Planeación Estratégica de Tecnología de Información en Entornos Dinámicos e Inciertos Palabras Clave : Planeación Estratégica de Tecnología de Información (PETI), Internet, Portales de Información, Modelo Dinámico, . Resumen |
Los modelos y técnicas tradicionales en Planeación Estratégica de Tecnología de Información -PETI-, consideran dominios de aplicación en los que el comportamiento del mundo real es descrito a través de conceptos estáticos. Las entidades son tratadas como perfectamente racionales. Interactúan solas en el entorno y no consideran experiencias anteriores. No obstante, el mundo real está representado por entornos dinámicos que no son predecibles. La ejecución de un plan no está garantizada, debido a que el entorno puede cambiar de manera impredecible. El propósito del entorno es promover cualquier tipo de interacción entre entidades. Nosotros estudiamos la dinámica que induce la aceptación o rechazo de cambios en las condiciones del entorno. Proponemos un modelo conceptuado bajo un dominio de aplicación dinámico, que integra las visiones estratégicas de negocio/organizacional, con la visión estratégica de Tecnología de Información (TI) en una visión única final. La construcción está basada en tres conceptos: interacción, adaptación y evolución. Estos conceptos tienen un significado diferente pero están íntimamente relacionados, alcanzando la sinergia necesaria para un proceso de planeación dinámico efectivo. [English] Artículo |
Internet está generando un momento de cambio en la economía (figura 1), donde la información y la Tecnología de Información (TI) ya no son sólo recursos corporativos clave en el mercado competitivo actual, sino que conforman el entorno del negocio. Estos dos elementos sostienen la operación rutinaria de una organización y permiten consolidar la posición competitiva de una empresa en el mercado. El "World Wide Web" representa la plataforma fundamental en que las organizaciones están construyendo una economía basada en información. Su establecimiento ha generado un cambio radical en la manera en que los negocios son llevados a cabo y, al mismo tiempo, ha creado en las empresas oportunidades para penetrar en mercados nuevos. El reto de las organizaciones siempre ha radicado en la creación de una ventaja competitiva [6], lo que involucra el establecimiento de excelencia en precio, producto, servicio o realización. En términos tecnológicos, la creación de una ventaja competitiva se concentra en la búsqueda e identificación de nuevos sistemas de TI, que generen una diferencia con respecto a otros competidores, mejorando la participación en el mercado y aumentando las ganancias. Ejemplos de aplicación de TI en la creación de una ventaja competitiva, han sido reportados ampliamente en la literatura. Algunos de ellos son legendarios.Muchas empresas han crecido y se han consolidado rápidamente en el mercado, porque supieron aprovechar el potencial de la información y la TI con respecto a sus competidores. Otras, por el contrario, han perdido terreno, debido a que sus competidores establecieron una ventaja tecnológica. En esta nueva economía, más que nunca, la información juega un papel fundamental en las organizaciones. La habilidad para capitalizar este valor se transforma en un factor crítico de éxito. Esto obedece a que las organizaciones podrán triunfar sólo en la medida que sean capaces de incorporar información estratégica dentro del Web. Como resultado, se ha generado una necesidad creciente por administrar la incorporación de TI, para mejorar el soporte de las actividades de negocio. La Planeación Estratégica de Tecnología de Información (PETI) se ocupa de esa tarea. Es un proceso que permite garantizar un desarrollo eficiente, viable y sistemático; alinear las acciones y hacerlas consistentes unas con otras; planear la asignación de recursos; sentar las bases para controlar los proyectos, y equilibrar costos y beneficios. Principalmente se hace cargo del establecimiento de una concordancia entre las estrategias de negocios y las estrategias de TI, creando una ventaja estratégica y otra competitiva. |

Figura 1. Evolución del Concepto de Portal
El uso estratégico de TI (hardware, software y comunicaciones) para la creación de una ventaja estratégica y competitiva [a], es un factor crítico de éxito en las organizaciones [b]. La actividad crítica para llevar a cabo esta tarea, está relacionada con el establecimiento de una adaptación continua de la TI a la estrategia de negocios y al modelo de la organización como un todo. La PETI aborda este problema. Tiene correspondencia con todas las actividades de planeación, que identifican oportunidades de TI para soportar la estrategia de negocios y las actividades operacionales. Formalmente está relacionada con la creación de un plan de transformación, que va desde el estado actual en que se encuentra la organización, hasta su estado final esperado de automatización, con el propósito de alcanzar la estrategia de negocios y crear una ventaja competitiva La efectividad de dicha aproximación depende ampliamente del establecimiento de un mecanismo de planeación estratégica, capaz de representar e integrar el dominio del problema de manera natural y elegante. En la literatura han sido reportados esfuerzos relacionados, desde los setenta hasta la fecha, sin resultados contundentes. Pocos métodos soportan dichas restricciones. Los que lo intentan hacer establecen una concordancia incoherente entre la estrategia de negocios, el modelo de la organización y los requerimientos de TI. Los modelos y técnicas tradicionales de PETI consideran dominios de aplicación idealizados, en los que el comportamiento del mundo real es descrito a través de conceptos estáticos y equilibrados. Las entidades que componen el dominio de aplicación son tratadas como perfectamente racionales, interactúan solas en el entorno y no consideran experiencias anteriores. Además, son predecibles los efectos de cambio en diferentes escenarios del entorno, y es consistente y completa la información para la toma de decisiones y acciones correctivas. Estas suposiciones sobre la planeación aseguran que, sin importar lo que pase, los planes podrán ser ejecutados y las metas, alcanzadas exitosamente. Como resultado, planes fabulosos son construidos para mundos de juguete. Sin embargo, en el mundo real no existen dichas suposiciones. Los dominios de aplicación son representados por entornos dinámicos, impredecibles e irracionales. Los hechos para la solución de problemas están tipificados por la incertidumbre. La información es imprecisa, incompleta y contradictoria. La secuencia de acciones, necesaria para alcanzar los objetivos, está en concordancia con un conjunto de estrategias que pueden sufrir cambios inesperados. El éxito de ejecución de un plan no está garantizado. Esto ha motivado el desarrollo de un modelo de PETI, que cuenta con la potencialidad de expresión y el formalismo necesario para llevar a cabo esta tarea. Al mismo tiempo, contribuyen a cerrar la brecha que existe entre las visiones de negocio, la organizacional y TI. En el modelo, el mundo real está compuesto por entidades relacionadas unas con otras, que bajo la generación de eventos cambian el comportamiento del entorno. La concepción del modelo está basada en tres conceptos fundamentales: interacción, adaptación y evolución. El concepto de interacción es propuesto para representar el comportamiento dinámico del entorno, guiando la incorporación o rechazo de hechos relacionados con las condiciones del entorno. El término adaptación es establecido para incorporar estrategias de negocio, usando dos métodos diferentes: 1) Un método lógico de inferencia, que emplea las condiciones del entorno para generar estrategias nuevas de negocio, y 2) Un método basado en el principio de Razonamiento Fundado en Casos -Case-Based Reasoning (CBR)-, donde se tiene un almacén de casos con episodios pasados específicos, que induce a la incorporación de estrategias de negocio [1]. En CBR las estrategias de negocio viejas son incorporadas con la recuperación de los casos más relevantes, adaptándolos para concordar con la nueva situación del entorno. La evolución es un proceso de transformación de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI: estrategia de TI, modelo de la organización, modelo de TI y modelo de planeación. En este sentido, las estrategias de negocio son consideradas como "axiomas" del arquetipo de la organización. Cabe hacer notar que la estrategia de negocios se compone de todas las estrategias (organizacional, competitiva y otras si fuese el caso) que una organización necesita para subsistir en el mundo que la rodea. Nosotros vemos a la interacción, la adaptación y la evolución como conceptos distintos pero íntimamente relacionados. La interacción es la dinámica básica de la adaptación. La adaptación es ajustarse a condiciones nuevas o diferentes, con base en la generación, imitación y prueba-error. La evolución es transformarse o cambiar hacia una forma distinta, más o menos compleja, como consecuencia del proceso de adaptación. Por ejemplo, la característica principal en el mercado comercial es que la estabilidad del entorno es rara. Esta circunstancia crea retos y oportunidades en las organizaciones. Para triunfar, una empresa debe establecer un conjunto de estrategias de negocio. Estas están determinadas y restringidas por la interacción que la empresa guarda con otras entidades. La estrategia de negocios puede ser alterada cuando ocurren cambios turbulentos en el entorno (políticas, ambientales, sociales u otras). La transformación de las estrategias va a ser generada por un proceso de adaptación, que podría originar nuevas estrategias de negocio, o bien, ajustar o mejorar (CBR) estrategias de negocio ya probadas (por la misma organización o por otras) bajo condiciones similares del entorno. Como resultado, la operación funcional de la empresa deberá desarrollar un proceso evolutivo, originando una arquitectura empresarial que pueda cumplir más eficientemente con la nueva estrategia de negocios. El proceso de planeación descrito es similar al de muchos dominios de aplicación. Antecedentes Han sido propuestos muchos métodos relacionados con PETI ( [c], [d], [e], [f]). Sus tendencias se dividen en tres: administrativas, TI y teorías integrales. Las técnicas administrativas, que en general han sido desarrolladas por administradores, están basadas en teorías de negocios u organizacionales, tomando muy poco en cuenta características de TI. Por el contrario, los métodos de TI han sido desarrollados por personal técnico con muy escasa atención en las características de negocio u organizacionales, mientras que las teorías integrales intentan representar esquemas híbridos. En el área administrativa Rockart desarrolló el método de Factores Críticos de Exito (FCE), con el que invita a los directores a identificar factores para el auge del negocio y entonces diseñar sistemas que los satisfagan. Lucas observó que la TI puede ser utilizada para alcanzar objetivos estratégicos, empleando tres caminos diferentes: 1) Sistemas independientes para obtener una mayor eficiencia en las operaciones existentes; 2) Política de soporte de sistemas para mejorar el proceso de planeación de sistemas, y 3) Integración completa de sistemas para crear productos y abrir nuevos mercados. McFarlan notó que la TI puede agregar valor a los servicios y productos, cambiando la manera como las compañías hacen negocios. Su idea sobre TI y estrategia competitiva consolida los dos paradigmas. El trabajo de Porter [13] sobre ventaja competitiva y la cadena de valores, ha sido la base de una variedad de metodologías y procesos de modelos. Argumentó que la TI puede ser usada para diferenciar productos/servicios, de aquellos de la competencia y fortalecer las relaciones con compradores y proveedores, pero su teoría no provee mucho soporte para el desarrollo de TI. El pensamiento de Wiseman, que extendió las ideas de Porter, está basado en la utilización de Sistemas de Información (SI), como un arma competitiva en la planeación y la implantación de la firma, para ganar y mantener una ventaja competitiva. En el área de TI McLean presentó una metodología de planeación de SI, estableciendo un proceso de varios pasos y diferentes niveles de planes. El método Business System Planning (BSP) es un proceso arriba/abajo, que incluye diferentes actividades de planeación estratégica: determinar la estrategia de negocios, establecer las necesidades de información, definir los SI y construir su arquitectura. King desarrolló la noción de liga recíproca entre la planeación estratégica de negocios y la planeación de SI. Enfatizó que la estrategia de sistemas de información administrativos (objetivos de los sistemas, restricciones de los sistemas y estrategias de diseño de sistemas) debe ser una transformación directa de la estrategia organizacional (misión, objetivos, metas, estrategias, FCE). Martin [10] publicó un método para el desarrollo de SI, que incluye técnicas como: modelo entidad-relación, FCE, definición de objetivos, análisis de problemas, análisis del impacto tecnológico y análisis de planeación. Earl, para la concepción de la planeación estratégica, presentó tres tipos diferentes de formulación de estrategias: SI, TI y administración de información. Singh desarrolló una metodología, parcialmente basada en la de Martin, que reconocía la importancia de integrar el análisis de negocios con el análisis de información. Finkelstein divulgó un trabajo en el que establece una liga entre la ingeniería de información y el desarrollo de SI. En éste el modelo entidad-relación juega un papel fundamental. Los autores de estos métodos reconocen que con la integración de las visiones de negocio, organizacional y TI, se presenta la oportunidad de incrementar la productividad, la eficiencia y los tiempos de respuesta. Al mismo tiempo se establece que dicha integración permite el desarrollo de principios fundamentales para la generación de una ventaja estratégica y competitiva. No obstante, en esos métodos no está establecida una relación clara entre las estrategias de negocios y la TI, y es evidente la falta de soporte de un modelo de la organización. Varios modelos de PETI han sido propuestos para resolver el problema de alineación entre la estrategia corporativa, el modelo de la organización y la planeación de TI. Henderson [g] desarrolló un modelo de alineación estratégica, conceptuado en cuatro bloques: estrategia de negocios, estrategia de TI, infraestructura y procesos organizacionales, e infraestructura y procesos de TI. Estas áreas están relacionadas por una liga recíproca, estableciendo así un modelo organizacional que refleja la interdependencia entre las capacidades de la estrategia de negocios y la TI. Beats [h] propuso una extensión del modelo de Henderson, argumentando que la alineación estratégica puede ser mejorada con la utilización de herramientas basadas en el conocimiento. Norden publicó que las técnicas cuantitativas se convierten en herramientas importantes para el desarrollo de una alineación estratégica. Otro trabajo que presenta características similares es el presentado por McDonald [i]. Estos modelos intentan lograr concordancia entre la estrategia de negocios, el modelo de la organización y la TI. Sin embargo, los dominios de aplicación son idealizados. Esto quiere decir que el comportamiento del mundo real es descrito a través de conceptos estáticos y equilibrados.

Figura 2. Modelo de PETI
Modelo de PETI El modelo PETI (ver figura 1) propuesto, tiene como objetivo proveer un marco para administrar y proyectar los cambios internos y externos que ocupan un lugar en el entorno. Considera un dominio de aplicación dinámico, que integra las visiones estratégicas de negocio/organizacional, con la visión estratégica de Tecnología de Información en una percepción única final [j]. En este modelo, el mundo real está compuesto por entidades relacionadas unas con otras, que, bajo la generación de eventos, cambian el comportamiento del entorno. La concepción del modelo está basada en tres conceptos fundamentales (figura 2): interacción, adaptación y evolución. El concepto de interacción es propuesto para incorporar o rechazar hechos relacionados con las condiciones del entorno. En nuestro modelo, el mundo real es un sistema de interacciones entre entidades (empresas, proveedores, consumidores, gobierno, organismos, etcétera). Las entidades toman posiciones estratégicas particulares, jugando papeles diferentes. Las interacciones son establecidas por la interrelación entre los roles que cada entidad tiene en el dominio de aplicación. El comportamiento del entorno es inducido por la interacción entre entidades. La ocurrencia de un incidente (creencias, reacciones del mercado u otros), que cambia las condiciones del entorno, es llamado evento. Cada entidad tiene la opción de considerar el suceso de un evento, e incorporar o rechazar hechos relacionados con los cambios en las condiciones del entorno. La aceptación o el rechazo depende de los intereses de cada entidad. Ejemplos de condiciones que pueden ser aceptadas o rechazadas, son: cambios en los planes económicos, creencias políticas, tendencias tecnológicas nuevas y crecimiento en las tasas de interés, entre otras.

Figura 3. Conceptos Fundamentales del Modelo
Cabe hacer notar que el concepto de interacción ha sido ampliamente reconocido en la literatura. Las ideas de Bertrand [k] establecen que una organización es un sistema social de interacciones entre entidades, restringido por normas y expectativas compartidas. El concepto de adaptación es introducido para incorporar estrategias de negocio. Dos métodos diferentes son propuestos para llevar a cabo esta tarea. Por un lado, se utiliza un método de inferencia, que toma como materia prima los hechos relacionados con las condiciones del entorno y genera estrategias de negocio nuevas. Por otro lado, el modelo utiliza una base de casos anteriores (CBR), que permite la incorporación de estrategias de negocio ya probadas en condiciones similares del entorno, por la misma entidad o por otras. Cada caso es soportado por un conjunto de antecedentes acerca de las condiciones del entorno. La recuperación de casos se lleva a cabo estableciendo una asociación directa, entre la base de hechos de condiciones del entorno y los antecedentes en la base de antecedentes de casos anteriores [l]. * La estrategia de negocios es el medio por el cual una empresa determina su curso de acción futuro. * La estrategia de TI es un conjunto de lineamientos estratégicos, establecidos para relacionar el desarrollo del modelo de TI con la dirección estratégica del negocio y el comportamiento de la organización. * El modelo de la organización está relacionado con un mecanismo capaz de diseñar a detalle Hammer, M. (1990) Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate. Hardvard Business Review, July-August, pp. 104-112. (y con ambigüedad mínima) el comportamiento y estructura de la organización. * El modelo de TI se concentra en la construcción de la arquitectura y estructura de TI, que establece un marco para la especificación de las aplicaciones y la integración de la información. * El modelo de planeación está relacionado con la creación de un plan; las prioridades para desarrollar dicho plan; un análisis costo/beneficio, y un estudio de administración del riesgo. El proceso de transformación se identifica con una pirámide inversa (figura 3), en la que las estrategias de negocio representan los "axiomas" del arquetipo de la organización. Estos axiomas son principios fundamentales considerados como verdaderos, en virtud de que son congruentes con la realidad del entorno. En todo caso, la PETI trata de estar en contacto con el mundo que la rodea, para dar a su construcción la mayor coherencia lógica posible (en contraste con la definición de los axiomas matemáticos, que tratan de alejarse de la realidad). Nótese que la estrategia de negocios impacta directamente en la generación o selección de un plan. Por esta razón la estrategia de negocios puede ser vista como una condición especial sobre el proceso de PETI.

Figura 4. Evolución de las Estrategias de Negocio
Las proposiciones de la organización (estrategia de TI, modelo de la organización, modelo de TI y modelo de planeación) se deducen a partir de los axiomas, mediante un método lógico de inferencia. Por consiguiente, toda proposición es correcta o verdadera si se puede deducir a partir de los axiomas. Esta definición concuerda con el hecho de que la eficiencia de una empresa y el uso efectivo de la TI, depende de la correspondencia que existe con las estrategias de negocios. Si las estrategias de negocios fuesen incompatibles con su estructura física y sus capacidades de TI, el funcionamiento de sus áreas funcionales sería deficiente. Determinar que una proposición organizacional es verdadera, se reduce a entender si los axiomas que la sustentan son congruentes con la realidad. En nuestro entorno, la certeza de las proposiciones se apoya en definiciones evolutivas. Los axiomas organizacionales no son absolutos, sino que evolucionan con los cambios internos y externos del entorno. La interdependencia entre los componentes del modelo se establece a través de una integración vertical y horizontal, creada por una referencia cruzada bidireccional. Esta condición da como resultado un proceso de planeación dinámico, en el que cada componente está en concordancia con todos los demás, y evoluciona con los cambios del entorno. El orden de aplicación natural de la pirámide es "Abajo/Arriba"-"Izquierda/Derecha" y está dividido en tres niveles: estratégico, funcional y planeación.

[a] Porter, M. E. (1985ª) Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. Free Press, New York.
[b] Clempner, J., Gutiérrez, A. (2000) Una Primera Aproximación en Planeación Estratégica de Tecnología de Información, en Simposium Internacional de Computación, Instituto Politécnico Nacional, 11-13 de noviembre 2000.
[c] ] Bowman, B., Davis, G., Wetherbe J. (1983) Three Stage Model of MIS Planning. Information
[d] Leak, D. B. (1996) Case-Based Reasoning : Experiences, Lessons
[e] Olle, T. W., Hagelstein, J., MacDonald, I. G., Rolland, C., Sol, H. G., Van Assche, F. J. M., Verrijn-Stuart, A. A. (1991) Information Systems Methodologies. Addison-Wesley Publishing Company.
[f] Porter, M. E. (1985ª) Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. Free Press, New York.
[g] Henderson, J., Venkatraman, N. (1993) Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organization. IBM System Journal, 32(1).
[h] Beats, W. (1992) Aligning Information System with Corporate Strategy. Journal of Strategic Information Systems, 1(4).
[i] McDonald, H. (1991) Business Strategic Development, Alignment and Redesign. In: Scott Morton, M. (De.) The Corporation of the 1990s, Oxford University Press, New York.
[j] Clempner, J., Gutiérrez, A. (2000) Una Primera Aproximación en Planeación Estratégica de Tecnología de Información, en Simposium Internacional de Computación, Instituto Politécnico Nacional, 11-13 de noviembre 2000.
[k] Bertrand, A. L. (1972) Social Organization: A General System and Role Theory Perspective. Davis, F.A. (ed.), Philadelphia: P. A.
[l] Aamodt, A., Paza, E. (1994) Case Based Reasoning: Foundational Issues, Methodological Variations, and System approaches. AI Communications, 7(1): 39-59.
[m] Hammer, M. (1990) Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate. Hardvard Business Review, July-August, pp. 104-112.
[n] Aamodt, A., Paza, E. (1994) Case Based Reasoning: Foundational Issues, Methodological Variations, and System approaches. AI Communications, 7(1): 39-59.
[o] Allen, B. (1994) Case-Based Reasoning: Business Applications. Communications of the ACM, March, 37(3).
[p] Watson I. (1997) Applying Case-Based Reasoning: Techniques for Enterprise Systems. Morgan Kaufmann, California.
[q] Weber-Lee, R., Barcia, R.M., Khator, S.K. (1995) Case-Based Reasoning for Cash Flow Forecasting using Fuzzy Retrieval. In: Veloso, M., Aamodt, A. (eds.) Case-Based Reasoning Research and Development. Lecture Notes in Artificial Intelligence 1010, Springer-Verlag.
[9] Leak, D. B. (1996) Case-Based Reasoning : Experiences, Lessons | Conclusiones |
En este artículo hemos presentado un modelo de PETI. Está concebido bajo un entorno dinámico, como la integración de las visiones estratégicas de negocio/organizacional, con la visión estratégica de TI. Todas estas visiones son integradas en una única final. La concepción del modelo está basada en tres conceptos: interacción, adaptación y evolución. Estos están íntimamente relacionados, pero con un significado diferente, alcanzando la sinergia necesaria para un proceso de planeación dinámico efectivo. Un beneficio de este trabajo, es que reconoce la importancia de integrar el paradigma de interacción para modelar el comportamiento del entorno. No ha existido ningún esfuerzo por incorporar este concepto en el área de PETI. Lo que otros trabajos actualmente modelan, no refleja el comportamiento del entorno. Los dominios de aplicación son tratados como perfectamente racionales y con entidades interactuando solas en el universo. El concepto de interacción ha sido estudiado en investigaciones relacionadas con diversos dominios de aplicación. No obstante, existen limitaciones para desarrollar un modelo formal. Nuestro modelo no es la excepción, pero representa un intento más por avanzar en esta área. El CBR provee beneficios interesantes en el manejo de información relacionada con conocimiento experto [n] El expertiz humano es difícil de modelar y obtener. CBR representa una solución a este problema, proponiendo casos introducidos automáticamente por sus características. El conocimiento es actualizado con la incorporación de cada solución nueva a un problema, en una biblioteca de casos, después de un proceso de refinamiento. En ese sentido presenta ventajas importantes. Las más relevantes, son: 1) Obtiene soluciones de manera rápida, evitando el tiempo necesario para llevar a cabo derivaciones; 2) Permite evaluar soluciones, cuando no existe ningún método algorítmico disponible; 3) Provee soluciones completas, sin necesidad de contar con una representación total del dominio del problema; 4) No genera una solución si no puede ser recuperado un caso adecuado a las circunstancias, y 5) Alerta la toma de acciones para evitar errores pasados. El papel de experiencias anteriores, como una restricción importante en el contexto de negocios ( [o], [p], [q]), inteligencia artificial y TI [9], ha sido aplicada a un gran número de tareas. La aproximación común ha sido recuperar casos anteriores y adaptar la situación vieja para dar una respuesta en la nueva. En este artículo, los casos anteriores no son considerados como la única fuente para la generación de estrategias de negocio, sino como una herramienta adicional. Esta aproximación previene al proceso de planeación de ser completamente dependiente de casos anteriores. En nuestro modelo, el paradigma de CBR fue seleccionado para incorporar estrategias de negocio, debido a que la solución que propone se adapta convenientemente al dominio del problema. Esto está soportado en que las condiciones del entorno tienden a recurrir en el tiempo, además de que, en esas situaciones, las organizaciones prefieren reusar estrategias de negocios conocidas y ya probadas. El modelo considera la integración de las visiones de negocio/organizacional con la estratégica de TI, dando como resultado una visión única final. El proceso se basa en la transformación de las estrategias de negocios en componentes operativos y de TI. Su desarrollo difiere de propuestas anteriores, debido a que logra una interrelación dinámica entre los módulos que la componen. Un cambio en las estrategias de negocios sugiere una transformación en la arquitectura global de la organización. Bajo esta perspectiva, la PETI no es un evento único y aislado, sino un proceso continuo de transformación. Bibliografía |
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