19 de enero de 2013

MANAGEMENT BY WALKING AROUND

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MANAGEMENT BY WALKING AROUND

TABLA DE CONTENIDO

ANTECECENTES ................................................................................................... 1 CONCEPTO ............................................................................................................ 1 PROCESO .............................................................................................................. 1 OBJETIVOS ............................................................................................................ 2 LAS DOCE REGLAS DEL MBWA........................................................................... 3 CONCLUSIÓN ........................................................................................................ 6

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Juan Arcia - Héctor Barahona - Anayka Catuy - Denisse Guerrero - Sara Macías Harvey Rodelo - Alexander Rodríguez - Clara Vargas - Yanela Vega-Ayala

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ANTECECENTES El concepto original de Management by Walking Around (MBWA) fue creado por David Packard durante los primeros días de la organización de Hewlett Packard, una compañía reconocida por sus empleados leales y altamente creativos y que parecía alcanzar niveles de productividad y de satisfacción de sus empleados más allá de lo normal. También impuesto por Sam Walton, fundador de Wal-Mart y difundido por Tom Peters. MBWA es un nuevo modelo de gestión y estilo democrático que cada vez se impone con más fuerza convirtiéndose en una solución estratégica para las empresas. CONCEPTO Esta forma de gerenciar, también llamada Management by Wandering Around, se define como un enfoque de participación directa de los gerentes en los asuntos laborales de su personal, en contraste con una administración rígida o distante. En la práctica, los gerentes emplean una buena parte de su jornada en hacer visitas informales al área de trabajo y escuchar a sus empleados. Esta práctica busca recolectar información de primera mano, escuchar las quejas y sugerencias y llevar el pulso de la organización. Se busca facilitar la productividad y la administración de la calidad total dentro de la organización, en contraste con esperar en alguna área física de la oficina que los empleados o los reportes les lleguen allí.

PROCESO Para poder implementar MBWA, el administrador debe abarcar el concepto de una relación flexible y relajada con el personal. Los detalles del método que promueve de MBWA se resumen muy bien en el título, gestión caminando alrededor. Sugiere que en lugar de reunión sólo con empleados en horas programadas en configuración formal de otros empleados o en una reunión de personal donde el programa es publicado con antelación, se alienta a muchas oportunidades para los empleados a hablar con la administración.

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Cuando el supervisor o gerente camina libremente entre los empleados a lo largo de su día de trabajo, la oportunidad para que los empleados consideren hacer preguntas e interactuar sobre nuevas ideas se hace más frecuente. De esas visitas no programadas el administrador pueden alimentar nuevas ideas de productos o soluciones novedosas a problemas. Sin embargo, si la relación entre la administración y el empleado es formal, basada en el miedo o intimidación y no se basa en la calidez y amistad, el sistema MBWA irá de un método eficaz de mejora de problemas a una tremenda pesadilla para todo el mundo.. Para evitar esto, el supervisor debe fomentar una relación relajada con el personal. El empleado debe sentirse libre para examinar las situaciones y preguntar abiertamente a la administración sin miedo de que se burlen, se le menosprecio o se le castigue. OBJETIVOS 1. 2. 3. 4. Mejorar la moral de los empleados. Contribuir en el mejoramiento de la comprensión de las operaciones. Crear una administración positiva/relaciones humanas entre los empleados. Identificar oportunidades para el mejoramiento.

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LAS DOCE REGLAS DEL MBWA 1. Debe hacerse para todo el mundo El auténtico poder de este estilo de dirección está en el tiempo que compartimos con los que ocupan los niveles más bajos de nuestra área de responsabilidad. Podríamos limitarnos a estar en contacto sólo con los que nos reportan directamente, con quienes tiene un contacto más directo con nosotros pero perderíamos la percepción de lo que realmente pasa en nuestra empresa, en nuestro hotel. Es mucho más efectivo interactuar con todas aquellas personas que nos reportan directamente y con todos los que son importantes para la organización. Conviene que nuestros recorridos los hagamos de un modo relajado. 2. Debe hacerse tan a menudo como sea posible MBWA manda mensajes positivos a nuestros empleados. Les demuestra nuestro interés por ellos y por su trabajo y, además, demuestra que no nos consideramos “demasiado buenos” o “superiores” para pasar tiempo con ellos. Nos permite conocer, de primera mano, que está pasando en nuestra sección, en nuestro departamento, en nuestro hotel. Pero además, y en el caso particular de un hotel, también le demuestra a nuestros huéspedes, que nos preocupamos por su opinión, por asegurarnos de que todos en nuestro equipo están enfocados en proporcionar el mejor nivel de servicio y de calidad. Cuantas veces no me habrá preguntado si nunca duermo, cuando descanso, que como lo hago para llevar tantas cosas a la vez…Aquí podría decirse aquello de que “cada maestro tiene su librillo”. 3. “Hazlo tú mismo” MBWA es más apreciado cuando visitamos a nuestros empleados solos, sin acompañantes. Se consigue crear un ambiente y un diálogo más honesto y demostramos nuestro compromiso personal con este estilo de dirección. 4. No hay que saltarse a nuestros supervisores, jefes de departamento, etc., subordinados Algunos empleados pueden querer tomar ventaja de nuestro estilo de dirección y aprovecharán nuestra cercanía para quejarse o hablar mal de su supervisor ó de su jefe de departamento. En este caso lo correcto es aconsejarles que traten el tema con ellos directamente en primer lugar. Si hay motivos para cuestionarse la actitud de ese supervisor o ese jefe de departamento, no debe dársele a entender al empleado pero habrá que dale seguimiento, en privado, con ese supervisor o ese jefe departamento.
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En muchas ocasiones un Director de Hotel debe actuar como un juez, impartiendo justicia. Tan malo es permitir que un supervisor o un jefe de departamento abuse de autoridad como el que se la quitemos frente a su personal. 5. Cuanto más preguntemos, mejor MBWA es una gran oportunidad para observar cuando nuestro personal interactúa con nuestros clientes. Vale la pena preguntarle a nuestro personal sobre las tareas en las que están trabajando, los proyectos en los que ellos y su departamento estén involucrados, sus preocupaciones, sus sugerencias, etc. Evidentemente hay que demostrar interés. Hay que estar preparado para recibir contestaciones y opiniones con las que no estaremos de acuerdo pero si no estamos dispuestos a ello, no vale la pena preguntar. El objetivo debe ser que el personal sepa que puede decirnos lo que consideran deben decirnos y no sólo lo que crean que deben decirnos. MBWA funciona mucho mejor cuando realmente estamos interesados en nuestros empleados y en su trabajo y cuando ellos perciben que les escuchamos. A veces requiere darle cierto seguimiento ya que, por ejemplo, en ocasiones no nos será posible darles una contestación al momento pero es conveniente que, cuando tengamos la respuesta, no dejemos transcurrir mucho tiempo antes de hacérsela saber. 6. Observar y escuchar Debemos escuchar lo que dicen nuestros empleados y el tono que utilizan. Tanto cuando hablen con nosotros o cómo cuando lo hagan entre ellos o con los clientes. Aprenderemos mucho sobre que los motiva y sus niveles de satisfacción. Pero, además, exactamente lo mismo es aplicable con nuestros clientes y no sólo dando vueltas por el hotel sino interactuando en las redes sociales. 7. Compartamos nuestros proyectos con nuestro personal MBWA es una buena oportunidad para que cuando tiremos del carro en una nueva dirección, nuestros empleados nos sigan sin tropiezos. Debemos hacerles participes de cuál es la visión de la empresa para el futuro, y de cómo sus departamentos o secciones serán parte de dicho futuro. Es muy importante que sepan cuáles son las metas y objetivos en las que queremos que nos ayuden a conseguir juntos como equipo. Preguntémosles por su opinión y permitamos una discusión abierta.

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8. Pongámonos en su piel Ya sea frente a un ordenador, contestando al teléfono, haciendo una entrada o montando una mesa puede ayudarnos a conocer mejor sus retos, sus problemas. Vale la pena pensar en de que manera podemos volver a conectar con nuestros empleados de primera línea y entender con que tienen que lidiar a diario durante su jornada laboral. 9. Ser portador de buenas noticias Esto permite aumentar la confianza de nuestros empleados. Demasiado a menudo las únicas noticias que reciben de la empresa son malas. Podemos neutralizar el pesimismo con nuestro optimismo, pero siendo siempre honestos y, en consecuencia, creíbles. 10. Hay que divertirse Sin caer en la falta de respeto o en la vulgaridad. 11. Descubramos a nuestros empleados cuando hagan algo bien Busquemos de preferencia cosas bien hechas en lugar de errores. Cuando encontremos una, aplaudámosla. Felicitemos a alguien cuando haga algo bien hecho teniendo siempre cuidado de no colocarlo en una situación embarazosa frente a sus compañeros y, por supuesto, no dejando de lado o sin mencionar a otros que igualmente merezcan nuestro reconocimiento. Es muy conveniente premiar las contribuciones valiosas de nuestros empleados de alguna manera. Por ejemplo aquellas que ayuden a reducir costes, tiempo, etc., deberían tener algún tipo de reconocimiento. Aunque lo políticamente correcto establece que este reconocimiento no necesita ser en metálico sino que puede ser un certificado, nada de malo hay en que sean ambas cosas. 12. No critiquemos Cuando observemos un trabajo mal hecho, no critiquemos al empleado. Corrijamos en el lugar lo que necesite ser corregido pero esperemos a hablar con su supervisor o con su jefe de departamento para que se tomen acciones correctivas.

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CONCLUSIÓN Los administradores tienen la obligación de comprender cómo con seguridad se lleva a cabo el trabajo del cual son responsables. La falta de tal entendimiento ha sido un factor recurrente y el principal en administraciones no efectivas. Una genuina comprensión del funcionamiento de la seguridad no puede lograrse detrás de un escritorio y no se puede delegarse tampoco. Una comprensión más profunda del trabajo, sistemas y procesos es necesaria y debe ser la meta principal de los programas de trabajo de MBWA.

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