* DASAR-DASAR MANAJEMEN KARIER
Kita dapat mendefinisikan manajemen karier sebagai proses untuk membuat karyawan dapat memahami dan mengembangkan dengan lebih baik keahlian dan minat karier mereka, dan untuk memanfaatkan keahlian dan minat ini dengan cara yang paling efektif.
Pengembangan karier ialah serangkaian aktivitas sepanjang hidup (seperti workshop) yang berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan, dan pencapaian karier seseorang.
Perencanaan karier adalah proses yang penuh pertimbangan saat seseorang jadi memiliki pemahaman mengenai keterampilan, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik pribadi lainnya; dan memantapkan rencana tindak untuk mencapai tujuan spesifik.
Fokus Tradisional Versus Pengembangan Karier Aktivitas SDM | Fokus Tradisional | Fokus Pengembangan Karier | Perencanaan sumber daya manusia | Menganalisis pekerjaan, keterampilan, tugas-saat ini dan di masa datang. Memproyeksikan kebutuhan. Menggunakan data statistik | Menambahkan informasi kepada data mengenai minat orang, pilihan dan sejenisnya. | Pelatihan dan pengembangan | Memberikan kesempatan untuk mempelajari keterampilan, informasi, dan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan | Memberikan informasi jalur karier. Menambahkan orientasi pertumbuhan perorangan. | Penilaian prestasi | Memberikan peringkat dan atau penghargaan | Menambahkan rencana pengembangan dan penetapan sasaran perorangan | Perekrutan dan penempatan | Mencocokkan kebutuhan organisasi dengan orang yang memenuhi syarat | Mencocokkan orang dan pekerjaan berdasarkan pada sejumlah variabel termasuk minat karier karyawan | Kompensasi dan tunjangan | Memberikan penghargaan untuk waktu, produktivitas, bakat, dan seterusnya | Menambahkan aktivitas yang tidak behubungan dengan pekerjaan untuk diberi penghargaan, seperti posisi kepemimpinan United Way. |

Perencanaan dan pengembangan karier merupakan proses yang tenang dan hati-hati di mana seseorang menjadi sadar akan atribut yang berhubungan dengan karier pribadi dan rangkaian tahapan sepanjang hidup yang berkontribusi kepada pemenuhan kariernya.

Peran dalam pengembangan karier Individual | * Mengemban tanggung jawab atas karier anda sendiri * Menilai minat, keahlian, dll * Mencari informasi karier dan sumber daya * Menyusun tujuan dan perencanaan karier * Memanfaatkan kesempatan pengembangan * Bicara dengan manajer anda tentang karier anda * Ikuti rencana karier yang realistis | Manajer | * Berikan umpan balik pada waktu yang tepat * Berikan dukungan dan penugasan yang membangun * Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karier * Dukung rencana pengembangan karyawan | Organisasi | * Komunikasi misi, kebijakan dan prosedur * Sediakan pelatihan dan kesempatan pengembangan * Berikan informasi karier dan program karier * Tawarkan berbagai jenis pilihan karier |

Peran karyawan sebagai contoh hindari pengurasan energi, tanggung jawab rendah. Perkuat jejaring misalnya dengan menggabungkan fungsi silang tim dalam pekerjaan, diskusikan tujuan karier anda dengan contoh figur, lakukan wawancara informatif dengan orang-orang yang pekerjaannya menarik bagi anda. Jika anda puas dengan pekerjaan dan tempat kerja anda, tetapi tidak dengan cara pekerjaan tersebut diorganisir saat ini, aturlah kembali pekerjaan tersebut, sebagai contoh, pertimbangkan susunan kerja alternatif, seperti kerja paruh waktu, jam kerja fleksibel, atau komunikasijarak jauh; delegasikan atau hilangkan fungsi-fungsi pekerjaan yang tidak terlalu anda sukai; dan cari tahu ‘penugasan yang lebih luas’ yang memungkin mengerjakan sesuatu yang lebih menantang.
Suatu penelitian juga menyarankan untuk memiliki mentor – seseorang yang dapat memberikan pertimbangan untuk berbagai pertanyaan dan minat karier, dan memberiikan pedoman serta bantuan yang terkait dengan kariier, dapat meningkatkan kepuasan dan kesuksesan karier secara signifikan. Beberapa saran untuk melakukan hal ini adalah sebagai berikut:

* Pilih mentor yang sesuai dan potensial. Mentor tersebut harus mampu untuk tetap objektif dalam memberikan saran karier yang baik, jadi yang terbaik mungkin seseorang yang tidak mengawasi secara langsung. Banyak orang mencari seseorang yang posisinya satu atau dua tingkat diatas bos mereka saat ini, atau mungkin seseorang dari perusahaan yang berbeda. * Jangan terkejut jika anda ditolak. Tidak semua orang mau melakukan komitmen profesional yang memakan waktu seperti ini, jadi jangan kaget jika pilihan pertama atau kedua ditolak. * Permudah mentor potensial anda untuk menyetujui permintaan anda dengan menjelaskan berapa banyak waktu kedepan yang anda harapkan dari dia berkenaan dengan waktu dan saran yang diharapkan. * Miliki catatan. Bawa catatan pada pertemuan mentoring pertama yang menjelaskan permasalahan kunci dan topik diskusi. * Hargai waktu mentor anda. Selektiflah dengan permasalahan kerja yang yang dibawa untuk didiskusikan – orang ini tidak bertemu untuk menjadi konsultan manajemen pribadi. Selanjutnya, hubungan mentoring secara umum tidak boleh melibatkan masalah pribadi atau gosip.

Kejutan realitas adalah hasil sebuah periode yang dapat terjadi pada awal karier masuk saat harapan pekerjaan yang tinggi dari karyawan baru dihadapkan dengan realitas pekerjaan yang membosankan dan tidak menantang.
Rotasi pekerjaan yaitu menggerakkan seorang karyawan melalui rangkaian posisi yang telah direncanakan sebelumnya untuk menyiapkan orang tersebut bagi peran yang tinggi di perusahaan itu.
Bimbingan ialah program formal atau informal dimana manajer tingkat menengah dan senior membantu karyawan yang kurang berpengalaman – misalnya, dengan memberikan mereka saran karier dan membantu mereka mengemudikan kesukaran politis.

Inisiatif Pengembangan Karier Perushaan yang Inovatif
Inisiatif pengembangan karier perusahaan juga dapat memasukkan program-program inovatif seperti yang tercantum dibawah ini. 1. Memeberikan anggaran perorangan pada setiap karyawan. Setiap karyawan dapat menggunakan anggaran ini untuk mempelajari pilihan karier dan pengembangan pribadi. 2. Menyediakan pusat karier di kantor maupunn pusat karier online. Fasilitas ini bisa termasuk perpustakaan yang menyediakan berbagai materi berkaitan dengan pengembangan karier, workshop karier, workshop yang berkaitan dengan topik tertentu (misalnya manajemen waktu), baik tersedia secara online maupun tidak, serta menyediakan pelatih karier perorangan uuntuk memberikan pedoman karier. Sebagai contoh, Dow Chemical menyusun “People Success System” (sistem keberhasilan karyawan) untuk memfasilitasi perencanaan dan pengembangan karier karyawan. Sistem ini termasuk daftar kompensasi untuk setiap pekerjaan dalam perusahaan. Para karyawan dapat mengecek kompetensi yang diharuskan untk pekerjaan mereka sendiri (atau untuk pekerjaan lainnya yang mungkin menarik bagi mereka), dan mengidentifikasi kebutuhan bagi pengembangan mereka sendiri. Mereka dapat memanfaatkan basis data “Sistem Keberhasilan Karyawan” untuk mendapatkan berbagai pilihan pelatihan dan pengembangan. Pengusaha juga dapat mengorganisasikan pusat karier online dengan menggunakan perangkat seperti yang dijelaskan dalam lampiran bab ini. 3. Mendorong pertukaran/perubahan peran, haruskah karyawan bekerja secara temporer di posisi-posisi yang berbeda dalam rangka mengembangkan pemahaman yang lebih baik pada kekuatan dan kelemahan pekerjaan mereka. 4. Membangun “Kampus Perusahaan.” Buat perkuliahan dan program-program yang berkaitan dengan pengembangan tersedia, antara lain melalui kerja sama dengan universitas dan konsultan setempat. 5. Bantu mengorganisasikan “tim keberhasilan karier.” Tim ini adalah kelompok kecil karyawan dari departemen yang sama atau berbbeda yang bertemu secara berkala untuk menghubungkan dan saling mendukung satu sama lain dalam pencapaian tujuan karier mereka. 6. Sediakan pelatih karier. Sebagai contoh, Allmerica Financial Corp. Mempekerjakan 20 orang pelatih pengembangan karier untuk membantu 850 orang staf teknologi informasinya. Program pembimbingan ini adalah bagian dari program perubahan organisasi secara menyeluruh, untuk mengontrol teknologi informasi dan membentuk tim-tim kecil teknologi informasi. Pelatih membantu karyawan IT secara perorangan untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan mereka, dan mendapatkan pelatihan, pengembangan profesional, dan kesempatan untuk menjalin hubungan yang mereka butuhkan untuk memenuhi semua kebutuhan untuk pengembangan karier tersebut.
Para pelatih karier biasanya fokus pada saran konsulttasi dan pengembangan karier. Sebagai contoh, mereka dapat bekerja berhadapan langsung dengan karyawan secara perorangan untuk membantu mereka menggunakan perangkat penilaian karier dan mengidentifikasikan pilihan pelatihan dan penegmbangan mereka. Dengan cara ini, suatu jenis pelatihan yang baru telah mengemuka. Hampir semua jasa pelatih seperti ini digunakan oleh para karyawan setingkat manajer senior, para pelatih ini berperan juga sebagai terapis. Para “pelatih eksekutif” ini memberikan penilaian dan saran yang digali dari kepribadian para eksekutif tersebut, dan pada bagaimana kehidupan pribadi seseorang dapat memengaruhi kariernya.
Pelatih karier harus membantu para karyawan membuat rencana satu hingga lima tahun kedepan yang jelas yang menunjukkan kemana arah tujuan karier mereka dalam perusahaan. Kemudian, rencana dasar pengembangan berdasarkan keahlian karyawan akan dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan dalam perusahaan. 7. Menyediakan workshop Perencanaan Karier. Woorkshop perencanaan karier adalah kegiatan pembelajaran terencana dimana para peserta diharapkan terlibat secara aktif meneyelesaikan latihan-latihan dan serangkaian daftar perencanaan karier dan berpartisipasi dalam sesi-sesi praktik/aplikasi keahlian karier. Workshop semacam ini biasanya memasukkan tiga kegiatan utama : penilaian diri dan penilaian lingkungan, segmen penetapan tujuan, dan secara tindak. 8. Menyediakan program-program online dan offline yang terkomputerisasi untuk meningkatkan proses perencanaan karier yang terorganisasi. Sebagai contoh, Workforce Vision dari Criterion, Inc., dan Irving, Texas, membantu perusahaan menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan. Meng-klik nama karyawan akan memunculkan sejarah kerja karyawan, kompetensi, jenjang kariernya, serta berbagai informasi lainnya. Untuk setiap kompetensi (seperti kepemmimpinan dan fokus pada pelanggan), sebuah grafik batang akan menunjukkan “analsis kesenjangan” yang menekankan pada kekuatan dan kelemahan orang tersebut. Kemudian perusahaan dapat mengatur kegiatan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhannya. 9. Bank First USA memiliki apa yang dinamakan Opportunity Knocks Program. Tujuan dari rpogram ini adalah untuk membantu karyawan mengkristalisasikan tujuan karier mereka dan mencapainya dalam perusahaan. Sebagai tambahan untuk pelatihan pengembangan karier dan dukungan lanjutan, First USA bank juga menyediakan fasilitas pengembangan karier khusus ditempat kerja yang dapat digunakanoleh karyawan pada jam kerja. Fasilitas ini diberi materi seperti penilaian karier dan perangkat perencanaannya.

* MENGATUR PROMOSI DAN PEMINDAHAN KARYAWAN
Promosi adalah kemajuan posisi dengan tanggung jawab meningkat.
Pemindahan penugasan ke posisi serupa (atau lebih tinggi) di bagian lain perusahaan.

Membuat Keputusan Promosi
Keputusan 1 : Senioritas atau kah kompetensi yang mempengaruhi?
Keputusan yang paling penting barangkali adalah apakah promosi didasarkan pada senioritas atau kompetensi, atau suatu kombinasi dari keduanya.
Fokus saat ini pada sifat kompetitif lebih menyukai kompetensi, sepeti kenyataan bahwa promosi yang didasarkan pada kompetensi adalah motivator yang superior. Namun, kemampuan sebuah perusahaan untuk menggunakan kompetensi sebagai kriteria bergantung pada beberapa hal, yang paling terlihat apakah kesepakatan serikat kerja atau persyaratan pelayanan sipil mengatur promosi atau tidak. Kesepakatan serikat kerja biasanya berisi klausa yang menekankan senioritas seperti ; “Dalam kemajuan karyawan dalam pekerjaan yang memiliki pembayaran gaji yang lebih tinggi , saat kemampuan, manfaat, dan kapasitas adalah sama, pilihan akan diberikan kepada karyawan dengan senioritas tertinggi.” Dan peraturan pelayanan sipil yang menekankan senioritas bukannya kompetensi seringkali mengatur promosi dalam banyak organisasi sektor publik.
Keputusan 2 : Bagaimana seharusnya kita mengukur kompetensi?
Bila perusahaan memiliki kompetensi, bagaimana seharusnya perusahaan mendefinisikan dan mengukur kompetensi? Mendefinisikan dan mengukur prestasi sebelumnya adalah relatif tersu terang : definisikan pekerjaan itu, tetapkan standarnya, dan gunakan satu perangkat penilaian atau lebih untuk mencatat prestasi karyawan. Tetapi promosi membutuhkan sesuatu yang lebih lagi : Anda juga membutuhkan suatu prosedur sah untuk memprediksikan potensi seorang kandidat untuk prestasi mendatang.
Sebagaian pengusahan menggunakan prestasi sebelumnya sebagai pedoman, dan mengasumsikan bahwa (berdasarkan pada peristiwa sebelumnya)orang tersebut akan berprestasi baik pada pekerjaan yang baru. Ini adalah prosedur yang paling sederhana. Orang lain menggunakan ujian atau pusat penilaian untuk mengevaluasikan karyawan yang dapat dipromosikan dan untuk mengenali mereka yang memiliki potensi eksekutif.

Makin banyak pengusaha yang mengambil pendekatan yang lebih komprehensif. Sebagai contoh (khususnya bila terlibat permasalahan keamanan publik), dulunya deartemen keppolisian menambil pendekatan yang relatif sistematis saat mengevaluasi kandidat untuk dipromosikan ke posisi komando. Tinjauan promosional lama meliputi ujian pengetahuan tertulis, sebuah pusat penilaian, kredit untuk senioritas, dan sebuah nilai berdasarkan peringkat penilaian prestasi terbaru. Departemen lain menambahkan tinjuauan catatan personel. Hal ini meliputi evaluasi atas dimensi yang berhubungan denga pekerjaan seperti pendidikan dan pengalaman yang berhubungan dengan penyeliaan, peringkat dari beragam sumber, dan evaluasi sistematis atas bukti perilaku.
Keputusan 3 : Apakah prosesnya formal atau informal?
Banyak perusahaan yang memiliki proses promosi yang informal.mungkin mereka tidak memasang posisi yang lowong, dann para manajer kunci mungkin menggunakan kriteria yang “tidak dipublikasikan” milik mereka sendiri untuk membuat keputusan promosi. Di sini karyawan dapat menyimpulkan (secara wajar) bahwa faktor-faktor non—kompetensi seperti “siapa yang anda tahu” adalah lebih penting daripada prestasi, dan bahwa bekerja keras untuk maju —paling tidak dalam perusahaan ini — adalah fatal.
Banyak pengusaha menerbitkan kebijakan dan prosedur promosi yang formal dan dipublikasikan. Hal ini memiliki beberapa komponen. Karyawan mendapatkan sebuah kebijakan promosi formal yang menjelaskan kriteria yang digunakan perusahaan untuk memberikan promosi. Sebuah kebijakan pemasangan lowongan dan persyaratannya, dan mengedarkan ini kepada semua karyawan. Banyak pengusahan juga menerapkan laporan singkat kualifikasi karyawan, dan menggunakan bagan penggantian dan sistem informasi karyawan yang terkomputerisasi.
Keputusan 4 : Vertikal, Horizontal, atau lainnya?
Promosi tidak selalu sederhana seperti kelihatannya. Sebagai contoh, bagaimana anda memotivasi karyawan dengan prospek promosi bila perusahaan anda melakuakan perampingan? Dan bagaimana anda menyediakan kesempatan promosi kepada mereka, seperti para insinyur yang memiliki sedikit atau tidak ada minat dalam peran administratif?
Tersedia beberapa pilihan. Beberapa perusahaan, seperti divisi eksplorasi dari British Petroleum, menciptakan dua jalur karier paralel, satu bagu para manajer, dan lainnya bagi “kontributor perorangan” seperti insinyur denga prestasi tinggi. Di BP, kontributor perorangan bisa naik ke posisi senior tetapi bukan penyeliaan, seperti “insinyur senior.” Pekerjaan ini memiliki penghargaan finansial paling banyak yang terlampir pada posisi jalur-manajemen pada tingkatan itu.

Pilihan lainnya adalah memindahkan orang tersebut secara horizontal. Misalnya, memindahkan seorang karyawan produksi ke SDM untuk mengembangkan keterampilan baru dan untuk menguji dan menantang kecerdasan. Dan dalam sebuah makna “promosi” adalah mungkin bahkan saat membiarkan orang itu pada pekerjaan yang sama. Sebagai contoh, anda biasa dapat memperkaya pekerjaan itu, dan memberikan pelatihan untuk menguatkan kesempatan mengambil tanggung jawab yang lebih besar.

* MENINGKATKAN NILAI KEBERAGAMAN MELALUI MANAJEMEN KARIER

Mengambil langkah-langkah untuk Meningkatkan Kualitas Keberagaman : Prospek Wanita dan Minoritas

Menghilangkan Hambatan Institusional
Banyak praktik-praktik (seperti persyaratan rapat larut malam) terlihat netral dari sisi jenis kelamin, tetapi kenyataannya berpengaruh secara tidak proporsional pada wanita dan kelompok minoritas. Pengusaha harus mengidentifikasi praktik-praktik seperti ini dan membuat lebih tepat diterima.
Memperbaiki Jaringan dan Bimbingan
Untuk memperbaiki kesempatan jaringan kerja bagi wanita, Marrtion International mengorganisasi sejumlah konferensi kepemimpinan bagi wanita. Pembicara menawarkan tips-tips yang dapat diterapkan bagi kemajuan karier, dan berbagi pengalaman. Lebih penting lagi, konfrensi tersebut memberikan sejumlah kesempatan informal, misalnya makan siang, bagi karyawan wanita Marriot untuk bertemu dan membangun hubungan bisnis. Kantor akuntan Deloitte&Touche melaksanakan program bimbingan informal : “Kami ingin melibatkan rekan kerja senior kami dan mengatakan pada mereka ‘kami ingin anda menghabiskan waktu sampai 200 jam hingga tahun depan (membimbing) seorang manajer – dan kami akan mengecek bagaimana keberhasilan pembimbingan tersebut.

Mengeliminasi penghalang yang tidak jelas
Mengeliminasi penghalang yang tidak jelas butuh lebih dari sekedar perintah CEO, karena biasanya persoalan yang dihadapi bersifat sistematik. Seperti yang dikatakan oleh seorang ahli, “ akar diskriminasi jenis kelamin terbentuk pada tingkat dasar praktik-praktik kerja, normma-norma budaya, dan citra yang tampak tidak jelas... orang bahkan tidak memerhatikannya, mempertanyakan hal itu sendirian. Tapi semua itu menciptakan pola kerugian yang tidak jelas yang menghalangi semua wanita. “hal –hal yang rumit menjadi fakta ketika muncul pertentangan dengan halangan ini, kemudian wanita menganggapnya tidak terkait denga penghalang yang terstruktur (tidak jelas) tapi menganggap hal tersebut merupaka ketidakmampuan mereka sendiri. Sebagai contoh, sejumlah rapat yang dilakukan setelah jam kerja mungkin merupakan norma pada perusahaan yang tumbuh berkembang dengan cepat. Bagi wanita dengan tanggungjawab pada keluarga, tidak hadir pada rapat seperti ini dapat menghambat prospek kemajuan mereka. Menjadwalkan kembali rapat setelah jam kerja akan (seperti pernyataan diatas) membuat perbedaan bagi wanita dengan kewajiban pengasuh anak.
Menerapkan Jadwal yang Fleksibel dan Jalur Karier
Struktur promosi yang tidak fleksibel (seperti “Anda harus memiliki pengalaman kerja 8 tahun dengan jam kerja 70 jam per minggu untuk dapat melamar sebagai karyawan) dapat menempatkan wanita – yang seringkali harus lebih bertanggungjawab mengurus anak – diposisi yang dirugikan. Misalnya dibanyak perusahaan akuntan besar “lebih banyak pria yang berhasil masuk dari banyak yang melamar sebagai karyawan. Tetapi lebih sedikit wanita yang berhasil diterima, sehingga lebih sedikit yang melamar atau berada diposisi yang berharga ini.” Satu solusi seperti pada Deloitte & Touche, adalah menetapkan jalur karier (termasuk pengurangan jam kerja, dan jadwal kerja tahunan yang lebih fleksibel) yang memungkinkan wanita secara berkala mengurangi jam kerja mereka, tapi tetap berada pada jalur kerja sama.

* MENINGKATKAN KARIER DAN KOMITMEN KARYAWAN
Upaya-upaya Pengembangan Karier yang Berorientasi pada Komitmen
Program Pengembangan Karier
Sebagai contoh, kami telah melihat bahwa hampir semua perusahaan besar (dan banyak yang lebih kecil) menyediakan pelayanan perencanaan dan pengembangan karier. Pertimbangkanlah program yang dilakukan di pabrik Saturn Corporation’s Spring Hill, Tennesse. Sebuah workshop karier menggunakan perangkat pedoman yang berkaitan dengan pekerjaan (termasuk penilaian keahlian yang terkomputerisasi dan perangkat analisis kesenjangan karier) untuk membantu para karyawan mengidentifikasi keahlian yang berkaitan dengan karier dan pengembangan yang berkaitan dengan kebutuhan mereka. Workshop ini menurut seorang karyawan, “membantu anda meniai diri sendiri, dan membutuhkan 4 hingga 6 jam. Anda menggunakannya untuk mengembangkan potensi karier anda sendiri. Disk karier itu mengenali kelemahan dan kekuatan anda: anda menilai diri sendiri kemudian kelompok anda menilai anda.” Pengembalian biaya kuliah dan bantuan pengembangan lainnya juga tersedia untuk membantu karyawan mengembangkan keterampilan yang mereka butuhkan untuk maju.
Penilaian Berorientasi Karier
Seperti telah disebutkan sebelumnya, hanya sedikit tempat kerja yang memberikan kesempatan yang cukup besar pada karyawan untuk mendiskusikan masalah-masalah yang berkaitan dengan karier, penilaian pertengahan tahun, maupun penilaian tahunan. Penilaian kinerja seharusnya tidak hanya berkaitan dengan mengatakan bagaimana seseorang melakukan suatu pekerjaan, tetapi juga memberikan waktu yang memungkinkan bagi seorang karyawan untuk menghubungkan kinerja tersebut dengan minat kariernya, serta kebutuhan-kebutuhan pengembangannya ke dalam suatu rencana karier.

* PENSIUN
Pensiun adalah titik dimana seseorang menyerahkan pekerjaannya, biasanya diantara umur 60 hingga 65 tahun.
Konseling pensiun merupakan konseling yang disediakan bagi karyawan yang akan pensiun, yang mencakup permasalahan seperti saran tunjangan, karier kedua dan seterusnya.
Penjelasan tentang Tunjangan jaminan sosial (telah dilaporkan 97% dari mereka yang mengikuti program pendidikan prapensiun) * Konseling waktu santai (86%) * Konseling keuangan dan investasi (84%) * Konseling kesehatan (82%) * Konseling psikologis (35%) * Konseling untuk karier kedua di luar perusahaan (31%) * Konseling untuk karier kedua di dalam perusahaan (4%)

MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Bab 10 : Mengelola Karier

Oleh :

Ahmad Fadil Barkah T (24140608)/C
Ahmad Rifai (24140608)/C
Muhammad