UNIV E R S I D A D A L A S P E R U A N A S Dirección Universitaria de Educación a Distancia - DUED
Maestría en Administración y Dirección de Empresas

TRABAJO de INVESTIGACION No.1 Semana: Ciclo: Curso: Docente Alumno: Código: Unidad Descentralizada: Segunda IV LOGÍSTICA DEL COMERCIO INTERNACIONAL Mg ALBERTO HOLGADO YÁBAR AUGUSTO BERNUY ALVA 2011206198

Trabajo Primera semana (Individual) 1. Elaborar una monografía de aplicación de los temas de la primera semana utilizando los libros de la biblioteca digital (mínimo tres citas por cada libro) y los videos. 2. Prepara un resumen de 500 palabras de uno de los libros.

El trabajo debe tener tres citas de cada uno de los cinco libros, ustedes eligen el tema. Caso "Orquestación estratégica"
Orquestación estratégica: la clave para la agilidad en el escenario global Por Alejandro Ruelas-Gossi y Donald N. Sull Harvard Business Review America Latina 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. Alejandro Ruelas‐Gossí (alejandro.ruelas‐gossi@uai.cl) es profesor de estrategia y director de la Adolfo Ibáñez School of Management, en Miami, Florida. Fue autor del artículo “Innovar en mercados emergentes: el paradigma de la T grande”(HBR América Latina, Febrero 2004).

Donaid N. Sull (dsull@london.edu) es profesor asociado de prácticas de gestión en London Bus iness School.

Prof. Donald SullProfesor de Prácticas de Gestión, Autoridad Mundial en Agilidad Estratégica Donald Sull es Profesor de Prácticas de Gestión en Estrategia, Gestión Internacional y Director de la Facultad de Educación Ejecutiva en el London Business School, donde dirige y enseña un curso intensivo diseñado por el mismo, "boot camp" para ayudar a los altos ejecutivos a prosperar en los mercados turbulentos . Ha sido identificado como gurú por la revista The Economist, que nombró su teoría de la inercia activa como una idea que ha dado forma a la gestión empresarial durante el siglo pasado. Sus áreas de investigación actuales incluyen, cómo las compañías exitosas hacen y ejecutan su estrategia en mercados impredecibles, las industrias con tecnologías reguladas, (productos sanitarios, telecomunicaciones) y los sectores de alta tecnología (software para empresas y material electrónico).

DESARROLLO

TEMA:

EL PAPEL DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS
Contenido
CAPITULO 1. RESUMEN DEL LIBRO LOGÍSTICA INTEGRAL: LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. ........... 4 CAPITULO 2. CITAS DE LOS LIBROS SELECCIONADOS .............................................................................. 6

2.1 Logística integral: La gestión operativa de la empresa .......................................... 6 2.2 Aduanas y el comercio internacional...................................................................... 7 2.3 Guía práctica de contratación internacional 2a ed .................................................. 7 2.4 Logística integral: Lean Supply Chain Management ............................................. 8 2.5 Comercio internacional........................................................................................... 9
CAPITULO 3. ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO. ...................................................................................... 9 CAPITULO 4. CONCLUSIONES. .............................................................................................................. 11 BILBIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 12 ANEXO. ................................................................................................................................................ 13

Capitulo 1. Resumen del Libro Logística integral: Lean Supply Chain Management.
El Council of Logistic Management1 es una asociación profesional líder que junto a APICS (Advanced productivity, Innvation, and Competitive Success – The Association for Operations Management) se encuentra en la vanguardia en el desarrollo de temas logísticos y de gestión en estados Unidos y el resto del Mundo, en 1998 define la logística como “una parte del Supply Chain Management que planifica, controla e implementa de manera eficiente y eficaz el flujo y almacenamiento de materia prima, productos en proceso y productos terminados, con la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes”. El objetivo de la logística es obtener ventaja competitiva sobre la competencia, y además analizar los escenarios para ofrecer al mercado un producto de avlor agregado que le permita destacar frente al resto de competidores.

Es nuestro interés enfocar una visión integral para un objetivo empresarial: queremos vender nuestros productos a clientes en otros países y para ello sabemos que debemos hacer algo mejor que los demás, algo que involucre el producto, el precio, las relaciones, y la confianza con el cliente. Debemos tener en cuenta que la supply chain management (logística integral) es una función estratégica que busca la diferencia competitiva de las empresas. Estamos hablando de una revolución desde el pensamiento de Lean Management en las empresas, derivado de los sistemas Toyota, donde buscamos nuevos enfoques en el diseño y la gestó de procesos, no solo de fabricación (Lean Manufacturig) sino de todas las diferentes operaciones de la cadena de suministro. Las empresas más excelentes recogen en la actualidad los conceptos de Lean Distribution, Lean Buyig/Supplying/Procurement, Lean Planning, Lean Manufacturig, Lean Warehousing. El análisis de mejorar la productividad requerida en las empresas con una propuesta de tecnología de punta, que permita apoyar los siguientes elementos de un sistema de almacenamiento (Casanovas y Cuatrecasas, 2011). a) Rapidez en las entregas b) Reducción de costos (aumentando el volumen de productos por un mejor manejo de los medios de transporte) c) Maximización del volumen disponible d) Minimización de las operaciones de transporte

1

CLM (Council of Logistics Management, actualmente denominado CSMP – Council of Supply Chain Management Professionals)

Para entender estos conceptos debemos analizar la logística integral como una función estratégica de carácter horizontal que engloba todas las operaciones de la cadena de suministro entre clientes y proveedores con el objetivo de aportar ventajas competitivas. Es así que nace la necesidad donde la organización requiere de implantar una red de distribución, formada por centros de distribución y rutas de transporte. Esta red es la que debe aportar una gestión competitiva sobre los bienes y servicios y permitirá responder a los constantes cambios de la demanda, empleando recursos humanos, infraestructura, maquinarias, transporte e implantación de estrategias. “Así se pone en marcha oda la inteligencia y filosofía organizacional para planificar y ubicar estratégicamente los centros de distribución, almacenes y rutas más adecuadas que permiten el flujo de bienes hasta el consumidor” (Casanovas y Cuatrecasas, 2011). Podemos considerar las operaciones de distribución mas empleadas como el almacén propio con transporte propio, el almacén propio con transporte subcontratado y el almacén subcontratado con transporte subcontratado. Además debemos considerar también las alternativas de distribución como envíos directos, delegaciones regionales, grupales, por plataforma o a través de algún operador logístico, muy de moda en la actualidad. Este nos lleva a pensar en la gestión de almacenes como un proceso dentro de la función logística de distribución, cuya función es recibir, almacenar y movilizar primero dentro de un mismo almacén y finalmente hasta el punto de distribución final o punto de consumo cualquier tipo de materia prima, productos terminados o semi-elaborados, así como el tratamiento de la información correspondiente. Estos conceptos nos llevan a plantear la estructura es la siguiente para el análisis del caso de estudio: Empezamos con unas definiciones de la logística integral, luego vemos la importancia de la integración comercial de los países y sus territorios. En este momento ya tenemos una idea que es necesario apoyar la logística para el traslado de mercancía entre países. Luego se presenta la importancia de I+D como forma de Internacionalización, seguidamente se presenta la Logística como Ventaja competitiva y finalmente las características de transporte.

Esta estructura es la base del análisis del caso de orquestación estratégica para buscar nuevas forma de crear nodos de colaboración basados en las nuevas tecnología de información y comunicaciones TIC.

Capitulo 2. Citas de los libros seleccionados A continuación se presentan las citas por cada Libro seleccionado.

2.1 Logística integral: La gestión operativa de la empresa Escrito por Julio Juan Anaya Tejero

http://books.google.com.pe/books?id=QzvXfhX5VV0C&printsec=frontcover#v=onepa ge&q&f=false
Veamos las definiciones y el enfoque de la logística integral. a) CITA 1 “El proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como la información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender a las necesidades del cliente…” b) CITA 2

“El Control del flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta, de acuerdo con los requerimientos del cliente y con dos condicionantes básicos: a) Máxima rapidez en el flujo del producto b) Mínimos costes operacionales La rapidez en el flujo del producto va ligada al control de lead-time (tiempo de respuesta), ...los mínimos costos operacionales se consiguen con un nivel racional y equilibrado d capacidad industrial empleada, una reducción drástica de los niveles de inventario y unos procesos operativos eficientes”. c) CITA 3 “Debe quedar claro que la primera condición para un correcto funcionamiento de la cadena de suministro es que las capacidades existentes a lo largo de los diferentes eslabones que la componen estén equilibradas y armonizadas de acuerdo con el plan de ventas, ya que delo contrario se produciría inexorablemente una sub-utilización de recursos y un exceso de stock innecesario, con la consiguiente traducción en coste de capital inactivos”

Fuente: AXIOMA.

2.2 Aduanas y el comercio internacional. Escrito por Miguel Cabello Pérez, José Miguel Cabello González http://books.google.com.pe/books?id=Gm996bQVWxwC&lpg=PA2&ots=jLEGrzmEB0&dq=distr ibuci%C3%B3n%20f%C3%ADsica%20internacional&hl=es&pg=PA2#v=onepage&q&f=false

Veamos la integración comercial internacional.
a) CITA 1 “Prácticamente todos los países del mundo han buscado alguna forma de integración económica. Por esta vía, dos o más mercados nacionales inician un proceso para alcanzar – al menos- un solo mercado o mercado común, lo que exige una serie de actuaciones de acoplamiento. Las formas de integración que se pueden alcanzar son el sistema de preferencias aduaneras, las zonas de libre comercio, las uniones aduaneras y las uniones económicas” b) CITA 2 “La sustitución de dos o más territorios aduaneros por un solo territorio aduanero, de manera que los derechos de aduana y las demás reglamentaciones comerciales restrictivas sean eliminadas con respecto a lo esencial de los intercambios comerciales entre los territorios constitutivos de la unión, o al menos, en lo que concierne a lo esencial de los intercambios comerciales de los productos originarios de dichos territorios”. c) CITA 3 “La desaparición de fronteras entre las ciudades y la unificación de las políticas arancelarias determinaron un impulso económico de crucial importancia con beneficios económicos para todas las ciudades integradas en un único territorio aduanero”.

2.3 Guía práctica de contratación internacional 2a ed
Escrito por Alfonso Ortega Giménez

http://books.google.com.pe/books?id=dV3X4936unMC&pg=PP7&lpg=PP1&ots=xvhbi twWHW&dq=distribuci%C3%B3n+f%C3%ADsica+internacional&hl=es#v=onepage& q=distribuci%C3%B3n%20f%C3%ADsica%20internacional&f=false
Se presenta el Planteamiento I+D como forma de Internacionalización. a) CITA 1 “La colaboración en materia de investigación y desarrollo y, en su caso, de explotación en común de los resultados es otra forma de internacionalización empresarial, el contribuir a promocionar el progreso técnico y económico, difundiendo más ampliamente los conocimientos técnicos, entre las partes, evitando las duplicidades en los trabajos de investigación y desarrollo, estimulando nuevos progresos gracias al intercambio de conocimientos complementarios y permitiendo una mejor racionalización en la fabricación de los productos o en la utilización de los procedimientos derivados de la investigación”. b) CITA 2

Los contratos son “acuerdos entre empresas que tienen por objeto: i) La investigación y desarrollo común de productos o de procedimientos, así como la explotación en común de los resultados ii) La explotación en común d elos resultados obtenidos de la investigación y desarrollo de productos o de procedimientos, efectuados en común en virtud de un acuerdo ratificado anteriormente por las mismas empresas iii) La Investigación y desarrollo en común de productos o procedimientos” c) CITA 3 “El contrato de I+D internacional es una modalidad de extraordinario auge en el tráfico comercial internacional, ya que con el fin de mejorar nuestra calidad de vida, intentando buscar y encontrar alternativas nuevas o que mejoren las ya existentes, las empresas internacionales trabajan codo a codo (=colaboración internacional)”

2.4 Logística integral: Lean Supply Chain Management
Escrito por August Casanovas Villanueva,Lluís Cuatrecasas Arbós

http://books.google.com.pe/books?id=NI2SxuylDJoC&lpg=PP1&ots=cC7mKZDONc& dq=distribuci%C3%B3n%20f%C3%ADsica%20internacional&hl=es&pg=PP1#v=onep age&q&f=false
Veamos un enfoque de la Logística como Ventaja competitiva. a) CITA 1 “Básicamente existen tres premisas que explican los determinantes de una ventaja competitiva mundial, y son las siguientes: i) Las naciones poseen estructuras propias que provocan una ventaja competitiva mundial en un sector determinado. ii) En determinados países existen condiciones que influyen en que sean el centro de operaciones y bases de multinacionales. iii) Para mantener una ventaja competitiva mundial las organizaciones requiren de innovación, mejora y perfeccionamiento”. b) CITA 2 “dependiendo del grado de ventaja alcanzado en costes o servicios, se obtienen cuatro zonas de trabajo para ser líderes destacados en coste, servicios o ambos a la vez, o también centrar

nuestra estrategia en el mercado commodity (de baja ventaja tanto en coste como en servicios)”, c) CITA 3

“Considerando que uno de los principales objetivos de la información está orientado a la toma de decisiones, en logística se trabaja con un sistema de información logística –o SIL, por su abreviación- que básicamente es una estructura interactiva compuesta por personas, equipos, métodos y controles que brindan información necesaria a la alta dirección para la toma de decisiones sobre planificación, implementación y control”.

2.5 Comercio internacional Escrito por José Luis Jeréz Riesco

http://books.google.com.pe/books?id=-j5URRcXuoC&lpg=PA256&ots=EOeAqZx4un&dq=distribuci%C3%B3n%20f%C3% ADsica%20internacional&hl=es&pg=PA256#v=onepage&q=distribu&f=false
Veamos algunas características del Transporte Internacional. a) CITA 1 “El uso de la navegación marítima, como medio de transporte internacional de mercancías, es el sistema de mas bajo costo para las mercancías de gran volumen, con destino a puntos geográficamente distantes, a pesar de ser, por su propia naturaleza, más lento de los demás sistemas de comunicación”. b) CITA 2 “En poco más de un siglo de existencia de la aviación, como medio de transporte, ha reducido las distancias y los contornos de la tierra. Pasajeros y mercancías han surcado el espacio en una actividad de dinamismo creciente y tecnología cada vez más avanzada. c) CITA 3 “La logística del transporte internacional conlleva, en numerosas ocasiones, a la utilización de una cadena de transporte integrado, para que el desplazamiento de las mercancías de unos países a ortos, con diferentes modos de transporte en un mismo itinerario (carretera, ferrocarril, marítimo, aéreo) coordinados por un transitorio (OTM - Operador de Transporte Multimodal), al amparo de un único documento de transporte, quien asume la responsabilidad frete al cargador de los daños y perdidas de la mercancía, el cual de forma combinada, opta por razones de tiempo y economía, encontrar soluciones eficaces y prácticas para la realización y optimización del servicio de ruta contratado de entrega de las mercancías en el país de destino”.

Como unas primeras conclusiones podemos apreciar que existen necesidades reales para reducir los costos de operaciones internacionales y están necesidades están en dos aspectos, la investigación de mercados I+D y el transporte internacional.

Capitulo 3. Análisis del Caso de Estudio.
El concepto de orquestación Estratégica fue desarrollado Alejandro Ruelas-Gossi y Donaid N. Sull2, como el resultado del surgimiento de empresas poderosas de tipo mundial, que enfrentan con éxito la competencia mundial y además provienen de los países emergentes Según el artículo se ha cambiado la propia pregunta: ya no piensan en cómo optimizar las cadenas de valor tradicionales, sino cómo crear y coordinar redes para capturar oportunidades que otros no ven. Se mencionan campeones provenientes de mercados emergentes que han conquistado posiciones de liderazgo cambiando las reglas para crear un juego nuevo. “En cemento, no es Europa la que encabeza la lista, sino una multinacional Mexicana -Cemex-. El fabricante de electrodomésticos de rápido crecimiento del mundo —Haier— proviene no de Japón o Europa, sino de Qingdao en China. Otra empresa emergente china –Galanz- lidera el mercado mundial de hornos microondas. La mayor cervecera del mundo por volumen — InBev— es un joint venture entre una cervecera belga y una brasileña. La mayor empresa de acero del mundo —Mittal Steel— comenzó hace menos de 30 años como una pequeña miniacería en Indonesia”. Sus clientes domésticos suelen tener bajos niveles de ingreso disponible, pero no por ello son consumidores menos exigentes. Las empresas cambiaron la pregunta a ¿cómo podemos volvernos ágiles?” y se aclara que por agilidad no se refiere hacer más de lo mismo, un poco más rápido o mejor. La agilidad estratégica se refiere a la capacidad de una empresa para aprovechar consistentemente oportunidades emergentes más rápida y eficazmente que sus rivales, y se afirma que detectar una oportunidad es muchas veces la parte fácil. El gran desafío de la agilidad estratégica no es ver la oportunidad; es tomar la oportunidad. Requiere que las empresas satisfagan una nueva necesidad de mercado, articulando un nuevo conjunto de recursos y coordinándolo en combinaciones novedosas. La orquestación requiere mantener una red dinámica, dispuesta a tomar nuevas oportunidades a medida que surgen y no quedar atrapadas en modelos de negocios desgastados. Requiere de nuevos actores y modelos relacionales entre ellos, con nodos dispuestos a aprovechar circunstancias favorables en el mercado. Comparado con el concepto de Cadena de Valor, donde se limita a una visión transaccional entre clientes y proveedores, la orquestación fomenta la innovación mediante asociaciones originales de actores. Cada red es única y requiere de distintos esfuerzos para mantener las conexiones, el autor recomienda unos principios generales para orquestar. Primero, es necesario identificar nodos sofisticados o con altos estándares, de manera que la red se obliga a adoptar un alto nivel de desempeño, y en consecuencia el resultado de las alianzas resulta de primer nivel. Segundo, que las empresas adopten un enfoque liviano en activos, lo que les permite disminuir las pérdidas en caso de que el negocio deje de ser viable, diversificar la cartera de proyectos y disminuir la inversión de capital aumentando el retorno. Tercero, seguir aprovechando nuevas oportunidades de negocio, generando nuevas relaciones con los mismos u otros actores. Por último, recomienda asegurar la transparencia en la red, para asegurar que las relaciones se mantengan sanas y atraer nuevos actores.

Capitulo 4. Conclusiones. Debemos pensar en nuevas ofertas de valor con productos flexibles, con formas de trabajo flexibles que aumentan la productividad, para ello hacemos las siguientes conclusiones: a) Los procesos de I+D pueden mejorarse y crear estudios globales con las tecnologías de gestión del conocimiento y agentes inteligentes de software. b) Podemos mejorar los procesos de distribución y transporte con las nuevas tecnologías, para aumentar la productividad podemos utilizar las tecnologías de sistemas geo-referenciados, realidad aumentada, mundos virtuales y de gestión del conocimiento. c) Podemos usar las tecnologías de agentes inteligentes de software para propiciar estados emocionales positivos en los clientes, mejorar sus redes, aprender de otros emprendedores y obtener feedback sobre distintos temas interés que los clientes decidan. d) Proponemos el desarrollo de nuevas redes sociales para apoyar a los emprendedores a mejorar sus redes de contactos y los más experimentados traspasen sus conocimientos. e) Se propone la creación y participación en una comunidad colaborativa virtual, basada en la inteligencia colectiva donde los clientes tengan la posibilidad de acceder a mentores y redes de contacto que funcionen bajo la estrategia de Orquestación de Valor.

BILBIOGRAFIA
Anaya, J. 2011. Logística integral: La gestión operativa de la empresa. 4ta Ed. ESIC Editorial. Madrid. ISBN 978-84-7356-755-8 http://books.google.com.pe/books?id=QzvXfhX5VV0C&printsec=frontcover#v=onepage&q&f= false Cabello, M. y Cabello, J. 2012. Aduanas y el comercio internacional, 3ra ED. Ed. ESIC Editorial. Madrid. ISBN 978-84-7356-825-8 http://books.google.com.pe/books?id=Gm996bQVWxwC&lpg=PA2&ots=jLEGrzmEB0&dq=distr ibuci%C3%B3n%20f%C3%ADsica%20internacional&hl=es&pg=PA2#v=onepage&q&f=false Casanovas, A. y Cuatrecasas, L. 2011. Logística integral: Lean Supply Chain Management. PROFIT Ediorial. Barcelona. ISBN: 978-84-15330-51-5 http://books.google.com.pe/books?id=NI2SxuylDJoC&lpg=PP1&ots=cC7mKZDONc&dq=distrib uci%C3%B3n%20f%C3%ADsica%20internacional&hl=es&pg=PP1#v=onepage&q&f=false Jerez, J. 2011. Comercio internacional. 4a Ed. ESIC Editorial. Madrid. ISBN 978-84-7356-791-6 http://books.google.com.pe/books?id=-j5URRcXuoC&lpg=PA256&ots=EOeAqZx4un&dq=distribuci%C3%B3n%20f%C3%ADsica%20inter nacional&hl=es&pg=PA256#v=onepage&q=distribu&f=false Ortega, A. 2011. Guía práctica de contratación internacional 2a Ed. ESIC Editorial. Madrid. ISBN 978-84-7356-781-7 http://books.google.com.pe/books?id=dV3X4936unMC&pg=PP7&lpg=PP1&ots=xvhbitwWHW &dq=distribuci%C3%B3n+f%C3%ADsica+internacional&hl=es#v=onepage&q=distribuci%C3%B 3n%20f%C3%ADsica%20internacional&f=false

ANEXO.
Orquestación estratégica: la clave para la agilidad en el escenario global Por Alejandro Ruelas-Gossi y Donald N. Sull Harvard Business Review America Latina 2006 Harvard Business School Publishing Corporation.

Por más de un siglo, el juego fue dominado por los protagonistas de siempre: Europa, Estados Unidos y Japón. Pero en décadas recientes el escenario competitivo ha cambiado. Campeones provenientes de mercados emergentes han conquistado posiciones de liderazgo en una amplia gama de sectores globales, y lo han hecho no por la vía de derrotar a los gigantes establecidos en su propio juego, sino cambiando las reglas para crear un juego nuevo. En cemento, ya no es Europa la que encabeza la lista, sino una agresiva multinacional –Cemex– con oficinas centrales en Monterrey, México. El fabricante de electrodomésticos de más rápido crecimiento del mundo –Haier– proviene no de Japón o Europa, sino de Qingdao en China. Otra empresa emergente china –Galanz– lidera el mercado mundial de hornos microondas. La mayor cervecera del mundo por volumen –InBev– es un joint venture entre una cervecera belga y una brasileña. La mayor empresa de acero del mundo –Mittal Steel– comenzó hace menos de 30 años como una pequeña miniacería en Indonesia. A primera vista, el explosivo avance de estos y otros campeones emergentes se ubica en algún punto entre lo inverosímil y lo milagroso. La mayoría de las empresas provenientes de estos mercados enfrenta un alto costo de capital y una limitada disponibilidad de financiamiento; sus clientes domésticos suelen tener bajos niveles de ingreso disponible, pero no por ello son consumidores menos exigentes; las firmas deben librar su batalla en dos frentes: contra competidores domésticos en el segmento inferior y contra multinacionales en el segmento superior; y carecen de recursos tales como tecnología y marcas en la misma magnitud que los líderes establecidos de los grandes bloques económicos tradicionales. ¿Cómo se explica, entonces, que estas compañías emergentes hayan logrado conquistar en tan corto tiempo posiciones de liderazgo global? ¿Qué ha hecho que los actores tradicionales hayan cedido terreno frente a competidores provenientes de regiones en desarrollo como China, India y América Latina? Pensamos que el problema para muchas empresas establecidas ha sido que sus ejecutivos se han hecho las preguntas equivocadas. En Estados Unidos, Japón y Europa, los ejecutivos siguen obsesionados con responder a la pregunta de cómo optimizar su modelo de negocios ya establecido. Esto supone que existe solamente una mejor manera de competir, a menudo arraigada en la noción de cadena de valor. Lleva a los ejecutivos a preguntarse qué están haciendo otros competidores para luego compararse con ellos y copiar mecánicamente a los exitosos. Los lleva a preguntar a sus clientes actuales si están satisfechos con su oferta actual de productos. Los lleva a preguntarse cómo los programas de gestión de calidad –tales como Seis Sigma y TQM– pueden extraer mejoras incrementales del modelo establecido. Todas estas preguntas llevan a las empresas a imitarse unas a otras, a converger en un modelo de negocios homogéneo, a ofrecer a los clientes más de lo mismo. Al igual que las parejas que llevan mucho tiempo casadas, los competidores se asemejan cada vez más entre sí con cada año que pasa (vea el recuadro “Los conceptos que conducen a seguir haciendo lo mismo”). Ciertamente hay ventajas a en este enfoque, en términos de una mayor eficiencia. Pero los campeones de los mercados emergentes no encontraron nuevas respuestas a viejas preguntas. En lugar de eso cambiaron las preguntas.

No se preguntaron “¿cómo podemos hacer más eficiente el modelo de negocios establecido?”, sino que cambiaron la pregunta a “¿cómo podemos volvernos más ágiles?”. Por agilidad no nos referimos a hacer más de lo mismo, un poco más rápido o mejor. La agilidad estratégica se refiere a la capacidad de una empresa para aprovechar consistentemente oportunidades emergentes, más rápida y eficazmente que sus rivales. Mucho se ha escrito acerca de identificar nuevas oportunidades. Pero en realidad, detectar una oportunidad es muchas veces la parte fácil. El gran desafío de la agilidad estratégica no es ver la oportunidad; es tomar la oportunidad. Requiere que las empresas satisfagan una nueva necesidad en el mercado, articulando un nuevo conjunto de recursos y coordinándolo en combinaciones novedosas. Piense, por ejemplo, en el iPod: Apple tejió una sofisticada red de diferentes empresas, incluyendo las casas discográficas que proporcionan el contenido, los subcontratistas que fabrican el dispositivo y las firmas que fabrican accesorios y productos complementarios. Tomadas en conjunto, estas empresas constituyen un ecosistema que satisface una necesidad del mercado. Y es la red, más que el producto en sí, la que crea una barrera a la entrada que impide a los imitadores copiar la propuesta de Apple. En este artículo introduciremos el concepto de orquestación para describir cómo una empresa forma y coordina una variedad de nodos de una manera novedosa para aprovechar una oportunidad. La orquestación no consiste en construir una red estática para luego dejarla osificarse en el tiempo. Por el contrario, la orquestación requiere mantener una red dinámica, dispuesta a tomar nuevas oportunidades a medida que surgen y no quedar atrapada en modelos de negocios desgastados. En las páginas siguientes describiremos cómo la orquestación está ayudando a empresas en América Latina y otras regiones emergentes a aumentar su agilidad estratégica, y presentaremos algunos principios básicos que permitirán a los ejecutivos desarrollar con éxito la capacidad de sus compañías para orquestar estratégicamente. De cadena de valor a orquestación Los modelos basados en la eficiencia comienzan con la noción de una cadena de valor, que retrata un conjunto de actividades que agregan valor a un producto. Estas actividades siguen un flujo lineal, desde la compra de materias primas hasta la producción, la comercialización y las ventas (los servicios de apoyo, tales como administración y recursos humanos, operan en paralelo). Esta influyente noción trae consigo algunos supuestos muy fuertes: existe una cantidad definida de actividades que agregan valor, éstas son las mismas en todas las empresas, y permanecen estables en el tiempo. Las empresas mejoran su eficiencia al refinar y mejorar continuamente su cadena de valor. El concepto de cadena de valor limita la visión a la relación transaccional entre cliente y proveedor, en lugar de identificar las relaciones creativas que podrían traducirse en productos o servicios innovadores. La cadena de valor también impide a los ejecutivos detectar oportunidades fuera de la venta estándar a clientes establecidos. El enfoque de orquestación comienza con un conjunto diferente de supuestos. Las empresas crean valor formando combinaciones novedosas de recursos que satisfacen una necesidad no atendida de los clientes. Los recursos incluyen tanto activos tangibles, tales como bienes raíces, redes de distribución o maquinaria, como activos intangibles, tales como experticia, tecnología o marca.

Los nodos son los individuos, las unidades de negocios o las empresas que controlan recursos relevantes y los hacen disponibles para ser usados en llenar un vacío en el mercado. La orquestación consiste en coordinar estos nodos para proporcionar la combinación novedosa que satisfaga una demanda de los clientes. La orquestación requiere un nuevo lenguaje. Ya no hablamos de clientes, proveedores o competidores, sino más bien de nodos. Los nodos son como piezas de Lego: son los recursos que constituyen los bloques de construcción básicos que pueden combinarse para satisfacer nuevas necesidades. Un nodo orquestador es el primero entre iguales, el nodo que identifica la oportunidad y que reúne y coordina a los otros nodos. En el caso de Apple, iPod es el nodo orquestador de una multiplicidad de nodos relevantes, todos los cuales se mueven al ritmo de iPod: altavoces, estuches, computadoras, teléfonos, cámaras fotográficas, artistas, radioemisoras, y todo lo que hay en medio. Todo en blanco, tal como iPod, y todo en continua evolución. Intel puso el microprocesador dentro del producto, pero Apple es el nodo orquestador dentro de una red. La lógica de la cadena de valor se centra en las innovaciones de nuevos productos que pasan a través de la cadena –de 286 a 386 a Pentium, siempre con la última generación de software de Microsoft e instalado dentro de las PC–; la lógica de la orquestación, en contraste, se centra en la innovación del modelo de negocios. Considere el caso de Cemex. La lógica tradicional de cadena de valor dejaría a Cemex pocas opciones: integrarse hacia atrás en materias primas, integrarse hacia adelante (y competir con sus clientes), o expandirse horizontalmente para hacer más de lo mismo a mayor escala. Pero Cemex desafió la lógica de cadena de valor y en su lugar orquestó Construrama, una red de casi 2.500 distribuidores en México. Cambió el lenguaje de cliente y competidor por el lenguaje de nodos, reuniendo diversos tipos de nodos –de logística, distribución y financiamiento– requeridos para proporcionar una solución integrada, y asumiendo el liderazgo de transferir conocimiento y mejores prácticas entre ellos. En nodos de logística, por ejemplo, Cemex inició el uso de sofisticada tecnología para despachar cemento a los sitios de trabajo tan rápidamente como una entrega de pizzas. Para mejorar sus nodos de distribución, la empresa trabajó de cerca con su base de 5.000 distribuidores independientes en México, convirtiendo a más de la mitad de ellos a su concepto minorista Construrama. Bajo este programa, los distribuidores pagan para unirse a la red y convertir sus almacenes de materiales de construcción en tiendas Construrama. A cambio, reciben ayuda con el diseño de la tienda, su administración, financiamiento y otras materias. Cemex creó así una especie de franquicia, una marca universal en el sector de la construcción que es compartida por todos los nodos en la red. Hoy, la altamente descentralizada Construrama es la red de materiales de construcción más grande del mundo, y está exportando el concepto hacia otros continentes. La iniciativa se combina además con otros complejos nodos de financiamiento, orquestados para facilitar la venta de un commodity como si fuera un producto de consumo. Mediante su programa Patrimonio Hoy, por ejemplo, Cemex ofrece a las familias mexicanas en la pobreza crédito para financiar la ampliación de sus viviendas, bajo un esquema tradicional de círculos de préstamo solidario conocidos como tandas; la compañía presta a pequeños grupos de familias 80% del costo de materiales de construcción, el cual se paga luego con los

aportes del grupo y ante la presión de las demás familias que esperan su turno para ser beneficiadas. Un concepto relacionado es Construmex, que Cemex lanzó en EE.UU. para canalizar hacia la construcción de viviendas parte de los US$ 20.000 millones que los inmigrantes mexicanos envían a sus familias cada año; los trabajadores en EE.UU. pueden acercarse a una oficina de Construmex, diseñar la ampliación de su hogar y hacer que los materiales sean entregados directamente a sus parientes en México. Con estos programas, Cemex ha logrado escapar de la tiranía del precio y ha alcanzado una propuesta de valor mucho más compleja. Pero su innovación no ha estado en el producto –el cemento sigue siendo cemento–, sino en ser el nodo orquestador de un modelo de negocios competente y en constante evolución. En este sentido, su ejemplo ilustra con claridad los dos aspectos centrales de la lógica de orquestación: En primer lugar, su enfoque es alocéntrico, lo que significa que incorpora a los diversos nodos en la red. En gran medida la teoría estratégica actual es egocéntrica: su punto de partida es la firma individual que existe para crear, capturar y mantener valor económico. La empresa se enfoca exclusivamente en oportunidades que puede aprovechar en solitario. La orientación alocéntrica, en cambio, permite a los ejecutivos aprovechar toda una gama de oportunidades que sólo pueden ser perseguidas por una red. Esto requiere un cambio en la forma como los ejecutivos establecen relaciones. Bajo la visión tradicional, la firma egocéntrica maximiza su propio valor, a menudo a expensas de otros actores en la cadena de valor. El enfoque de orquestación, en contraste, supone que existen oportunidades ilimitadas para crear nuevo valor, en la medida en que exista cooperación entre los nodos de la red y los beneficios se compartan de manera tal que a todos ellos les resulte provechoso participar. Como dice Francisco Garza Zambrano, presidente de las operaciones de Cemex para Norteamérica: “Cuando los distribuidores venden más, Cemex vende más… Nosotros queremos que ellos incrementen su negocio”. En segundo lugar, la orquestación exitosa requiere que los ejecutivos superen lo que llamamos la paradoja de la complejidad. Para tener éxito en el mercado, la propuesta de valor de la red (es decir, el resultado de la orquestación según es visto por los clientes) debe ser muy simple. Por otra parte, la empresa necesita que su orquestación sea internamente compleja, ya que es justamente esa complejidad la que impide que los rivales imiten la red. La paradoja de la complejidad, entonces, puede resumirse así: los ejecutivos deben orquestar la red de modo tal que parezca simple a los clientes, pero tenga la suficiente complejidad para que los rivales no puedan imitarla fácilmente. Cemex consigue dominar esta paradoja mediante su tarjeta Construcard, que obtienen los clientes que ingresan a Construrama. A través de ella pueden hacer transacciones (compra de materiales, programación de la construcción, recibo del dinero enviado para mejoramiento de vivienda por parientes que viven en EE.UU., etc.). Esencialmente se trata de una tarjeta multipropósito, muy simple para el consumidor final, pero detrás de la cual existe una serie de nodos orquestados: crédito financiero, transferencias desde EE.UU., despacho de materiales, mano de obra y métodos de construcción. De esta forma, Cemex puede agregar valor casi a diario a toda la red, al tiempo que la hace más difícil de imitar. Las innovaciones de Cemex ilustran cómo la orquestación aumenta la agilidad estratégica. Al orquestar una red f lexible que incluye nodos de distribución, logística y financiamiento, la empresa ha podido tomar oportunidades que otros competidores podrían detectar, pero no

aprovechar. La red proporciona a Cemex la agilidad para adaptarse a nuevas circunstancias e incorporar nuevas oportunidades, tales como expandirse a mercados cercanos o acceder a la amplia red de mexicanos que trabajan en EE.UU. En lugar de tomar una cadena de valor establecida como una ley inmutable de la naturaleza, los ejecutivos de Cemex crearon su propio tejido de relaciones y orquestaron una red alocéntrica que los clientes experimentan como simple, pero que a los competidores les resulta imposible imitar. Cuatro condiciones para la orquestación ¿Es posible aplicar con igual éxito el enfoque de orquestación en todos los mercados y en todas las empresas? La irrupción de campeones emergentes indica que el entorno juega un papel importante en la generación de oportunidades para la orquestación. ¿Cómo saber cuándo las ventajas en agilidad estratégica que se obtienen con la orquestación superan los beneficios tradicionales en eficiencia de un enfoque de cadena de valor? Hay que mirar el nivel de turbulencia en el entorno externo. Los mercados inciertos tienden a generar grandes cambios en los factores externos, que a su vez crean oportunidades para ser aprovechadas por las empresas ágiles. Así, el valor de la orquestación relativo a la eficiencia tiende a aumentar en función de la volatilidad del mercado. Hemos identificado cuatro fuentes particulares de volatilidad externa que crean nuevas oportunidades para la orquestación: a) cambios tecnológicos; b) cambios regulatorios; c) cambios demográficos, y d) cambios macroeconómicos. La historia del fabricante chino de electrodomésticos Guangdong Galanz, que ha sobresalido en su capacidad para orquestar nodos dinámicamente, sirve para ilustrar cómo operan estas cuatro fuentes de cambio. Cambios tecnológicos. La tecnología es la fuente más común de alteración en el entorno. Pero si bien tradicionalmente es percibida como una innovación radical o incremental sobre alguna de las variables del producto, en el contexto de la orquestación estratégica, el cambio tecnológico no necesariamente involucra una complejización –en ocasiones estéril– de alguna de esas variables. Más bien, la innovación del producto adopta un enfoque “minimalista”, orientado a facilitar la incorporación de nuevos nodos a la red. De hecho, en industrias con un menor ritmo de cambio tecnológico, la innovación puede ocurrir no en el producto, sino alrededor del producto, como en el caso de la red Construrama de Cemex. Guangdong Galanz ilustra muy bien esta mirada sobre la innovación de productos. Aunque no tan conocido como el también fabricante chino Haier, Galanz ha forjado una posición dominante en el nicho de hornos microondas. Actualmente es el líder global en la producción de estos aparatos, con más de 18 millones de unidades producidas en 2004; la gran mayoría fabricadas para ser vendidas bajo las marcas de otras empresas. Sin embargo, la empresa ha introducido innovaciones específicas orientadas a capturar las oportunidades crecientes en su mercado de origen, y lo ha hecho simplificando el producto en función del contexto geoeconómico: al contrario de lo que podría pensarse, las casas en China –y en especial sus cocinas– son muy pequeñas; los microondas tradicionales eran de un tamaño incompatible con los espacios disponibles por los consumidores chinos. Galanz introdujo entonces un horno más pequeño, minimalista, con un solo botón. Incorporó el grado justo de tecnología para mantener muy simple su propuesta de valor al cliente.

Cambios regulatorios. Aunque en la actualidad su nombre está directamente ligado a su liderazgo en microondas, Galanz hoy no se parece en nada a su encarnación original como una cooperativa fundada en 1978 en Ghizhou, en la provincia de Guangdong, para proveer de pluma de ganso a fabricantes de ropa como Yves St. Laurent. A mediados de los años 70, Guangdong era una zona industrialmente retrasada, alejada de los centros productivos y tecnológicos del norte del país. Pero debido a una nueva política gubernamental, todo eso cambió en 1978: el Partido Comunista anunció su intención de crear Zonas Económicas Especiales (ZEE) y repentinamente, con sus tres ZEE de Shenzhen, Zhuhai y Shantou, Guangdong se situó en la primera línea de integración de China con la economía global. Uno de los más ansiosos por aprovechar el momento fue Qingde Leung. Entonces un administrador de 42 años en la oficina industrial del municipio de Guizhou, Leung propuso que el consejo local del partido estableciera una cooperativa para lavar y procesar plumas de ganso. El cambio regulatorio abrió la oportunidad para ingresar a ese mercado. Cambios demográficos. Bajo la dirección de Leung, la cooperativa prosperó por más de una década en el negocio de las plumas. Sin embargo, a comienzos de los años 90, Leung anticipó que la intensa competencia reduciría los beneficios en el negocio textil. Y en un viaje de negocios a Tokio en 1991, vio su primer horno microondas y “detectó” que la demanda doméstica por microondas estaba destinada a aumentar. Aunque estos electrodomésticos ya se producían en China hacía más de una década, la mayoría eran exportados, pues se consideraban bienes de lujo en el país y se vendían a un precio alto. Leung descubrió que la tasa de penetración en hogares era mucho más baja que el rango de 40% a 80% típico en Japón, Europa, y EE.UU. Además, ningún competidor establecido dominaba el incipiente mercado chino. Leung se convenció de que los consumidores chinos, cuyos hábitos cambiaban rápidamente, responderían favorablemente a una oferta más accesible. Así, en 1992, la cooperativa cambió oficialmente su nombre a Galanz Guangdong para señalar su transformación como fabricante de hornos microondas. Entonces comenzó el camino de Galanz hacia la orquestación estratégica. Para desarrollar la experticia necesaria en la producción de microondas, Leung visitó Shanghai y persuadió a un grupo de ingenieros de Shanghai Eighteenth Radio Factory de unirse a la nueva empresa, inicialmente como consultores a tiempo parcial. El equipo recién formado licenció tecnología de Toshiba para producir una partida de prueba de 10.000 microondas en 1993 bajo la marca Galanz. A falta de fondos para un lanzamiento nacional, Leung logró un acuerdo con una de las mayores tiendas de departamentos de Shanghai para poner en venta los nuevos aparatos, bajo la condición de retirarlos si ninguna unidad se vendía al cabo de tres días. Aunque los competidores desacreditaron la transformación de Galanz en fabricante de electrodomésticos, la empresa desafió a los críticos y vendió 80% de su partida inicial. Al involucrar inteligentemente a una variedad de nodos (ingenieros, minoristas, tecnología), Galanz orquestó una robusta propuesta de valor. Cambios macroeconómicos. Galanz también ha sido capaz de aprovechar las oportunidades creadas por cambios macroeconómicos, tales como la crisis asiática financiera. A mediados de 1997, los fabricantes surcoreanos de hornos microondas, incluyendo Samsung y LG, fueron acusados de dumping en Europa y los competidores locales exigieron a la Unión Europea iniciar una investigación. Mientras ésta se desarrollaba, la mayoría de los productores europeos no pudo competir con sus rivales coreanos en precio y debió explorar alternativas para salvaguardar su negocio. Galanz actuó rápidamente.

“Visitamos a fabricantes europeos y les preguntamos cuánto les costaba fabricar un horno microondas. Cuando dijeron US$ 100, les explicamos que nosotros podíamos fabricarlos por la mitad del costo y con la misma calidad. Y cerramos el negocio”, recordaría después Yaochang Yu, subdirector general de Galanz. De esta forma Galanz creó una novedosa forma de alianza en la que las empresas europeas trasladaron la totalidad de sus líneas de producción a China, donde Galanz fabricaría los microondas para luego exportarlos a los mercados de origen para ser vendidos bajo la marca de las compañías europeas. La orquestación en la práctica Orquestar estratégicamente requiere que los ejecutivos establezcan y mantengan las conexiones entre los nodos. Éste es un componente crucial cuando lo que se persigue es la agilidad en lugar de la mera eficiencia. Toda red es única; ahí radica gran parte de su valor en comparación con las cadenas de valor genéricas. En consecuencia, no existe un conjunto de recetas simples para orquestar una red que los ejecutivos puedan aplicar automáticamente a cada situación. No obstante, hemos identificado algunos principios amplios que aparecen con notable regularidad en todas las redes exitosas que hemos estudiado, incluidas varias compañías latinoamericanas que usaremos como ejemplos. Identifique los nodos sofisticados y hágalos participar. Como hemos visto, Galanz adoptó la lógica de identificar tempranamente los nodos sofisticados y asegurar su participación. Ciertamente, Galanz debe parte de su éxito a la sofisticación de Leung para estructurar acuerdos con proveedores de tecnología, distribuidores y fabricantes de equipos originales para atraerlos a su red. Más importante, sin embargo, fue la capacidad de los ejecutivos de Galanz para gestionar las relaciones con los diferentes nodos en forma continua. Al incorporar a socios de clase mundial en su red, Galanz expuso a sus ejecutivos a mejores prácticas y forzó a la compañía a adoptar un alto nivel de desempeño. Los socios sofisticados –tales como Toshiba en tecnología o los fabricantes europeos de electrodomésticos en procesos de producción externa– ponen exigencias “desmesuradas” sobre una organización, y tratar con ellos suele ser un dolor de cabeza. Exigen información y transparencia, imponen altos estándares e impulsan la mejora constante. Es mucho más fácil conformarse con trabajar con colaboradores menos exigentes, a menudo locales. Lo que muchos ejecutivos no reconocen, sin embargo, es que estas exigencias desmesuradas son en realidad la contribución más valiosa de los socios sofisticados al desarrollo de la empresa. Al buscar activamente y entablar relaciones exigentes, los ejecutivos pueden sacar a sus compañías de prácticas de segundo orden y llevarlas –aunque les cueste– hacia prácticas y niveles de desempeño de clase mundial. Las empresas más exitosas serán, como Galanz, aquellas que construyan y gestionen con éxito alianzas con inversionistas, clientes o proveedores sofisticados de tecnología. Cuando Leung decidió perseguir la oportunidad de los microondas, él no seleccionó al competidor más accesible para obtener tecnología. En su lugar seleccionó a Toshiba, porque ofrecía un producto y tecnología de procesos de punta. Más tarde, Galanz avanzó a la fron tera global de la tecnología de microondas al entablar relaciones exigentes con fabricantes de equipos originales de alta calidad en los mercados más exigentes del mundo. De hecho, estas alianzas no sólo le permitieron alcanzar economías de escala en fabricación y compras, sino también obtener el permiso para utilizar los equipos de fabricación de sus socios europeos en

la producción de sus propios microondas de marca para el mercado chino, evitando así inversiones costosas en capacidad de producción. Adopte un enfoque liviano en activos. Las empresas que intentan hacer todo internamente deben realizar enormes inversiones en persona y activos físicos. Apoyarse en socios puede permitir a una empresa minimizar sus compromisos de recursos. Este menor compromiso tiene tres ventajas: primero, minimiza las pérdidas de la compañía si la situación cambia y el negocio deja de ser viable; segundo, permite a la empresa perseguir más iniciativas y diversificar su cartera de proyectos; y tercero, al disminuir la inversión de capital, puede aumentar el porcentaje de retorno sobre el capital invertido. Considere cómo funcionó esta orientación en la empresa brasileña Promon. Fundada en 1960 como un joint venture entre una compañía estadounidense y una firma brasileña para entregar consultoría en ingeniería, Promon siguió el modelo de negocios establecido de facturar las horas de ingeniería a los clientes bajo un esquema de costo más honorarios. En 1988, cuando una crisis fiscal en el gobierno federal se tradujo en una marcada disminución de proyectos gubernamentales, Promon decidió tercerizar sus proyectos intensivos en horashombre para pasar de ser un contratista de servicios a ser una empresa integradora de sistemas liviana en activos: un nodo orquestador. Así, en un proyecto típico, la empresa podía supervisar a más de 1.500 empleados de unas 500 empresas subcontratistas separadas, pero mantenía sólo 50-100 personas en su propia nómina. Dado que Promon actuaba como integrador de sistemas, podía seguir cobrando un alto margen por sus servicios, porque asumía la responsabilidad final por entregar el proyecto a tiempo y dentro de presupuesto, y manejaba todas las interacciones con el cliente final. El exitoso cambio de Promon a un modelo liviano en activos permitió a la sociedad aumentar sus ingresos netos de US$ 10 millones en 1987 a US$ 197 millones de 2003, al tiempo de disminuir su personal de 4.000 a aproximadamente 600 profesionales en el mismo período. No se quede quieto; siga orquestando. En mercados estables, las relaciones a menudo se dan por sentadas, y los ejecutivos las mantienen pasivamente sin pensar mucho en ellas. En mercados imprevisibles, los empresarios y ejecutivos no pueden darse el lujo de considerar una relación, por muy arraigada que sea, como algo dado; deben reevaluar conscientemente sus beneficios y costos y gestionarlos activamente a la luz de circunstancias cambiantes. Más aún, en un mercado impredecible los intereses de las partes pueden variar sustancialmente, muchas veces en un corto período de tiempo. Considere el caso de OXXO, la cadena de tiendas de conveniencia más grande de América Latina con casi 5.000 locales y una de las empresas de más rápido crecimiento en el mundo, a razón de dos nuevas tiendas por día. OXXO desarrolló un modelo de dinámica de sistemas sumamente sofisticado que le permite entender las interrelaciones de un número siempre creciente de variables que impactan en el éxito de una tienda. Para orquestar su excepcional estrategia de crecimiento, OXXO condensó su “factor de éxito” de 18 meses a 6 semanas. Tradicionalmente, para que una tienda de conveniencia demostrara su éxito debían transcurrir 18 meses. Pero OXXO ha sido capaz de acotarlo a seis semanas y así acelerar el proceso de atraer los nodos más exitosos alrededor de sus tiendas, tales como gasolineras, restaurantes y similares. De esta forma, OXXO se está convirtiendo en una especie de iPod, donde cada nodo desea mantenerse a su alrededor para beneficiarse de su acelerado crecimiento. Incluso en sectores menos dinámicos también es posible usar la agilidad estratégica para gestionar activamente las relaciones con nodos externos. La distribuidora colombiana de energía eléctrica Codensa,

filial de la multinacional Endesa, aumentó drásticamente sus ventas al orquestar una serie de nuevos nodos para revertir el débil vínculo entre cliente y proveedor. Mediante una red que combinó artefactos eléctricos, tiendas minoristas y crédito financiero, Codensa cerró la brecha de acceso de sus clientes de bajos ingresos a los artefactos eléctricos. Hoy un cliente puede ir a una tienda minorista, comprar un artefacto eléctrico y pagarlo a través de su factura de energía, en cuotas predefinidas según el ingreso familiar. En lugar del esfuerzo tradicional por reducir el costo de la energía, se logró así aumentar la calidad de vida de los consumidores finales. Comprométase con la transparencia. Entablar relaciones exigentes con clientes, socios tecnológicos, inversionistas y proveedores requiere a menudo un nivel creciente de transparencia. Para ser orquestados eficazmente, los socios necesitan tener claridad antes de unirse a una red como nodos. La importancia de la transparencia puede sorprender a quienes creen que el éxito en los mercados emergentes depende del acceso a información privilegiada y a conexiones con personas poderosas, pero los ejecutivos pueden tomar una serie de medidas innovadoras para comprometerse con un nivel más alto de transparencia que beneficie y robustezca sus redes de valor. Por ejemplo, Promon fue desde su inicio una empresa de propiedad de sus empleados. Esta forma de organización significó que Promon debía divulgar todas sus transacciones a sus accionistas, más de 400 en total. Muchos ejecutivos podrían haber visto este requisito como una carga, pero los socios principales de Promon lo vieron como una forma de distinción clara: la reputación de profesionalismo y honradez de la empresa atrajo constantemente a clientes y socios, un aspecto fundamental para el éxito de su modelo liviano en activos. Otra compañía brasileña, Natura, hizo de la transparencia un valor central de su estrategia y la base de su organización en los años 90. Entre otras iniciativas, los fundadores de la empresa de cosméticos líder del país compraron la participación de los accionistas que no apoyaban esos valores, los sistemas de remuneración fueron homogeneizados y transparentados y Natura basó sus campañas de marketing en el concepto de transparencia y de “verdad” en la cosmética. Esto permitió a Natura orquestar su red en torno a un compromiso de honestidad en la relación con todos sus nodos relevantes: sus accionistas, sus empleados (en particular su amplia fuerza de venta directa compuesta por vendedoras o “consultoras”) y los consumidores, mediante una comunicación que enfatiza los beneficios del producto sin apelar, por ejemplo, al uso de modelos para impulsar las ventas. El argumento de que “ser transparente paga” no es sólo una declaración de intenciones: es una realidad a medida que la necesidad de atraer y orquestar nodos impone el requisito de la transparencia a las empresas que buscan alcanzar la agilidad estratégica. Estamos alcanzando un punto de inflexión en la concepción de la estrategia. Los éxitos de las firmas emergentes que están conquistando los mercados globales permiten pronosticar el surgimiento de un nuevo paradigma: uno donde ya no se trata de ser eficiente en equilibrio (aceptar las condiciones del juego), sino de crear desequilibrio (inventar un nuevo juego). La teoría del management ha sido escenario de esta batalla (vea el recuadro “La batalla entre unicidad y uniformidad”). Como hemos visto, el enfoque de orquestación no se basa en la maximización o aniquilación de eslabones dentro de una cadena de valor, sino en la coordinación de una serie de nodos de manera creativa para formular una propuesta de valor más compleja y generar la necesaria

agilidad estratégica. Los ejecutivos deberían considerar estas pautas al momento de establecer y gestionar las relaciones de sus empresas con su entorno competitivo. En un mundo cada vez más globalizado, orquestar redes en escenarios impredecibles se volverá probablemente la principal actividad para los líderes de negocios, y serán las empresas ágiles las que puedan transitar con éxito entre los mundos desarrollado y emergente.