuições, áreas de influência e, não raras vezes, existindo subordinados com mais do que um chefe. A segunda causa é de origem técnica. Ocorre normalmente na estrutura funcional, onde por princípio, um subordinado pode estar vinculado a vários chefes. Isto vai exigir uma precisa delimitação de áreas, procedimentos e atribuições, bem como um elevado grau de controlo e comunicação horizontal , para que seja possível resolver problemas e evitar conflitos entre os departamentos. 6. Constituição Ilógica dos Diversos Órgãos que Compõem Uma Estrutura A integração entre órgãos deve ser lógica. Deve ser baseada na compatibilização de componentes que tenham afinidade e possam resultar numa estrutura com a melhor sinergia, sendo um erro grave agrupar elementos heterogéneos unicamente para proporcionar simetria no organograma representativo, que ganharia aspecto estético mas seria o retracto de um organismo em desintegração, sem condições de estabilidade.

4.2.1.4 Como escolher a Estrutura
Como escolher uma estrutura? Esta escolha implicará um estudo profundo das diversas funções a cumprir, de forma a:
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- Definir exactamente o seu conteúdo (delimitação de responsabilidades); - Hierarquizá-las segundo a importância das tarefas a cumprir em relação aos objectivos assinalados (delimitação de autoridade); - Destacar claramente as funções de “Staff” (definição do tipo de autoridade). A estrutura adequada é aquela que funciona bem. Por outro lado, a estrutura não é imutável, deve ser flexível e ajustar-se ao mercado. De salientar que a estrutura é um meio e não um fim para a empresa. Por tudo isto, não há receitas mágicas, mas podemos indicar alguns princípios que devem nortear na escolha da estrutura: Princípio de FUNCIONALIDADE: a actividade deve estar dividida por áreas de actuação, normalmente funções => organização e produtividade. Princípio de COORDENAÇÃO: todas as áreas devem ter responsáveis/coordenadores => organização e apuramento de responsabilidades. Princípio de CONTROLO: qualquer decisão deve ter um responsável e todo o chefe responde pelas ordens que dá, mesmo as que delega => organização e apuramento de responsabilidades. Princípio de DELEGAÇÃO: tudo o que for possível de delegar deve ser delegado à pessoa certa => gestão do tempo. Princípio de DELIMITAÇÃO: as funções e tarefas devem estar bem definidas para cada um saber claramente o que lhe compete fazer => organização e redução de conflitos. Princípio de CONTINUIDADE: cada responsável deve ter um substituto potencial que seja capaz de o substituir ou suceder => organização. Princípio de INFORMAÇÃO: a informação deve circular de baixo para cima e de cima para baixo => apoio à decisão. Princípio de ESPECIALIZAÇÃO: áreas muito específicas e relevantes para toda a organização devem estar organizadas em orgãos de staff => apoio à decisão. Princípio de INICIATIVA: a iniciativa deve ser sempre estimulada =>espirito de melhoria contínua. Princípio de NORMALIDADE: devem existir normas escritas para os aspectos considerados essenciais ao funcionamento => organização.

Exemplos de Estruturas Reais:

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Estrutura organizacional Galp Energia

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4.3. CONTROLAR3
O Controlo compreende todas as actividades que o gestor desenvolve para tentar assegurar que os resultados obtidos se adeqúem aos resultados previstos. Os gestores da organização deverão controlar a actuação de todos os que executam os programas que elabora. Controlar compreende a implementação de métodos para fornecer respostas a 3 questões: Quais os resultados planeados e esperados? Por que meios podem ser os resultados actuais comparados com os resultados planeados? Qual a acção correctiva adequada e quem tem autorização para a empreender? Todo o planeamento do Mundo teria pouco valor se a gestão não estabelecesse qualquer tipo de sistema de controlo. Todavia, tal controlo reveste, usualmente, dois tipos absolutamente distintos: - Para as decisões que assumem uma notória relevância, o controlo deve ser automático, isto é, deverá ser sempre efectivado; - Para as decisões que respeitam à actividade corrente da empresa, nomeadamente aquelas que se integram no quadro da autoridade delegada aos responsáveis pela s diferentes funções, o controlo da Gestão de topo deverá ser exercido a título meramente excepcional, o que significa que a sua intervenção apenas ocorrerá quando os responsáveis se afastarem significativamente dos objectivos ou se mostrarem incapazes de os atingir. Então, e independentemente do tipo de controlo, o processo a seguir consiste numa comparação entre os valores que forma previstos e os valores realmente conseguidos através da actividade da organização, com o objectivo de determinar as diferenças – desvios – entre uma situação desejada e uma situação real. Tais desvios deverão ser analisados e interpretados a fim de, por um lado, se aferir da responsabilidade da entidade julgada e, por outro, desenvolver as acções correctivas que tais desvios eventualmente justifiquem e que sejam julgadas convenientes. Note-se que, se é aconselhável o processamento de controlo em períodos curtos de tempo, no sentido de impedir a manutenção de dados erróneos, apenas se considera necessário proceder à análise dos desvios quando estes se mostrem relevantes. Deste modo, para além de uma diminuição do trabalho administrativo de controlo (e dos inerentes custos monetários) – a Gestão de Topo liberta-se da atenção ao quotidiano no tocante às situações de pura rotina, podendo dedicar mais atenção à actividade prospectiva, isto é, pensar a organização em termos de futuro.

4.3.1 Tipos de Controlo Podemos identificar três tipos de controlo, com base na respectiva incidência: 1. Controlo Preliminar – incide na prevenção de desvios na quantidade e qualidade dos recursos utilizados na organização. Este controlo deverá incidir sobre todos os recursos humanos, materiais, de capital e financeiros adquiridos e combinados na organização.
3

Condensado e adaptado de Donnely, Gibson e Ivancecevich, (2000), Administração: Princípios de Gestão Empresarial, McGraw Hill, 10ª ed.

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2. Controlo de Acompanhamento – acompanha as acções em curso, no sentido de garantir que os objectivos são prosseguidos. Os padrões que orientam a actividade em curso derivam da descrição de funções e das políticas que resultam da função de planeamento. O controlo de acompanhamento é implementado através da supervisão das actividades pelos gestores. Pela observação pessoal no local determinam se o trabalho alheio está a decorrer da forma estabelecida nas políticas e procedimentos. 3. Controlo Retroactivo – incide sobre os resultados finais. A acção correctiva orienta-se para a melhoria, quer do processo de aquisição de recursos, quer das operações actuais.

Em cada um dos tipos de controlo difere a incidência da acção correctiva. Os métodos de controlo preliminar baseiam-se em informação que mede característic as dos recursos, logo a incidência da acção correctiva é, por sua vez, dirigida para os recursos. O controlo de acompanhamento baseia -se em informação relativa a uma actividade, pelo que será esta sofrer a intervenção. Contudo, a incidência da acção correctiva que associamos ao controlo retroactivo não é o objecto medido (como os anteriores), porque o objecto medido é já um resultado, mas a intervenção dar-se-à sim, sobre os recursos e actividades.

Vamos atentar com mais pormenor em cada um dos tipos de controlo:

1. Controlo Preliminar Podemos definir controlo preliminar ao nível de: • • • • Recursos Humanos Materiais Imobilizado Recursos Financeiros

Recursos Humanos O controlo preliminar realiza-se através de procedimentos que compreendem a selecção e colocação de pessoal gestor e não gestor. Actualmente, a selecção de empregados situa-se entre as mais importantes tarefas dos gestores, dado que, mais do que nunca, os empregados de todos os níveis da organização são responsáveis pela tomada de uma grande variedade de decisões. Os candidatos devem ser seleccionados com base na comparação das capacidades e características pessoais com os requisitos das funções. Materiais Neste caso examina-se a taxa de defeitos pretendida. Trata-se de uma relação custo/benefício. Não podemos aceitar materiais com muitos defeitos, porque embora isso possa diminuir os custos (menor tempo de escolha, mais fornecedores) também irá prejudicar a qualidade final do produto. Mas por outro lado também será difícil exigir taxa zero de defeitos nos materiais, porque isso pode acarretar muito tempo de escolha, e uma aumento dos custos

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dos materiais (embora a hipótese de qualidade zero seja mais plausível a nível da estratégia da gestão – obter a máxima qualidade). Imobilizado As aquisições de imobilizado controlam-se pelo estabelecimento de critérios de rendibilidade potencial que devem ser respeitados antes de qualquer decisão de investimento (designam-se por decisões de investimento as decisões que implicam a atribuição de fundos actuais em troca de fundos futuros). Existem métodos que servem para analisar as propostas de investimento, baseadas na análise económica. Podemos referir três métodos (deixando, no entanto, a sua explicação e aplicação para as aulas disciplinas da áreas de contabilidade): • • • Método do Payback Taxa de Rendibilidade do Investimento Taxa Descontada de Rendibilidade

Recursos Financeiros O principal meio de controlo da disponibilidade e do custo dos recursos financeiros é a orçamentação e, em particular, as orçamentações de tesouraria e capital circulante. Os orçamentos representam planos para períodos temporais futuros e revelam como se pode lidar com a incerteza. Mais especificamente, os orçamentos de tesouraria e de capital circulante antecipam o fluxo e refluxo da actividade de negócio, quando os materiais são adquiridos, os produtos acabados são produzidos, os bens são vendidos e o dinheiro é recebido.

2. Controlo de Acompanhamento Consiste, essencialmente, em acções de Supervisores que dirigem o trabalho dos seus subordinados. Esta direcção é função essencial do supervisor de primeira linha mas existem momentos em que todos os gestores da organização se envolvem na direcção de empregados. Determinada direcção guia -se pelos objectivos e políticas da organização, de acordo com o determinado na função de planeamento. À medida que um gestor sobe na hierarquia, a de acompanhar/dirigir subordinados diminui e outras funções tornam-se mais relevantes (como o planeamento). Há ainda alguns factores a considerar que provocam diferenças nesta forma de direcção. Podemos considerar o volume e a clareza da informação (dado que a direcção é essencialmente um processo de comunicação pessoal. Os subordinados devem receber informações suficientes para executar a tarefa (informações que devem compreender). Mas, por outro lado, demasiada informação e pormenor podem ser prejudiciais, tornando a comunicação mais lenta e pesada, bem como a estrutura.

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Então, para ser eficaz, este acompanhamento/direcção deve ser razoável, compreensível, adequadamente verbalizado e coerente com os objectivos gerais da organização.

3. Controlo Retroactivo Os métodos de Controlo Retroactivo requerem aceitáveis padrões de qualidade e quantidade dos resultados, mas ao contrário do Controlo Preliminar e do Controlo de Acompanhamento a incidência correctiva não se dirige para onde o padrão é estabelecido (resultado). Pelo contrário, os gestores desenvolvem a acção correctiva no sentido de melhorar os inputs e as operações. Podemos identificar quatro métodos de Controlo Retroactivo: • • • • Análise Financeira Análise de Custos-padrão Controlo de Qualidade Avaliação de Desempenho

Análise Financeira Consiste na análise detalhada da informação dos mapas financeiros. Esta análise possibilita à gestão avaliar a adequação da capacidade de geração de resultados da organização, assim como satisfazer as obrigações de curto e longo prazo. Análise de Custos-padrão Os sistemas de custo-padrão (uma importante contribuição dos tempos da gestão científica) fornecem meios para que os gestores acompanhem os custos, com vista à sua redução. Permite aos gestores comparar custos reais com custos predefinidos, podendo assim desenvolver acções correctivas adequadas ou atribuir a outros a autoridade para o fazer.

Controlo de Qualidade O Controlo de Qualidade utiliza a informação relativa aos atributos e características dos produtos, no sentido de confirmar se o processo de fabrico está sob controlo. Com o tempo, cada vez mais os gestores se vieram a aperceber de que a qualidade não é algo que é medido no fim ou próximo do fim do processo produtivo, mas sim uma parte essencial do bem ou serviço a produzir. Deste modo, a qualidade é uma abordagem de conjunto da forma de fazer negócio e torna-se preocupação de todos os membros da organização. Quando a qualidade é encarada desta forma prevalecem as seguintes condições (tanto para a produção de bens como de serviços): • • • O decréscimo do número de defeitos conduz a uma aumento de produção; Trabalhar correctamente logo de inicio reduz muitas das rejeições e muito do trabalho repetido; Responsabilizar empregados pela qualidade elimina a necessidade de inspecção.

Hoje em dia, quase todas as empresas procuram assegurar que os seus produtos ou serviços satisfaçam elevados padrões de qualidade ao integrar o conceito de qualidade na sua estratégia global, através de programas
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de Gestão da Qualidade Total (TQM), que estabelecem processos claros de compreensão dos valores e percepção da qualidade pelos consumidores.

Avaliação de Desempenho Será uma das mais importantes e difíceis técnicas de controlo, e esta importância deve-se ao facto de as pessoas serem o recurso mais crítico em qualquer organização. Um objectivo básico de qualquer sistema de avaliação de desempenho é manter e melhorar o desempenho do trabalho. Mas a avaliação de pessoas torna-se difícil por algumas razões. Entre estas podemos realçar: • • Os padrões de desempenho raramente são objectivos e claros (muitas vezes não podemos medir o trabalho das pessoas de forma objectiva). Um mesmo sistema de avaliação de desempenho nunca poderá ser do mesmo modo eficaz em todas as culturas e em todas as organizações.

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4.4 DIRIGIR4
Dirigir é:
• •
•

Necessidade de fazer entender às pessoas os objectivos (MOTIVÁ-LAS); Conseguir que usem a sua capacidade para atingir objectivos; Ter a certeza de que os planos estão a ser desenvolvidos no sentido de atingir os objectivos.

4.4.1 Motivação
O que é a Motivação? Não é fácil definir Motivação. A motivação é antes de mais um estado. Podemos definir motivação como: “ Todo o ânimo interior descrito como sonho, desejo, ambição, etc. É um estado de espírito que acciona ou impele.5” O estudo da Motivação preocupa-se com o porquê do comportamento humano. Por que razões as pessoas fazem as coisas. Na perspectiva da Gestão uma pessoa motivada: • • • Trabalha arduamente; Mantém esse ritmo de trabalho árduo; Tem um comportamento auto dirigido para as metas importantes;

Motivação envolve esforço pessoal, persistência, metas, o desejo de obter resultados.

Processo de Motivação
Necessidade insatisfeita (cria um desejo de preenchimento – alimentação, segurança, realização, etc.) Satisfação da necessidade (recompensa para satisfazer as necessidades)
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Condensado e adaptado de Donnely, Gibson e Ivancecevich, (2000), Administração: Princípios de Gestão Empresarial, McGraw Hill, 10ª ed. Comportamento orientado para os 5 BERNARD BERELSON E GARY ª STEINER, Human Behaviour: na Inventory of scientific Findings (Nova Iorque: Harcourt Brace Jovanovich, objectivos (acções para preencher as 1964), p 239.

necessidades)

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Os objectivos descritos aqui são aquilo para que apontamos todos os dias, na vida pessoal, no trabalho, na sociedade em que vivemos.

4.4.1.1 Teorias da Motivação Existem diversas teorias sobre mas, como seres complexos que somos não conseguimos, muitas vezes, encontrar as causas concretas da própria motivação, aquilo que nos faz ir mais além. Assim, é também difícil para as diversas ciências que abordam esta questão encontrar explicações universais para o que provoca a Motivação, tanto mais que as causas podem variar de cultura para cultura e de indivíduo para indivíduo. O que estas teorias nos permitem é ter um fio condutor através do qual os gestores podem desenvolver as suas próprias abordagens da motivação. Podemos dividir estas teorias em dois grupos: 1. Teorias de Conteúdo Estas preocupam-se em identificar o que se passa dentro de uma pessoa ou no seu ambiente de trabalho, o que lhe dá energia e sustenta o seu comportamento. Ou seja, quais são especificamente as coisas que motivam as pessoas. 2. Teorias de Processo Tentam explicar e descrever como o comportamento é gerado, como é orientado e detido.

Vamos começar por analisar duas Teorias de Conteúdo.

4.4.1.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow Esta é uma das teorias de motivação mais conhecidas. Esta teoria foi formulada por Maslow e assenta em dois pontos: 1Somos animais insatisfeitos, cujas necessidades dependem daquilo que já possuímos. Só as necessidades ainda não satisfeitas podem influenciar o comportamento. 2As nossas necessidades estão estruturadas hierarquicamente, por ordem de importância. Quando uma necessidade se encontra satisfeita, logo outra emerge que também exige ser satisfeita. Maslow propôs cinco níveis de necessidades:

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Maslow afirma que, se num dado momento nenhuma das necessidades de uma pessoa estiver satisfeita, a pressão irá manifestar-se no sentido de satisfazer a que for mais premente. Aplicação da Teoria de Maslow à Gestão Esta teoria tem uma grande aceitação, ainda que não forneça uma total compreensão da motivação humana ou da forma de motivar as pessoas, oferece um excelente ponto de partida para a compreensão da motivação, no campo da gestão. A hierarquia assenta, em grande parte, no senso comum e identifica factores que motivam as pessoas, quer no mundo dos negócios, quer em outros tipos de organizações. Através dos salários os gestores podem ajudar os empregados a satisfazer as suas necessidades fisiológicas, bem como as das suas famílias. As organizações também ajudam a satisfazer as necessidades de segurança através dos salários e regalias sociais e, contribuem para a satisfação das necessidades sociais viabilizando a interacção e associação inter-profissional.
Como os gestores podem ajudar os empregados a satisfazer as necessidades:

Categoria da necessidade

Área de influência da gestão Desafios no trabalho Oportunidades de promoção Incentivos à criatividade Motivação para atingir grandes resultados Reconhecimento público pelo bom desempenho Bom fluxo de trabalho Respeitabilidade do cargo Responsabilidade Oportunidades de interacção social Estabilidade da equipa Encorajamento da cooperação Condições de trabalho seguras Segurança de emprego Regalias sociais Salário justo Condições de trabalho com algum conforto Calor, luz, espaço, ar condicionado

Auto-realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Críticas à Teoria de Maslow

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Existe uma crítica que é usualmente apontada a esta teoria que é a de que pessoas em diferentes posições, organizações, países, culturas têm diferentes necessidades. Não existe uma hierarquia universal para todos em todo o lado. Existem pessoas que preferem saltar por cima de necessidades para satisfazer outras. Por exemplo podemos ter um executivo dos EUA que prefere não dormir e não comer para trabalhar mais e ser promovido, conseguir reconhecimento e aumentar a sua auto-estima, mas também podemos ter um trabalhador em Portugal para quem a necessidade mais importante é a segurança no emprego, mesmo que isso o impeça de ser promovido ou obter mais reconhecimento público, ou que seja desafiante.

Por outro lado, esta hierarquia é estática, isto apesar das necessidades não o serem. Elas evoluem com o tempo, com as situações e com as comparações que as pessoas fazem entre as suas necessidades e as dos outros. 4.4.1.1.2 Teoria dos dois factores de Herzberg Esta teoria foi desenvolvida por Frederick Herzberg em 1959 e foi baseada num estudo sobre a satisfação das necessidades e o seu impacto na motivação de 200 engenheiros e contabilistas. Herzberg concluiu que: 1Algumas condições de trabalho actuam no sentido do descontentamento dos empregados, quando não se verificam. No entanto a sua presença não contribui para uma forte motivação. Herzberg chamou-lhes factores de manutenção. Podemos identificar alguns: • • • • • • • • • 2Política e administração da empresa; Supervisão Técnica; Relações interpessoais com o supervisor; Relações interpessoais com os colegas, Relações interpessoais com os subordinados; Salário; Segurança de emprego; Condições de trabalho; Estatuto.

Outras condições de trabalho fomentam altos níveis de motivação, de satisfação no trabalho. Contudo, se estas condições não se encontrarem presentes não contribuem grandemente para a insatisfação. São os factores de motivação: • • • • • • Realização; Reconhecimento; Progresso; O próprio trabalho; Possibilidade de valorização pessoal; Responsabilidade.

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Nesta perspectiva o contrário de satisfação não é a insatisfação, mas sim a não satisfação. Os factores de motivação centram-se no próprio trabalho (no desempenho do indivíduo, no seu progresso e reconhecimento), enquanto que os de manutenção se encontram na periferia do próprio trabalho e estão mais relacionados com o ambiente externo. Outra conclusão deste estudo é que empregados altamente motivados têm uma grande tolerância para suportar o descontentamento causado pelos factores de manutenção.

Aplicação da Teoria dos dois factores de Herzberg à Gestão Herzberg alargou as teorias de Maslow e tornou-as mais fáceis de utilizar em situações laborais. Ele chamou atenção para a m otivação do trabalho e para a importância crítica dos factores com ele relacionados. Este conhecimento resultou num maior interesse pelo enriquecimento do cargo, no sentido de aumentar o nível de satisfação dos empregados. Tradicionalmente os gestores tentavam resolver os problemas de motivação oferecendo mais dinheiro, mais regalias sociais, melhores condições de trabalho, mas muitas vezes o resultado destas acções não se traduzia num maior esforço para trabalhar mais. Segundo Herzberg estava-se a agir sobre factores de manutenção e não sobre os factores de motivação, logo não havia mais motivação.

Críticas à Teoria de Herzberg Uma das limitações desta teoria é o facto do estudo em que se baseia ter incidido apenas sobre contabilistas e engenheiros. Este tipo de pessoas teve motivação para estudar e espera ser recompensado por isso. Mas isto pode não ser verdade para outro tipo de trabalhadores. De facto, testes realizados a operários demonstraram que alguns dos factores considerados por Herzberg como factores de manutenção (como o salário e a segurança no emprego) são considerados por estes operários como factores de motivação. Outros críticos apontam que o facto de as pessoas estarem mais aptas a atribuir as causas da satisfação ao seu próprio desempenho, mas parecem atribuir a sua insatisfação mais aos obstáculos criados pela política interna da empresa ou aos seus superiores do que às suas próprias insuficiências. Este facto levaria ao enviesamento do estudo. Embora Herzberg tenha feito actualizações do estudo original que confirmaram a sua posição (em diversas áreas e diferentes ambientes culturais), outros autores utilizando os mesmos métodos obtiveram resultados diferentes.

Comparação entre os modelos de Herzberg e Maslow

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Teorias do Processo de Motivação 4.1.1.1.3 Teoria da Equidade 6
«A Teoria da Equidade é uma abordagem da motivação, divulgada pelos trabalhos do professor J. Stacy Adams, da Universidade da Carolina do Norte. Esta teoria propõe a percepção da iniquidade como uma força motivacional. Quando uma pessoa pensa não ter sido tratada com a devida equidade, comparada com outros, tenta eliminar a iniquidade. As pessoas avaliam a equidade através de um rácio de input/resultados. Como input para o trabalho inclui-se a experiência, o esforço e a capacidade. Os resultados do trabalho incluem salário, reconhecimento, promoções e regalias. Alguns investigadores consideram que não ser devidamente recompensado – uma situação de inequidade é muito mais frequente do que o excesso de recompensas. O facto de se acreditar que foi inequitativamente recompensado quase sempre resulta numa tentativa de alterar a situação ou a pessoa em causa. Os métodos específicos para diminuir a inequidade podem ser designadamente os seguintes: • • • • Demissão. Alteração do input dada a esse cargo, tal como trabalhar menos ou ter um absentismo mais elevado. Alteração de resultados, pedindo e obtendo um aumento de salário ou regalias adicionais. Alteração da percepção do resultado recebido desse cargo. A pessoa pode considerar que, nesse momento, as suas recompensas são mais substanciais do que quando foi feita a primeira comparação.

Aplicação da Teoria da Equidade à Gestão

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Nota: Em relação a estas teorias motivacionais transcrevemos DONNELY, GIBSON e IVANCEVICH, Administração: Princípios de Gestão Empresaria, 10 ª Edição, Macgraw-Hill, 2000. 96

Os gestores estão conscientes das comparações feitas pelos seus empregados. Mudanças de salário, de calendário, regalias ou qualquer outra forma de retribuição são quase sempre utilizadas pelos empregados como termo de comparação com o que é recebido pelos outros. É necessário que os gestores compreendam a importância do factor percepção. Os sentimentos de equidade e de inequidade baseiam-se na percepção. O que precisa agora de ser avaliado é a forma como quem recebe as recompensas as compara com aquilo que os outros receberam. Se o sistema de recompensas não for cuidadosamente administrado, podem ocorrer problemas de percepção de inequidade. Uma questão a ter em conta pelos gestores é a forma de transmitir cuidadosamente o valor intencional das recompensas, assim como as razões pelas quais as pessoas foram recompensadas.

Críticas à Teoria da Equidade A teoria da equidade não oferece métodos específicos para repor a equidade. Esta omissão deixa os processos de correcção a cargo dos gestores ou daqueles que devem encontrar a solução. Existe também a questão da comparação ou da outra pessoa receptora. Quem é a pessoa e o que podem fazer os gestores se se tratar de um amigo, de um familiar ou de uma figura imaginária? Relevante é também o facto de quase toda a investigação da teoria da equidade se basear nos salários. E as restantes recompensas? Serão as comparações feitas da mesma forma? Trata-se de questões muito sérias, uma vez que o salário é apenas uma das recompensas de valor.» 4.4.1.1.4 Teoria do Reforço As teorias de conteúdo e de processo explicam o comportamento em termos de decisões tomadas pela pessoa. Por outro lado, a Teoria do Reforço baseia -se na ideia de que o comportamento resulta das consequências. A teoria do reforço prevê o uso de reforços positivos ou negativos para motivar ou criar um ambiente de motivação. Esta teoria da motivação, essencialmente baseada no trabalho de B. F. Skinner, não se preocupa com as necessidades nem com o motivo das escolhas das pessoas. Em vez disso, esta teoria incide no ambiente e nas suas consequências para a pessoa. Isto é, considera que as causas do comportamento estão no ambiente. Suponha-se, por exemplo, que é atribuído a João Silva, um empregado esforçado, um prémio de 100€ por bom trabalho. De futuro, o João vai continuar a trabalhar muito, mas espera o pagamento de outro prémio. Por que razão continua o João a trabalhar arduamente? Da primeira vez que o João trabalhou assim, o seu comportamento foi reforçado com um prémio de 100 dólares. Este reforço é uma consequência ambiental do bom desempenho. De acordo com a teoria do reforço, a explicação do motivo de João continuar a trabalhar arduamente baseia -se na lei do efeito de Thorndike, segundo a qual o comportamento que conduz a um resultado agradável tem mais probabilidades de ser repetido, o comportamento que tem um resultado desagradável não tem muita probabilidade de ser repetido. Em crianças, aprendemos que, se fizermos os trabalhos de casa, teremos melhores notas e que, se mexermos num forno quente, nos queimamos. Este tipo de experiências de aprendizagem confirma a lei de Thorndike. O condicionamento operante é um poderoso instrumento utilizado para mudar o comportamento dos empregados. O termo condicionamento operante, em literatura de gestão, aplica-se ao controlo do comportamento de trabalho através da manipulação das consequências. Baseia -se no trabalho de investigação do psicólogo B. F. Skinner e assenta em dois princípios: na lei do efeito de Thorndike e na ideia de que as
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recompensas atribuídas no momento certo influenciam determinados comportamentos. Modificação do comportamento é o termo actualmente utilizado na descrição das técnicas de aplicação dos princípios do condicionamento operante para controlar determinado comportamento.

Aplicação da teoria de reforço à gestão Imagine que é um gestor e que uma das suas empregadas, a Maria, apresenta frequentemente com atraso os relatórios orçamentais de que tanto precisa. Poderia utilizar quatro tipos de reforços: podia centrar-se no reforço do comportamento desejado (que, neste exemplo, seria preparar os relatórios atempadamente), utilizando o reforço positivo ou negativo. O reforço positivo podia incluir recompensas, como o louvor, o reconhecimento ou um prémio salarial. O reforço negativo incide também no reforço do comportamento desejado. Contudo, em vez de dar uma recompensa positiva, a «recompensa» consiste em levar o empregado a evitar uma consequência negativa. Portanto, a Maria concluiria o relatório a tempo para evitar a consequência negativa de ser repreendida pelo seu superior. Em alternativa, o gestor poderia procurar reduzir o atraso na entrega do relatório usando dois outros tipos de reforço: extinção ou punição. Através do uso da extinção (não dar reforço positivo), a Maria poderia desaprender o seu mau hábito de entregar os relatórios com atraso. Outro método que reduz a frequência do comportamento indesejado é a punição. Neste caso, a punição podia implicar uma reprimenda pública por parte do superior da Maria, por o relatório não ter sido entregue atempadamente. Quer o reforço positivo, quer o negativo, tratam a forma como os empregados aprendem os comportamentos desejados. Por outro lado, desaprender os comportamentos indesejáveis exige o recurso à extinção ou à punição. Ao aplicar o reforço positivo para motivar os comportamentos desejados, os gestores podem utilizar calendários diferentes. O calendário de reforço contínuo implica a atribuição regular de uma recompensa, sempre que ocorra um comportamento desejado. Por exemplo, de cada vez que o relatório orçamental seja entregue a tempo, a Maria deve ser recompensada. Um calendário de reforço intermitente implica recompensar periodicamente o comportamento desejado. De acordo com os resultados apurados: • • Os calendários de reforço contínuo conduzem geralmente a uma aprendizagem rápida. Os calendários de reforço intermitente conduzem à assimilação mais lenta, mas mais sólida, da aprendizagem.

Críticas à teoria do reforço Alguns críticos afirmam que a ideia de recompensar ou reforçar o desempenho é um suborno e que é usado para manipular a pessoa, por forma a corresponder ao conceito que o gestor tem do empregado ideal. Este facto levanta questões éticas sobre o controlo do comportamento alheio. Pode alguém ser autorizado a controlar e manipular outra pessoa? A dificuldade está em saber o que se entende por controlo e por manipulação. O que para alguns é considerado controlo, para outros é uma orientação positiva. Outros críticos argumentam que motivar os empregados através da modificação do comportamento tem em conta apenas recompensas extrínsecas, como o salário. E as recompensas intrínsecas, como seja sentir
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necessidade de executar bem as suas tarefas? Outras questões podem ser levantadas: quais os reforços que devem ser utilizados? Para com quem? Durante quanto tempo poderá um reforço ser bem sucedido? É possível utilizar com eficácia os reforços em empregados independentes, criativos e auto motivados? Os gestores devem ter presentes estas críticas, quando decidem pela utilização da teoria do reforço. Elas ajudam a ilustrar alguns dos problemas associados a esta abordagem. Ainda um aviso: a teoria do reforço (tal como qualquer das outras teorias da motivação) não constitui uma solução para todos os problemas de motivação.

Algumas estratégias para aumentar a Motivação
1. Enriquecimento do Cargo Já se analisou a teoria dos dois factores de Herzberg. A contribuição prática a teoria de Herzberg é a técnica motivacional conhecida como enriquecimento do cargo, apoiada por muitos gestores como sendo a solução para o problema da qualidade de vida no trabalho. Tal como Herzberg explica, o enriquecimento do cargo: “Procura melhorar a eficiência no trabalho e a satisfação humana, incorporando pormenorizadamente nas funções um espectro mais alargado de realização pessoal, reconhecimento, trabalho responsável e estimulante e melhores oportunidades de crescimento e realização profissional. Só acidentalmente é que se preocupam com factores tão importantes e absolutamente necessários como salários, condições de trabalho, estrutura da organização, comunicação e formação, ainda que estes sejam de inteira justiça”7. Herzberg também acentua a importância da diferenciação entre o enriquecimento do cargo e o alargamento do cargo. Considera enriquecimento do cargo, aquilo que fornece ao empregado a oportunidade de crescer psicologicamente e de amadurecer no cargo, enquanto que o alargamento do cargo só aumenta o trabalho através de um maior número de tarefas a executar. A aplicação do enriquecimento do cargo é uma tentativa de o tornar motivador. A investigação tem indicado que cargos muito enriquecidos geram mais satisfação e mais baixos níveis de tédio e de absentismo do que os obtidos com outras técnicas de concepção do trabalho. Contudo, também se afirma que este tipo de cargos requer mais tempo de formação e resulta num nível mais alto de pressão e ansiedade. O que isto significa é que o enriquecimento de cargos se verifica com o aumento da amplitude e da profundidade. A amplitude do cargo refere-se ao número de actividades executadas nesse cargo, enquanto a profundidade do cargo se refere à autonomia, à responsabilidade e ao discernimento ou controlo sobre o mesmo. Enriquecer o cargo significa maior aprofundamento e maior amplitude. Por outro lado, significa que se aumenta a amplitude do trabalho, mas não necessariamente a sua profundidade. As dimensões nucleares do trabalho Ao continuar o trabalho de Herzberg, Richard Hackman e outros identificaram cinco dimensões nucleares que, quando presentes, enriquecem o cargo. Depois de ter investigado muitas profissões diferentes, Hackman concluiu que estas cinco dimensões não se encontram frequentemente em muitos cargos, quer de gestão, quer operários. Também detectou grandes diferenças na forma como cada empregado reage às dimensões nucleares. Nem todos os empregados querem ou podem tirar partido de cargos enriquecidos.
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William J. Paul Jr., Keith B. Roberson e Frederick Herzberg, Job Enrichement Pays Off, Harvard Business Review, Março-Abril de 1969, p.61.

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1. Variedade. A primeira dimensão nuclear é a variedade no cargo. A variedade permite aos empregados executar diferentes operações, utilizando vários procedimentos e talvez mesmo equipamento diferente. Os cargos com uma grande diferenciação são tidos como um desafio, porque utilizam todas as capacidades do empregado. 2. Identificação com a tarefa. A identificação com a tarefa permite aos empregados a execução completa de uma tarefa. O trabalho muito especializado tem tendência a criar obrigações de rotina e, como resultado, o empregado só executa uma parte do total da tarefa. Existe um sentimento de não realização e de não participação, quando se executa apenas uma parte do trabalho. Por isso, alarga-se a tarefa, para dar ao trabalhador um sentimento de realização que aumente a identificação com ela. 3. Significado da tarefa. O impacte que o trabalho a ser executado tem nas outras pessoas é o significado da tarefa. Pode verificar-se dentro da organização ou até na própria comunidade. O sentimento de fazer alguma coisa de valor é importante para muita gente. Por exemplo, um prestigiado supervisor pode dizer a uma empregada que ela tem feito um excelente trabalho, o qual tem contribuído para o sucesso global do departamento. A tarefa tem significado, porque é reconhecida como sendo parte, importante neste domínio. 4. Autonomia. Esta quarta dimensão apoia -se na ideia de que os empregados têm algum controlo sobre as suas tarefas e também sobre a sua área de trabalho. Esta parece ser uma dimensão importante para o estímulo do sentido de responsabilidade. A prática corrente de gestão por objectivos é uma das formas de introduzir mais autonomia, porque oferece aos empregados a oportunidade de estabelecer objectivos pessoais e de trabalho. 5. Retroinfonnação. Retroinformação é a quinta dimensão nuclear e refere-se à informação que um empregado recebe sobre o seu desempenho. Em geral, todas as pessoas precisam de saber com alguma frequência como estão a trabalhar, para que possam adoptar as necessárias melhorias.

2. Relação do Salário com o Desempenho do Cargo O dinheiro que os empregados recebem por trabalhar é de facto o conjunto do salário e de várias regalias, tais como seguro de saúde, subsídio de férias, seguro de vida e protecção social. Cada teoria de motivação de conteúdo ou de processo sugere que o dinheiro pode exercer alguma influência no esforço e na persistência. Na hierarquia das necessidades de Maslow, o salário tem o potencial de satisfazer cada uma das cinco necessidades. Contudo, de acordo com a teoria dos dois factores de Herzberg, o salário é um factor de manutenção, que não deveria contribuir significativamente para a motivação do trabalhador. Na teoria da equidade, o salário é um dos resultados primordiais que uma pessoa compara com os de outra pessoa. As relações entre dar e receber são especialmente analisadas em matéria de salários. Percepções de inequidade nos salários levam os empregados a tomarem medidas para a reposição da equidade. A teoria do reforço vê o salário como uma consequência ambiental, que pode ser utilizada para estimular comportamentos de trabalho positivos. Pesquisas efectuadas sugerem aos gestores que, para ser motivador, um plano salarial deve fazer crer que um bom desempenho conduz a altos níveis salariais, minimizar as consequências negativas de um bom desempenho e
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criar condições para que outras recompensas não salariais sejam relacionadas com o bom desempenho. Os resultados da pesquisa sugerem que, ainda que tentem, muitas organizações não conseguem estabelecer eficazmente a relação entre salário e desempenho, tanto nos trabalhos de gestão como nos restantes. A figura ilustra algumas das potenciais consequências negativas da insatisfação com o salário. Os gestores devem compreender que o salário é muito importante para algumas pessoas e é uma recompensa de alto valor. Pode ser utilizada para satisfazer necessidades e para aumentar a intensidade da motivação do empregado. Se o desejo de um trabalhador por mais dinheiro.

Horários Flexíveis

Os gestores deparam-se com uma diversidade crescente de empregados, em que se incluem mães ou pais solteiros com filhos menores, empregados com idosos a cargo e empregados que estudam para melhorar o seu domínio da língua inglesa. O conceito de horário de trabalho flexível tem um apelo motivador para muitos empregados. Horário flexível é um termo usado para descrever um horário de trabalho que dá aos empregados alguma possibilidade de escolha das horas em que devem estar ao serviço. Estudos sobre o horário flexível sugerem que pode ser motivador, dado que diminui o absentismo e os atrasos são reduzidos, e que melhora a satisfação profissional. Apesar da dificuldade de coordenação de horários, o horário flexível dá aos gestores um método que reconhece a diversidade das necessidades dos empregados em gerir o seu tempo. A capacidade de contemplar as necessidades não profissionais dos empregados é uma abordagem positiva da motivação, que deve continuar a atrair gestores e empregados.

4.4.2 Liderança
4.4.2.1 O que é a Liderança?
Embora muitas vezes se confunda Liderança com Gestão esta ideia não é correcta. Podemos definir do seguinte modo a diferença entre Liderança e Gestão:
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“A liderança é uma componente da gestão, mas não é a gestão. Liderança é a capacidade de persuadir os outros a prosseguir com entusiasmo objectivos definidos. É o factor humano de união do grupo e que o motiva a atingir os seus objectivos. Actividades de gestão como planear, organizar e tomar decisões são embriões adormecidos até que o líder accione nas pessoas o poder da motivação as oriente no sentido da prossecução de objectivos.8”

Uma característica importante desta definição de Liderança é o facto de a definirmos como um processo através do qual um indivíduo exerce influência sobre os outros. Têm sido feitas várias tentativas no sentido de clarificar e descrever as fontes que permitem a um supeior influenciar um subordinado ou um conjunto de subordinados. Uma das abordagens mais profundas foi desenvolvida por John French e Bertram Raven. Para além de definirem a influência em termos de poder – o controlo que uma pessoa possui e pode exercer sobre os outros – apresentam cinco fontes diferentes para esse poder: 1. Poder coercivo. O poder coercivo baseia -se no medo. O subordinado tem a percepção de que não cumprir a vontade de um superior dá origem a uma punição. O poder coercivo baseia -se nas expectativas que as pessoas têm de que a punição seja a consequência de se discordar das acções, atitudes ou directivas de um superior. 2. Poder de recompensa. O poder de recompensa é o oposto do poder coercivo. O subordinado apercebe-se de que o cumprimento dos desejos de um superior conduz a recompensas positivas. Estas recompensas podem ser monetárias ou não monetárias. 3. Poder legítimo. O poder legítimo advém do cargo que o superior ocupa na hierarquia da organização. Por exemplo, o presidente da empresa tem mais poder legítimo do que o vice-presidente, e o gestor de departamento tem mais poder legítimo do que qualquer dos supervisores de primeira linha. 4. Poder de perito. Um indivíduo com poder de perito é alguém com perícia, aptidões ou conhecimentos especiais. A posse de um ou mais destes atributos confere-lhe o respeito e a aceitação dos seus colegas e subordinados. Por vezes, a indivíduos com poder de perito são atribuídos cargos de gestão e espera-se que sejam líderes. Este facto parece ser válido para os desportos profissionais, em que se presume que os grandes atletas com aptidões superiores são líderes potenciais. 5. Poder de referência. O poder de referência baseia -se na identificação do seguidor com o líder. Os indivíduos querem identificar-se com a pessoa que detém o poder, pelo que conferem o poder a essa pessoa, pela atracção que exerce ou porque o líder é tido como alguém que possui atributos desejáveis.

Atribuição de Poder Os gestores têm poderes, concedidos pela organização, para influenciar os outros. Mas qualquer líder é influenciado pelos seus seguidores, o que transforma a liderança num exercício recíproco. Esta visão de reciprocidade indica-nos que ao partilhar a influência com os seus subordinados o líder beneficia, pois estabelece

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Keith Davis, Human Relations at Work (Nova Iorque: Macgraw-Hill, 1967), pp. 96-97.

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uma maior interacção e ganha mais respeito. Os seguidores beneficiam porque deste modo ficam a conhecer melhor o líder. A atribuição de poderes define-se como a atribuição de autoridade e responsabilidade aos empregados em todos os níveis, para tomarem as suas próprias decisões. A atribuição de poder ocorre quando este é dado aos empregados, o que lhes transmite um sentimento de pertença e de controlo em relação ao seu cargo. Pessoas q quem foram atribuídos poderes acreditam ter algo a dizer relativamente à forma como o seu trabalho deve ser desempenhado. A atribuição de poder aos subordinados é cada vez mais adoptada baseando-se na lógica de que, quanto mais se partilhar o poder com os seguidores mais aumenta de facto a capacidade do líder.

Competências de um Líder Não se pode afirmar que existem estas ou aquelas características que identificam e fazem um líder. Os líderes nascem de diferentes experiências, de diferentes meios. No entanto, é usual considerar algumas características que constituem, de algum modo, uma fundação para a liderança: Partilha de autoridade – Ser capaz de partilhar influência e controlo com os seguidores. Se o faz o líder envolve os outros membros na decisão de como atingir os objectivos da organização. Intuição – A capacidade para analisar a situação, antecipar mudanças, correr riscos e ganhar a confiança dos outros. Bons líderes conseguem aperceber-se da mudança, movendo-se rapidamente conseguem descobrir vantagens competitivas que vão permitir aproveitar a mudança. Capacidade de auto-análise – A capacidade para reconhecer os seus próprios pontos fracos e fortes e tentar compensar essas fraquezas. Visão – A capacidade para imaginar uma situação nova e diferente, bem como o caminho para atingir essa situação. Valores e sua percepção – A capacidade para compreender os princípios por que se guia a organização e os valores dos membros dessa organização. Deve dar-se atenção não apenas à organização mas também aos membros que a compõem.

4.4.2.2 Quatro Abordagens do Estudo da Liderança

1 - Teoria dos Traços de Liderança
A primeira tentativa para compreender a liderança consistiu na pesquisa para identificar as características específicas dos líderes (físicas, intelectuais, psicológicas). Todavia não se conseguiu identificar um conjunto

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comum de traços a todos os líderes. Um líder de sucesso, como vimos, é uma pessoa capaz de atingir os resultados desejados, não existe um conjunto universal de características comum a todos os líderes.

2 - Modelos de Comportamento Pessoal
Estes modelos são teorias de liderança que se centram nas diferentes acções levadas a cabo pelos líderes eficientes e não eficientes. As teorias de liderança de comportamento pessoal realçam o que o líder faz na execução do seu trabalho de gestão, não existindo um estilo específico universalmente aceite

Teoria X Teoria Y Esta teoria foi formulada por Douglas Macgregor (Human Side of Enterprises) e baseia -se na ideia que os líderes formulam acerca dos seus subordinados/membros da equipa, bem como a maneira de os motivar, acaba por influenciar o comportamento do líder. O ponto de vista de Macgregor sobre a atitude dos gestores foi apresentado sob a forma d pressupostos. Ele estabeleceu uma distinção entre o que chamou os gestores da teoria X e os da Teoria Y. Os gestores da Teoria X baseiam nos seguintes pressupostos: • • • • • Os gestores da Teoria X que partem destes pressupostos praticam um estilo de liderança muito autocrático e directivo – eles dizem às pessoas o que fazer. Em geral e por natureza, o trabalhador médio não gosta do trabalho e evita-o sempre que pode; A maioria dos trabalhadores tem de ser coagida, dirigida e controlada, de forma a aplicar o seu esforço no sentido da consecução dos objectivos da organização; A maioria dos trabalhadores tem poucas ambições e prefere um emprego estável; A maioria dos trabalhadores evita assumir responsabilidades.

O comportamento dos gestores da Teoria Y baseia -se em outros pressupostos: • • • As pessoas gostam de trabalhar; Quando encorajadas as pessoas aprendem a assumir e a procurar responsabilidades; As pessoas estão interessadas em demonstrar imaginação, engenho e criatividade na resolução dos problemas da organização. Estes gestores tendem a consultar os subordinados, pedindo as suas opiniões, encorajando-os a participarem na tomada de decisões. O que um gestor espera dos subordinados e a forma como os trata é, em grande parte, determinante do seu desempenho e do seu progresso profissional. Uma característica rara dos melhores gestores é a sua capacidade de criar grandes expectativas de desempenho, que os seus subordinados satisfazem.

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Teoria do Continum de Liderança Esta teoria desenvolvida por Robert Tannenbaum e Warren Schimdt considera que os gestores têm dificuldade em decidir qual o modo de acção mais indicado para lidar com um problema específico. Para os autores, os actos de liderança estão relacionados com o grau de autoridade utilizado pelos gestores e com o grau de liberdade que cada subordinado possui para chegar à decisão. Assim, os líderes eficazes são aqueles que se adaptam, isto é, conseguem delegar eficazmente a autoridade, porque tomam em consideração as suas capacidades, as dos seus subordinados e os objectivos a atingir. Então os líderes não devem escolher nem um estilo estritamente autocrático, nem um estilo democrático, eles devem sim ser suficientemente flexíveis para lidar com diferentes situações. Todavia, esta teoria baseia -se essencialmente em opiniões pessoais. Ainda que estas opiniões devam ser respeitadas, a teoria deveria ser apoiada por claras provas de investigação.

Estudos da Universidade de Michigan – Líderes centrados nas tarefas e líderes centrados nas pessoas Estes estudos sugerem que o estilo de liderança mais bem sucedido se concentra nos empregados e defendem que não é necessário haver maior preocupação. Classificam os líderes em dois grupos: • • Centrados nas Tarefas – concentram a sua atenção na estruturação das tarefas, estudos do tempo, etc. Centrados nas Pessoas – concentram a sua atenção em aspectos humanos como a formação de grupos de trabalho, comunicação de objectivos a empregados, etc. Os dados sobre a produtividade demonstraram que o estilo de liderança mais eficaz era o segundo. Todavia devemos ter em consideração que um dado estilo de liderança pode não resultar em todos os casos, em todas as empresas ou culturas. Alguns estudos comprovaram que nem sempre este estilo considerado pela teoria é o mais eficaz.
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Teoria Bidimensional – Estudos da Universidade do Estado de Ohio Estes investigadores identificaram duas dimensões do comportamento de liderança. São elas a Consideração e a Estrutura de Iniciação. Eles avaliaram como é que os supervisores pensam comportar nos papeis de liderança, averiguando também qual a percepção que os subordinados têm do comportamento do supervisor. Os líderes mais bem pontuados na dimensão de consideração reflectiam uma atmosfera de trabalho de confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e consideração pelos seus sentimentos. Estes líderes mantinham um bom relacionamento superior/subordinado e uma boa comunicação nos dois sentidos. Uma baixa pontuação indicava que os lidere eram mais impessoais. Uma alta pontuação na Estrutura de Iniciação indic ava que os líderes estruturavam as suas tarefas e as dos seus subordinados, de forma a alcançar os objectivos. Estavam directamente envolvidos no planeamento das actividades de trabalho, comunicação aos subordinados de toda a informação pertinente e escalonamento das suas tarefas. Estes investigadores aperceberam-se que, do ponto de vista da produtividade, o líder com uma boa pontuação em Estrutura de Iniciação era o preferido dos executivos da empresa.

Teoria da Grelha de Liderança Originalmente publicada por Robert Blake e Jane Mouton sob a denominação de Grelha de Gestão, foi republicada em 1991 por Robert R. Blake e Anne Adams McCanse sob o nome de Grelha de Liderança. É utilizada como uma ferramenta conceptual para ajudar os gestores a conhecer mais sobre o seu estilo de liderança e para guiar os seus movimentos em direcção a um estilo ideal de liderança. São utilizados cinco estilo específicos de liderança para realçar diferentes estilos de liderar os outros:

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(1,1) Gestão Empobrecida – o líder exerce um esforço mínimo para realizar o trabalho; (9,1) Gestão de Tarefas – o líder concentra-se na realização de tarefas e demonstra muito pouca preocupação com o desenvolvimento e com o moral dos subordinados; (1,9) Gestão Permissiva – o líder preocupa-se em demonstrar o seu apoio e atenção aos empregados. A realização de tarefas não é uma das principais preocupações; (5,5) Gestão Intermédia – os objectivos deste estilo são a execução adequada de tarefas e a manutenção da moral num nível satisfatório. (9,9) Gestão de Equipa – o líder procura alcançar produtividade e moral através da coordenação e integração de actividades relacionadas com o trabalho. O líder deste tipo utiliza, segundo a teoria, o estilo mais eficaz. Contudo é difícil definir um líder (9,9) para cada tipo de trabalho. A Grelha de Liderança é uma abordagem da atitude, que mede os valores, as opiniões e os sentimentos das pessoas. Relaciona a eficácia da execução das tarefas e o grau de satisfação das pessoas com um programa formal para o desenvolvimento dos gestores. Este programa é único nesta orientação: é levado a cabo por gestores, e não por professores académicos ou consultores. É então sugerido um programa de desenvolvimento de gestão que possa orientar o líder na direcção do estilo (9,9). Recomenda-se seis fases de desenvolvimento (grupos experimentais de seminários, elaboração constritiva de equipas, processos intergrupais, definição de objectivos, retroacção de objectivos e avaliação). Curiosamente pesquisas indicam que a maior parte dos gestores antes de iniciar este programa se considera um gestor do tipo (9,9), mas no fim de participarem num seminário que clarifica o que é um gestor desse tipo apenas um pequena parte dos gestores pensam corresponder à descrição.
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3 - Teorias Situacionais de Liderança
A maioria dos gestores põe em causa a premissa de que exista um estilo de liderança eficaz em todas as situações. Assim, embora tal seja muito difícil, surgiram teorias que procuram identificar os pontos-chave de factores situacionais e estabelecer sua importância relativa.

Teoria da Contingência Fred Fiedler desenvolveu esta teoria. Ele considerou três importantes dimensões situacionais que influenciam o grau de eficácia de um líder: Relação entre o líder e os seguidores – o grau de confiança que os subordinados têm no seu líder. Inclui a lealdade demonstrada ao líder e os seus atractivos. Estrutura da tarefa – o grau em que as tarefas dos seguidores são rotineiras em relação às não rotineiras. Poder do cargo – o poder inerente ao cargo do líder. Inclui as recompensas e as punições tradicionalmente associadas ao cargo, à autoridade formal do líder e o apoio que o líder recebe dos supervisores e da organização em geral. Segundo esta teoria o estilo de liderança é aferido pela avaliação das respostas dos líderes ao denominado questionário do colega menos preferido. Os líderes que classificam o seu colega menos preferido de uma forma mais positiva presume-se serem pessoas apoiantes e que se preocupam com outros. Os que têm uma baixa pontuação são mais orientados para as tarefas. Segundo Fiedler, a relação entre o líder e os seguidores pode ser boa ou má, a estrutura da tarefa pode ser alta ou baixa e o poder do cargo pode ser fraco ou forte. As várias combinações destas três dimensões podem ter um carácter favorável, regular ou desfavorável. Fieldler apresenta também algumas regras práticas no sentido de melhorar as relações do líder, a estrutura das tarefas e o poder do cargo: A relação entre o líder e os seguidores pode ser melhorada pela reestruturação do grupo de subordinados, tornando-o mais homogéneo em termos de vivências, educação, perícia técnica ou outros. A estrutura da tarefa pode ser modificada em qualquer sentido. A tarefa pode tornar-se mais estruturada através de uma explicação muito detalhada do trabalho. Pode ser menos estruturada, fornecendo apenas instruções gerais para o trabalho ser realizado. O poder do cargo pode ser modificado de diversas maneiras. Pode ser dada ao líder uma posição hierárquica mais alta dentro da organização ou mais autoridade para executar o trabalho. As sugestões desta teoria podem não ser aplicáveis em todos os ambientes organizacionais, havendo que tomar em consideração factores como os sindicatos, a tecnologia, o tempo e o custo das alterações. Além disso, estas variáveis situacionais consideradas são complexas, torna-se muito difícil medi-las. A teoria presta também pouca atenção às características dos membros da equipa.

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Teoria do Caminho Objectivo Esta teoria defende que o líder constitui a chave para melhorar a motivação, a satisfação e o desempenho dos subordinados e identifica quatro estilos de liderança que podem ser, e são de facto, utilizados: 1 – Directivo – O líder dirige e o subordinado não participa na tomada de decisão. 2 – Apoiante – O líder é afável e está interessado nos subordinados como pessoas. 3 – Participativo – O líder pede, recebe e utiliza as sugestões dos subordinados para tomar a suas decisões. 4 – Orientado para os resultados – O líder estabelece objectivos estimulantes para os seus subordinados e demonstra-lhes confiar em que os podem alcançar. Esta teoria considera que estes quatro estilos podem ser utilizados pelo mesmo líder em situações diferentes. O ponto mais importante desta teoria é a forma como o líder define o caminho entre o comportamento do subordinado e os objectivos. De certa forma, o líder é o treinador que traça o caminho mais realista para a equipa. O líder pode influenciar os outros da seguinte forma: • • • • • Reconhecendo e estimulando as necessidades que os subordinados têm de se sentir recompensados, quando o líder tem controlo sobre essas recompensas; Recompensando a realização de objectivos; Apoiando esforços dos subordinados para alcançar os objectivos; Ajudando a reduzir algumas barreiras difíceis de superar; Aumentando as oportunidades de satisfação pessoal dos subordinados.

O líder tenta ajudar o subordinado a encontrar o melhor caminho, a estabelecer objectivos que sejam um desafio e a derrubar barreiras que possam surgir pelo caminho. Esta teoria teve um número reduzido de estudos a testar os seus pressupostos.

Teoria da Eficácia do Líder Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard identificaram dois tipos de comportamentos de liderança idênticos aos descobertos pelos investigadores do Estado de Ohio: • • Comportamento de Tarefa – grau em que os líderes são capazes de se organizar e definir os papéis dos seguidores, explicar o que é preciso fazer e dirigir o fluxo de trabalho. Comportamento de Relacionamento – é definido como o grau em que os líderes são capazes de manter relacionamentos pessoais com os outros membros do grupo, através de um comportamento apoiante, sensível e facilitador. Uma vez que a eficácia dos líderes depende da forma como o seu estilo de liderança se relaciona com a situação, há uma dimensão de eficácia que é adicionada às dimensões de tarefas e relacionamento, que conduzirá à integração do estilo de liderança com as exigências da situação – quando o estilo não é o mais indicado para uma determinada situação, então é ineficaz.

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Os estilos eficazes e ineficazes são representados numa escala contínua, onde a eficácia é uma questão de graus:

Para encontrar o estilo preferido pelos líderes, os autores utilizam questionários descritivos da adaptabilidade e eficácia do líder. Os autores chamam atenção para os parâmetros ou flexibilidade do líder. Todos os líderes diferem na sua capacidade de variar o seu estilo em situações diferentes. Os líderes flexíveis são potencialmente eficientes numa série de situações. Em situações estruturadas, de rotina, simples e de fluxos de trabalho pré-estabelecidos a flexibilidade da liderança já não será tão importante.

4 - Liderança Transformacional Max Weber introduziu o conceito de carisma na análise da liderança. Ele via o carisma como uma adaptação do conceito teológico associado à posse da graça divina. O ponto de vista de Weber dava ênfase ao magnetismo que uma pessoa exerce numa dada ocasião para que se execute uma dada tarefa. Bernard Bass afirmou que um líder transformacional é uma pessoa que demonstra ou desenvolve uma liderança carismática e inspirada, um estilo intelectual e o sentimento de que todos os seus seguidores são importantes. Segundo esta perspectiva os líderes são capazes de estimular, mudar e utilizar os valores , as crenças e as necessidades dos seus seguidores, para conseguir realizar as tarefas. Os líderes que agem assim, em situações que exigem mudanças rápidas ou em situações de crise, são os líderes transformacionais. As outras explicações sobre liderança, como as Teorias do Comportamento Pessoal ou as Teorias Situacionais, concentram-se geralmente numa liderança transaccional, que envolve um inter-relacionamento entre os líderes e os seguidores. Os líderes descritos pelos seguidores como sendo transformacionais são tidos como mais carismáticos e intelectualmente mais estimulantes do que os líderes descritos como transaccionais.
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Todavia como esta análise da liderança se baseia em conceitos difusos como o carisma e inspiração, torna-se difícil uma abordagem científica que permita aos interessados aprender mais sobre liderança ou tentar a aplicação destes princípios numa abordagem organizacional.

5. DESAFIOS DA GESTÃO
5. 1 Gestão num Ambiente Global
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Condensado de Feire, Adriano (1999), Estratégia – Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, Lisboa, 4ª ed. e Donnely, Gibson e Ivancecevich, (2000), Administração: Princípios de Gestão Empresarial, McGraw Hill, 10ª ed.

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5.1.1 Conceito Globalização – Podemos definir globalização como um processo histórico de internacionalização do capital, promovido pelo comércio internacional de bens e serviços, investimento estrangeiro directo, aquisições ou fusões, investimento financeiro do tipo portfólio e títulos governamentais. Do ponto de vista tecnológico, acordos de cooperação entre grandes corporações.

Esta palavra, “Globalização”, já faz parte do nosso vocabulário corrente. Adorada por uns, temida por outros, tem na expressão “aldeia global” talvez o seu sinónimo mais feliz. Não é um fenómeno completamente novo (recordemos o Império Romano, as Cruzadas, os Descobrimentos, o Colonialismo, etc.), mas na verdade, constitui nos dias de hoje uma experiência nova, dada a sua dimensão expressa em diferentes facetas: a) Expansão do comércio internacional: nos últimos vinte anos cresceu quinze vezes em valor; b) Aumento do investimento directo estrangeiro um pouco por todo o mundo, sendo nalguns países o grande impulsionador quer da produção quer do emprego; c) Domínio global de algumas grandes marcas, cujo volume de vendas ultrapassa em muitos casos o valor de diversos Orçamentos de Estado; d) Desenvolvimento da tecnologia nomeadamente da informática e das telecomunicações, com ritmos de crescimento elevadíssimos permitindo revolucionar a fluidez da informação/comunicação e trazendo novas técnicas de produção; e) Disseminação de acordos de cooperação internacionais, quer ao nível de países quer ao nível das empresas. Assim, parece que a Globalização é uma realidade que está para ficar. Quais serão então os impactos que este fenómeno poderá trazer para as empresas? a) Achatamento da estrutura: como se impõe uma maior capacidade de reacção, exigindo rapidez e flexibilidade, as estruturas terão de ser mais simples e menos pesadas, aproximando quem produz de quem toma as grandes decisões. As equipas precisam de líderes e não de chefes, pelo que há que encorajar a fluidez das ideias, a troca de opiniões e o companheirismo. Um ambiente agradável será sempre propício à criatividade e iniciativa; b) Aumento da concorrência: nunca foi tão forte e sê-lo-á ainda mais no futuro. Por isso é necessário um controlo de custos com base no princípio do “não ao desperdício”. Há que aproveitar as economias de escala associadas à internacionalização das empresas, mas ter simultaneamente os atributos de uma pequena companhia (simplicidade, flexibilidade e rapidez); c) Aproximação ao mercado: hoje é possível uma relação de “um para um” com os clientes, os fornecedores, os accionistas e os empregados; d) Internacionalização: fazer negócios em todo o mundo, pode permitir explorar segmentos de clientes até então sem rentabilidade a nível nacional pela sua reduzida dimensão, mas suficientemente rentáveis quando analisados a nível global;

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e) Acordos de cooperação, nem que sejam alianças temporárias, de forma a transferir habilidades de uma empresa para outra; f) Necessidade de actualização tecnológica constante, para acompanhar a sua rápida evolução de forma a não se perder competitividade; g) Formação contínua de todas as equipas : para toda a empresa é necessário existir a humildade para reaprender constantemente. Longe vão os tempos em que se aprendia na adolescência para depois exercitar durante uma vida essa aprendizagem. Por tudo isto, a Globalização sendo certo que encerra em si algumas ameaças, constitui de igual modo uma oportunidade. Como aproveitar as potencialidades compete a cada um descobrir. No entanto ficar indiferente é certamente a “morte do artista”!

5.1.2 Modalidades de Internacionalização Apesar do impacto das forças globais se sentir em todos os tipos de ambientes organizacionais, a importância relativa destas forças varia de organização para organização, de sector para sector. Existem várias modalidades de internacionalização possíveis para uma organização, que podemos agrupar em três categorias distintas: • Transacções – comercialização de mercadorias, serviços, patentes e marcas da organização a entidades estrangeiras. Inclui: • • • • Exportação spot – venda ocasional de produtos para mercados externos. Exportação a médio e longo prazo – venda regular de produtos directamente a clientes externos. Exportação via agentes ou distribuidores: recurso a entidades locais para assegurar a comercialização dos produtos da organização nos respectivos mercados. Licenciamento da tecnologia ou marca – atribuição da permissão para o uso das tecnologias ou da marca da organização em mercados estrangeiros por entidades externas, a troco de uma remuneração. • Franchising – atribuição da permissão para o uso da marca da organização em mercados estrangeiros por entidades e xternas, a que é acrescida a prestação regular de serviços ou o fornecimento regular de produtos. • Investimento Directo – realização pela própria organização da totalidade ou de parte das actividades da sua cadeia operacional nos mercados externos, um processo que requer a transferência das suas práticas de integração vertical. Inclui: • • • Joint Venture de distribuição e marketing – a organização de capitais mistos criada no estrangeiro desempenha apenas as funções comerciais. Joint Venture integrada – a organização de capitais mistos desempenha a totalidade das funções. Caso a participação da organização nacional na entidade externa seja superior a 90%, passamos a ter não Joint Ventures, mas sim Subsidiárias.

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•

Projectos – envolvimento internacional em projectos específicos e limitados no tempo, que pode incluir a transacção de mercadorias e serviços e o investimento directo e pontual no estrangeiro.

5.1.3 O Ambiente do “Gestor Global”
Os futuros gestores podem perguntar-se se as empresas multinacionais necessitam de requisitos especiais para o desempenho eficaz das funções da gestão. Planeamento, organização, liderança e controlo são exigidos, qualquer que seja o cenário do negócio. No entanto, no ambiente de negócios actual, os gestores de topo em empresas globais encaram um desafio que pode ser descrito como «a gestão de um casamento misto». Há vários destes chamados casamentos mistos contra os quais lutar: as economias mistas envolvendo governos, seja através de subsídios ou de nacionalizações; as economias interdependentes dos países industrializados, fortemente afectadas por variações nos padrões comerciais ou nas taxas de câmbio; os interesses políticos conflituais que afectam as políticas comerciais e económicas; e, obviamente, costumes sociais muito variados e culturas opostas. Todos estes elementos convergem dentro da empresa internacional que aspira a conduzir negócios mundiais. Na secção inicial deste livro, debateu-se a importância dos factores ambientais no desempenho da gestão. Esta é ampliada várias vezes num cenário internacional. Uma gestão internacional eficaz exige uma ainda mais cuidadosa avaliação e apreciação das potenciais diferenças de cultura, economia, política e tecnologia. Cultura É uma influência ambiental muito complexa, que inclui conhecimentos, crenças, valores, leis, moral, costumes e outros hábitos e capacidades que uma pessoa adquire enquanto membro da sociedade. Todos es elementos da cultura podem variar muito de sociedade para sociedade. Se uma empresa multinacional é global, o gestores s devem adaptar as suas práticas de gestão aos aspectos específicos e únicos da cultura de cada país anfitrião. Um gestor de uma empresa multinacional deve ser culturalmente sensível nas suas práticas de negócios e aprender a ultrapassar o fosso cultural existente entre as suas normas e gerir e negociar e as do país anfitrião. Ao fazerem estes ajustes os gestores devem estar cientes de que as culturas são apreendidas, as culturas variam, as culturas influenciam o comportamento.

Economia As condições económicas do país anfitrião afectam substancialmente o desempenho de uma empresa multinacional. Os seus níveis de rendimento, crescimento económico, taxas de inflação e balança de pagamentos podem afectar significativamente as vendas, o rendimento e as práticas de negócio de uma empresa multinacional. Uma empresa multinacional deve ter permanentemente em conta a estabilidade económica de cada país anfitrião. A taxa de inflação e a estabilidade monetária devem ser acompanhadas de perto. Em termos de desenvolvimento económico e global, um país pode ser classificado como país desenvolvido ou como país em vias de desenvolvimento (PVD), tendo este um nível de desenvolvimento económico mais baixo do que um país desenvolvido. Normalmente, um PVD tem um baixo Produto Nacional Bruto, fraca industrialização e sistemas de educação, distribuição e comunicação subdesenvolvidos. Englobando mais de 80% dos seis mil milhões de

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habitantes do planeta, os PVD têm uma distribuição desigual da riqueza, o que deixa muitos dos seus povos em extrema pobreza. Apesar de os PVD incluírem a maioria da população mundial, apenas 25% das actividades de negócio internacionais ocorrem nestes países. No entanto, está a aumentar. Muitas vezes, as relações económicas entre as empresas multinacionais e os PVD têm sido motivo de controvérsia. Os povos de muitos dos PVD têm um forte sentimento nacionalista. Nos últimos 30 anos, na sua busca de independência política e libertação do domínio estrangeiro, muitos países desenvolvidos sentiram a necessidade de consolidar o controlo das suas economias, alterando os antigos padrões de relacionamento com empresas estrangeiras. Nalguns PVD, extensas regulamentações governamentais foram adoptadas com a finalidade última de limitar o crescimento de empresas multinacionais. Contudo, mais recentemente, tem-se verificado um afastamento desta tendência. As razões para esta alteração são a mudança de atitudes e o crescimento do investimento directo. Crescimento do investimento directo. A melhoria das relações desenvolvidas fez duplicar o investimento directo, em comparação com o início dos anos 60. Aparentemente, muitas empresas multinacionais pensam que os rendimentos esperados são dignos de risco. Além disso, estes investimentos directos não reflectem o fluxo de outros recursos – tais como aptidões de gestão, tecnologia e aptidões de marketing – que podem fazer eclipsar a contribuição monetária. Apesar de uma grande confiança mútua e de um grande volume de investimento, seria errado partir do princípio que as empresas multinacionais e os países desenvolvidos chegaram a um acordo total na questão da exploração de recursos e dos acordos de soberania. Estes assuntos dividiram-nos durante anos e, mesmo hoje, as opiniões ainda divergem bastante dentro de cada grupo. Em resposta à preocupação das populações acerca das intenções e do impacte na cultura de um país estrangeiro, determinado número de grandes empresas multinacionais desenvolveu esforços para apoiar o desenvolvimento dos PVD em que mantêm negócios internacionais. Por exemplo, a filial sul-americana da Ford Motor Company construiu 128 escolas no México nos últimos 20 anos. Estas escolas educam cerca de 170 mil crianças por ano. Política As condições políticas do país anfitrião podem afectar substancialmente todas as funções da gestão ~ e podem muitas vezes contribuir decisivamente para o sucesso das operações de uma empresa multinacional. A nossa análise sobre o ambiente político foca dois tópicos: as características do Governo do país anfitrião que mais afectam uma empresa multinacional e o conceito de risco político, incluindo como as empresas multinacionais prevêem e lutam contra a incerteza política nos seus cenários internacionais. Em relação ao Governo anfitrião são três os factores que influenciam mais significativamente as operações e o desempenho de uma empresa multinacional: Atitudes governamentais. Os governos dos países anfitriões expressam as suas atitudes em relação às importações e investimentos internacionais com acções que podem ajudar ou estorvar grandemente a empresa multinacional. Os governos que encorajam o investimento oferecem frequentemente incentivos para persuadir as empresas estrangeiras a criar aí instalações fabris. Tais incentivos são muitas vezes proporcionados por PVD que
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querem obter a tecnologia, capital, emprego e aptidões educacionais e de gestão que uma empresa multinacional pode fornecer. Por exemplo, Singapura oferece empréstimos governamentais a juro baixo, isenções fiscais e desvalorização acelerada a investidores estrangeiros de certas indústrias. A Índia proporciona subsídios em capital a empresas que construam instalações fabris em certas áreas atrasadas do país. A Malásia renuncia, por um período máximo de 10 anos, aos impostos de empresas que se instalem em certas áreas. Embora os governos dos PVD estejam muitas vezes ansiosos por atrair certos investidores estrangeiros, estabelecem condições, com vista a obter o máximo valor possível da empresa multinacional, sem comprometer a soberania do país. Estas condições revestem variadas formas. Por exemplo, muitos PVD exigem um «fadeout», isto é, que grande parte da propriedade das instalações da empresa multinacional no país anfitrião seja transferida para este ao fim de um determinado número de anos. Outros PVD, como a Índia, estabelecem um limite apertado para a posse das instalações de uma empresa multinacional por estrangeiros. A posse estrangeira de uma instalação local é limitada a 4;0 por cento e obriga a fazer aprovar, para a operação, a sua capacidade de produção e a sua entrada em novos mercados. A IBM abandonou a Índia depois de o Governo ter recusado a política mundial da IBM de posse total das suas filiais. A Coca-Cola Company abandonou a Índia porque recusou submeter-se às exigências governamentais para que desvendasse a sua fórmula aos parceiros indianos. Os PVD podem exigir que uma empresa multinacional contrate um número específico de cidadãos locais como empregados e para posições de gestão, no sentido de estimular o emprego na região. Alguns PVD exigem que a empresa multinacional venda a sua tecnologia a empresas locais. Muitos países anfitriões restringem a quantidade de fundos que uma empresa multinacional pode transferir para fora do país. Para obter acesso aos mercados dos países desenvolvidos, alguns PVD (por ex.: Colômbia) exigem que, para qualquer bem importado por uma empresa multinacional residente, esta deva exportar um bem colombiano de valor igual ou superior. Eficácia do Governo. Muitos executivos de negócios norte-americanos ficam desiludidos com as burocracias ineficazes com que têm de lidar em muitos países. Muitas vezes, os governos estrangeiros proporcionam pouca assistência aos homens e mulheres de negócios norte-americanos. Os procedimentos no tratamento alfandegário são ineficientes e pesados, e a informação de mercado é inexistente. Os sistemas legais em cada país podem ser também muito diferentes. Por exemplo, os Estados Unidos desenvolveram o seu sistema legal a partir do direito consuetudinário inglês: os tribunais baseiam-se em princípios derivados de casos precedentes. Em grande parte da Europa e da Ásia, no entanto, o sistema legal é de lei civil. Em sistemas destes, os juizes são menos importantes e os burocratas (funcionários públicos) são extremamente importantes. Estabilidade governamental. A estabilidade do Governo do país anfitrião é talvez a característica que tem maior impacte numa empresa multinacional. Governos altamente instáveis, que estão sujeitos a mudanças sensíveis, podem transtornar as operações de uma empresa multinacional. O máximo impacte da instabilidade governamental pode ocorrer quando há uma mudança de regime. Em casos desses, a empresa multinacional pode enfrentar a expropriação, isto é, os novos líderes no poder apoderam-se das instalações da empresa multinacional sem compensação. Ou, sob uma política de nacionalização, o Governo força a empresa multinacional a vender as suas instalações a compradores locais. Depois da Segunda Guerra Mundial, a maioria das tomadas de controlo de empresas multinacionais ocorreram em PVD, particularmente na América Latina.
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A instabilidade governamental e a incerteza de outros elementos do ambiente político introduzem um grau de risco político nas operações da empresa multinacional no país anfitrião. O risco político refere-se a mudanças inesperadas no ambiente político do país anfitrião, que podem afectar as operações da empresa multinacional. O macro-risco implica mudanças políticas que afectem todas as empresas multinacionais a operarem num país anfitrião; o micro-risco abrange mudanças que afectam certas indústrias ou empresas. A maioria das organizações faz uma análise do risco político que implica identificar e avaliar as fontes de risco e as probabilidades de mudanças políticas adversas virem a ocorrer no país anfitrião em perspectiva. Há vários métodos de análise disponíveis. As empresas multinacionais enviam representantes para visitarem o país anfitrião em perspectiva e para se encontrarem com agentes do Governo, executivos de negócios e outros nacionais, no sentido de obter a sua própria avaliação do ambiente político em primeira mão; ou contratam comissões de peritos no país, para avaliarem um dado número de factores de risco político (tais como a história da estabilidade governamental, o papel dos militares no Governo anfitrião e a atitude do Governo para com os investidores estrangeiros Tecnologia Influencia a produtividade, o emprego, as relações interpessoais e a estrutura das organizações. E tem impactes óbvios nas empresas multinacionais. A superioridade tecnológica de uma empresa em operações multinacionais é, muitas vezes, a principal razão para o seu investimento directo no estrangeiro e para o seu empenhamento no negócio multinacional. Mas alguns países têm uma abundância de capacidade tecnológica, enquanto outros não têm virtualmente nenhuma. Os gestores internacionais devem determinar o efeito do nível da tecnologia nos países estrangeiros nas suas operações e nas suas fontes de matérias-primas, de energia e de transporte.

5.1.4 Opções de Internacionalização Qualquer organização com operações internacionais tem de escolher a melhor via para balancear os interesses económicos da integração global com as vantagens comerciais da adequação local. Podemos ter quatro opções de internacionalização distintas: Empresa local – os produtos são desenvolvidos e comercializados no mercado doméstico são vendidos de uma forma relativamente independente e sem alterações significativas. Esta actuação faz sentido quando a empresa tem uma competência central muito específica que as d outros países não possuem. Nestes casos, o e aproveitamento integral das capacidades internas poderá proporcionar vantagens competitivas sobre a concorrência local. Contudo, se a pressão para adaptação de produtos às necessidades dos consumidores aumentar ou os efeitos de escala forem determinantes para o sucesso, a presença meramente local não é sustentável por muito tempo. Empresa Multinacional – a empresa procura desenvolver produtos adequados às preferências dos clientes dos diversos mercados geográfic os e gere com elevada autonomia as operações de cada país. Esta actuação faz sentido quando as características dos consumidores variam muito de região para região, ou de país para país. Em contrapartida, devido à replicação das actividades de pesquisa, fabrico e comercialização em múltiplos mercados,
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não é possível explorar na totalidade as economias de escala e de experiência. Por essa razão, é desaconselhável em sectores onde o preço seja um factor-chave de compra. Empresa Global – uma gama pouco variada de produtos são fabricados num número restrito de plataformas de produção, com vista a alcançar a liderança de custos à escala global. Esta actuação é adequada a sectores onde não existem grandes pressões para a adaptação dos produtos e onde os custos são um factor de competição crítico. No entanto, se, com o tempo, os consumidores de diferentes regiões passarem a apresentar preferências distintas, a empresa global deixa de ser competitiva Empresa Transnacional – a empresa procura conciliar os benefícios d redução de custos derivados da e integração global com as vantagens comerciais da adequação local, explorando as suas competências centrais à escala mundial mas prestando atenção às especificidades de cada mercado. Esta actuação é aquela que em princípio proporciona mais proveitos às empresas com uma extensa presença internacional, uma vez que proporciona a geração de um maior leque de vantagens competitivas. Porém, é também a mais difícil de pôr em prática, por exigir elevadas capacidades organizacionais à escala global.

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5.2. Inovação10
5.2.1 Importância da Inovação A inovação é fundamental ao desenvolvimento de qualquer organização. A inovação é fundação. Através de novos produtos, serviços e processos é renovada não só a oferta no mercado, mas também as práticas de gestão internas. Nesse sentido, importa desenvolver tanto inovações incrementais, como distintivas e revolucionárias, para promover de uma forma equilibrada o reforço da competitividade da empresa. Por exemplo, nos anos 30, o Sr. Fernando Luís Simões abastecia os mercados de Lisboa transportando hortaliças e frutas na sua carroça. À custa de muitos sacrifícios conseguiu poupar o suficiente para comprar em 1948 um camião, que logo o diferenciou da concorrência, e nas décadas seguintes adquiriu dois novos camiões, destinados ao transporte de materiais de construção e de cereais a granel. Já no final dos anos 70 foram introduzidos serviços mais inovadores, como o transporte de mercadorias especiais e a descarga de grandes navios graneleiros, em simultâneo com a dinamização da expansão internacional e da informatização interna. Graças a todas estas medidas, na década de 90, a Transportes Luís Simões era já reconhecida como a melhor operadora de serviços de transporte nos mercados ibéricos, sendo sobretudo valorizada a sua capacidade ímpar de satisfazer integralmente as necessidades dos clientes. Em consequência, a sua facturação atingia em 1998, meio século após a aquisição do primeiro camião, um valor superior a 13 milhões de contos! Para levar a cabo iniciativas inovadoras, a organização deve pois adoptar um modelo global de gestão da inovação que alinhe o ciclo de inovação com as suas competências de gestão. Só assim será possível potenciar os projectos de inovação e garantir o desenvolvimento sustentado da empresa. Através da inovação, a empresa constrói no presente as bases do seu desenvolvimento futuro. De facto, são as actuais iniciativas inovadoras que dão origem aos novos produtos, serviços e processos da organização, sustentando assim o seu crescimento a médio e longo prazo. A criatividade promove assim o espírito inventivo, que por sua vez gera inovações de sucesso para o mercado. Contudo, muitas empresas ainda se limitam a satisfazer as necessidades conhecidas dos clientes ou a seguir as iniciativas da concorrência, sem investir na inovação. Desta forma conseguem mesmo poupar custos de pesquisa e oferecer produtos similares a preços mais baratos. Mas a ausência de inovação acaba sempre por afectar o desenvolvimento sustentado da organização porque, mais tarde ou mais cedo, a estagnação da oferta induz os clientes a preferir os novos produtos e serviços da concorrência. A principal função da inovação é pois acompanhar, e se possível antecipar, a evolução das necessidades dos clientes, para a empresa os poder servir com propostas de valor sempre renovadas. Por exemplo, a empresa nacional de revestimentos cerâmicos Revigrés enfrentava uma crescente concorrência dos fabricantes espanhóis e italianos, que introduziam regularmente novas referências e designs no mercado português, conquistando as preferências dos modernos consumidores urbanos. Para renovar a sua oferta, a Revigrés decidiu então contratar a criação de novos designs a um gabinete especializado em Itália e, em paralelo, desenvolver internamente novas colecções de padrões. Os resultados não se fizeram esperar: em pouco
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Nota: Condensado de Feire, Adriano (2000), Inovação –Novos Produtos Serviços e Negócios para Portugal, Editorial Verbo, Lisboa.

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tempo, a Revigrés recuperou a quota de mercado perdida e consolidou a sua liderança comercial. As empresas que não inovam correm pois o risco de: • Perder clientes. Por exemplo, por não ter introduzido novos modelos durante cerca de 40 anos, a empresa automóvel indiana Ambassador assistiu a um declínio inexorável das suas vendas, mesmo num mercado protegido de importações. • Reduzir a rentabilidade . Por exemplo, insuficiências de inovação no construtor automóvel de luxo Jaguar resultaram na diminuição das vendas e em avultados prejuízos, que conduziram à sua alienação à rival Ford. • Abandonar o negócio. Por exemplo, perante a incapacidade de renovar a sua linha de veículos todoo-terreno vocacionados para o segmento rural, de forma a satisfazer os requisitos específicos do segmento urbano, a empresa nacional UMM (União Metalo Mecânica) acabou por ter de abandonar o negócio. Sobretudo nos sectores tradicionais em que as práticas de gestão se têm mantido inalteradas há mais tempo, a relevância da inovação ainda é pouco reconhecida. Por isso, é precisamente nestes sectores que as empresas inovadoras mais depressa se destacam da concorrência e conquistam o mercado. Por exemplo, em sectores tradicionais como o vestuário ou o turismo, a introdução de novos produtos, serviços ou processos possibilitou a competidores como a Zara ou os Hotéis Meliá assumirem rapidamente posições de destaque à escala internacional. Nos sectores tradicionais verifica-se tipicamente um reduzido grau de incerteza do meio envolvente e uma visão dominante do negócio, favorecendo a introdução de tecnologias substitutas e de propostas de valor inovadoras. Nos restantes contextos, as condições do meio envolvente e da visão do negócio tendem a variar, mas a necessidade de inovação é constante. Nos últimos anos, a importância da inovação tem vindo a acentuar-se na generalidade dos sectores devido às tendências de: a) Redução do ciclo de vida dos produtos. Por exemplo, a empresa de software informático Microsoft introduz uma nova geração do pacote de programas Office de dois em dois anos. b) Excesso de capacidade instalada. Por exemplo, para fazer face à estagnação das vendas e ao resultante excesso de capacidade instalada no sector cerâmico em Portugal, a Fábrica de Porcelanas da Batalha desenvolveu um processo operacional inovador que lhe permite produzir lotes de menor dimensão e responder assim com flexibilidade e rapidez às oportunidades comerciais dos mercados internacionais. c) Individualização da oferta. Por exemplo, com o apoio do seu avançado sistema de informação, o BCP (Banco Comercial Português) está em condições de caracterizar de uma forma muito precisa diferentes segmentos de clientes e de adequar a sua actuação às respectivas necessidades. d) Aumento da intensidade competitiva. Por exemplo, as empresas de calçado desportivo Nike e Reebok seguem de perto as iniciativas uma da outra e procuram reagir depressa a cada novo produto introduzido, através da rápida assimilação das inovações do rival.

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e) Acréscimo de sofisticação dos clientes. Por exemplo, para corresponder aos crescentes requisitos técnicos dos utilizadores de computadores, o fabricante de equipamento de memória Iomega introduziu uma nova linha de suportes de gravação digital que pode armazenar até 1000 megabytes de informação numa pequena disquete bastante similar às de 1,44 megabytes. f) Aceleração da evolução tecnológica. Por exemplo, perante o advento da Internet, a empresa de telecomunicações Portugal Telecom decidiu promover novas iniciativas de comércio e negócio electrónico, em parceria com diversos grupos financeiros nacionais. g) Globalização das economias. Por exemplo, para tirar partido da crescente integração económica à escala global, a Administração de Macau decidiu criar infra-estruturas locais de EDI (Electronic Data Interchange: transmissão electrónica de dados), com o intuito de proporcionar às instituições macaenses a possibilidade de estabelecerem ligações electrónicas seguras com os seus fornecedores e clientes em todo o mundo. h) Escassez de recursos. Por exemplo, para fazer face ao previsível esgotamento das reservas petrolíferas mundiais, o construtor automóvel General Motors começou já a desenvolver veículos experimentais movidos a energia eléctrica ou solar, bem como motores com combustíveis alternativos, como o gás natural ou o metanol. i) Expectativas dos mercados financeiros. Por exemplo, as significativas valorizações bolsistas atribuídas a organizações relacionadas com as novas tecnologias têm induzido inúmeros fundos de investimento a canalizar os seus capitais para empreendin1entos inovadores em detrimento da compra de participações em empresas mais conservadoras. j) Desregulamentação. Por exemplo, a desregulamentação do transporte aéreo de passageiros criou as condições para a emergência de novas companhias com uma oferta mais reduzida e tarifas mais baixas, e para a introdução de novos serviços nas companhias estabelecidas.

Assim, cada vez mais, as empresas tendem a dividir-se entre competidores fortes, com capacidade de inovação para tirar partido destas tendências, e competidores fracos, dotados de recursos baratos e de baixa qualidade, que se limitam a reagir às pressões dos mercados e da concorrência. Naturalmente, nem todas as organizações conseguem ser muito inovadoras logo à nascença. De facto, a generalidade das empresas atravessa três estádios crescentes de intensidade de inovação. No primeiro estádio é privilegiada a cópia das iniciativas de competidores mais avançados, através do licenciamento das suas tecnologias ou da mera reprodução dos seus produtos, serviços ou processos. No segundo estádio promove-se a melhoria das tecnologias adquiridas, dos processos adoptados e das características dos produtos e serviços comercializados. Por fim, no estádio da inovação, são criadas novas tecnologias e concebidos novos produtos, serviços e processos. Cópia Por norma, a prática da inovação tem início na assimilação das tecnologias mais avançadas no mercado. Para esse efeito, é frequente começar-se por uma revisão exaustiva dos melhores jornais científicos do mundo e pelo envio de técnicos aos congressos internacionais das especialidades consideradas mais relevantes para a organização. Uma vez identifica das as empresas ou institutos de pesquisa que lideram o know-how nos sectores
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seleccionados, são organizadas visitas de estudo para estabelecer um primeiro contacto directo. Se se confirmar o interesse da tecnologia para os projectos próprios, celebram-se contratos de licenciamento ou acordos de transferência tecnológica. Por exemplo, a Sony foi a primeira empresa a identificar o potencial dos transístores para a miniaturização do equipamento audiovisual. Em 1954, Akio Morita deslocou-se pessoalmente aos laboratórios Reli, nos Estados Unidos da América, para negociar o licenciamento da tecnologia que estaria na base do espectacular sucesso do inovador rádio transistorizado. Hoje em dia, os transístores são componentes centrais de inúmeros outros produtos de electrónica de consumo, como televisores, vídeos e Walkman. Outra maneira de replicar as inovações dos competidores consiste na realização de uma análise pormenorizada de todas as suas componentes e do processo de integração do produto final. A técnica de reverse engineering foi adoptada, por exemplo, pela Ford, quando decidiu analisar o sucesso do modelo Carocha da Volkswagen no segmento dos automóveis sub- compactos nos Estados Unidos da América. Desde então, metodologias relacionadas como a análise de valor! e engenharia de valor ganharam aceitação em todo o mundo. Em complemento, é possível estabelecer alianças com as entidades detentoras do know-how desejado ou até adquiri-las, enviar investigadores próprios para universidades e centros de pesquisa ou apenas financiar projectos de investigação alheios. Por exemplo, o MIT (Massachusetts lnstitute 0f Technology) é uma instituição que tem beneficiado de donativos de empresas de todo o mundo, em troco do acesso aos resultados das suas pesquisas. Assim, a cópia constitui o primeiro passo no desenvolvimento de competências de inovação. Da mesma maneira que os estudantes de arte começam por copiar as obras de mestres seleccionados para desenvolver a técnica que lhes possibilitará mais tarde criar um estilo próprio, as empresas tentam adquirir o know-how dos concorrentes mais desenvolvidos, para mais tarde criar novas tecnologias e produtos próprios que satisfaçam as necessidades dos clientes.

Melhoria No estádio seguinte privilegia -se o aperfeiçoamento das tecnologias adquiridas externamente ou desenvolvidas internamente. Redução de custos, aumento da qualidade, expansão da funcionalidade ou minimização do tempo de entrega constituem algumas das vias típicas de aumento de competitividade dos produtos ou processos operacionais das empresas. Por exemplo, enquanto o supercomputador SX -1 da empresa nipónica NEC, lançado em 1983, apresentava uma velocidade de processamento de 570 megaflops, o modelo SX-3lançado em 1989 corria a 5000 megaflops e o SX-X, lançado poucos anos mais tarde, já atingia a velocidade de 22 mil megaflops. Por seu lado, na empresa de equipamento industrial do grupo Mitsubishi, o aperfeiçoamento do processo de mudança de moldes resultou na diminuição do tempo de paragem das máquinas de 24 horas para 3 minutos! Aliás, um dos aspectos distintivos dos sistemas de desenvolvimento tecnológico nas empresas japonesas é a ênfase na melhoria gradual dos atributos do processo de fabrico ou dos produtos finais, em detrimento da inovação drástica no curto p razo. Esta prática é conhecida no Japão como kaizen (literalmente, melhoria contínua). Por exemplo, na secção de carroçaria da fábrica da Nissan em Tochigi, o primeiro robot de soldadura foi introduzido em 1973. Nos dez anos seguintes, a
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taxa de automatização da secção atingiu 98%, permitindo reduzir o tempo de soldadura em 60% e aumentar a eficiência produtiva em 10-20% ao ano. A filosofia kaizen no meio empresarial japonês significa pois fazer cada vez melhor, mais depressa e mais barato. Contudo, nem todas as tecnologias se propiciam ao padrão de melhoria gradual. Indústrias emergentes ou em rápido crescimento sem um padrão de desenvolvimento tecnológico linear requerem em momentos críticos a adopção de soluções radicalmente novas. É então que as empresas de sucesso revelam o seu verdadeiro potencial inovador. Inovação O último estádio é o mais capital intensivo, pois requer investimentos substanciais no desenvolvimento interno de novas tecnologias, produtos, serviços e processos. O objectivo agora é criar uma oferta distintiva, que permita à empresa diferenciar-se da concorrência no mercado. Por exemplo, ao mesmo tempo que a tecnologia microelectrónica baseada no silicone está a atingir os seus limites físicos, a optoelectrónica começa a revelar grandes potencialidades de incorporação em inúmeras :: áreas da ciência e indústria. Sistemas de comunicação em fibra óptica não são afectados por radiação ou interferência electromagnética e operam, com segurança em ambientes de elevada temperatura ou humidade, sendo por isso crescentemente usados na aviação comercial, exploração do espaço, automação fabril ou electrónica de consumo. Não admira pois que fabricantes de todo o mundo tenham investido na produção de semicondutores laser, memórias ópticas, impressoras laser e circuitos integrados optoelectrónicos, utilizados na produção de discos compactos, câmaras de vídeo, discos ópticos para computadores, sistemas de monitorização fabril e impressoras laser. A médio prazo, o objectivo é desenvolver um computador óptico, que opere mais rapidamente e com menor consumo de energia que os actuais modelos. Uma vez ligados aos futuros sistemas de telecomunicações em fibra óptica, os novos computadores passarão também a constituir o centro das redes multimédia que prometem revolucionar as nossas vidas no século XXI. Assim, quando as empresas assumem a liderança da inovação numa dada área, passam a promover o avanço técnico e investem avultadas somas tanto em pesquisa básica como em desenvolvimento aplicado, para satisfazer ainda melhor as necessidades do mercado e para se distanciarem dos seus concorrentes. Estes três estádios evolutivos não precisam forçosamente de respeitar a sequência cópia -melhoria-inovação. De facto, na maior parte dos casos, o estádio de inovação envolve o licenciamento paralelo de know-how externo. De igual modo, após a introdução de um produto ou serviço inovador, é frequente o lançamento de sucessivos modelos melhorados, de maior qualidade e com preços mais baixos. Dada a crescente relevância da inovação para o sucesso empresarial, é pois essencial promover o reforço das competências criativas que irão sustentar o desenvolvimento futuro da organização. 5.2.2 Modalidades de Inovação Por definição, a inovação é o processo de criação e introdução de algo novo na própria organização ou no mercado. Assim, não se trata de um acto único ou pontual, constitui antes um processo global que se estende ao longo do tempo. A inovação também não se resume à geração de novas ideias, pois requer a invenção de algo
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novo e a sua posterior aplicação na própria organização ou no mercado. Esta é aliás a principal diferença entre a invenção e a inovação: enquanto a invenção é independente do uso, a inovação pressupõe a utilização da invenção no contexto interno ou externo à empresa. Portanto, se a invenção não tiver utilidade para ninguém, não constitui uma inovação. Algumas definições básicas no âmbito da Inovação
Definição Ciência Pesquisa Básica Tecnologia Desenvolvimento Aplicado Criatividade Invenção Inovação Inovação Tecnológica Inovação de Processo Conjunto de conhecimentos sobre uma área da natureza ou da sociedade Avanço do conhecimento científico Conjunto de conhecimentos utilizados na criação de algo Avanço do conhecimento tecnológico a partir da mesma base científica Pensamento que gera novas ideias Processo de criação de algo novo Processo de criação e introdução de algo novo numa organização ou no mercado Processo de criação e introdução de novas tecnologias na própria organização ou no mercado Processo de criação e introdução na própria organização de processos para desenvolver e comercializar os actuais ou novos produtos ou serviços Inovação de Produto ou Serviço Difusão Processo de criação e introdução de novos produtos ou serviços no mercado Processo de comunicação e uso que resulta na adopção da inovação pelos seus utilizadores potenciais Taxa de Difusão Velocidade relativa com que a inovação é adoptada pelos seus utilizadores potenciais

A inovação pode se inserir em três categorias distintas quanto à sua natureza: • • • Inovação Incremental: Pequena melhoria dos processos, produtos ou serviços da empresa. Inovação distintiva: Melhoria significativa dos processos, produtos ou serviços da empresa, com a actual base tecnológica. Inovação Revolucionária: Melhoria significativa ou desenvolvimento de novos processos, produtos ou serviços na empresa, com o recurso a tecnologias fundamentalmente diferentes. Tipicamente, uma inovação revolucionária gera inúmeras inovações distintivas e incrementais. Por exemplo, a partir da criação original da luz incandescente (inovação revolucionária), foram desenvolvidos, entre outros, filamentos de metal e lâmpadas com gás (inovações distintivas), e, com o tempo, registaram-se vários aperfeiçoamentos no fabrico das lâmpadas, por forma a torná-las cada vez mais duráveis e económicas (inovações incrementais). Em consequência, a própria evolução dos sectores de actividade tende a seguir o padrão de transição de inovações revolucionárias para inovações distintivas e incrementais. Por exemplo, no período entre 1820 e 1908, o sector automóvel atravessou uma fase de invenção e experimentação, marcada pela introdução por diversos construtores de inovações revolucionárias de triciclos ou veículos com quatro rodas dotados de m otores de
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combustão interna. Em 1908, a Ford lançou o seu modelo distintivo T, assim denominado por ter sido precedido dos modelos A a S, que se viria a impor como a referência no mercado. De 1908 a 1920, a Ford dedicou-se ao aperfeiçoamento do modelo T, não só introduzindo melhorias incrementais como o motor de quatro cilindros, mas também desenvolvendo um processo revolucionário de montagem rolante dos veículos, em turnos de 8 horas e com uma remuneração acima da média. Já na década de 20, a rival General Motors enveredou pela expansão da gama oferecida, lançando automóveis distintivos de várias cores e tamanhos, com o chassis aberto ou fechado e com opções adicionais à escolha do cliente. Desta forma, conseguiu servir melhor os diferentes segmentos de mercado e conquistar a liderança mundial no sector. Esta orientação de expansão de gama tem sido desde então adoptada pela generalidade dos competidores internacionais, tendo apenas os construtores japoneses e alemães conseguido voltar a introduzir algumas inovações distintivas no sector, através do lançamento nos anos 70 de modelos mais compactos e económicos, de melhor qualidade e com motores mais eficientes. Os fabricantes nipónicos, em particular, notabilizaram-se também pelo desenvolvimento de processos bastante inovadores de produção de veículos automóveis, sustentados em técnicas de qualidade total ou na prática do Just-in-Time ao longo de toda a cadeia de fornecimento. A contextualização das modalidades básicas de inovação contribui também para explicitar o enfoque relativo de diferentes tipos de projectos. Por exemplo, a pesquisa básica posiciona-se, regra geral, entre a inovação revolucionária e distintiva de produto ou serviço, enquanto o desenvolvimento aplicado privilegia sobretudo a inovação distintiva e incremental, tanto de produto ou serviço, como de processo. Por seu lado, os projectos de reengenharia caracterizam-se por fomentar a mudança distintiva dos processos, enquanto os projectos de gestão da qualidade total enfatizam a melhoria incremental dos produtos, serviços e processos.

5.2.3 Gestão da Inovação Qualquer projecto de inovação evolui ao longo de um ciclo com seis fases: a detecção de oportunidades, a geração de ideias, o desenvolvimento de ideias seleccionadas, o teste de protótipos a introdução de novos produtos, serviços ou processos e a sua difusão no mercado. Naturalmente, de projecto para projecto a extensão temporal e os requisitos de cada fase tendem a variar, mas a sequência do ciclo de inovação mantém-se inalterada. Ciclo de Inovação:
Oportunidade Ideia

Difusão Desenvolvimento Introdução

Teste

Para sustentar o ciclo de inovação, a empresa deve dominar quatro competências de gestão básicas à inovação: a gestão estratégica, a gestão de projectos, a gestão funcional e a gestão da mudança.
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Competências de Gestão para a Inovação:

De facto, para assegurar uma implementação bem sucedida de todas as fases do ciclo de inovação é necessário que: a) A iniciativa esteja bem enquadrada com a orientação estratégica da empresa, contribuindo assim para o reforço da sua competitividade. Por exemplo, a reduzida relevância estratégica atribuída ao modelo de computador pessoal PC pela IBM esteve na origem das dificuldades no seu desenvolvimento e introdução, que culminaram num embaraçoso fracasso no mercado. b) Os dirigentes da empresa estejam familiarizados com a condução de projectos, tanto ao nível do planeamento, como da execução e controlo. Por exemplo, os modelos 880 e 990 do fabricante de aviões Convair ultrapassaram largamente os prazos e custos orçamentados, com consequências negativas ao nível das vendas e dos resultados. c) As actividades da inovação sejam suportadas pelas políticas funcionais da organização, potenciando o aproveitamento da sua experiência acumulada. Por exemplo, a incorrecta promoção comercial da refeição congelada Jantar Vinho e Comida, da multinacional de produtos alimentares Heublein, induziu os consumidores a beber o vinho incluído no pacote, em vez de o utilizar na preparação da comida, como era pretendido. O sabor menos agradável da bebida foi naturalmente responsável pela má receptividade do produto no mercado. d) A cultura organizacional incentive a abertura à mudança, num espírito proactivo de renovação das práticas de gestão e da oferta ao mercado. Por exemplo, no início dos anos 60, a empresa discográfica Decca recusou trabalhar com um novo grupo chamado The Beatles por achar que as bandas de guitarristas não seriam populares. Bem depressa ficou claro que esta decisão conservadora tinha sido pouco acertada. As competências de gestão constituem pois os eixos motores do ciclo de inovação. O seu impacte nas actividades relacionadas com os novos produtos, serviços ou processos é apenas indirecto, mas uma deficiente actuação nestas áreas limita, em maior ou menor grau, a implementação das iniciativas inovadoras. Assim, o domínio das competências de gestão é uma condição necessária, mas não suficiente, para a prossecução de projectos de inovação. Em última análise, é da permanente interacção entre o ciclo de inovação e as competências de gestão que resulta o sucesso da inovação.
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Para enquadrar esta relação dinâmica, importa ainda referir o papel das novas tecnologias, enquanto inputs dinamizadores da inovação, e o papel dos novos negócios, enquanto outputs complementares à própria criação de novos produtos, serviços e processos na empresa.

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6. Bibliografia
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