CUADRO DE MANDO
INTEGRAL [BSC]

COMPILACION DE MATERIALES DE ESTUDIO BASE PARA EL CURSO CUADRO
DE MANDO INTEGRAL

PARTE 1:
INTRODUCCION
A CMI

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y poner en peligro la viabilidad y hasta la supervivencia de la empresa. Si los actores dominantes deciden, por ejemplo, tratar de incrementar sus beneficios a costa de los intereses de los demás dolientes, éstos pueden reaccionar de modo adverso. Los consumidores pueden boicotear los productos, los trabajadores hacer huelga o dejar la empresa frente a condiciones laborales insatisfactorias, los proveedores negarse a entregar suministros, los vecinos bloquear el acceso a las plantas y el gobierno puede, incluso, cerrar la empresa. A la hora de fijar los lineamientos estratégicos, los actores dominantes deben tener en cuenta el punto de vista de los demás “dolientes”.

Conceptos básicos en el cuadro de mando integral
Como veremos en los capítulos 3, 5 y 6, la estrategia competitiva y de diversificación de la empresa debe ser producto de un proceso de reflexión estratégica que se inspira en los diferentes paradigmas propuestos por los investigadores en este campo. En la metodología del cuadro de mando integral (CMI) la estrategia competitiva, una vez formulada, se plasma mediante cuatro conceptos fundamentales: objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Los objetivos, indicadores y metas establecen los logros a alcanzar, mientras que las iniciativas definen las acciones a realizar para alcanzarlos (gráfico 1.21). Los objetivos se ubican en las cuatro perspectivas antes descritas y se vinculan entre sí mediante un diagrama causa-efecto, o mapa estratégico (véase capítulo 6).

Gráfico 1.21 Conceptos básicos del cuadro de mando integral
■

Objetivos estratégicos Indicadores
Metas

Iniciativas

Objetivos estratégicos
La estrategia competitiva, corporativa o de unidad de negocios, se describe mediante un gráfico llamado mapa estratégico (capítulo 6). El mismo está conformado por un conjunto de objetivos estratégicos que se definen sobre la base

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de una acción, indicada por un verbo en infinitivo, y una variable estratégica, generalmente de carácter multidimensional. Por ejemplo:
■
■
■

Incrementar la rentabilidad.
Reducir los costos (costes).
Maximizar el valor.

También pueden definir el estado que se desea alcanzar en relación con la variable:
■
■

Seremos líderes (en participación) en el mercado nacional.
Contaremos con estándares internacionales de desempeño.

El sujeto que ejecuta la acción, corporación, negocio o departamento, suele quedar implícito. Los objetivos estratégicos permiten expresar los cambios que se desean introducir en la empresa, así como los vínculos causales entre ellos. En general, no se prestan a medirlos directamente debido a su carácter multidimensional. Para ello se emplean los indicadores (cuadro 1.8).

Cuadro 1.8 Objetivos estratégicos
■

Formulación de objetivos estratégicos

Expresan la acción a tomar en relación con una variable estratégica.

Componentes

Verbo en infinitivo (incrementar, reducir).
Sujeto (UEN, departamento, etc.), generalmente queda implícito.
Variable estratégica (rentabilidad, calidad del producto). Tiempo (generalmente mediano plazo, de 3 a 5 años).
Ejemplo: incrementar el valor de empresa.

Verificación del cumplimiento

Indirecta, mediante indicadores.

Indicadores
Los indicadores son variables asociadas con los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas. Constituyen el instrumento central para la medición del desempeño y el control de gestión. Los indicadores pueden ser operativos o estratégicos. Los indicadores operativos se usan para la medición del desempeño de las actividades permanentes en los planes operativos.
Incluyen los de cantidad, calidad y eficiencia o desempeño (véase capítulo 8).

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En algunos casos, los indicadores estratégicos se calculan a partir de los operativos. Los indicadores estratégicos están asociados a los objetivos estratégicos y permiten medir el logro de éstos. A continuación se enumeran las principales categorías según su forma de medición:
■

■

■

■

Cuantitativos simples. Son indicadores cuya escala de medición numérica tiene cero absoluto (v.g. cantidad) o cero relativo (temperatura). Por ejemplo: número de reclamos recibidos, gastos de adiestramiento, unidades vendidas.
Cuantitativos compuestos (fórmulas). Son indicadores cuya escala de medición tiene cero absoluto o cero relativo, y están conformados a partir de indicadores simples o compuestos, con los cuales se relacionan a través de una fórmula. Por ejemplo: gasto total, obtenido como la sumatoria de varias clases de gastos. Cualitativos ordinales. Son aquellos que no son de carácter numérico pero pueden ser ordenados de menor a mayor. Por ejemplo, calidad de servicio: deficiente, aceptable, bueno, excelente.
Cualitativos nominales. Son aquellos que se miden por categorías que no pueden ser ordenadas de menor a mayor. Por ejemplo: sexo (masculino, femenino), nacionalidad, raza.

Algunos objetivos se refieren a variables de carácter unidimensional y se pueden medir directamente, por lo cual se constituyen también en indicadores, por ejemplo, participación de mercado. Los objetivos relativos a variables multidimensionales, como valor de la empresa, satisfacción de los clientes, optimización de procesos o innovación tecnológica, requieren uno o más indicadores para su medición. En la metodología del cuadro de mando integral se consideran dos tipos de indicadores:14
■

■

Indicadores de actuación o guía (lead). Son aquellos que miden el desempeño en los procesos que permiten alcanzar el objetivo.
Indicadores de resultados (lag). Son los que miden los efectos obtenidos y permiten determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.

En general, los indicadores en las perspectivas de accionistas y clientes son de resultados, mientras que en las perspectivas de procesos y capacidades tienden a ser de actuación.
14 En

su primer libro sobre el cuadro de mando integral, Kaplan y Norton (1996) clasifican todos los indicadores presentados en dos categorías: de actuación y de resultados. Sin embargo, en los libros sucesivos (2001, 2004), si bien mencionan dichas categorías, las presentan indistintamente. Aquí hemos optado por considerar que los indicadores en las perspectivas de accionistas y clientes son, en general, de resultados, y en la perspectiva de procesos y capacidades son de actuación y refieren a la realización de las actividades y procesos. Estos indicadores de actuación reflejan el impacto de las iniciativas en las perspectivas de procesos y capacidades.

EJEMPLO
Objetivo: incrementar la satisfacción del cliente (en una oficina bancaria).
Indicadores de actuación:
■ Tiempo de espera.
■ Índice de errores (%).
Indicadores de resultados:
■ Número de quejas (%).
■ Proporción de clientes satisfechos (%, encuesta).

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Metas
Las metas constituyen el elemento central de todo sistema de medición del desempeño y control de gestión.
Las metas deben especificar:
■
■
■

Cantidad.
Unidad de medida.
Fecha (tiempo de consecución).

En el contexto del cuadro de mando integral, las metas son los valores deseados que se asignan a los indicadores para especificar el nivel de logro definido para los objetivos a los cuales están asociados. La meta imprime dirección al comportamiento de la organización: ésta
Metas: resultados medibles a alcanzar en un tiempo determinado. se moviliza para aumentar o disminuir el valor del indicador en relación con su valor inicial. La diferencia entre el valor real alcanzado y el valor meta constituye la brecha. En el control de gestión se pueden utilizar sistemas de alerta para indicar a los responsables la presencia de brechas que exceden los límites preestablecidos.15 Iniciativas
Los proyectos de cambio planteados para alcanzar los objetivos establecidos en la estrategia se denominan iniciativas.
Las iniciativas son de dos tipos fundamentales: de inversión y de gestión. Las primeras suponen la incorporación de activos que incrementan la capacidad de producción de la empresa. Las iniciativas de gestión son proyectos que cambian la manera de realizar las actividades operativas de la empresa. Entre ellas se puede mencionar el rediseño de procesos, la incorporación de nuevos sistemas de información, los cambios en la estructura organizacional y la adopción de nuevas normas de calidad.
Palancas de valor
Se denomina palancas de valor a las soluciones de gestión disponibles para incidir sobre el comportamiento de las variables estratégicas y alcanzar el logro de los objetivos referentes a ellas. Por ejemplo, los sistemas de calidad total y la

15 Muchos sistemas de software de control de gestión, como el Strategos de Visión Consultores, incluyen

un sistema de alertas mostrado en forma de semáforos. El color rojo indica una brecha excesiva, el amarillo una situación límite y el verde, cumplimiento de la meta (véase anexo B).

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aplicación de la norma ISO-9000 son palancas de valor en relación con la variable calidad del producto. Las palancas de valor dan origen a iniciativas o grupos de iniciativas, al ser aplicadas a situaciones concretas. Por ejemplo, el objetivo de incrementar la calidad del servicio en el metro de Caracas se instrumenta mediante la iniciativa, entre otras, de aplicar la norma ISO-9000 en sus actividades de operación y mantenimiento.
Factores críticos
Para determinar las palancas de valor apropiadas a cada situación, se pueden establecer los factores críticos que reflejan el cumplimiento de la variable estratégica considerada. Por ejemplo, los factores críticos de la variable calidad de servicio en una agencia bancaria pueden ser tiempo de espera, incidencia de errores y amabilidad en el trato. El sistema de colas será una palanca de valor para el tiempo de espera, mientras que el sistema de verificación lo será para la incidencia de errores.

Sistema de planes enfocado en la visión
El cuadro de mando integral es una herramienta de cambio que las empresas o corporaciones utilizan para transformarse tratando de alcanzar su visión.
Para ello se separan los planes orientados al cambio de los planes orientados al mantenimiento de la situación existente. Bajo este esquema, los planes estratégicos abarcan únicamente aquellas actividades que tienen por finalidad modificar la situación de la empresa. Los planes operativos, por su parte, comprenden las actividades repetitivas que viene realizando la empresa u organización y que debe continuar ejecutando normalmente para cumplir con su misión. El sistema de planes abarca el plan de largo plazo, el plan estratégico de mediano plazo, el plan estratégico de corto plazo o plan táctico, y los planes operativos, de mediano y corto plazo (gráfico 1.22).
El plan estratégico tiene un horizonte de mediano plazo y abarca los ámbitos corporativo, de negocios y funcional. Debe incluir todas las actividades de cambio, como nuevos negocios, nueva tecnología, nuevos mercados, nuevos procesos, nuevas inversiones, nuevos programas de calidad y de mantenimiento, y el adiestramiento del personal para adquirir nuevas capacidades.

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Gráfico 1.22 Sistema de planes enfocado en la visión
■

Plan de largo plazo

Plan estratégico (mediano plazo)

Plan operativo (mediano plazo)

Plan táctico (1 añ0)

Plan operativo (1 año)

Nivel corporativo o de negocios

Presupuesto
(1 año)

Conclusión
Los lineamientos constituyen los elementos básicos para desarrollar el pensamiento estratégico acerca de una empresa u organización. Ellos nos suministran un lenguaje para expresar las ideas que sirven para orientar la actividad futura de la empresa. Los fines, la misión, los valores y la visión nos ayudan a definir qué queremos lograr. Los objetivos temporales, los indicadores, las metas y las iniciativas nos ayudan a expresar cómo lograrlo. En los próximos capítulos presentaremos las herramientas disponibles para el análisis externo e interno que es necesario realizar antes de formular los objetivos y la estrategia. Esto no significa que los fines, misión, valores y visión puedan ser establecidos en el vacío, ajenos al entorno de la empresa. Aun cuando no se requiere un análisis formal previo de dicho entorno antes de definirlos, es obvio que al hacerlo estamos refiriéndonos a las condiciones del entorno, presentes y futuras. En el capítulo 5 se trata la estrategia corporativa y en el capítulo 6, la estrategia competitiva y la elaboración de mapas estratégicos.

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Apéndice
Caso Españales. Lineamientos de largo plazo
Para ilustrar los conceptos y herramientas expuestos en este capítulo y a lo largo de este libro, hemos desarrollado un caso detallado, referido a una empresa hipotética de productos de consumo masivo, Españales. Ésta desarrolla una estrategia de expansión hacia América Latina, como lo vienen haciendo numerosas empresas españolas.16
Descripción de la industria internacional de pañales
Según el Sistema de Clasificación de Industrias de América del Norte (North
American Industry Classification System, NAICS), el cual ha sido desarrollado en conjunto por los Estados Unidos, Canadá y México, la industria de pañales desechables se encuentra en el sector de manufactura de papel “322 Paper Manufacturing”, subsector manufactura de productos sanitarios de papel “322291 Sanitary Paper
Product Manufacturing”. Este subsector de la industria de papel está relacionado con la fabricación de productos tales como: toallitas faciales, servilletas, papel higiénico, pañales desechables, toallas sanitarias y tampones.
En el mercado mundial de pañales se observan distintos comportamientos. En los Estados Unidos de América, la penetración en el mercado alcanza el 96% y demanda alrededor de 18 millardos de unidades al año. Procter & Gamble es el líder del mercado, con una participación del 31,5%, seguido por Kimberly Clark, con una participación del 22,3%. En Europa Occidental y en Japón la penetración es similar a la de los Estados Unidos de América. En España, los principales competidores en la industria de pañales son Procter & Gamble, Kimberly Clark, Johnson
& Johnson y empresas locales como Indas. En los países latinoamericanos la penetración en el mercado de pañales es variable y el rango va desde el 15% hasta el
75%. Por ejemplo, en México la penetración alcanza el 68%.
Las empresas multinacionales, por lo general, tienen plantas de manufactura ubicadas en forma estratégica por regiones, capaces de suplir mercados en el ámbito global. Localmente la distribución se realiza por medio de canales que se encargan de que el producto llegue al cliente final.
Los fabricantes de pañales desechables deben innovar de manera constante para ofrecer un producto más compacto, más cómodo para el bebé, ecológicamente amigable y biodegradable. Este sector es intensivo en capital, pues requiere cuantiosos volúmenes de inversión. Presenta costos (costes) fijos considerables generados

16 Este ejemplo fue desarrollado a través de un trabajo de grado para optar al título de Máster en Administración de Empresas del IESA, promoción 2004, siendo sus autores Mario Decanio y Franco Soderi.
Para su elaboración se contó con la generosa colaboración de la empresa venezolana Corpañal y de la empresa española Indas.

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esencialmente por los rubros mantenimiento de equipos, servicio eléctrico y mano de obra.
Descripción de la empresa Españales
Españales fue fundada en noviembre de 1992. Durante 1993 se construyó la planta en Toledo, y empezó a fabricar pañales desechables para bebés en abril de
1994. El capital accionario de la compañía es privado en su totalidad.
La planta se considera una de las más modernas y sofisticadas de Europa, con una inversión inicial de más de 20 millones de euros e inversiones en actualización tecnológica y procesos productivos. Su maquinaria combina la más eficiente tecnología alemana, italiana y francesa, y cuenta con avanzados sistemas de seguridad y control de calidad, con lo cual puede ofrecer al consumidor una amplia gama de productos a precios muy competitivos.
Españales posee tres líneas de producción: una para pañales infantiles desechables con capacidad de producir 200 millones de pañales anuales, alrededor de cuatro pañales por segundo, que opera usualmente al 85% de su capacidad en dos turnos de doce horas; una para pañales de adultos, que opera en menor escala, y una tercera de toallas sanitarias. Actualmente la empresa tiene 250 empleados que trabajan en turnos diferentes, dependiendo de la planificación de producción del mes, sujeta a las estimaciones de ventas.
Existe una política de seguridad, prevención de riesgos e higiene aplicada en cada puesto de trabajo, así como un laboratorio de análisis destinado a realizar pruebas de calidad por lote de producción, para asegurar la calidad del producto terminado.
Matriz estratégica
Fines
Los fines últimos de los accionistas de Españales son:
■
■
■

Maximizar los beneficios económicos.
Alcanzar el crecimiento sostenido de la empresa.
Asegurar la permanencia en el negocio de higiene y cuidado personal.

Misión
Ofrecemos productos higiénicos absorbentes que mejoran la calidad de vida de mujeres, infantes y adultos.
Valores
■ Calidad: la calidad es lo que distingue a nuestros productos. Por calidad entendemos conocer y satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores.

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■

■

■

■

■

Liderazgo inspirado: creemos que el liderazgo inspirado motiva a los empleados a compartir objetivos comunes y a estar comprometidos con la excelencia. El liderazgo inspirado también aprovecha los talentos especiales de cada individuo, y fomenta la sinceridad y la satisfacción en el puesto de trabajo.
Responsabilidad empresarial: existe una responsabilidad ineludible para con las comunidades de las que somos parte. Alentamos a nuestros empleados a cumplir con sus obligaciones de ser ciudadanos responsables a través de su participación en el mejoramiento de la comunidad.
Respeto por el individuo: nuestros empleados y clientes constituyen el patrimonio más preciado. Cada uno de ellos merece respeto y un tratamiento digno, en un ambiente adecuado.
Trabajo en equipo: creemos que el trabajo en equipo es fundamental para afianzar relaciones provechosas entre los empleados, así como con los clientes y proveedores.
Comunicación: estamos convencidos de que la comunicación, tanto interna como externa, es un elemento fundamental para llevar a feliz término cualquier proyecto. Para alcanzar la excelencia, nos esforzamos por mantener abiertos los canales de comunicación entre la dirección, los accionistas, los empleados, los proveedores, los clientes y la comunidad en general.

Análisis DOFA
La matriz para Españales se presenta en el cuadro 1.9.

Cuadro 1.9 Matriz DOFA para Españales
■

Oportunidades
■ Las estadísticas demográficas en
Latinoamérica son atractivas para expandir operaciones en este continente.
■ Productos de primera necesidad que no son fácilmente sustituibles.
■ El mercado español demanda innovación en los productos tradicionales, reformulaciones, nuevos empaques.

Amenazas
Existencia de fuertes competidores globales y locales.
■ La tasa de natalidad en España y resto de Europa se encuentra en constante decrecimiento.
■ La apreciación del euro hace menos competitivos los productos para exportación. ■ Dificultad para obtener insumos de calidad en el mercado local. La principal materia prima proviene del Japón y los Estados Unidos.
■

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Fortalezas
Debilidades
■ Capacidad de producción ociosa,
Know-how tecnológico.
■ Participación de mercado que la ubica ineficiencia en la distribución de entre las cuatro empresas más fuertes los productos en España.
■ Baja inversión en promoción del sector en España.
■ Fuerte posicionamiento de las marcas y publicidad con relación a sus principales de pañales en el mercado español. competidores. ■ Costos (costes) de producción menores
■ Nombre de la empresa no reconocido a los estándares de la industria. internacionalmente. ■ Calidad de los productos comparable
■ Sector caracterizado por economías con los competidores trasnacionales. de escala con bajo margen exige altos
■ Precios competitivos en el mercado europeo. volúmenes de venta para sobrevivir.
■

Visión
Seremos la empresa regional fabricante de pañales desechables líder en los mercados de habla castellana y portuguesa.
Imagen objetivo a diez años
La imagen objetivo a diez años para Españales se presenta en el cuadro 1.10.

Cuadro 1.10 Imagen objetivo en las cuatro perspectivas para la corporación Españales
■

Accionistas
■ Habremos alcanzado los beneficios económicos más altos del sector en la región.
■ Seremos la mayor empresa autóctona del sector en la región.
■ El patrimonio de los accionistas será al menos cuatro veces mayor al actual.

Clientes
Procesos
■ Nos ubicaremos en el
■ Mantendremos operaciones tercer puesto en en España y en los seis participación en el países de mayor mercado español. tamaño en
■ Tendremos la mayor
América Latina.
■ Utilizaremos las mejores participación entre las empresas regionales en prácticas disponibles los principales mercados en nuestro proceso de América Latina. productivo. ■ Ofreceremos una gama de
■ Habremos afianzado productos comparable las alianzas comerciales a la de las empresas con los proveedores líderes internacionales, de insumos. adaptada a las necesidades de la región.
■ Ofreceremos productos de alta calidad e innovadores a precios competitivos.

Capacidades
■ Nuestras capacidades estarán a la altura de nuestras ambiciones.
■ Habremos mejorado el ambiente organizacional, el compromiso y la confianza de la gente.
■ Habremos fortalecido los valores y la cultura organizacional. PARTE 2:
FUNDAMENTOS
CMI

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CAPÍTULO 6

Mapas estratégicos L

a estrategia de mediano plazo para una corporación, o una unidad de negocios dentro de ella, se expresa, según Kaplan y Norton (1996, 2001) mediante un mapa estratégico o diagrama causa-efecto. Dicho mapa está constituido por un conjunto de objetivos estratégicos ubicados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (CMI), conectados por relaciones causales. El mapa estratégico planteado por Kaplan y Norton no hace referencia explícita a la estrategia de diversificación corporativa. Representa la manera en que la corporación compite en su conjunto con otras corporaciones. Como se dijo en el capítulo 5, la estrategia corporativa se puede desglosar en tres componentes: la estrategia de diversificación (que se refiere a cuáles deben ser las unidades de negocio de la corporación y las relaciones entre ellas), la estrategia competitiva corporativa, expresada en el mapa estratégico, y la estrategia funcional corporativa. Esta última define la forma en la cual las unidades funcionales corporativas apoyan la estrategia competitiva corporativa. En este capítulo se desarrollarán los conceptos de mapa estratégico y de estrategia funcional corporativa.
Éstos son igualmente aplicables a la estrategia competitiva de las unidades de negocios. cap6 233-283

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De la imagen objetivo al destino estratégico
La introducción del concepto de imagen objetivo1 (capítulo 1) como herramienta permite vincular en forma explícita la matriz estratégica con la estrategia corporativa, expresada en un mapa estratégico. Para ello usaremos dos conceptos adicionales: el diagnóstico espejo y el destino estratégico. El diagnóstico espejo consiste en la descripción, punto por punto, de la situación actual de la empresa en cada uno de los aspectos comprendidos en la imagen objetivo. Su proceso de elaboración debe ser interactivo. Durante la construcción del diagnóstico espejo, es posible darse cuenta de que se ha omitido algún aspecto importante en la construcción de la imagen objetivo y subsanar la falla. Al final del proceso se debe constatar la coherencia entre la imagen objetivo y el diagnóstico espejo.
El destino estratégico representa un punto intermedio hacia el logro de la imagen objetivo, cuyo horizonte temporal se corresponde con los planes de mediano plazo. Lo conforman objetivos de estado que describen la situación a alcanzar en las cuatro perspectivas. No se trata de establecer una media lineal entre el punto de partida y la imagen objetivo, sino de determinar los logros prioritarios a alcanzar en ese lapso. Para ello se puede utilizar el análisis de brechas (gráfico 6.1). Éste consiste en comparar punto por punto la imagen objetivo con el diagnóstico espejo. Las brechas, en las cuatro perspectivas, son aquellos aspectos en los cuales la situación actual dista apreciablemente de la situación deseada, de manera que esta última no podrá ser alcanzada a menos que se haga un esfuerzo especial. Para establecer el destino estratégico se requiere el examen previo de los escenarios de mediano plazo. El análisis de entorno se utiliza para verificar la factibilidad de cerrar las brechas dentro del horizonte de mediano plazo planteado.
En el análisis de entorno se identifican las oportunidades y amenazas. Las oportunidades serán aquellos eventos o tendencias del entorno que facilitan alcanzar la imagen objetivo planteada; las amenazas, aquellos que lo impiden o dificultan. Para identificar oportunidades y amenazas se utilizan las herramientas para el análisis del entorno descritas en el capítulo 2. Las oportunidades y amenazas se pueden ubicar en las cuatro perspectivas del CMI según correspondan al entorno específico de cada una de ellas.
El destino estratégico describe el perfil de la empresa a ser alcanzado al término del plan de mediano plazo. Sirve como punto de referencia para establecer tanto la estrategia de diversificación corporativa como la estrategia competitiva corporativa, expresada ésta en el mapa estratégico. Al establecer el destino estratégico se supone que se aprovechan las oportunidades y se evitan las amenazas, realizando la ambición de empresa definida en la visión.
1 La imagen objetivo plasma la visión en objetivos de estado en las cuatro perspectivas del CMI para un momento futuro, generalmente diez años.

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MAPAS ESTRATÉGICOS

En entornos de incertidumbre moderada el destino estratégico se elabora sobre la base del escenario más probable. En entornos de alta incertidumbre se deben considerar dos o más escenarios alternos (capítulo 2). Es deseable que el destino estratégico resulte alcanzable bajo los diferentes escenarios. De no serlo, las empresas adversas al riesgo optan por formular su destino estratégico sobre la base del peor, o segundo peor, escenario. Las empresas propensas al riesgo suelen tomar el mejor, o segundo mejor. En ambos casos la empresa debe preparar planes de contingencia en los cuales se anticipen las acciones a tomar en caso de un cambio de escenario.
En el capítulo 4 se presentó el uso del modelo balanceado para establecer el destino estratégico y el diagnóstico, en forma detallada, para cada variable estratégica con sus indicadores. La metodología aquí planteada no supone necesariamente la adopción de dicho modelo. Se plantea una versión simplificada del destino estratégico, basada en un diagnóstico espejo con el grado de detalle requerido por la imagen objetivo. De adoptarse dicho modelo se contaría con un diagnóstico simplificado, basado en la imagen objetivo, y un diagnóstico detallado, basado en el modelo balanceado.

Gráfico 6.1 De la imagen objetivo a la estrategia corporativa
■

Imagen objetivo
(10 años)
A
Visión

Análisis del entorno
Escenarios
MP

C

Destino estratégico
(3-5 años)

Oportunidades
Amenazas
A

P
CA
Fortalezas
Debilidades

DOFA

C

Análisis de brechas

P

A

CA

C
P
CA

Mapa estratégico
(3-5 años)

Diagnóstico espejo

A
C
P
CA

A: accionistas; C: clientes P: procesos; CA: capacidades; MP: mediano plazo.

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

El caso de EDELCA, empresa eléctrica del Estado venezolano
EDELCA es la principal empresa de generación eléctrica en Venezuela, la cual opera las represas de Guri, Macagua y Caruachi, esta última inaugurada en 2003, todas en la región de Guayana. Suministra el 70% de la energía eléctrica del país, la cual es distribuida por un grupo de empresas públicas y privadas, entre ellas CADAFE (pública) y La Electricidad de Caracas (privada). Entre sus clientes directos más importantes se encuentran las empresas manufactureras de los ramos de aluminio y acero, ubicadas también en Guayana. EDELCA opera, además, la red de transmisión nacional, interconectada con el resto del sistema eléctrico. La empresa aplicó en su Plan 2003-2007 la metodología de la imagen objetivo.
Las oportunidades y amenazas se establecen a partir del análisis de entorno (gráfico 6.2). Éste comprende la evaluación de escenarios de mediano plazo y el análisis del sector. Se considera el entorno específico para cada perspectiva. Para la perspectiva de accionistas es fundamental el entorno financiero. Las obras de expansión del sistema, incluidas represas y líneas de transmisión, suelen ser financiadas con créditos de organismos multilaterales. En el entorno de clientes, el crecimiento de la demanda depende de la actividad económica, pero se ha mantenido en no menos del
3% en años de recesión. Los ajustes de tarifas oportunos y el pago de las empresas distribuidoras están sujetos a la situación del entorno de clientes, en particular el entorno regulatorio. En la perspectiva de procesos las oportunidades y amenazas provienen de los proveedores de tecnología e insumos, y del entorno físico e institucional en el caso de los desarrollos hidroeléctricos. En la perspectiva de capacidades las oportunidades provienen del avance de los conocimientos y prácticas de la gerencia
(dirección) en el mundo y de las amenazas del entorno laboral en el país.

Gráfico 6.2 Oportunidades y amenazas EDELCA 2002-2007
■

Oportunidades

Amenazas

Financiamiento internacional disponible. Riesgo país elevado.
Limitación al financiamiento por exigencias multilaterales.
Retraso en ajustes de tarifas.
Morosidad de distribuidoras.

Crecimiento de la demanda eléctrica en Venezuela y países vecinos.
Sitios disponibles para desarrollos hidroeléctricos.
Tecnología térmica disponible. Nuevas soluciones organizacionales disponibles.

A

C

P

Restricciones ambientales a desarrollos hidroeléctricos
Suministro de gas incierto.

CA

Conflitividad laboral en el país. A: accionistas; C: clientes; P: procesos; CA: capacidades.

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MAPAS ESTRATÉGICOS

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En el gráfico 6.3 se muestra una versión simplificada de la imagen objetivo a 10 años, el diagnóstico espejo en 2002 y el destino estratégico para 2007 de EDELCA.
Se identifican las brechas existentes en el diagnóstico espejo, las cuales aparecen subrayadas en éste y en el destino estratégico.

Gráfico 6.3 Imagen objetivo, diagnóstico espejo y destino estratégico de EDELCA 2002
■

Imagen objetivo
Adecuada rentabilidad y valor de empresa.
Alta contribución al desarrollo. Atiende demanda nacional/internacional. Tarifas referencia internacional. Calidad servicio referencia internacional. Diagnóstico espejo
A

C

Destino estratégico

Rentabilidad rezagada
Alta contribución al desarrollo. Rentabilidad incrementada.
Mantiene contribución al desarrollo. Tarifas estancadas.
Mejor calidad de servicio en el país.

Aplica tarifas competitivas.
Demanda nacional/ internacional atendida.
Mantiene alta calidad de servicio. Capacidad hidro y térmica suficiente. Desempeño según estándar internacional. P

Capacidad hidroeléctrica tiene techo.
Dificultad en cobranzas.
Productividad rezagada.

Cobranzas eficaces a distribuidores. Capacidad térmica estratégica.
Desarrollo hidro continuado.

Organización por negocios.
Cultura de competencia.

CA

Organización integrada.
Cultura de tradición monopolio. Unidades de negocios y cultura competitiva establecida.

A: accionista C: clientes P: procesos CA: capacidades.
Fuente: Plan estratégico EDELCA 2003-2007.

En el diagnóstico espejo se identifican las brechas a ser subsanadas a través del plan de mediano plazo (indicadas en texto subrayado). El destino estratégico describe la situación deseada de la empresa después de subsanarlas (texto subrayado), a la vez que mantiene la situación positiva existente en áreas como contribución al desarrollo y atención a la demanda. Las amenazas identificadas en el análisis de entorno pueden poner en peligro el alcanzar los logros planteados. El acceso limitado al financiamiento puede poner en riesgo los planes de expansión. La persistencia del rezago tarifario y la morosidad de algunas empresas distribuidoras limita la posibilidad de incrementar la rentabilidad y el valor de empresa. En caso de ocurrir tales amenazas, y que no puedan ser neutralizadas, el destino estratégico alterno consiste en tratar de mantener la calidad del servicio y el desempeño sobre la base de la capacidad instalada.

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

El mapa estratégico y el destino estratégico
El destino estratégico describe, en las cuatro perspectivas del CMI, la situación deseada que debe alcanzar la empresa, unidad de negocios o corporación, al término del plan de mediano plazo. En cada una de las perspectivas se establecen objetivos de estado. Los planteamientos expresados en las cuatro perspectivas deben ser consistentes entre sí, pero no se presume una relación causal entre ellos.
En el mapa estratégico, por el contrario, se requiere que exista una relación causal entre los objetivos ubicados en las cuatro perspectivas, de manera que los objetivos en la perspectiva de los accionistas se logren mediante los de la perspectiva de clientes, que se deben alcanzar mediante los de la perspectiva de procesos y estos últimos mediante los de la perspectiva de capacidades.2
El CMI utiliza cuatro elementos conceptuales: objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas (capítulo 1). El mapa estratégico expresa la estrategia competitiva, en el ámbito corporativo o de negocios, mediante un diagrama de burbujas que representa las relaciones de causalidad de los objetivos de cada perspectiva con los de la perspectiva siguiente. Recapitulando, los objetivos estratégicos que forman parte del mapa estratégico son objetivos de acción. Comienzan por un verbo en infinitivo que describe la acción a tomar en relación con una determinada variable, por ejemplo: incrementar la satisfacción de los clientes. Las variables utilizadas en los objetivos estratégicos suelen ser complejas y multidimensionales, por ejemplo: valor de la empresa, satisfacción del cliente, impacto ambiental, actualización tecnológica o motivación del personal.
Los indicadores son variables medibles, generalmente unidimensionales o fórmula, asociadas a los objetivos estratégicos. A diferencia de éstos, deben estar definidas de manera precisa e inequívoca, para facilitar su medición. Muchas de ellas poseen una fórmula matemática para su cálculo, como el retorno sobre el capital empleado (ROCE) o el tiempo medio antes de falla (MTBF). Las metas son los valores futuros predeterminados para los indicadores. Representan el resultado de la acción a ejercer sobre la variable estratégica, de acuerdo con el objetivo. Las iniciativas son los proyectos que emprende la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos planteados, medidos a través de los indicadores correspondientes. El impacto de las iniciativas se mide a través del cumplimiento de las metas de los indicadores. La ejecución de las iniciativas se controla mediante el avance de sus actividades y el empleo de los recursos asignados.
En resumen, para construir el mapa estratégico se toman en cuenta los siguientes aspectos:
■

2 Esta

El estado a alcanzar por la empresa en cada perspectiva, descrito en el destino estratégico.

sección se basa en los planteamientos de Kaplan y Norton en su primer libro (1996).

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■
■

El entorno específico de la empresa en cada perspectiva (véase capítulo 2).
Las relaciones causales entre los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas, comenzando por la de accionistas.

El proceso de elaboración del mapa estratégico, en su versión más elemental, supone establecer relaciones causa-efecto entre objetivos ubicados en las cuatro perspectivas. Comienza por traducir en objetivos de acción los objetivos de estado expresados en la perspectiva de accionistas del destino estratégico.
Por ejemplo, “seremos la empresa más rentable del sector en Costa Rica”, se traduce en “alcanzar la más alta rentabilidad en el sector en Costa Rica”. A continuación se identifican los objetivos de acción en la perspectiva de clientes que pueden permitirnos alcanzar los establecidos para la de los accionistas, verificando que sean consistentes con los objetivos de estado para esa perspectiva en el destino estratégico. Se hará lo mismo para las perspectivas de procesos y capacidades.
Una vez completado el mapa estratégico, se procede a definir los restantes elementos del CMI: indicadores, metas e iniciativas.
Se han hecho críticas al mapa estratégico como herramienta para expresar la estrategia, por cuanto contempla relaciones lineales de causalidad en un solo sentido, cuando en la práctica pueden darse interacciones entre las cuatro perspectivas. Por otra parte, no contempla el factor tiempo y no puede incorporar el impacto de los rezagos, por ejemplo en la ejecución de las iniciativas.
Además, debido a su naturaleza estática, no se presta para ejercicios del tipo
“¿qué pasa si…?” (Richmond, 2001). Sin embargo, el mapa estratégico representa un avance considerable respecto de las anteriores descripciones de la estrategia en prosa. Desde luego, se limita a expresar el pensamiento estratégico y no pretende representar un mapa operativo de la empresa. La mayor dificultad se encuentra al establecer los indicadores y metas de manera coherente. Ello se puede lograr en mayor medida con ayuda del modelo balanceado (capítulo 4) y los modelos de simulación dinámica (véase anexo C).

Caso: Centro de Comunicaciones Globo
En Venezuela han proliferado los centros de comunicaciones, pequeñas empresas que ofrecen servicios de telecomunicaciones y acceso a computadoras
(ordenadores) personales al público en general. Juan Loreto decidió invertir en un centro de comunicaciones el dinero que recibió al ser despedido de su empresa por reducción de personal.

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Entorno
El entorno se define en las cuatro perspectivas del CMI.
Perspectiva de accionistas. El ambiente de inversión en Venezuela en los primeros años de la década es considerado por muchos analistas como de alto riesgo debido a las políticas percibidas como socializantes. Sin embargo, éstas van dirigidas contra la gran empresa nacional, identificada con la oposición política, mientras que favorecen a la pequeña empresa y respeta a las multinacionales, como CANTV,
TELCEL y DIGITEL, las principales compañías de telecomunicaciones. Por otra parte, las altas tasas de interés y la incertidumbre acerca del desempeño de la economía hacen poco aconsejable contraer deuda.
Perspectiva de clientes. El mercado de servicios de telecomunicaciones en Venezuela mostró un crecimiento del 10% anual durante la década de 1990, a raíz de la privatización de CANTV, la empresa estatal de telefonía, en 1991, y la apertura del sector a la competencia, convirtiéndose en el más dinámico de la economía no petrolera. El servicio de telefonía móvil creció a una tasa media cercana al 20%. Después de 2000, este crecimiento se ha frenado, para repuntar en 2004, y se han multiplicado los centros de comunicaciones y de navegación por Internet, combinados o separados. También ha proliferado el comercio informal de telecomunicaciones, prestado por puestos callejeros que ofrecen llamadas en teléfonos móviles o fijos inalámbricos. En el país existen más de siete millones de teléfonos móviles, la mayoría de ellos bajo la modalidad de prepago. Sus dueños a menudo no están en condiciones de adquirir las tarjetas y prefieren pagar por llamadas en centros de comunicaciones o puestos callejeros.
Perspectiva de procesos. La oferta de servicios de los centros de comunicaciones consiste en llamadas locales, nacionales e internacionales, y alquiler de computadoras (ordenadores). Los centros pueden ser instalados como franquicias de
CANTV, TELCEL o DIGITEL, o como centros independientes. La estructura de tarifas hace más caras las llamadas entre abonados de diferentes empresas que entre los de la misma. Los centros necesitan acceso a una o más de las empresas de telecomunicaciones. Las computadoras (ordenadores) requieren acceso a Internet de banda ancha, el cual es ofrecido por las empresas de telecomunicaciones y las de televisión por cable. Los equipos telefónicos y de informática se pueden comprar en el mercado nacional, existiendo una amplia variedad de marcas y modelos. Existen carpinterías con experiencia en construir las cabinas o cubículos. También empresas contratistas que diseñan e instalan las redes y los equipos. En el caso de las franquicias, el equipamiento debe seguir las normas de la empresa que las otorga. cap6 233-283

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Perspectiva de capacidades. Para operar un centro de comunicaciones se requieren conocimientos elementales de telecomunicaciones e informática, que son proporcionados por las empresas del ramo a sus franquiciados. Los operadores independientes los reciben de los proveedores de equipos y contratistas de instalación de redes. Los operadores requieren conocimientos básicos de gestión de empresas. El personal del centro debe conocer la oferta y poseer una buena actitud de servicio. El mercado laboral ofrece gran número de personas, entre ellas estudiantes universitarios, aptas para desempeñar estas labores. Suelen cobrar salario mínimo, horas extraordinarias y, en algunos casos, una prima por desempeño.
Visión
Las ambiciones de Juan Loreto son modestas. Es residente de La Vega, una zona popular de Caracas, y define su visión de esta forma: “El Centro de Comunicaciones Globo será el mejor en el sector La Vega en Caracas”.
Destino estratégico
Dejando de lado la imagen objetivo, que le parece demasiado lejana, Juan establece de la siguiente manera el destino estratégico a tres años.
Perspectiva de accionistas: tendrá un beneficio neto mensual que le permita sostener su nivel de vida previo al despido.
Perspectiva de clientes: será el centro de comunicaciones que ofrece mejor servicio en el sector La Vega en Caracas.
Perspectiva de procesos: ofrecerá equipamiento actualizado y operación sobresaliente con referencia a sus competidores cercanos.
Perspectiva de capacidades: contará con personal capacitado, leal, honesto y con buena actitud de servicio.
Mapa estratégico
El punto de partida es el nivel de aspiración establecido en el destino estratégico, en la perspectiva de accionistas. Como objetivo de estado, Juan aspira a un cierto monto de ingreso mensual que puede ser tomado como el mínimo a obtener.
El objetivo estratégico de acción puede ser: maximizar la rentabilidad de la empresa.
Este objetivo debe ser alcanzado mediante uno o más objetivos en la perspectiva de clientes. Las tarifas son establecidas por las empresas de telecomunicaciones, de manera que la rentabilidad es función del uso de la capacidad instalada, la

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cual es un objetivo de accionista por sus implicaciones financieras. Éste depende de la satisfacción de los clientes y del reconocimiento de marca del centro de comunicaciones. Los objetivos en la perspectiva de clientes pueden ser: lograr una alta satisfacción del cliente, el cual apoyará el de alcanzar un uso elevado de la capacidad instalada en la perspectiva de accionistas e incrementar el reconocimiento de marca. El primero es causa del segundo y éste del de rentabilidad. Incrementar el reconocimiento de marca se refiere al reconocimiento por parte de los habitantes de la zona. Los objetivos seleccionados son consistentes con el destino estratégico en la perspectiva de clientes: ser el centro de comunicaciones preferido en la zona de La Vega, en Caracas.
En la perspectiva de procesos se deben establecer objetivos que conduzcan a lograr una alta satisfacción del cliente y alcanzar un uso elevado de la capacidad instalada. En este caso se establece: optimizar la atención al cliente. Los objetivos de la perspectiva de procesos se apoyan en objetivos de la perspectiva de capacidades, pero requieren de iniciativas de proceso para su consecución. Los objetivos de capacidades que apoyan la calidad de servicio son: capacitar al personal, y motivar y alinear al personal. Los objetivos de la perspectiva de capacidades, la última de las cuatro, se logran tan sólo por medio de iniciativas.
Éstas son: programa de adiestramiento, para capacitar al personal, y esquema de incentivos, para motivar y alinear al personal. En la perspectiva de clientes la iniciativa será una campaña publicitaria, para establecer y mantener la imagen de marca del centro de comunicaciones. De acuerdo con la información recogida en varios centros que prestan este servicio, los clientes valoran la calidad de la atención por el diseño del local y por el tiempo de espera. La calidad de las comunicaciones en sí misma depende de las empresas proveedoras de los servicios y está fuera del control de los centros. Las iniciativas que apoyen la calidad de atención al cliente serán: diseño físico del centro y diseño del sistema de colas para reducir el tiempo de espera. Los objetivos seleccionados para las perspectivas de procesos y capacidades son consistentes con lo planteado en el destino estratégico: ofrecerá equipamiento actualizado y operación sobresaliente en referencia a sus competidores cercanos, y contará con personal capacitado, leal, honesto y con buena actitud de servicio. El mapa estratégico del Centro de Comunicaciones
Globo se muestra en el gráfico 6.4.
Cuadro de mando integral del CDC Globo
El cuadro de mando integral define objetivos, indicadores, metas e iniciativas en las cuatro perspectivas (cuadro 6.1). Todos los objetivos deben contar con uno o más indicadores, con sus metas correspondientes.

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Gráfico 6.4 Mapa estratégico del Centro de Comunicaciones Globo
■

Accionistas
Alcanzar
un uso elevado de las instalaciones Clientes

Incrementar el reconocimiento de marca

Maximizar la rentabilidad

Lograr alta satisfacción del cliente

Procesos
Optimizar
la atención al cliente

Capacidades
Motivar
y alinear al personal

Capacitar al personal

El objetivo de maximizar la rentabilidad se puede medir en forma elemental con el indicador tiempo de recuperación de la inversión, utilizado comúnmente para las empresas pequeñas. La meta se establece en tres años, de acuerdo con la información de referencia para empresas similares. El objetivo de alcanzar un uso elevado de la capacidad instalada requiere medir el uso de esa capacidad. El indicador puede ser el porcentaje de ocupación de los puntos de servicio (cabinas y estaciones de trabajo). De acuerdo con la información de referencia se establece una meta del 50% desde el primer año de operación.
El objetivo de lograr una alta satisfacción del cliente requiere medir esa satisfacción. Dado que no se desea incurrir en las complejidades de administrar encuestas de satisfacción, se selecciona como indicador la proporción de clientes fijos sobre clientes totales. Ésta se puede medir aproximadamente por observación. De acuerdo con la información de referencia, la meta se establece en un 60% desde el primer año.
Para el objetivo de optimizar la calidad de atención al cliente se adopta como indicador el tiempo de espera promedio en horas pico, y como meta 10 minutos, según referencias, desde el primer año. Para el de incrementar el reconocimiento de marca no existe un indicador sencillo. Se requiere contar con una encuesta formal o informal a los habitantes de la zona, sobre los centros más conocidos. Como meta, el Globo se debe ubicar entre los tres primeros de la zona, desde el primer año.
El indicador seleccionado para el objetivo de alineación y motivación del personal es el promedio de ausentismo de los trabajadores. La meta, por referencia, es del 10%, desde el primer año. Para el objetivo de contar con personal

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capacitado el indicador es el de capacidades disponibles sobre capacidades requeridas. Se requieren cuatro capacidades: atención al cliente, conocimiento de los servicios de comunicaciones, conocimiento de la operación de las estaciones de computación y navegación en Internet. La meta es el 100%, desde el primer año.

Cuadro 6.1 Cuadro de mando integral del Centro de Comunicaciones Globo
■

Perspectiva
Accionistas

Objetivos
Maximizar la rentabilidad de la empresa.

Indicadores
Tiempo de recuperación de la inversión.

Metas
3 años

Alcanzar un uso elevado de las instalaciones. Porcentaje de uso de los puestos de servicio. 50%

Lograr alta satisfacción del cliente. Proporción de clientes fijos.

60%

Incrementar el reconocimiento de marca.

Reconocimiento de marca en encuesta semestral en la zona.

Entre los
Campaña
tres primeros. publicitaria.

Procesos

Optimizar la atención al cliente.

Tiempo medio de espera por cabinas en hora pico.

10 minutos

Diseño del local. Sistema de colas. Capacidades

Capacitar al personal. Capacidades disponibles/ capacidades requeridas. 100%

Programa de capacitación.

Motivar y alinear al personal. Ausentismo.

10%

Sistema de incentivos.

Clientes

Iniciativas

Mapa estratégico y aprendizaje organizacional3
Toda formulación de estrategia lleva implícito un conjunto de hipótesis cuya veracidad o falsedad deberá ser constatada. Si se usa el CMI en la formulación de la estrategia se pueden identificar los siguientes tipos de hipótesis:
3 Esta

sección fue tomada de Arapé (2000).

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Hipótesis tipo I: son aquellas que se derivan del modelo causa-efecto. Esto es, las relaciones causales que se supone existen entre unos objetivos específicos y otros. Por ejemplo, en el gráfico 6.4 se postula la hipótesis (HI): “Motivar y alinear al personal
(con los objetivos de la empresa)”, contribuye (es causal) a “Optimizar la atención al cliente”. Esto, aunque suena muy lógico, y hasta de sentido común, deberá ser verificado en el marco de la realidad de esa empresa en particular. Es posible hacerlo si se tiene el registro histórico de los indicadores asociados a cada uno de esos objetivos estratégicos. De ser así, se podrán elaborar los modelos de regresión lineal respectivos y hacer su validación por los métodos estadísticos convencionales.
Hipótesis tipo II: son aquellas que se derivan de las relaciones causa-efecto entre los llamados indicadores o medidas de resultado (véase capítulo 1) en el léxico de la metodología del balanced scorecard; y los llamados indicadores guías o inductores de actuación, los cuales vienen a ser las medidas del desempeño. Dentro de este orden de ideas, el logro de las metas “asociadas” a los indicadores guía debería, al menos en teoría, llevar al logro de la meta “asociada” al indicador de resultado respectivo. Por ejemplo, reducir el tiempo de espera promedio en la taquilla de un banco debe resultar en un incremento en la satisfacción del cliente. De igual manera, la validación de tales relaciones sólo se podrá realizar si se tiene la data histórica correspondiente, que permita hacer las validaciones estadísticas correspondientes.
Hipótesis tipo III: son las relativas a las relaciones entre el plan de acción (iniciativas, programas, proyectos a ejecutar) y los objetivos específicos propuestos. Sólo el tiempo puede validar las hipótesis de este tipo.
Este último tipo de hipótesis es vital dentro de las estrategias, las cuales vinculan los objetivos con el plan de acción.
Con la ayuda de una plataforma de tecnología de información (TI), la empresa podrá constatar si las relaciones supuestas entre sus objetivos estratégicos son realmente válidas; si las acciones estratégicas que se están emprendiendo permiten realmente el logro de los objetivos propuestos; además de aprender las mejores prácticas derivadas del proceso de control de la gestión. Por ello, podemos concluir que existe una relación íntima entre el proceso de aprendizaje estratégico y las herramientas de TI que se utilicen para dar apoyo al proceso de planificación estratégica y control de la gestión en esa organización.

Mapa estratégico según Kaplan y Norton
En su libro Mapas estratégicos (2004), Kaplan y Norton ofrecen un esquema para la elaboración de los mapas estratégicos, el cual se resume en esta sección.
Hace uso de la propuesta de valor al cliente (capítulo 4) y de la cadena de valor

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según las estrategias genéricas (capítulo 4) como principales conceptos de apoyo. En la perspectiva de accionistas Kaplan y Norton presentan un esquema simple que suponen de validez general. El objetivo último es la creación de valor a largo plazo para los accionistas. Éste se apoya en los objetivos de crecimiento de ingresos y de mejora de la productividad. En el modelo balanceado (capítulo 4) se consideran seis fines de los accionistas, lo cual permite elaborar mapas estratégicos más realistas. El planteamiento de Kaplan y Norton se centra en el concepto de valor: valor para los accionistas, valor para el cliente, procesos que crean valor, y activos intangibles que apoyan esa creación de valor.
En la perspectiva de clientes los objetivos se refieren a los atributos del producto, de acuerdo con la propuesta de valor. Para Kaplan y Norton la propuesta de valor es el centro de la estrategia. Para el cliente el valor de un producto es el monto que está dispuesto a pagar por él de acuerdo con su percepción de la utilidad que le reporta. El valor es creado a partir de tres elementos: el producto mismo, su imagen y las relaciones del cliente con la empresa (gráfico 6.5). El producto, sea un bien o un servicio, tiene como atributos la función, la calidad, el precio y el tiempo. Recapitulando, la función se refiere a las características de diseño del producto. La calidad, a su desempeño en relación con las expectativas del cliente. El precio incluye las condiciones de pago, y el tiempo representa el que el cliente dedica a la búsqueda, la espera por el producto y la adquisición del mismo. La imagen se puede entender como el posicionamiento del producto en la mente del cliente, en términos de cómo lo percibe. La marca es un elemento importante de la imagen de muchos productos. Finalmente, la relación usualmente ocurre cara a cara, en máquinas expendedoras, por vía telefónica o por Internet, y puede ser percibida por el cliente como cálida o fría, fácil o difícil, segura o insegura, de mucha o poca ayuda, flexible o rígida, personal o impersonal. Cuando se adopta una estrategia competitiva de diferenciación, los atributos de la propuesta de valor se dividen en diferenciadores y habilitadores.
Los diferenciadores deben mostrar un carácter sobresaliente para atraer a los clientes, mientras que los habilitadores (qualifiers) deben cumplir con los requisitos básicos exigidos por los clientes.
Al comparar la situación actual de la propuesta de valor del negocio con la de los competidores más cercanos, y con la situación a alcanzar de acuerdo con el destino estratégico, se pueden identificar brechas de desempeño. Éstas sirven de base para establecer objetivos en la perspectiva de clientes y para verificar los que se hayan derivado de los de la perspectiva de accionistas. En el gráfico 6.6 se muestra el ejemplo de la UEN Metro, de la empresa Metro de Caracas.

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Gráfico 6.5 Modelo de mapa estratégico de Kaplan y Norton (2004)
■

Perspectiva financiera
Valor
de empresa a largo plazo

Productividad

Crecimiento de ingreso

Perspectiva de clientes
Atributos del producto
Precio

Calidad

Relaciones
Tiempo

Función

Imagen

Asociación

Marca

Perspectiva de procesos internos
Gerenciar
innovación

Gerenciar clientes Gerenciar procesos regulatorios y ambientales

Gerenciar operaciones Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Capital
humano

Capital de información Capital organizacional Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton 2004.

Gráfico 6.6 Propuesta de valor al cliente. Servicio Metro
■

Atributos del servicio
Calidad
Funcionalidad
■ Confiabilidad
■ Cobertura de red
■ Regularidad
■ Accesibilidad a la red
■ Comodidad
■ Número de estaciones
■ Seguridad y accesos
■ Limpieza
■ Facilidades de
■ Estética integración ■ Información
■ Diseño de equipamiento
■ Modalidades de pago
■ Rapidez (tiempos en
■ Disponibilidad de venta, espera y viajes)
■ Comportamiento equipos ■ Diseño físico de de los usuarios estaciones. Tarifas
■ Acceso minusválidos
■ Tipos
Tiempo
■ Descuentos
■ Exoneraciones
■ Horarios (escalonamiento)
Nota: Las oportunidades de mejora se muestran subrayadas.
Fuente: C.A.: Metro de Caracas.

+

Imagen
■ Servicio-usuario
■ Corporativacomunidad

+

Relaciones
■ Venta de boletos
■ Atención al usuario en estaciones
■ Ventas coorporativas
■ Venta externa
■ Sugerencias y reclamos ■ Relaciones con la comunidad Más crítico
Menos crítico

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Las estrategias genéricas de menor costo total, soluciones completas, liderazgo de productos y captura (capítulo 4) dan lugar a diferentes propuestas de valor.
Los rasgos distintivos de esas propuestas de valor se muestran en el cuadro 6.2.

Cuadro 6.2 Propuestas de valor para las estrategias genéricas
■

Menor costo total

Liderazgo de productos

Soluciones completas al cliente

Captura

Ofrecer bienes y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo.
■ Proveedor de bajo costo
■ Calidad consistentemente alta
■ Compra rápida
■ Selección apropiada

Bienes y servicios que expanden las fronteras de desempeño hacia lo altamente deseable.
■ Productos de alto desempeño: velocidad, tamaño, exactitud, peso…
■ Primero en el mercado
■ Precios elevados
■ Nuevos segmentos de mercado

Proveer las mejores soluciones totales para el cliente.
■ Alta calidad de las soluciones suministradas
■ Soluciones integrales
■ Servicio excepcional
■ Relación personalizada

Alto costo de cambio para el cliente final.
Estándar privado de amplio uso.
■ Numerosos complementadores ■ Innovación sobre plataforma estable
■ Amplia selección y fácil acceso
■

Fuente: Basado en Kaplan y Norton (2004).

En la perspectiva de procesos internos Kaplan y Norton (2004) hacen uso de la cadena de valor basada en las estrategias genéricas (capítulo 4). Ésta consta de cuatro etapas: operaciones, gestión de clientes, innovación y procesos regulatorios y sociales. En el cuadro 6.3 se presentan las etapas de la cadena de valor, con su finalidad y subfunciones. Cuadro 6.3 Cadena de valor basada en las estrategias genéricas
■

Etapas de la cadena de valor

Procesos de gestión de operaciones

Procesos de gestión de clientes

Procesos de gestión de innovación

Finalidad

Producir y entregar productos y servicios.

Incrementar el valor al cliente.

Crear nuevos productos Mejorar las comuniy servicios. dades y el ambiente.

Funciones y subfunciones ■

Suministros
Producción
■ Distribución
■ Gestión del riesgo

■

Selección
Adquisición
■ Retención
■ Crecimiento

■

■

■

Fuente: Basado en Kaplan y Norton (2004).

Identificar oportunidades. ■ Portafolio de I+D.
■ Diseño/desarrollo.
■ Lanzamiento.

Procesos regulatorios y sociales

Ambiente.
Seguridad y salud.
■ Empleo.
■ Comunidades.
■
■

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Esta cadena de valor se puede cruzar con las tres estrategias competitivas genéricas, propuestas originalmente por Porter (1980) y actualizadas por Treacy y
Wieserma (1995), de acuerdo con la siguiente correspondencia (cuadro 6.4):

Cuadro 6.4 Estrategias genéricas y etapas de la cadena de valor
■

Estrategia genérica
Liderazgo de productos
Cercanía al cliente (soluciones completas)
Excelencia operativa (menor costo total)

Etapa de la cadena de valor
Procesos de innovación
Procesos de gestión de clientes
Procesos operativos

Fuente: Basado en Kaplan y Norton (2004).

Las empresas que adopten una de las tres estrategias genéricas deberán poseer fortalezas en la etapa correspondiente de la cadena de valor y un desempeño adecuado en las demás, incluso en la de procesos regulatorios y sociales.
En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Kaplan y Norton (2004) incluyen los activos intangibles de la empresa, que consisten en el capital humano, el capital de información y el capital organizacional. En el cuadro 6.5 se muestran los aspectos que comprende cada uno de ellos y los mecanismos para alinear los activos intangibles con la estrategia. Estos activos tienen valor para la empresa únicamente cuando son combinados en forma adecuada y situados en el contexto de la estrategia. Para ello deben ser alineados, integrados y puestos a punto (readiness).

Cuadro 6.5 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
■

Activos intangibles

Capital humano

Componentes

Destrezas
Adiestramiento
Conocimientos

Medios para alinear Familias de cargos los activos con la estratégicos estrategia

Capital de información Sistemas
Bases de datos
Redes
Portafolio estratégico de tecnología de información Capital organizacional Cultura
Liderazgo
Alineación
Trabajo en equipo
Agenda de cambio organizacional Fuente: Basado en Kaplan y Norton (2004).

La puesta a punto del capital humano requiere contar con las capacidades, conocimientos y destrezas necesarios para ejecutar los procesos críticos para la estrategia. Para ello se determinan las familias de empleos estratégicos y los

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perfiles de competencia requeridos. Comparando las competencias requeridas y las disponibles se determina la brecha de competencias, y a partir de ella se establece el programa de desarrollo de personal. El capital de información comprende los sistemas, bases de datos, bibliotecas y redes que ponen el conocimiento a disposición de la organización. De la misma manera, es necesario establecer los requerimientos de información de los procesos en los cuales se apoya la estrategia, determinar la disponibilidad actual, identificar las brechas y diseñar un plan de acción para subsanarlas. El capital organizacional lo definen Kaplan y Norton (2004) como la capacidad de la organización para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia. Comprende la cultura organizacional, el liderazgo, la alineación con la estrategia y el trabajo en equipo. De nuevo, es necesario establecer los requerimientos organizacionales de los procesos en los cuales se apoya la estrategia, determinar la situación actual, identificar las brechas y diseñar un plan de acción para subsanarlas.

Temas estratégicos
Para crear el mapa estratégico, Kaplan y Norton (2004) proponen el uso de temas estratégicos, los cuales vienen a ser módulos de estrategia que atraviesan las cuatro perspectivas y terminan en la creación de valor para el accionista. Los temas estratégicos constituyen módulos con los cuales se puede armar el mapa estratégico.
En el cuadro 6.6 se muestran los siete temas estratégicos propuestos, centrados en la perspectiva de procesos internos. Cada uno de ellos debe estar respaldado en la perspectiva de capacidades (no se muestra) por las familias de empleos, la tecnología de información y la agenda de cambio organizacional apropiada. El tratamiento de la perspectiva de capacidades es similar para los diferentes temas estratégicos.

Cuadro 6.6 Temas estratégicos
■

Tema estratégico Justo a tiempo Manufactura flexible Venta de soluciones Gestión de relaciones Desarrollo interno de productos Alianzas tecnológicas Fortalecimiento de la comunidad

Perspectiva de procesos

Operaciones

Operaciones

Gestión de clientes Gestión de clientes Innovación

Innovación

Regulación y social

Perspectiva de clientes

Atributos del producto

Atributos del producto

Relaciones

Relaciones

Atributos
Atributos
del producto del producto

Imagen

Crecimiento Crecimiento

Crecimiento

Perspectiva
Productividad Productividad Crecimiento Crecimiento de accionistas
Fuente: Basado en Kaplan y Norton (2004).

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Pasos para elaborar el mapa estratégico
Para elaborar el mapa estratégico según el planteamiento de Kaplan y Norton
(2004) se pueden seguir los siguientes pasos:
1. Estrategia genérica y temas estratégicos: la fase crítica en la elaboración del mapa estratégico se ubica en la selección de la estrategia genérica y los temas estratégicos, sobre la base del conocimiento de la empresa y la industria o sector al cual pertenece.
2. Perspectiva de accionistas: se utiliza el modelo general. El objetivo último es la creación de valor para los accionistas. Los objetivos subordinados son: incremento de ingresos e incremento de productividad. El primero se apoya en incrementar el valor al cliente. El segundo se apoya en: mejora de la estructura de costos (costes) y mejora en la utilización de activos. 3. Perspectiva de clientes: se utiliza la propuesta de valor al cliente correspondiente a la estrategia genérica adoptada. La propuesta de valor al cliente constituye el eje de la estrategia. Se establecen los objetivos estratégicos de acuerdo con las brechas detectadas.
4. Perspectiva de procesos: se utiliza como herramienta la cadena de valor según las estrategias genéricas. La empresa o unidad de negocios deberá mostrar fortalezas en la etapa de la cadena correspondiente a la estrategia genérica adoptada. Se establecen los objetivos estratégicos de acuerdo con las brechas detectadas. Kaplan y Norton (2004) ofrecen listas de objetivos, indicadores e iniciativas para los diferentes procesos o subfunciones de la cadena de valor.
5. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia. Para ello se debe contar con las familias de empleos estratégicos, el portafolio de tecnología de información y la agenda de cambio organizacional apropiados. Se establecen los objetivos que permitan subsanar las brechas detectadas.
El uso de las estrategias genéricas permite simplificar de modo considerable el proceso de elaboración del mapa estratégico. Tiene las ventajas de un traje hecho, que en muchos casos sólo requiere algunos ajustes para que resulte adecuado para la mayor parte de las empresas. En algunos casos se requiere, no obstante, de una estrategia hecha a la medida.
De adoptarse una de las estrategias genéricas, sigue siendo aplicable lo expuesto acerca de la imagen objetivo y el destino estratégico.

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Mapa estratégico y planes
La metodología propuesta en esta obra se elabora sobre lo planteado por Kaplan y Norton (2004), y se basa en el uso del modelo balanceado de la (UEN). Está orientada a facilitar la formulación de planes en las empresas y negocios, los cuales son: el plan de largo plazo, que define la matriz estratégica; el plan de cambio, llamado plan estratégico; y el plan operativo, que rige las actividades permanentes, y el presupuesto. El plan estratégico comprende el destino estratégico, el mapa estratégico y el CMI. Este último incluye los objetivos, indicadores, metas e iniciativas en las cuatro perspectivas establecidas. Su expresión financiera se encuentra en el presupuesto de capital, el cual se refleja en el balance. El plan operativo consiste en la programación del conjunto de actividades agrupadas en funciones y subfunciones de la cadena de valor, ordenadas en los procesos físicos y de información (capítulo 4). En el plan operativo se establecen metas para los indicadores de cantidad, calidad y desempeño de las funciones de la cadena de valor operativa. Su expresión financiera es el presupuesto operativo y sus resultados se reflejan en el estado de ganancias y pérdidas.
El plan estratégico tiene por finalidad modificar el comportamiento de las actividades del plan operativo en función de los objetivos de la perspectiva de accionistas y la de clientes y receptores. La situación a alcanzar para las actividades operativas, en la cadena de valor, se establecen por medio de los objetivos operativos Para lograrlo se utilizan las palancas de valor y las iniciativas planteadas en las perspectivas de procesos y de capacidades. Las variables operativas en la perspectiva de procesos constituyen la bisagra entre el plan estratégico y el plan operativo. Éstas se organizan en funciones y subfunciones por medio de la cadena de valor. Las variables operativas que presentan brechas se convierten en estratégicas y determinan las iniciativas a incorporar en el plan estratégico y las metas a establecer en el plan operativo.

Mapa estratégico con el modelo balanceado de la UEN
El modelo balanceado de la UEN (capítulo 4, gráfico 4.20) se puede utilizar como base para elaborar el mapa estratégico. Resulta útil sobre todo cuando se deben diseñar planes operativos y estratégicos integrados entre sí (capítulo 8). El modelo contiene las variables estratégicas que permiten describir el funcionamiento de cualquier unidad de negocios en las cuatro perspectivas del CMI. El mapa estratégico muestra las variables que se considera necesario intervenir para alcanzar la situación descrita en el destino estratégico. Para ello se deben identificar en el modelo balanceado de la UEN las variables cuyo comportamiento se aleja de lo deseado.
Éstas serán las que van a conformar el mapa estratégico. Partimos del modelo balanceado para la UEN seleccionada, en el cual se han eliminado los fines y variables no aplicables al caso específico. Con el modelo adaptado de esta manera, se realiza

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el diagnóstico y se establece el destino estratégico, a partir de la imagen objetivo.
Para elaborar el mapa estratégico sobre la base del modelo balanceado se puede seguir el siguiente procedimiento.
1. Fines: conociendo los fines de los accionistas, establecidos previamente, se determina en cuáles de ellos se requiere una mejora, ya sea porque no se están cumpliendo las expectativas existentes o porque éstas se van a incrementar.
2. Perspectiva de accionistas: se establece la secuencia de variables estratégicas a intervenir para satisfacer las expectativas de los accionistas, según los fines seleccionados. Los objetivos determinan la acción a tomar en relación con las variables, sea un incremento o una disminución.
3. Perspectiva de clientes y receptores: se selecciona el segmento, o segmentos, de mercado a atacar. Para ello se considera el potencial de ventas en cada segmento posible y el potencial de éstos para generar margen de beneficios. El potencial de ventas puede hacer atractivo el segmento sobre la base de su tamaño o de su tasa de crecimiento. Sin embargo, en la selección del segmento interviene no sólo el atractivo del segmento en sí, sino también la capacidad de la empresa o UEN para posicionarse en él.
Una vez seleccionado el segmento de mercado a atacar, se establece la propuesta de valor apropiada, para lo cual se puede elegir una de las estrategias genéricas o hacer un diseño a la medida. La propuesta de valor debe permitir alcanzar los objetivos planteados en la perspectiva de accionistas. Se establecen las brechas existentes comparando lo requerido por la propuesta de valor adoptada, en términos de diferenciadores y habilitadores (qualifiers), con la situación actual. Los objetivos determinan la acción a tomar en relación con las variables de la propuesta de valor al cliente, en términos de incremento o disminución.
4. Perspectiva de procesos y proveedores: se hace uso de la cadena de valor operativa. Se establecen las variables operativas de cantidad, calidad y desempeño que deben modificar su comportamiento para subsanar las brechas en la propuesta de valor, incluidas las brechas de costos (costes) y tiempo, si las hubiese. Estas variables operativas se convierten en variables estratégicas y generan objetivos estratégicos (cuadro 6.7). Todas las subfunciones de la cadena de valor poseen variables operativas de cantidad, calidad y desempeño. Éstas se convierten en variables estratégicas en aquellas actividades objeto de cambio escalonado (no incremental) en función de la estrategia. El cuadro 6.7 muestra las subfunciones de la cadena de valor que tienen la mayor incidencia en los diferentes componentes de la propuesta de valor. En ellas, las variables operativas son más susceptibles de convertirse en variables estratégicas y generar objetivos estratégicos. El cuadro 6.8 muestra el análisis de costos (costes) por etapas de la cadena de valor. En el capítulo 8 se profundiza en la relación entre propuesta de valor y variables

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operativas (cuadros 8.21 y 8.22). La variable costos pasará a ser una variable estratégica, además de operativa, en aquellas subfunciones en las cuales se requiere una reducción drástica.
Los objetivos estratégicos responden a las brechas identificadas entre la situación deseable en relación con las actividades de los procesos y la situación existente. Para alcanzar dichos objetivos se establecen iniciativas a partir de la cadena de valor estratégica y los menús de palancas de valor planteados en el capítulo 4. Los temas estratégicos propuestos por Kaplan y Norton representan algunas de las palancas de valor consideradas. Los objetivos, o grupos de objetivos, establecidos en la perspectiva de procesos y proveedores constituyen los componentes fundamentales de la estrategia y determinan los vectores o temas del mapa estratégico.

Cuadro 6.7 Variables operativas y estratégicas en las actividades de la cadena de valor
■

Etapas del proceso físico/información (simplificado)
Diseño Suministros Inventario Transporte Fabricación Gestión de Mercadeo Ventas Gestión distribución de clientes
Cantidad
Calidad
Desempeño
Costos
■:

Servicio posventa ■

■■

■■

■

■■

■

■

■

■

■

■■

■■

■

■

■■

■

■■

■

■■

■

■

■

■

■■

■

■■

■

■■

■■

■

■

■

■

■

■■

■

■

■

■

■■

variables operativas por etapa del proceso; ■■ : variables estratégicas por etapa del proceso.

Nota: Las variables operativas se convierten en estratégicas cuando existen brechas entre los valores esperados y los deseados para los indicadores, los cuales se deben cerrar mediante iniciativas estratégicas.

Cuadro 6.8 Análisis de costos por proceso en la cadena de valor
■

Componentes de costos
Mano de obra
Servicios
contratados
Uso de activos
Insumos
consumibles
Materia prima/ componentes Etapas del proceso físico/información (simplificado)
Suministros
Transporte
Manejo de
Fabricación
inventario

Ventas

Gestión de distribución cap6 233-283

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5. Perspectiva de capacidades: los objetivos en la perspectiva de capacidades se establecen de acuerdo con las brechas detectadas en relación con sus componentes: recursos humanos, organización, información y ofimática.
Los objetivos estratégicos responden a las brechas identificadas entre la situación deseable, según lo requerido por los procesos, y la situación existente. Para alcanzar dichos objetivos se establecen iniciativas a partir del menú de palancas de valor planteado en el capítulo 4.
En el gráfico 6.7 se muestra un ejemplo de aplicación del modelo balanceado. En este caso se ha identificado que existe una brecha en cuanto a uno de los fines: el de beneficios. En la perspectiva de accionistas la brecha afecta la variable rentabilidad, que depende de la variable utilidad, la cual depende, a su vez, de la de ingresos. Las demás variables en la perspectiva de accionistas muestran un comportamiento satisfactorio. En la perspectiva de clientes y receptores la variable ingresos tiene relación

Gráfico 6.7 Modelo balanceado: variables a intervenir
■

Fines

Desarrollo país Accionistas
Aporte al desarrollo Bienestar

Permanencia

Beneficios

Uso de activos

Rentabilidad

Costos

Productividad

Ingresos

Prestigio

Crecimiento
Valor de empresa Riesgo

Fuente de fondos Flujo de caja

Utilidad

Presupuesto de capital
Crecimiento

Clientes y receptores
Satisfacción
stakeholders

Ventas

Novedad
Función

Calidad

RRHH
Innovación

Suministros
Producción

Procesos y proveedores

Capacidades

Participación de mercado Variedad
Tiempo

Satisfacción de clientes

Propuesta de valor Volumen de oferta
Precio Diseño

Tecnología
Logística

Imagen

Calidad de gestión clientes

Finanzas
Dirección
Mercadeo Servicio posventa
Inversión en planta e infraestructura Iniciativas de proceso Capacidades
RRHH

Información

Organización

Ofimática

Iniciativas RRHH

Iniciativas de información Iniciativas de organización

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causal con ventas, ésta con participación de mercado, satisfacción del cliente y propuesta de valor. Imagen y satisfacción de dolientes se comportan de manera satisfactoria. Al analizar los elementos que la componen, la brecha en la variable propuesta de valor se debe a la variable calidad del producto. La calidad es una de las variables de resultados de la cadena de valor, consecuencia de la variable operativa calidad de las actividades de la función producción (véase gráfico 4.9, cadena de valor operativa). Calidad de producción pasa a ser una variable estratégica y genera el objetivo estratégico “incrementar la calidad en el proceso de producción”. El mapa estratégico resultante muestra un solo tema o vector, centrado en la calidad del proceso productivo (gráfico 6.7). Para corregir la brecha detectada se puede recurrir a las correspondientes palancas de valor. En este caso, son los sistemas de calidad en la perspectiva de procesos y las capacidades humanas requeridas en la perspectiva de capacidades.
El mapa estratégico resultante se presenta en el gráfico 6.8, en el cual se observa un conjunto de objetivos enlazados por relaciones causa-efecto y apoyados por iniciativas en las perspectivas de procesos y capacidades. Los objetivos son definidos por las variables estratégicas y operativas, más las acciones a tomar en relación con ellas. Están señaladas con signos de suma, para indicar incremento o disminución.

Gráfico 6.8 Mapa estratégico basado en el modelo balanceado
■

Fines

Beneficios

Accionistas

+Rentabilidad

+Ingresos
+Utilidad
Clientes y receptores
+Ventas

+Participación mercado +Propuesta de valor

+Calidad de producto
+Calidad de procesos de producción
Procesos y proveedores

Capacidades

Iniciativas de procesos y operaciones
+Capacidades RRHH
Iniciativas RRHH

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Árbol estratégico y mapa estratégico
El árbol estratégico de una corporación consiste en un conjunto de planes ordenados jerárquicamente en los niveles corporativo, de negocios y funcional. Cuando se utiliza la metodología del CMI, el árbol estratégico se puede desarrollar concatenando un conjunto de destinos estratégicos y las correspondientes estrategias competitivas descritas por medio de mapas estratégicos de nivel corporativo y de negocios. Los objetivos específicos en cada una de las cuatro perspectivas, dentro de un mapa estratégico, constituyen acciones para alcanzar la situación descrita por el destino estratégico. En el gráfico 6.9 se desarrolla el árbol estratégico para el caso general. Cada mapa estratégico da lugar a un conjunto de iniciativas, las cuales definen las estrategias funcionales del nivel correspondiente. El esquema general debe adaptarse en función del tipo de corporación (cuadro 6.9). Según el tipo de árbol estratégico que les corresponde se pueden clasificar en: corporaciones descentralizadas (UEN vinculadas por integración no relacionada), corporaciones con integración media (UEN vinculadas mediante diversificación relacionada o integración vertical) y corporaciones altamente integradas (UEN relacionadas mediante integración horizontal y con capacidades medulares corporativas).

Cuadro 6.9 Componentes de la estrategia según el tipo de corporación
■

Nivel de estrategia Diversificación corporativa
(portafolio, horizontal, vertical)
Competitiva corporativa
Funcional corporativa
Competitiva unidad de negocios
Funcional unidad de negocios
Iniciativas corporativas
Iniciativas unidad de negocios

Corporaciones descentralizadas Corporaciones Corporaciones parcialmente integradas integradas ■

■

■

—

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

—

■

■

■

■

■

Las corporaciones parcialmente integradas, como aquellas que poseen integración vertical entre sus UEN, o diversificación relacionada con fuertes sinergias entre sus unidades de negocio, deben definir su estrategia corporativa de diversificación y su estrategia competitiva (con su mapa estratégico), tanto a nivel corporativo como de negocio, como se describe en el gráfico 6.9. En las corporaciones descentralizadas, la estrategia competitiva y su correspondiente mapa estratégico se definen para cada unidad de negocio individual. No existe una estrategia competitiva corporativa ni un mapa estratégico corporativo (gráfico 6.10). La estrategia corporativa consiste en la

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Gráfico 6.9 Árbol estratégico en las cuatro perspectivas.
Corporación parcialmente integrada
■

Destino estratégico unidades de negocios

Destino estratégico corporativo

UEN N
Estrategia
UEN 1 2 competitiva MP

A

A

C

C

P

P

CA

Estrategias funcionales corporativas MP

Estrategia competitiva corporativa MP

CA

A: accionistas;
C: clientes; P: procesos;
CA: capacidades;
UEN: unidad estratégica de negocios;
MP: mediano plazo.

N

Estrategias funcionales MP UEN 2

UEN 2

Estrategia de diversificación corporativa a mediano plazo

Estrategias funcionales MP UEN N

UEN 1
Estrategias funcionales MP UEN 1

Imagen objetivo Iniciativas
UEN 1

Iniciativas corporativas UEN 2
UEN N...

Gráfico 6.10 Estrategia de diversificación y estrategia competitiva en las cuatro perspectivas. Corporación descentralizada
■

Estrategias funcionales corporativas

Estrategia
UEN 1 2 competitiva MP

Estrategia de diversificación corporativa
MP

A
C
P
CA

A: accionistas; C: clientes;
P: procesos;
CA: capacidades;
UEN: unidad estratégica de negocios;
MP: mediano plazo.

Iniciativas
UEN 1
UEN 2
UEN N...

N

Estrategias funcionales UEN 2

unidades
UEN 1 de negocios
UEN 2
UEN N

Estrategias funcionales UEN N

Destino estratégico

Destino estratégico corporativo

Estrategias funcionales UEN 1

Imagen objetivo cap6 233-283

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estrategia de diversificación, descrita en el capítulo 5. Las corporaciones altamente integradas, en las cuales las unidades de negocio poseen escasa independencia, definirán su estrategia corporativa y su estrategia competitiva (y su mapa estratégico) solamente en el ámbito corporativo (gráfico 6.11). En este caso, las estrategias de negocio son similares para las diferentes UEN. El mapa estratégico corporativo se aplica también a las diferentes UEN, las cuales comparten objetivos e indicadores. Las metas e iniciativas son propias de cada UEN.

Gráfico 6.11 Estrategia de diversificación y estrategia competitiva en las cuatro perspectivas. Corporación integrada
■

Estrategia competitiva corporativa A
C
P

Estrategias funcionales UEN N

Estrategias funcionales corporativas MP

Estrategia de diversificación corporativa MP

Estrategias funcionales UEN 1

Destino estratégico corporativo Estrategias funcionales UEN 2

Imagen objetivo CA

Iniciativas corporativas

Ejemplos de árbol estratégico empleando el cuadro de mando integral
A continuación se exponen ejemplos de árbol estratégico para corporaciones integradas, parcialmente integradas y descentralizadas.
Corporación integrada
La empresa de seguros Royal & SunAlliance es una de las más antiguas del mundo, con cerca de trescientos años de fundada. Su casa matriz se encuentra en Londres y posee filiales en más de cincuenta y cinco países. La sucursal venezolana adoptó la metodología del CMI para su planificación estratégica en
2002, ubicándose como pionera dentro de la organización global. Cuenta con tres unidades de negocios: líneas personales, líneas comerciales y vehículos. Dadas las semejanzas existentes entre las tres, comparten un solo mapa estratégico
(gráfico 6.12).

A: accionistas;
C: clientes; P: procesos;
CA: capacidades;
UEN: unidad estratégica de negocios;
MP: mediano plazo.

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Gráfico 6.12 Mapa estratégico corporativo de Royal & SunAlliance Venezuela
■

CMI Royal & Sun Alliance Venezuela
UEN
líneas comerciales

UEN líneas personales

UEN vehículos Nota: Las tres unidades de negocios (UEN) comparten el mapa estrátegico y el cuadro de mando integral (CMI).

Corporación parcialmente integrada (árbol de dos niveles)
Electrificación del Caroní CA (EDELCA), ya referida, es una empresa del Estado venezolano dedicada a la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica.
En 2002 estaba organizada en cuatro unidades de negocios: generación, transmisión troncal, transmisión regional y distribución. EDELCA desarrolló un mapa estratégico corporativo y uno para cada unidad de negocio (gráficos 6.13, 6.14 y 6.15).

Gráfico 6.13 Árbol estratégico de EDELCA
■

CMI EDELCA Corporación
CMI UEN
Generación

CMI UEN
Transmisión

CMI UEN
Distribución

CMI: cuadro de mando integral; UEN: unidad estratégica de negocios.

El mapa estratégico de las unidades de negocio se deriva del corporativo
(gráfico 6.13). Los objetivos correspondientes a las perspectivas de accionistas y capacidades se conservan, y los de clientes y procesos se adaptan a cada unidad de negocios. Algunos de ellos son responsabilidad de las unidades de apoyo corporativo, como planificación y relaciones institucionales.

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Gráfico 6.14 Mapa estratégico corporativo EDELCA 2002
■

Accionistas

Maximizar valor de la empresa
Apoyar el desarrollo nacional

CCA
Lograr participación óptima en satisfacción de la demanda Procesos

Disminuir costos Alcanzar ambiente
Alcanzar tarifas conservado y competitivas comunidades atendidas Lograr clientes satisfechos y ser opción preferida
Llevar calidad de servicio a estándar internacional Ampliar y actualizar infraestructura existente (generación hidro y transmisión)
Diversificar
clientes

Desarrollar negocio térmico

Incrementar ingresos Alcanzar imagen reconocida Desarrollar proyección de imagen Llevar desempeño a estándares internacionales Promover mejoramiento del sector distribución

Lograr cobranzas eficaces Aumentar rentabilidad Desarrollar nuevos negocios no eléctricos

Capacidades
Tener RRHH capacitados y motivados
CCA: clientes, comunidades y ambiente; y comunicaciones.

RRHH:

Poseer infraestructura TIC adecuada

recursos humanos;

TIC:

tecnología de informática

Fuente: Plan Estratégico EDELCA 2003-2007.

Corporación descentralizada
Petróleos de Venezuela es una empresa del Estado venezolano que define su misión en términos de satisfacer necesidades energéticas de la sociedad. De acuerdo con su estrategia de diversificación corporativa, desarrolla actividades en las áreas energéticas de petróleo, gas y carbón, a lo cual se añade el área petroquímica. Cada una de estas áreas desarrolla su propia estrategia competitiva. En el gráfico 6.16 se presenta el cuadro de mando integral para el área petrolera, vigente en 2002.

Lograr organización flexible

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Gráfico 6.15 Mapa estratégico de la UEN Transmisión Troncal EDELCA
■

Accionistas

Apoyar el desarrollo nacional

Maximizar valor de la empresa
Aumentar rentabilidad
Incrementar
Disminuir ingresos costos

CCA

Satisfacer requerimientos de transporte de energía

Alcanzar ambiente conservado y comunidad atendida

Procesos

Lograr clientes satisfechos Llevar desempeño a estándares internacionales Ampliar y actualizar infraestructura existente de transmisión Llevar calidad de servicio a estándares internacionales Capacidades de la organización
Tener RRHH capacitados y motivados

Poseer infraestructura TIC adecuada

Lograr organización flexible

CCA: clientes, comunidades y ambiente; RRHH: recursos humanos; TIC: tecnología de informática y comunicaciones. Fuente: Plan Estratégico EDELCA 2003-2007.

Mapa estratégico para corporaciones con unidades estratégicas de servicios
Algunas corporaciones definen determinadas unidades de apoyo funcional corporativo como unidades estratégicas de servicios (UES), cuyos clientes son las unidades de negocios (capítulo 1). Además, es posible definir como unidades estratégicas de servicios determinadas actividades dentro de la cadena de valor operativa de las unidades estratégicas de negocios (capítulo 4). En ambos casos se otorga a la unidad de servicios suficiente autonomía en relación con su gestión para permitirle asumir la responsabilidad por sus resultados de mercado y financieros, como es el caso para las unidades de negocios. Ello supone un grado adecuado de control sobre la adquisición y uso de recursos.
Las unidades estratégicas de servicios, corporativas o pertenecientes a una unidad de negocios, deben definir su destino estratégico, mapa estratégico y CMI, como se ha descrito para las unidades de negocios. Éstos pasan a formar parte del árbol es-

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MAPAS ESTRATÉGICOS

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Gráfico 6.16 Mapa estratégico de Petróleos de Venezuela, AEN Petróleo y Gas, 2000
■

Incrementar sostenidamente el valor creado al accionista Financiera

Incrementar ingresos Reducir los costos de la corporación Clientes, socios y comunidad

Ser suplidor preferido y confiable Ser socio comercial preferido

Procesos internos Ser ciudadano socialmente responsable

Incorporar oportunamente nuevas tecnologías y mejores prácticas

Posicionarse en mercados energéticos más atractivos

Alcanzar un balance óptimo del portafolio de negocios energéticos Mejores negocios Asegurar espacios para la participación nacional

Optimizar el uso de los recursos

Mejores mercados Dinámica organizacional Optimar el uso del capital Máxima eficiencia Propiciar un clima de confianza, motivación y satisfacción del personal Mayor integración nacional

Fortalecer los valores y la cultura corporativa

Fuente: Olivares (2000).

tratégico de la corporación. En la perspectiva de accionistas, los objetivos se establecen sobre la base de los fines que determinan las expectativas de los accionistas en relación con la UES considerada. La perspectiva de clientes está orientada a los clientes internos de la UES. En las perspectivas de procesos y capacidades el mapa estratégico se desarrolla de manera semejante a la planteada para las unidades de negocios. El destino estratégico, el mapa estratégico y el CMI de las unidades estratégicas de servicios se pueden desarrollar con ayuda del modelo balanceado descrito anteriormente, aplicando las modificaciones apropiadas.
En el caso de la corporación venezolana Mercantil Servicios Financieros, algunas de las unidades de apoyo corporativo se consideran unidades estratégicas de servicios y definen su mapa estratégico derivado del corporativo y su CMI (gráfico 6.17).

Asegurar desempeño óptimo en seguridad, higiene y ambiente Mínima accidentalidad e impacto ambiental

Fomentar el aprendizaje individual y organizacional cap6 233-283

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Gráfico 6.17 Árbol estratégico de Mercantil Servicios Financieros
■

CMI Mercantil
Servicios financieros

CMI

CMI

Tesorería
Apoyo

CMI

Riesgo
Apoyo

Informática
Apoyo

CMI AEN

CMI AEN

CMI AEN

Banca comercial

Manejo de activos

Seguros

AEN: área estratégica de negocios; CMI: cuadro de mando integral; UEN; unidad estratégica de negocios.

Estrategias funcionales y cuadro de mando integral
Las estrategias funcionales pueden ser corporativas o de negocios. Las primeras corresponden a las unidades funcionales corporativas y las segundas a las de las unidades de negocio, de acuerdo con la ubicación de las funciones en la corporación. Kaplan y Norton (2001) recomiendan desarrollar un mapa estratégico para cada una de las funciones, concatenado con el mapa estratégico, corporativo o de negocios, según la ubicación de la función. Dada la complejidad inherente al desarrollo de los mapas estratégicos, esta manera de proceder puede demorar en exceso el proceso inicial de adopción de la metodología del
CMI en las empresas u organizaciones. De hecho, parece ser indispensable tan sólo cuando las unidades funcionales corporativas están concebidas como servicios compartidos que deben generar sus propios planteamientos de estrategia. De lo contrario, es recomendable derivar las estrategias funcionales directamente de los mapas estratégicos corporativo o de negocios, a través de las iniciativas correspondientes.
Bajo este enfoque simplificado, la estrategia funcional consiste en definir el conjunto de actividades que debe realizar cada unidad funcional, corporativa o de negocios, de acuerdo con sus competencias específicas, para la ejecución de la estrategia expresada en el mapa estratégico corporativo o de negocios. La cartera de iniciativas que corresponde a cada función o unidad organizacional se conoce como su agenda estratégica. La estrategia funcional definida de esta forma asigna a las unidades funcionales un papel aparentemente pasivo, por cuanto éstas quedan subordinadas al mapa estratégico de la corporación o negocio. Sin embargo, las unidades funcionales deben participar activamente en la definición de los indicadores e iniciativas de su incumbencia. Las responsabilidades de las unidades funcionales en el plan estratégico son de dos tipos: seguimiento de indicadores y ejecución de iniciativas.

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MAPAS ESTRATÉGICOS

Cada uno de los objetivos del mapa estratégico cuenta con uno o más indicadores para su control de gestión. Las unidades funcionales asumen responsabilidad compartida en la fijación de metas y deben realizar el seguimiento de los valores alcanzados por los indicadores durante la ejecución del plan, de acuerdo con sus competencias específicas. Por ejemplo, es usual que el seguimiento y reporte de los indicadores de carácter financiero sea responsabilidad de la unidad de finanzas y los de la perspectiva de clientes responsabilidad de la unidad de mercadeo (marketing). La unidad de planificación, o su equivalente, será responsable de integrar los diferentes elementos.
Las iniciativas son proyectos, constituidos por un conjunto de actividades. Algunas iniciativas son responsabilidad de una unidad funcional determinada. Por ejemplo, la adopción de nuevas normas contables puede ser responsabilidad exclusiva de la unidad de contabilidad, dentro del área de finanzas. Sin embargo, la mayoría de las iniciativas involucran dos o más áreas funcionales. Por ejemplo, una nueva contratación colectiva puede involucrar las unidades de recursos humanos, asesoría legal y finanzas. En este caso, las iniciativas se desglosan en subiniciativas, a veces llamadas proyectos estratégicos, las cuales son encomendadas a las unidades funcionales, tanto en el caso de las iniciativas corporativas como de las iniciativas de las unidades de negocio. Los cuadros correspondientes se denominan matrices de asignación (cuadros 6.10 y 6.11). Para cada iniciativa se designa una función líder, la cual tendrá a su cargo la coordinación de la iniciativa en su conjunto, además de una subiniciativa determinada, de acuerdo con su área de incumbencia. Las estrategias funcionales consisten en la suma de actividades de las iniciativas que debe realizar cada función para el conjunto de iniciativas. El conjunto de iniciativas y subiniciativas asignado a una función o a una unidad organizacional determinada se puede denominar, como se ha dicho, agenda estratégica. En el cuadro 6.12 se muestra la agenda estratégica de las funciones corporativas para el ejemplo presentado, formulada a partir de las matrices de asignación de las iniciativas corporativas y de negocios de los cuadros 6.10 y 6.11. En el capítulo 8 se describen las iniciativas más frecuentes en relación con cada una de las funciones y subfunciones. En el cuadro 8.1 se presenta un matriz de asignación para todas las iniciativas descritas, indicando las funciones líderes y participantes más usuales.

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Cuadro 6.10 Estrategias funcionales derivadas.
Matriz de asignación de iniciativas corporativas
■

Función líder
Función
Mercadeo
Producción
Servicios posventa
Logística
Innovación
Recursos humanos
Finanzas (corp.)
Tecnología (corp.)
Suministros (corp.)
Legal (corp.)

Iniciativa c1 Iniciativa c2 Subiniciativa c1.1

Iniciativa c3 Subiniciativa c2.1
Subiniciativa c2.2

Subiniciativa c1.2
Subiniciativa c3.1
Subiniciativa c2.3
Subiniciativa c1.3
Subiniciativa c3.2
Subiniciativa c1.4
Subiniciativa c1.5

Subiniciativa c2.4
Subiniciativa c2.5
Subiniciativa c2.6

Subiniciativa c3.3

Cuadro 6.11 Estrategias funcionales derivadas.
Matriz de asignación de iniciativas de unidad de negocios
■

Función líder
Función
Mercadeo
Producción
Servicios posventa
Logística
Innovación
Recursos humanos
Finanzas (corp.)
Tecnología (corp.)
Suministros (corp.)
Legal (corp.)

Iniciativa n1 Iniciativa n2 Iniciativa n3 Subiniciativa n2.1
Subiniciativa n1.1
Subiniciativa n1.2
Subiniciativa n1.3

Subiniciativa n3.1
Subiniciativa n2.2
Subiniciativa n2.3
Subiniciativa n3.2
Subiniciativa n2.4

Subiniciativa n1.4

Subiniciativa n3.3
Subiniciativa n2.5
Subiniciativa n2.6

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MAPAS ESTRATÉGICOS

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Cuadro 6.12 Estrategias funcionales derivadas.
Agenda estratégica de las unidades funcionales corporativas
■

Función
Finanzas (corp.)

Suministros (corp.)

Tecnología (corp.)

Subiniciativa
Subiniciativa c3.2
Subiniciativa n1.4
Subiniciativa n3.3
Subiniciativa c2.5
Subiniciativa c3.3
Subiniciativa n2.5
Subiniciativa c1.4
Subiniciativa c2.4

Subfunción
Inversión
Inversión
Inversión
Calidad
Proveedores
Compras
Informática
T. manufactura

Unidad responsable
Presupuesto de capital
Presupuesto de capital
Presupuesto de capital
Control de calidad
Compras
Compras
Sistemas de información
Producción (UEN)

En el cuadro 6.13 se muestran como ejemplo las iniciativas correspondientes a la perspectiva de capacidades del mapa estratégico corporativo de la empresa Bauxilatina en 2002. Allí se indican las unidades funcionales que asumen el liderazgo de cada iniciativa y las que participan en éstas.

Cuadro 6.13 Ejemplo: Estrategias funcionales corporativas de Bauxilatina. Perspectiva de capacidades
■

■:

Planificación

Consultoría jurídica Contraloría

Asuntos públicos Ingeniería de proyectos Tecnología de información Finanzas

RRHH

Logística

Comercialización

Iniciativas
Aplicación
de nuevas tecnologías de información
Sistema de información gerencial
Análisis de los procesos del negocio Establecer renumeración variable
Plan de desarrollo de personal

Operación planta Unidades funcionales Operación mina Árbol estratégico y cuadro de mando integral

■

■■

■■

■■

■■

■

■■

■■

función líder; ■■ : función con participación activa.

Fuente: Empresa ficticia basada en casos reales.

■

■

■

■■

■■

■■

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Jerarquía de iniciativas
El conjunto de iniciativas a ser acometido por la empresa o UEN se define durante la elaboración del cuadro de mando integral. Cada una de las iniciativas puede apoyar el logro de uno o más de los objetivos del mapa estratégico. Es deseable elaborar una matriz de correspondencia entre objetivos e iniciativas (cuadro
6.14). Por otra parte, el total de recursos requeridos puede exceder los recursos disponibles, por lo cual será necesario jerarquizar las iniciativas.

Cuadro 6.14 Relación entre las iniciativas y los objetivos en las perspectivas de procesos y capacidades
■

Objetivos
P1
P2
CA1
CA2

Iniciativas
1
2
■

3

■

4

5

6

■

7

8

9

10

11

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

P: procesos; CA: capacidades.

En las empresas donde se implanta por primera vez la metodología del CMI es necesario realizar un inventario de las iniciativas existentes, tanto proyectadas como en ejecución. Este conjunto de iniciativas debe ser jerarquizado para asignarle prioridades.4 El procedimiento recomendado es el siguiente:
■

■

Elaborar la matriz de correspondencia (cuadro 6.14) para verificar que las iniciativas apoyan uno o más objetivos estratégicos.
Jerarquizar las iniciativas por medio de una evaluación ponderada (cuadros 6.15 y 6.16). Para ello se pueden emplear los siguientes factores: impacto estratégico, costo, duración, utilización de personal clave, valor presente neto, contribución al riesgo total (cuando sea aplicable, véase capítulo 7), interdependencia con otras iniciativas.

Los criterios de puntuación son los siguientes:
■

4 Véase

Factores positivos (impacto estratégico, valor presente neto, interdependencia): alto 10 puntos, medio 5 puntos, bajo 1 punto.

Niven (2002), capítulo 7.

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MAPAS ESTRATÉGICOS

■

Factores negativos (costo, duración, uso de personal clave, contribución al riesgo total): alto 1 punto, medio 5 puntos, bajo 10 puntos.

La empresa Colpañales (véase apéndice) está considerando tres iniciativas:
■
■
■

Iniciativa 1: Nueva línea de producción.
Iniciativa 2: Remodelación de las oficinas.
Iniciativa 3: Programa de adiestramiento del personal técnico.

En el cuadro 6.15 se presenta la calificación de las iniciativas para cada uno de los factores considerados (alto, medio o bajo), aplicando los criterios antes señalados. Cuadro 6.15 Ejemplo Colpañales. Matriz de calificación de iniciativas
■

Factores
Impacto estratégico
Costo
Duración
Utilización de personal clave
Valor presente neto
Contribución al riesgo total
Interdependencia

Iniciativa 1
Alto
Alto
Alta
Media
Alto
Media
Media

Iniciativa 2
Bajo
Medio
Baja
Baja
No aplicable
Baja
Baja

Iniciativa 3
Medio
Medio
Media
Media
Medio
Baja
Alta

En el cuadro 6.16 se presentan los factores de ponderación adoptados y el cálculo numérico de la calificación ponderada. Sobre la base de este cálculo se establece la puntuación para cada iniciativa y su orden de prioridad.
La jerarquía, sin considerar el valor presente neto, será: iniciativa 1, iniciativa 3, iniciativa 2. Para la iniciativa 2, remodelación de las oficinas, no fue posible calcular su valor presente neto. Se conoce su costo pero es difícil estimar su impacto en la motivación de los empleados y su productividad. Tomando en cuenta el valor presente neto, el orden se mantiene: iniciativa 1, iniciativa 3, iniciativa 2. De existir restricciones presupuestarias, se deberá posponer la iniciativa 2.

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Cuadro 6.16 Ejemplo Colpañales. Matriz de prioridad de iniciativas
■

Iniciativas
Calificación/
Calificación ponderada Ponderación %
Nueva línea de producción
Remodelación
de oficinas
Adiestramiento
del personal técnico Impacto estratégico 30
10
3
1
0,3
5
1,5

Costo Duración Uso de
Valor
ContriInterdepersonal presente bución pencia clave neto al riesgo
15
10
10
20
10
5
1
1
5
10
5
5
0,15
0,1
0,5
2
0,5
0,25
5
10
10
No
10
1
0,75
1 aplicable 1
0,05
5
5
5
5
10
10
0,75
0,5
0,5
1
1
0,5

Total sin VPN

80

Total con Prioridad

VPN

100
1

4,5

6,5

4,1
4,25

3
5,25

2

Paradigmas de estrategia y mapa estratégico
En esta sección vamos a examinar la relación entre los paradigmas de estrategia competitiva expuestos en el capítulo 3 y el mapa estratégico. Estos paradigmas resultan complementarios si se aplican según las condiciones de competencia que prevalecen en el sector analizado.
El paradigma de Porter, así como el de coopetencia, encuentran aplicación en sectores “normales”, que siguen la lógica de la competencia tradicional en mercados nacionales, donde el poder de mercado juega un papel importante pero también hay lugar para la cooperación. La mayoría de las empresas enfrenta todavía este tipo de entorno. Las empresas que abrigan grandes ambiciones, sea en el ámbito nacional o en el global, tienen a su disposición las recomendaciones planteadas en el paradigma de designio estratégico, lo cual no quiere decir que puedan ignorar los aportes de
Porter y de coopetencia. Finalmente, aquellas empresas que desean adoptar una estrategia de alta agresividad, o que enfrentan rivales que la han adoptado, cuentan con los planteamientos del paradigma de hipercompetencia, de nuevo, sin tener que ignorar los planteamientos de los demás paradigmas (cuadro 6.17).

Cuadro 6.17 Selección de paradigmas
■

Situación considerada
Competencia normal

Paradigma dominante
Porter (estrategias genéricas y competitivas)
Coopetencia

Empresas con grandes ambiciones
Competencia intensa

Designio estratégico
Hipercompetencia

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MAPAS ESTRATÉGICOS

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La metodología del CMI no hace referencia directa a la situación competitiva de la empresa, aunque implícitamente debe ser tomada en consideración al establecer el destino estratégico y el mapa estratégico. Kaplan y Norton (2001, 2004) recomiendan adoptar alguna de las estrategias genéricas como respuesta a condiciones de competencia en el mercado. Sin embargo, a partir de los paradigmas de estrategia competitiva se puede incorporar la situación de competencia que enfrenta la empresa y se pueden sugerir objetivos a ser utilizados en las diferentes perspectivas al diseñar el mapa estratégico.
Al formular la estrategia podemos utilizar objetivos provenientes de los diferentes paradigmas, combinándolos de manera ecléctica con los sugeridos por la metodología del CMI. Es importante incluir y dar preponderancia a los objetivos correspondientes al paradigma más adecuado a la situación competitiva considerada. En el cuadro 6.18 se enumeran las variables estratégicas relevantes para los diferentes paradigmas. En el momento de utilizarlas se les debe aplicar un verbo que describa la acción a tomar. Por ejemplo, en relación con la variable participación de mercado, el objetivo puede ser “maximizar la participación de mercado” o “superar la participación de mercado del líder actual”.

Cuadro 6.18 Variables estratégicas según los paradigmas
■

Paradigmas de estrategia competitiva Común (modelo balanceado) Coopetencia

Variables accionistas Valor de empresa ■ Crecimiento activos ■ Ingresos
■ Costos
■ Rentabilidad
■ Utilidad
■ Riesgo
■ Aporte al desarrollo ■

Variables
Variables
clientes y procesos receptores
■ Ventas
■ Cantidad
■ Participación
■ Calidad
■ Desempeño de mercado
■ Satisfacción
(por actividad) cliente ■ Propuesta de valor: volumen, calidad, variedad, novedad, función, precio, tiempo, imagen, relaciones
■ Satisfacción otros receptores
■ Crear mercados
■ Desarrollar
■ Desarrollar procesos complementos conjuntos Variables capital humano
■ Capacidad
RRHH

Clima organizacional ■ Estructura organizacional ■ Dotación ofimática ■ Capacidad de información humana
■ Acceso a capacidades tecnológicas
■ Compartir recursos ■ Alianzas tecnológicas ■

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Designio estratégico

■

Apalancamiento financiero ■ Acumulación de recursos financieros Hipercompetencia

■

Satisfacción superior de los accionistas

Participación de mercado en productos medulares ■ Ventas en nuevos mercados ■ Ventas de nuevos productos ■ Desarrollo de marcas globales ■ Satisfacción superior de los clientes
■ Trastornar el mercado con velocidad y sorpresa
■ Cambiar las reglas
■ Emisión de señales ■

■

Distribución global ■ Control de normas técnicas ■ Procesos medulares ■ Acumulación de recursos materiales ■

Control de la distribución ■ Control de suministros. ■ Comercialización temprana de innovaciones ■

■

Acumulación de capacidades humanas
■ Acceso a capacidades tecnológicas
■ Estiramiento de recursos
■ Anticipación de tendencias
Satisfacción
superior del personal ■ Predicción estratégica Para seleccionar los objetivos a emplear en cada perspectiva, es necesario basarse en el análisis externo e interno de la perspectiva considerada, así como en las relaciones causales entre los objetivos en las diferentes perspectivas. En el gráfico
6.18 se presenta la secuencia de acciones a realizar para diseñar el mapa estratégico que expresa la estrategia competitiva. De esta manera, para definir los objetivos en la perspectiva de los accionistas se deben tomar como punto de partida los fines y el destino estratégico de la corporación o de la unidad de negocios, según sea el caso. Como paso siguiente se debe estudiar la situación competitiva y seleccionar el paradigma competitivo dominante. A continuación se debe realizar el análisis externo desde la perspectiva de los accionistas, centrado en los mercados financieros, y el análisis interno de la situación financiera de la corporación o negocio.
Sobre esta base se seleccionan los objetivos en la perspectiva de los accionistas, enfatizando aquellos propuestos para el paradigma seleccionado.
El siguiente paso consiste en seleccionar los objetivos en la perspectiva de clientes. El criterio fundamental es la relación causal. Los objetivos en la perspectiva de clientes deben permitir alcanzar los que han sido establecidos en la perspectiva de accionistas. Sin embargo, la elección debe tomar en cuenta los objetivos que corresponden al paradigma seleccionado, así como el análisis externo de los mercados de productos y el análisis interno del posicionamiento de los productos de la unidad de negocios o corporación en los mercados. Los objetivos en la perspectiva de procesos serán establecidos sobre la base de su relación causal con los de la perspectiva de clientes, tomando en consideración el análisis externo de los mercados de insumos y tecnología, y la comparación de

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procesos. Se procederá al análisis de los procesos internos, teniendo en mente los objetivos propios del paradigma seleccionado.
Finalmente, los objetivos en la perspectiva de capacidades serán establecidos en función de disponer de los recursos y capacidades necesarios para cumplir con los objetivos en la perspectiva de procesos, tomando en consideración el análisis externo de los mercados laborales y el análisis interno tanto del capital humano y de información disponible, como de la organización de la corporación o unidad de negocios. También aquí se deben tomar en consideración los objetivos típicos del paradigma competitivo adoptado.

Gráfico 6.18 Proceso de elaboración de la estrategia competitiva con mapa estratégico
■

Selección del paradigma Análisis del mercado financiero

Análisis de la situación financiera

Menú objetivos de accionistas Destino estratégico Objetivos de accionistas Relación causal

Análisis del mercado de productos Análisis del posicionamiento de productos

Menú objetivos de clientes Objetivos de clientes Relación causal

Análisis del mercado de insumos Análisis de procesos Menú objetivos de procesos Objetivos de procesos Relación causal

Análisis del mercado de
RRHH y tecnología Análisis de capital humano y tecnológico Menú objetivos de capacidades Objetivos de capacidades Iniciativas

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Conclusión
La elaboración de los mapas estratégicos viene a ser el paso crucial dentro de un proceso de planificación que haga uso del CMI. La técnica a emplear ha sido refinada por Kaplan y Norton y otros autores en los últimos diez años. En este capítulo se propone una variante basada en el modelo balanceado descrito en el capítulo 4, el cual facilita integrar los planes estratégicos con los planes operativos. También se establece la relación entre visión, imagen objetivo y destino estratégico con el mapa estratégico. La formulación de los mapas estratégicos se enmarca en el árbol estratégico de la corporación, el cual vincula los mapas estratégicos corporativos con los de las diferentes unidades de negocios. Presenta variantes de acuerdo con las modalidades de vinculación descritas en el capítulo 5.
Finalmente, se establece la relación entre los paradigmas de estrategias competitivas descritas en el capítulo 3 y la formulación de los mapas estratégicos. En los siguientes capítulos se describen los planes estratégicos y operativos a través de los cuales se implanta la estrategia plasmada en los mapas estratégicos.

Apéndice
Caso Españales. Árbol estratégico y CMI
Españales se perfila como una corporación internacional con unidades de negocio en
España, Colombia y Venezuela. En lo inmediato, debe considerar en su estrategia al menos las de España y Colombia, en donde ha decido incursionar primero. Se ha propuesto realizar la adquisición de una empresa colombiana en el primer año del plan estratégico y dejar la adquisición de la empresa venezolana para el año siguiente, a la espera de una mejora en el entorno político y económico en Venezuela. En el gráfico 6.19 se muestra el árbol estratégico corporativo.
Destino estratégico con el modelo balanceado
El modelo balanceado desarrollado anteriormente para el diagnóstico de Españales servirá para desarrollar el destino estratégico de la corporación. Este modelo se considera aplicable tanto para la corporación como para cada una de sus unidades de negocios, en vista de que los fines son los mismos y el modelo de negocios también. Las variables estratégicas seleccionadas en el modelo balanceado (gráfico 6.20) serán utilizadas en el desarrollo del destino estratégico corporativo como descripción del futuro de la empresa a cinco años. Se diseñarán mapas estratégicos específicos de cada unidad de negocios, en particular los de Españales y Colpañales. No se considera apropiado establecer un mapa estratégico corporativo, dado que cada unidad de negocios enfrenta una situación diferente.
El destino estratégico (Cuadro 6.19) representa la situación a ser alcanzada en un lapso de cinco años, como logro parcial de la imagen objetivo en las cuatro perspectivas del CMI.

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MAPAS ESTRATÉGICOS

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Gráfico 6.19 Árbol estratégico para la corporación Españales
■

Estrategia de diversificación Modelo estratégico balanceado

Estrategias funcionales corporativas

Destino estratégico
UEN 1
UEN 2
UEN N
UEN N

Estrategia funcional
UEN 1
UEN 2
UEN N

Destino estratégico corporativo

Imagen objetivo

UEN 2
Estrategia
competitiva
UEN 1

A

A

C

C

P

P

CA

CA

Iniciativas corporativas A: accionistas; C: clientes;
P: procesos;
CA: capacidades;
UEN: unidad estratégica de negocios. Iniciativas
UEN 1
UEN 2
UEN N

Gráfico 6.20 Modelo balanceado de la corporación Españales (tomado del capítulo 4)
■

Beneficios

Fines
Uso de activos

Rentabilidad

Costos

Accionistas

Productividad

Ingresos

Utilidad

Permanencia
Riesgo

Crecimiento
Valor de empresa
Presupuesto de capital Fuentes de fondos Flujo de caja

Crecimiento

Clientes y receptores
Satisfacción
stakeholders

Ventas

Participación de mercado(s)

Satisfacción de clientes

Función Calidad Novedad Variedad
Volumen de oferta
Precio
Atributos del producto
Tiempo

Propuesta de valor Imagen

Calidad de gestión clientes

Cantidad, Calidad RRHH
Suministros
Tecnología
Finanzas
Planta e
Desempeño Innovación Producción Logística Dirección Mercadeo Servicio posventa infraestructura
Procesos y proveedores

Capacidades

Iniciativas de proceso Inversión en planta e infraestructura

Capacidades
RRHH

Información

Organización

Ofimática

Iniciativas RRHH

Iniciativas de información Iniciativas de organización Hardware y software cap6 233-283

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Cuadro 6.19 Destino estratégico de la corporación Españales en las cuatro perspectivas del CMI
■

Perspectiva de accionistas Variable estratégica
Valor de la empresa
Riesgo
Crecimiento
Flujo de caja
Ingresos

Costos (costes)
Rentabilidad

Perspectiva de clientes Variable estratégica
Ventas

Destino estratégico (cinco años)
Aumento del valor de la empresa. Tercer puesto en el sector en España.
Incremento del riesgo al operar en
Latinoamérica.
Alcanzar el tercer puesto en el sector en
España.
Flujo de caja positivo asegurado. Tercer puesto en el sector en España.
Mejora de los ingresos, aumento rotación cuentas por cobrar. Tercer puesto en el sector en España.
Mantiene los costos (costes) unitarios más bajos en los países donde opera.
Mejora la utilidad operativa y la rentabilidad sobre el patrimonio.
Tercer puesto en el sector en España.

Destino estratégico (cinco años)
Incremento de las ventas. Tercer puesto en el sector en España.
Participación de mercado Incremento en dos puntos de la participación de mercado en el sector en
España y se ubica entre los tres primeros en los mercados de Colombia y Venezuela.
Satisfacción del cliente
Supera las expectativas. Entre las dos mejores de España y los mercados de
Latinoamérica.
Propuesta de valor
Mantiene el valor esperado para el cliente en España. Para Latinoamérica, énfasis en funcionalidad y precio.
Imagen
Mantiene imagen en España. En
Latinoamérica se posiciona como producto de consumo de excelente calidad a precios competitivos.
Satisfacción de
Mantiene empleo local, bajo impacto dolientes ambiental, apoyo a la comunidad.
(stakeholders)
Volumen de oferta
Según lo requerido de acuerdo con ventas.
Precios
Medios en España y bajos en
Latinoamérica. Por debajo de los principales competidores.

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MAPAS ESTRATÉGICOS

Novedad de productos
Variedad de productos

Calidad de productos
Perspectiva de procesos Variable estratégica
Innovación

Producción

Tecnología

Gestión de clientes

Suministros
Planta de operación

Perspectiva de capacidades Variable estratégica
Capacidad de recursos humanos

Seguidor en lanzamiento de productos innovadores. Líneas completas de productos en España.
Adaptados a las categorías y segmentos clave en Latinoamérica.
Nivel alto en España. En Latinoamérica, una calidad media atractiva y competitiva.
Destino estratégico (cinco años)
Mayor desarrollo de capacidad de innovación propia centrada en España.
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos cercano a líderes.
Ha alcanzado y mantiene elevada calidad y desempeño y bajos costos (costes) en todas las unidades de negocio.
Posee certificaciones internacionales de calidad. Planta de fabricación actualizada en todas las unidades de negocio.
Cuenta con sistemas actualizados de gestión de clientes en todas las unidades de negocio.
Gestión integrada de suministros en la corporación. Mantiene las líneas de producción en
España, innovación en tecnología de producción. En Latinoamérica, nuevas líneas según proyectos.

Destino estratégico (cinco años)
Se mantiene igual en España. En
Latinoamérica, cobertura de competencias y puestos clave.
Estructura organizacional En Latinoamérica se migra a la estructura de la empresa existente en España.
Clima organizacional
En Latinoamérica, similar a España para personal estable y de confianza. Rotación moderada de personal base y compensación de acuerdo con el mercado local. Cultura organizacional
Se mantiene igual en España.
En Latinoamérica se adapta a las condiciones locales de cada país.
Se fortalecen valores establecidos por la casa matriz.

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Estrategia competitiva para la UEN Españales: mapa estratégico y CMI
El mapa estratégico de la UEN Españales se elabora tomando como base el modelo balanceado de la corporación Españales.
Los fines de los accionistas constituyen el punto de partida. Ellos son beneficios, crecimiento y permanencia. La empresa considera que el riesgo es bajo, por operar en un sector bien establecido y debido a su ubicación en la Unión Europea.
La permanencia estará asegurada si se incrementa el valor de la empresa. El fin crecimiento se apoya en el objetivo de aumentar el valor de la empresa. Éste se apoya en el objetivo de generar flujo de caja libre positivo, que depende de reducir gastos e incrementar ingresos. El fin beneficios se apoya en el objetivo de maximizar la rentabilidad, el cual se basa en maximizar la utilidad operativa, que depende también de reducir gastos e incrementar ingresos. Este último objetivo depende de maximizar el ciclo de caja, que depende, a su vez, de incrementar las ventas en la perspectiva de clientes y receptores. Se requiere una iniciativa para mejorar el ciclo de efectivo, además de la evaluación del presupuesto de capital. En la perspectiva de clientes y receptores, el objetivo último es incrementar las ventas de productos, el cual depende, en un mercado de crecimiento moderado, de incrementar la participación de mercado. Éste depende de incrementar la lealtad de marca, puesto que se trata de productos de uso continuado. Para ello se requiere aumentar la satisfacción de clientes (canales) y consumidores. Al efecto, se debe mejorar la propuesta de valor, ofreciendo una variedad adecuada de productos innovadores, de excelente calidad, a precios competitivos. Los componentes clave de la propuesta de valor son variedad, novedad, calidad y precio.
En la perspectiva de procesos y proveedores utilizamos el análisis de la cadena de valor operativa para establecer los objetivos estratégicos. En el cuadro 6.20 se presenta la relación entre los componentes de la propuesta de valor y las etapas de la cadena de valor operativa, en versión simplificada. Se desea mejorar los atributos de variedad, novedad, calidad y precio. Las subfunciones involucradas son diseño, producción y gestión de clientes. Por otra parte, se requiere reducir costos.
En el cuadro 6.21 se presenta el análisis de costos por etapas de la cadena de valor.
El 80% de los costos corresponde a la subfunción producción. Este análisis debe ser complementado con la referenciación competitiva para determinar cuáles son los componentes de costos (costes) susceptibles de reducción. En este caso, el uso de activos ofrece ese potencial. Un análisis más detallado indica que el uso de activos puede mejorar mediante la reducción del tiempo de parada de las líneas de fabricación. La mejora de la calidad de los productos se alcanzará mediante la certificación de los procesos de manufactura.

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MAPAS ESTRATÉGICOS

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Cuadro 6.20 Análisis de valor por etapas de proceso en la cadena de valor
■

■:

■

■

■■

Servicio posventa Ventas

Gestión de clientes Mercadeo

Gestión de distribución Fabricación

Transporte

Inventario

■

■

Diseño

Componentes de valor
Función/variedad
Novedad
Calidad
Precio/condiciones de pago
Tiempo
Volumen
Imagen
Relaciones

Suministros

Etapas del proceso físico/información

■■
■■
■■

■

■

■

■■

subfunciones críticas; ■■ : subfunciones a mejorar.

Cuadro 6.21 Análisis de costos (costes) por etapa de la cadena de valor
■

Componentes de costos
Mano de obra
Servicios contratados
Uso de activos
Insumos consumibles
Materia prima/ componentes Participación

Etapas del proceso físico/información
Suministros
Transporte
Manejo de inventario ■

■
■

Fabricación

Ventas

Gestión de distribución 24%
11%
35%

■

■

4%

2%

30%
2%

9%

3%

80%

Para ofrecer productos innovadores se actualizará el portafolio de productos y se reducirán los tiempos de lanzamiento.
En la perspectiva de capacidades se consideran las áreas de capital humano, capital de información, capital organizacional y ofimática. En relación con capital humano se requiere la alineación de las capacidades con la estrategia. El objetivo es desarrollar capacidades críticas. En particular, se deben fortalecer dos familias de empleos estratégicos: la de diseño y desarrollo de productos, y la de atención al cliente. Para ello se requiere como iniciativa un programa especial de reclutamiento y un programa de adiestramiento. En el área de ofimática

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

el objetivo es integrar áreas funcionales y la iniciativa es la adopción de un sistema
ERP. En capital organizacional, los objetivos, basados en el diagnóstico, son mejorar el ambiente organizacional y fortalecer valores y cultura organizacional.
El mapa estratégico de Españales (gráfico 6.21) muestra tres temas principales: innovación en productos, reducción de costos (costes) y mejora de la atención al cliente. En el cuadro 6.22 se presenta el CMI para Españales, con sus objetivos, indicadores y metas a tres años, en las cuatro perspectivas. El cuadro 6.23 muestra la lista de iniciativas. En el cuadro 6.24 se presenta la matriz de correspondencia entre los objetivos y las iniciativas. En el capítulo 7 se presenta el plan estratégico resultante. Gráfico 6.21 Mapa estratégico de la UEN Españales
■

Beneficios
Accionistas

Maximizar rentabilidad Mantener flujo de caja positivo

Aumentar valor de empresa

Maximizar utilidad Clientes y receptores

Permanencia

Crecimiento

Reducir costos Incrementar ingresos Incrementar ventas de productos

Ofrecer productos innovadores de calidad a precios competitivos

Maximizar ciclo de caja
Aumentar participación de mercado

Aumentar la satisfacción Incrementar la de cliente (canales) y lealtad de consumidores marca

Procesos y proveedores
Reducir tiempos de lanzamiento de nuevos productos Optimizar la estructura de costos

Actualizar el portafolio de productos
Minimizar tiempos de parada de producción Lograr certificación de los procesos

Capacidades
Mejorar el ambiente organizacional

Desarrollar capacidades críticas

Fortalecer valores y cultura organizacional cap6 233-283

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MAPAS ESTRATÉGICOS

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Cuadro 6.22 Cuadro de mando integral: objetivos, indicadores y metas a tres años para la UEN Españales
■

Perspectiva
Accionistas

Objetivos
■ Mantener flujo de caja positivo
■ Maximizar el ciclo de caja
■ Reducir costos
■ Aumentar el valor de empresa
■ Incrementar ingresos
■ Maximizar rentabilidad
■ Maximizar la utilidad operativa
■ Incrementar las ventas
Clientes
■ Incrementar lealtad de la marca
■ Ofrecer productos innovadores de calidad a precios competitivos ■ Aumentar la participación de mercado
■ Aumentar la satisfacción de clientes (canales) y consumidores
■ Actualizar portafolio de productos
Procesos
■ Optimizar la estructura de costos (costes)
■ Lograr certificación de los procesos.
■ Reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos productos
■ Minimizar los tiempos de parada en producción
■ Desarrollar capacidades críticas
Capacidades
■ Mejorar el ambiente organizacional
■ Fortalecer valores y cultura organizacional Indicador
■ Flujo de caja mensual
■ Días de ciclo de caja
■ Gastos generales y de ventas
■ Valor como empresa en marcha
■ Ingresos
■

ROE

Utilidad operativa
% incremento de ventas
■ Índice de lealtad del cliente
■ Precio menor a los dos competidores más fuertes
■
■

■

Participación de mercado

Índice de satisfacción de cliente
■ % de productos nuevos por año
■ Costos (costes) de producción
■

Meta a tres años
■ Positivo mes a mes
■ 30 días
■ Reducción del 10%
■ Duplicar el valor de la UEN
■ Incremento del 10% anual.
■ Mayor al 30%
■ Mayor al 15%
■ 15%
■ Mayor al 85%
■ Menor en un 10% a los dos principales competidores
■

15%

■

Mayor a 4,8 sobre 5,0

■
■

10%
Reducción del 10%

■

% de procesos certificados

■

90%

■

Tiempo de lanzamiento

■

8 meses

■

Tiempo medio de mantenimiento

■

24 horas

■ 95%
% de necesidades cubiertas
■ Índice de compromiso del empleado ■ Mayor al 85%
■ % de empleados alineados
■ Mayor al 80%
■

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ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA

Cuadro 6.23 Iniciativas por perspectiva
■

Perspectiva
Accionistas
Procesos

Capacidades

Iniciativas
1. Adquisición de una empresa manufacturera de pañales en Colombia.
2. Revisión de políticas de gestión de caja.
3. Mejoramiento de los procesos de diseño y lanzamiento de productos.
4. Certificación de los procesos con el sistema de calidad ISO.
5. Actualización de la tecnología del proceso productivo de la planta.
6. Lanzamiento de una campaña publicitaria para reforzar imagen.
7. Promoción intensiva en canales.
8. Negociación de nuevos términos con proveedores de insumos.
9. Revisión de las capacidades y planes de desarrollo del personal operativo y de soporte.
10. Nuevo sistema de incentivos al personal de operaciones basado en innovación y mejora continuas.
11. Refuerzo de la cultura organizacional.

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MAPAS ESTRATÉGICOS

Cuadro 6.24 Matriz de correspondencia entre las iniciativas y los objetivos para la UEN Españales
■

Objetivos
Maximizar rentabilidad
Mantener flujo de caja positivo
Aumentar el valor de la empresa
Maximizar utilidad
Reducir costos
Incrementar ingresos
Maximizar el ciclo de caja
Incrementar las ventas de productos Incrementar la participación de mercado
Ofrecer productos innovadores, de calidad, a precios competitivos
Aumentar la satisfacción de clientes (canales) y consumidores
Incrementar lealtad de la marca
Reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos productos
Actualizar el portafolio de productos Optimizar la estructura de costos
Minimizar los tiempos de parada en producción
Lograr certificación de los procesos
Mejorar el ambiente organizacional Desarrollar capacidades críticas Fortalecer valores y cultura organizacional Iniciativas
1
2 3

4

5

6

7

■

8

9

10

11

■

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283

PARTE 3:
INDICADORES
CMI

“The happiest people are those who seem to have no particular reason for being happy except that they are so.”
William Inge

Indicadores
E

l uso de indicadores en la auditoría administrativa obedece a la necesidad de contar con un instrumento que permita establecer el marco de referencia para evaluar los resultados de la gestión de una organización.
En este sentido, aporta elementos sustanciales para promover la mejora continua de los procesos, bienes y servicios, el empleo puntual de sus recursos y abre la posibilidad de instrumentar los cambios necesarios para lograr el cumplimiento de su objeto.

CONCEPTO
Un indicador es una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante de un sistema dentro de un contexto de interpretación.
Es una relación cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo proceso o procesos diferentes. Por sí solos no son relevantes, pues sólo adquieren importancia cuando se les compara con otros de la misma naturaleza.
Un indicador pretende caracterizar el éxito o la eficacia de un sistema, programa u organización, pues sirve como una medida aproximada de algún componente o de la relación entre componentes.
Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeño de un individuo, de un sistema y sus niveles, de una organización, el comportamiento de un contexto, el costo y la calidad de los insumos, la eficacia de los procesos, la relevancia de los bienes y servicios producidos en relación con necesidades específicas.

Un indicador es una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante de un sistema en un contexto de interpretación. 147

Auditoría administrativa

Existen indicadores de primer orden que corresponden a razones numéricas entre dos o más variables; si el indicador está subordinado a otro, será de segundo orden.
Es conveniente contar con varios indicadores para garantizar la exactitud de la medición, sin demeritar la síntesis de la información que conllevan. Por cada aspecto que se evalúa es recomendable definir un máximo de 15 a 20 indicadores.

CARACTERÍSTICAS QUE DEBE REUNIR UN INDICADOR
Para que los indicadores sean eficaces tienen que reunir las siguientes características:
• Ser relevante o útil para la toma de decisiones.
• Susceptible de medición.
• Conducir fácilmente información de una parte a otra.
• Altamente discriminativo.
• Verificable.
• Libre de sesgo estadístico o personal.
• Aceptado por la organización.
• Justificable en relación con su costo-beneficio.
• Fácil de interpretar.
• Que pueda utilizarse con otros indicadores.
• Precisión matemática en los indicadores cuantitativos.
• Precisión conceptual en los indicadores cualitativos.

ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN LA FORMULACIÓN
DE LOS INDICADORES
1. Definir el objetivo que se pretende alcanzar.
2. En su formulación se deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumentación por el personal normativo y operativo, con base en los factores que faciliten su operación.
3. Deben enfocarse preferentemente en la medición de resultados y no en la descripción de procesos o actividades intermedias.
4. Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el que las personas que intervienen son tanto sujetos como objetos de evaluación, a fin de mejorar conjuntamente la gestión organizacional.
5. Deben estar formulados mediante el método deductivo, implementados por el método inductivo y validados a través del establecimiento de estándares de comportamiento de las partes del proceso que se pretende medir.
6. Se recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos, verificarlos y aplicar acciones inmediatas para evitar una desviación negativa, así como de preparar la síntesis de información de los mismos.

NIVELES DE APLICACIÓN

148

Por su nivel de aplicación, los indicadores se dividen en:
• Estratégicos.
• De gestión.
• De servicio.

Capítulo 4: Indicadores

• Indicadores estratégicos
Permiten identificar:
° La contribución o aportación al logro de los objetivos estratégicos en relación con la misión de la organización.
Miden el cumplimiento de los objetivos con base en:
° Actividades.
° Programas especiales.
° Procesos estratégicos.
° Proyectos organizacionales y de inversión.
• Indicadores de gestión
Informan sobre procesos y funciones clave
Se utilizan en el proceso administrativo para:
° Controlar la operación.
° Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratégicos. ° Determinar costos unitarios por áreas, programas, unidades de negocio y centros de control.
° Verificar el logro de las metas e identificar desviaciones.
• Indicadores de servicio
Miden la calidad con que se generan productos y/o servicios en función de estándares y satisfacción de clientes y proveedores
Se emplean para:
° Implementar acciones de mejora continua.
° Mejorar la calidad de la atención a clientes.
Permiten identificar:
° Indicadores de desempeño o cumplimiento de los estándares de servicio.
° Indicadores de satisfacción o calidad que percibe el cliente sobre el producto o servicio recibido.

DIMENSIONES QUE SE PUEDEN EVALUAR POR MEDIO
DE INDICADORES
Para que los indicadores puedan evaluar la dimensión de las acciones deben posibilitar la medición de:
• Efecto
° Mide el cumplimiento de los objetivos y metas.
° Cuantifica valores y efectos en clientes.
° Mide el desempeño de los procesos.
• Cobertura
° Informa sobre el alcance de las acciones.

149

Auditoría administrativa

• Eficiencia
° Mide costos unitarios y productividad.
° Cuantifica la optimización de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos para obtener productos y/o servicios al menor costo y en el menor tiempo.
• Calidad
° Mide el grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y cumplen con las expectativas de los clientes.
° Cuantifica la satisfacción del cliente.

INDICADORES FINANCIEROS
Indicadores de ejecución: se emplean para apoyar la evaluación cuantitativa de los hallazgos obtenidos durante una auditoría; sirven para determinar las relaciones y tendencias de los hechos.

Los indicadores que aquí se incorporan son los que, tradicionalmente, emplean las organizaciones para apoyar la evaluación cuantitativa de los hallazgos que se obtienen durante una auditoría, y que sirven para determinar las relaciones y tendencias de los hechos. Es claro que su adecuada utilización está subordinada al correcto conocimiento de su significado y alcance.
Para poder ubicarlos en función de su campo de aplicación y utilidad se clasifican en indicadores de:
•
•
•
•
•
•
•

Rentabilidad
Liquidez
Financiamiento
Ventas
Producción
Abastecimiento
Fuerza laboral

* Asimismo, en cada caso los indicadores se presentan en un formato que incluye la numeración consecutiva, el nombre u objeto del indicador y la fórmula para su aplicación. De esta manera, su consulta y uso puede efectuarse fácilmente.

RENTABILIDAD
NO.

INDICADOR

FÓRMULA

1
2

Rendimiento del capital social

Utilidad neta
Capital social

3

Rendimiento del activo total

Utilidad neta + Intereses pagados
Activo total

4

Rendimiento de ventas

Utilidad neta
Ventas netas

5

150

Rendimiento del capital contable

Utilidad neta
Capital contable

Margen de utilidad

Utilidad neta
Activo total

6

Grado de seguridad de los acredores

Utilidad neta
Pasivo total

x 100 x 100

x 100

Capítulo 4: Indicadores

7

Costo de ventas

Costo de ventas
Ventas netas

8

Rendimiento de la inversión total

Utilidad real
Activo total

9

Eficiencia de operación

Utilidad obtenida
Utilidad estimada

10

Utilidad presupuestada

Utilidad presupuestada
Costo y gastos presupuestados

x Periodo

LIQUIDEZ
NO.

INDICADOR

FÓRMULA

11

Movilidad del activo circulante

Activo circulante
Activo total

12

Capital de trabajo

Activo circulante – Pasivo circulante

13

Capital contable
Activo fijo

Liquidez en relación con la estructura

Pasivo total
Activo fijo

FINANCIAMIENTO
NO.

INDICADOR

FÓRMULA

14

Grado de obligación

Pasivo total
Activo total

15

Grado de independencia financiera Capital contable
Activo total

16

Inversión en activo fijo

Capital contable
Activo fijo

17

Dependencia de los bancos

Créditos bancarios
Capital contable

18

Grado de autofinanciamiento

Reservas de capital
Capital social

19

Tasa de inversión corriente

Inversión corriente
Valor de los productos y/o servicios

20

Apalancamiento

Pasivo total
Capital contable

21

Política financiera

Obligaciones a corto plazo
Obligaciones a largo plazo
Activo circulante
Activo fijo

= Estructura del pasivo
= Estructura del activo

151

Auditoría administrativa

VENTAS
NO.

INDICADOR

22

Velocidad de rotación del activo Ventas netas
Activo total

FÓRMULA

23

Aceptación de los productos

Ventas totales
Devoluciones

24

Ventas netas por hombre empleado Ventas netas
Número total de empleados

25

Clientes estratégicos

Clientes estratégicos
Cuentas totales

26

Rotación de inventarios

Ventas netas
Costo de los inventarios

27

Movilidad de los inventarios

Inventarios
Capital contable

28

Cumplimiento del programa de ventas

Volumen real
Volúmen programado

29

Rotación de cuentas por cobrar

Valor de las ventas
Promedio de saldos de cuentas por cobrar

30

Rotación de cuentas por pagar Cuentas por pagar
Costo de ventas

31

Políticas de crédito

Cuentas incobrables
Volumen de créditos concedidos

32

Costos de distribución y venta

Gastos de ventas y distribución
Costo de lo vendido

x 100

33

Costos de investigación de mercado

Costo de la investigación de mercado
Ventas netas

x 100

34

Costos de publicidad y promoción

Costo de publicidad y promoción de ventas
Ventas netas

35

Ubicación de la fábrica

Total de gastos de transporte
Costo de lo vendido

x 100

x Periodo

PRODUCCIÓN
NO.

FÓRMULA

36

Capacidad utilizada

Producción real
Capacidad de producción

37

Índice de productividad

Índice de producto
Índice de insumo laboral

38

Punto de equilibrio en términos de producción

39

152

INDICADOR

Punto de equilibrio de la producción en volumen físico

1–

Costos fijos
Costos variable
Producto

Total de los costos fijos de producción
Costo unitario previsto – Costo unitario variable

Capítulo 4: Indicadores

40

Intensidad de los gastos físicos

Gastos fijos de fabricación
Costo de fabricación

41

Nivel de mecanización

Valor de maquinaria y equipo
Actividad total

42

Estado del activo fijo

Reparación y mantenimiento
Activo fijo

43

Tasa de inversión en relación con la producción

Inversión neta corriente
Producción

44

Grado de expansión de la capacidad de producción

Incremento del activo fijo
Activo fijo

45

Estructura de los costos

Costos fijos
Costos de fabricación

46

Eficiencia de la inspección

Producción defectuosa
Producción total

47

Costo de fabricación
Costo de producción

Importancia de los gastos de fabricación

Número de trabajadores
Número de plantas
Inversión total
Número de plantas

48

Producción total
Número de plantas

Tamaño de las plantas

Abastecimientos
Número de plantas

ABASTECIMIENTO
NO.

INDICADOR

FÓRMULA
Costo materias primas y materias auxiliares
Costo de fabricación

49

Importancia de los abastecimientos Incremento en el producto
Incremento en los abastecimientos
Incremento en la inversión
Incremento en los abastecimientos

50

Efecto del crecimiento de los abastecimientos

Incremento en el total de la nómina
Incremento en los abastecimientos
Incremento en los impuestos
Incremento en los abastecimientos

51

Importancia de los abastecimientos extranjeros

Importación de la materia prima
Total de abastecimiento

153

Auditoría administrativa

FUERZA LABORAL
NO.

INDICADOR

FÓRMULA

52

Costo de la plantilla

Personal de base + confianza + eventuales
*sueldo total

53

Rotación de personal

Renuncias
Total de empleados

54

Nivel de capacitación

Empleados capacidades
Total de empleados

55

Nivel de capacitación por área

Empleados capacitados
Número de empleados por área

56

Nivel académico de los trabajadores Nivel de estudios
Total de empleados

57

Asistencia al trabajo

Asistencia
Días laborales

58

Relación entre los tipos de trabajo sustantivo y adjetivo

No. de empleados en funciones sustantivas
No. de empleados en funciones adjetivas

59

Relación entre los tipos de salario

Salarios indirectos
Salarios directos

60

Costo de las prestaciones por trabajador

Costo total de trabajo – sueldos y salarios
Número de empleados

61

Horas de trabajo real por empleado Total de horas – horas hombre trabajadas
Promedio del número de empleados

INDICADORES DE GESTIÓN
Indicadores en el proceso administrativo: evalúan en términos cualitativos y cuantitativos el puntual cumplimiento de sus etapas y propósito estratégicos a partir de la revisión de sus componentes.

154

El fin primordial de emplear indicadores de gestión en el proceso administrativo es evaluar en términos cualitativos y cuantitativos el puntual cumplimiento de sus etapas y propósito estratégicos, a partir de la revisión de sus componentes.
Para estar en posibilidad de obtener la mayor y mejor información, a cada etapa del proceso se le asignan indicadores cualitativos, que son los que dan razón de ser a la organización, e indicadores cuantitativos, que son los que traducen en hechos el objeto de la organización.
El manejo de estos dos indicadores en forma simultánea, obedece al propósito de que el auditor tenga una visión global y completa de la organización, mediante la vinculación de la esencia con las acciones y el comportamiento con los resultados.
Esta división convencional se basa en la idea de evaluar al proceso en sí mismo, y de obtener información adicional de los factores que influyen en su ejecución, toda vez que el conjunto de etapas y elementos permite respaldar las recomendaciones que se pueden formular y, sobre todo, seguir una secuencia ordenada y sistemática para emitir un juicio definitivo de la situación de la organización.
Asimismo, si se considera que los cuestionarios preparados para cada rubro respetan este criterio, es importante anotar que, para ampliar el alcance en la revisión de cada etapa y elemento, y determinar las condiciones en que se generaron, la organización puede considerar los siguientes aspectos:

Capítulo 4: Indicadores

• Proceso seguido para su formulación.
• Asignación de la responsabilidad de su preparación.
• Difusión de su preparación.
• Aceptación por parte de la organización.
• Interpretación adecuada de los miembros de la organización.
• Acceso a la información para su consulta.
• Plazo o periodo de ejecución estimado.
• Claridad en su definición.
• Congruencia en su conceptualización.
• Congruencia con las condiciones de la organización.
• Revisión y actualización de los contenidos.
• Vínculos con las instancias con las que interactúa la organización.
De acuerdo con lo expuesto, a continuación se presentan las etapas del proceso así como sus elementos, con sus indicadores específicos:

PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPA:
Planeación

PROPÓSITO ESTRATÉGICO:
Definir el marco de actuación de la organización

Visión
• Indicadores cualitativos
° Nivel en que enmarca el logro de las aspiraciones comunes.
° Forma en que fomenta el nivel de compromiso.
° Manera en que eleva la moral y el espíritu de equipo.
• Indicadores cuantitativos
Empleados que la conocen
Total de empleados
Empleados que la comparten
Empleados que la conocen
Misión
• Indicadores cualitativos
° Medida en que enlaza lo deseable con lo posible.
° Manera en que conforma el marco de referencia de las acciones.
° Grado en el que se constituye como una guía de actuación.
• Indicadores cuantitativos
Empleados que la conocen
Total de empleados
Empleados que participan en su definición
Total de empleados
Empleados de base que participan en su definición
Total de empleados

155

Auditoría administrativa

Empleados de confianza que participan en su definición
Total de empleados
Empleados de honorarios que participan en su definición
Total de empleados
Empleados temporales que participan en su definición
Total de empleados
Objetivos
• Indicadores cualitativos.
° Medida en que imprimen dirección a los esfuerzos.
° Grado en que orientan las acciones.
° Modo en que se traduce el objeto de la organización en propósitos concretos.
• Indicadores cuantitativos
Objetivos alcanzados
Objetivos definidos
Objetivos corporativos alcanzados
Objetivos definidos
Objetivos globales alcanzados
Objetivos definidos
Objetivos de negocio alcanzados
Objetivos definidos
Objetivos funcionales alcanzados
Objetivos definidos
Metas
• Indicadores cualitativos
° Manera en que se relacionan recursos y acciones con los objetivos .
° Dimensión en que se constituyen en unidades de medida para la implementación de acciones.
° Nivel en que se determina el alcance de las acciones.
• Indicadores cuantitativos
Metas alcanzadas
Metas establecidas
Metas alcanzadas
Objetivos definidos
Estrategias/tácticas

156

• Indicadores cualitativos
° Medida en que contribuyen a integrar la base de acción institucional.
° Modo en que marcan la ruta fundamental para el empleo de recursos.

Capítulo 4: Indicadores

° Grado en que permiten innovar valor.
° Dimensión en que representan un elemento de unidad y cohesión para el desarrollo de acciones.
• Indicadores cuantitativos
Estrategias implementadas
Total de estrategias
Estrategias a nivel corporativo implementadas
Total de estrategias
Estrategias a nivel global implementadas
Total de estrategias
Estrategias a nivel negocio implementadas
Total de estrategias
Estrategias a nivel funcional implementadas
Total de estrategias
Tácticas implementadas
Total de tácticas
Tácticas implementadas
Total de estrategias
Procesos
• Indicadores cualitativos
° Nivel en que ordenan e imprimen cohesión a las acciones de la organización.
° Modo en que transforman insumos en productos y servicios de calidad.
° Grado en que imprimen valor a los productos o servicios.
° Medida en que ordenan los recursos de la organización para cumplir los objetivos establecidos.
• Indicadores cuantitativos
Insumos
Productos
Insumos
Servicios
Procesos productivos
Total de procesos
Procesos de servicio
Total de procesos
Procesos administrativos
Total de procesos

157

Auditoría administrativa

Procesos logísticos
Total de procesos
Procesos de control
Total de procesos
Procesos de comunicación e información
Total de procesos
Procesos estratégicos
Total de procesos
Total de procesos
Total de sistemas

Políticas
• Indicadores cualitativos
° Grado en el que las políticas de la organización regulan la gestión.
° Forma en que apoyan las acciones.
° Medida en que orientan el pensamiento del personal hacia los propósitos de la organización.
• Indicadores cuantitativos
Políticas aplicadas
Políticas establecidas
Políticas cumplidas0
Políticas establecidas
Total de políticas
Total de procesos
Total de políticas
Total de procedimientos
Total de políticas
Total de sistemas
Total de políticas
Total de estrategias
Procedimientos

158

• Indicadores cualitativos
° Forma en que sistematizan y ordenan el trabajo.
° Manera en que dan una orientación lógica a las acciones.
° Nivel en que establecen la secuencia de las acciones.
° Modo en que racionalizan el esfuerzo.

Capítulo 4: Indicadores

• Indicadores cualitativos
Procedimientos aplicados
Procedimientos definidos
Procedimientos aplicados
Procedimientos actualizados
Procedimientos actualizados
Total de procedimientos
Procedimientos aplicados
Número de áreas
Procedimientos sustantivos
Total de procedimientos
Procedimientos adjetivos
Total de procedimientos
Procedimientos desconcentrados
Total de procedimientos
Procedimientos descentralizados
Total de procedimientos

Programas
• Indicadores cualitativos
° Nivel en el que están orientados a crear conciencia del valor de los recursos.
° Medida en que ordenan las acciones.
° Forma en que se relacionan fases con acciones y recursos.
• Indicadores cuantitativos
Acciones realizadas
Acciones programadas
Acciones realizadas
Número de productos y/o servicios
Programas
Presupuesto
Acciones reprogramadas
Acciones por producto y/o servicio
Recursos programados
Acciones por producto y/o servicio
Costo de la reprogramación
Recursos programados

159

Auditoría administrativa

Enfoques
• Indicadores cualitativos
° Manera en que visualizan áreas de influencia.
° Forma en que relacionan procesos con funciones.
° Medida en que traducen acciones en alternativas de funcionamiento concretas. • Indicadores cuantitativos
Procesos realizados
Procesos programados
Funciones asignadas
Funciones definidas
Funciones definidas
Procesos programados
Niveles
• Indicadores cualitativos
° Dimensión en que jerarquizan las acciones.
° Modo en que determinan ámbitos de actuación.
° Medida en que se precisan áreas de responsabilidad.
° Forma en que utilizan los mecanismos idóneos para planear las acciones.
• Indicadores cuantitativos
Acciones realizadas por el nivel directivo
Total de acciones realizadas
Acciones realizadas por los mandos medios
Total de acciones realizadas
Acciones realizadas por el nivel operativo
Total de acciones realizadas
Herramientas de planeación
Técnicas de análisis utilizadas
Horizonte
• Indicadores cualitativos
° Forma en que definen el espacio y la temporalidad de las acciones en el horizonte de la organización.
° Modo en que establecen e interrelacionan plazos de ejecución con acciones.
• Indicadores cuantitativos

160

Acciones realizadas
Acciones planeadas

Capítulo 4: Indicadores

Acciones realizadas a corto plazo
Total de acciones realizadas
Acciones realizadas a mediano plazo
Total de acciones realizadas
Acciones realizadas a largo plazo
Total de acciones realizadas
Resultados planeados
Resultados obtenidos

ETAPA:
Organización

PROPÓSITO ESTRATÉGICO:
Diseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organización

Estructura organizacional
• Indicadores cualitativos
° Precisión con que se determinan los niveles de autoridad y responsabilidad.
° Manera en que se traduce el objeto de la organización en un mecanismo de trabajo. ° Modo en que la infraestructura se constituye en una ventaja competitiva.
• Indicadores cuantitativos
Áreas sustantivas
Total de áreas
Áreas adjetivas
Total de áreas
Áreas desconcentradas
Total de áreas
Áreas descentralizadas
Total de áreas
Unidades de línea
Total de unidades
Unidades asesoras
Total de unidades
Unidades estratégicas de negocio
Total de unidades
Unidades en el extranjero
Total de unidades

161

Auditoría administrativa

División y distribución de funciones
• Indicadores cualitativos
° Forma en que delimitan las áreas de influencia.
° Grado en que determinan las cargas de trabajo.
° Nivel en que posibilitan la delegación específica de autoridad y responsabilidad.
• Indicadores cuantitativos
Empleados
Número de áreas
Funciones definidas
Total de áreas
Tareas realizadas
Total de áreas
Horas hombre
Tareas realizadas
Horas hombre
Funciones cumplidas
Tareas realizadas
Funciones definidas
Cultura organizacional
• Indicadores cualitativos
° Nivel en que define el perfil de la organización.
° Forma en que muestra el nivel de conciencia, los valores, las actitudes, los hábitos y los supuestos que prevalecen.
° Modo en que representa los símbolos, rituales, mitos y prácticas que dan razón de ser a la organización.
° Manera en que se convierte en una fuente de cambio organizacional.
• Indicadores cuantitativos
Acciones realizadas para mejorar la cultura organizacional
Acciones propuestas
Áreas con mejoras
Total de áreas
Personas que participan en las mejoras
Total de personal

162

Análisis de la cultura organizacional
Análisis administrativos realizados

Capítulo 4: Indicadores

Análisis de las dimensiones de la cultura
Análisis administrativos realizados
Análisis de cultura realizados
Estrategias implementadas

Recursos humanos
• Indicadores cualitativos
° Precisión con que determina el sistema formal de gestión del talento.
° Grado en que se consideran tales recursos como el capital intelectual.
° Capacidad para constituirlos en un factor de aprendizaje para el cambio.
• Indicadores cuantitativos
Análisis de puestos
Total de personal
Valuación de puestos
Total de personal
Movimientos de personal
Total de personal
Fuentes de reclutamiento
Inventario de información
Personal reclutado
Personal contratado
Personal subcontratado
Total de personal
Personal subcontratado0
Áreas de la organización
Personal ubicado en oficinas en el extranjero
Total de personal
Personal de nivel directivo
Total de personal
Personal de mandos medios
Total de personal
Personal de nivel operativo
Total de personal

163

Auditoría administrativa

Personal de base0
Total del personal
Personal de confianza
Total del personal
Personal temporal
Total de personal
Comisiones mixtas
Total de comisiones
Vacantes
Total de personal
Licencias
Total de personal
Comisiones
Total de personal
Procedimientos para el manejo de personal
Total de procedimientos
Personal capacitado
Cursos de capacitación
Personal capacitado en el país
Personal capacitado
Personal capacitado en el extranjero
Personal capacitado
Personal con prestaciones
Total de personal
Sueldos del nivel directivo
Total de sueldos
Sueldos de los mandos medios
Total de sueldos
Sueldos del nivel operativo
Total de sueldos
Programas de formación de competencias
Total de programas

164

Procesos de evaluación de competencias
Total de procesos

Capítulo 4: Indicadores

Métodos de evaluación de desempeño
Total de métodos utilizados
Estudios para manejar la transición
Total de estudios realizados
Personal al que se ha atribuido facultades de decisión
Total de personal
Programas para el respeto de la diversidad
Total de programas
Estudios para concientizar acerca de valores
Total de estudios realizados
Cambio organizacional
• Indicadores cualitativos
° Modo en que se convierte en un incubador de ideas.
° Medida en que los cambios promovidos representan la capacidad de emprender las acciones con otra óptica.
Nivel en que permean a la organización para desarrollar vías alternas de ac° tuación. ° Dimensión en que las modificaciones sustantivas repercuten en toda o a una parte de la organización.
• Indicadores cuantitativos
Fuerzas impulsoras del cambio
Fuerzas restrictivas del cambio
Diagnósticos para el cambio
Total de diagnósticos
Medidas de cambio emprendidas
Medidas propuestas
Evaluación de cambios
Total de cambios
Estudios administrativos
• Indicadores cualitativos
° Grado en que proporcionan elementos de juicio para mejorar la dinámica organizacional. ° Dimensión en que fundamentan el quehacer institucional en términos viables y concretos.
° Medida en que fortalecen el proceso de toma de decisiones.

165

Auditoría administrativa

• Indicadores cuantitativos
Estudios administrativos realizados
Estudios administrativos propuestos
Estudios administrativos realizados
Unidades de línea
Estudios administrativos realizados
Unidades asesoras
Estudios administrativos realizados
Áreas sustantivas de la organización
Estudios administrativos realizados
Áreas adjetivas de la organización
Propuestas técnicas aceptadas
Propuestas técnicas presentadas
Inversión total en estudios
Número de estudios

Instrumentos técnicos de apoyo
• Indicadores cualitativos
° Medida en que contribuyen al aprovechamiento racional de los recursos.
° Forma en que coadyuvan a la correcta realización de las acciones.
° Modo en que integran elementos de decisión para mejorar la dinámica organizacional. • Indicadores cuantitativos
Instrumentos técnicos utilizados
Instrumentos técnicos propuestos
Número de instrumentos técnicos desarrollados
Inversión total en instrumentos técnicos
Personal responsable de su aplicación
Total de personal
Manuales elaborados
Manuales programados

166

Manuales
Áreas

Capítulo 4: Indicadores

ETAPA:
Dirección

PROPÓSITO ESTRATÉGICO:
Tomar las decisiones pertinentes para regular la gestión de la organización

Liderazgo
• Indicadores cualitativos
° Forma en la que el liderazgo constituye una conducta que guía y provee el soporte necesario a la organización.
° Dimensión en que el líder ejerce su poder de influencia en las personas.
° Capacidad para lograr que las acciones se implementen de la mejor manera posible. • Indicadores cuantitativos
Estilos de liderazgo actual
Total de estilos empleados
Estilos de liderazgo empleados
Estilos propuestos
Personal que identifica el estilo
Total de personal
Personal que acepta el estilo
Total del personal
Comunicación
• Indicadores cualitativos
° Medida en que constituye un medio para transmitir información con un significado comprensible.
° Dimensión en que posee capacidad para intercambiar conocimientos, experiencias e impresiones por diferentes vías y canales.
° Grado en que se constituye como una red de comprensión emocional.
• Indicadores cuantitativos
Canales de comunicación utilizados
Canales de comunicación establecidos
Canales de comunicación
Total de áreas
Canales empleados
Medios establecidos
Información transmitida por medio específico
Canales de comunicación establecidos
Recursos tecnológicos utilizados
Recursos disponibles

167

Auditoría administrativa

Motivación
• Indicadores cualitativos
° Grado en que la motivación que ofrece la organización representa la facultad para transmitir energía para sostener y dar sentido al esfuerzo del personal. Nivel en que posibilita la generación de conductas y hechos positivos para las
°
personas y la organización.
° Forma en que promueve la equidad en el trato.
• Indicadores cuantitativos
Insumos internos para mejorar el desempeño
Total de insumos
Insumos externos para mejorar el desempeño
Total de insumos
Incentivos
Proyectos
Personal que recibe incentivos
Total de personal
Incentivos utilizados
Total de incentivos

Grupos y equipos de trabajo
• Indicadores cualitativos
° Forma en que la organización ha logrado establecer núcleos de trabajo productivos.
° Manera en que integra capacidades y conocimientos que atienden un fin común. ° Grado en el que se constituye como un esquema de delegación de autoridad para llevar a cabo acciones coordinadas.
• Indicadores cuantitativos
Total del personal
Grupos de trabajo
Total del personal
Equipos de trabajo
Grupos de trabajo
Áreas de la organización

168

Equipos de trabajo
Áreas de la organización

Capítulo 4: Indicadores

Personal del grupo por nivel jerárquico
Total del personal
Personal del equipo por nivel jerárquico
Total del personal
Personal del grupo de origen nacional
Total del personal
Personal del grupo de origen extranjero
Total del personal
Personal del equipo de origen nacional
Total del personal
Personal del equipo de origen extranjero
Total del personal
Total de proyectos
Grupos de trabajo
Total de proyectos
Equipos de trabajo

Manejo del estrés, el conflicto y la crisis
• Indicadores cualitativos
° Grado de atención que ofrece la organización a las actitudes y conductas que influyen en el comportamiento y en el nivel de desempeño del personal de la organización. Capacidad de resolución de situaciones cuyas causas generan consecuencias
°
que afectan el clima organizacional.
° Forma de afrontar contingencias o condiciones inesperadas.
• Indicadores cuantitativos
Personal con estrés
Total del personal
Iniciativas para prevenir y controlar el estrés
Total de iniciativas de mejoramiento organizacional
Conflictos
Áreas de la organización
Conflictos
Causas
Conflictos
Efectos

169

Auditoría administrativa

Conflictos
Soluciones
Crisis
Áreas de la organización
Crisis
Causas
Crisis
Efectos
Crisis
Soluciones
Programas para el manejo del estrés
Total de programas
Técnicas para el manejo de conflictos
Instrumentos técnicos desarrollados
Plan para el manejo de la crisis
Planes de contingencias desarrollados
Equipos para atención de las crisis
Total de equipos de trabajo
Tecnología de la información
• Indicadores cualitativos
° Nivel de racionalidad en el empleo de los recursos de tecnología de la información para lograr resultados en la organización.
° Grado en que se aplica la innovación tecnológica para transformar los insumos en productos.
° Dimensión en que contribuye a mejorar la calidad de vida de la organización.
° Medida en que se considera una infraestructura de servicio para homogeneizar y sistematizar la tecnología y su manejo.
• Indicadores cuantitativos
Tecnología autorizada
Tecnología propuesta
Recursos asignados
Resultados obtenidos
Estudios para impulsar la innovación tecnológica
Estudios administrativos realizados

170

Sistemas sociotécnicos desarrollados
Total de sistemas

Capítulo 4: Indicadores

Auditorías tecnológicas propuestas
Auditorías tecnológicas aplicadas
Toma de decisiones
• Indicadores cualitativos
° Medida en que la organización maneja de manera adecuada el riesgo y la incertidumbre, así como la generación y evaluación de alternativas para seleccionar e implementar la idónea.
° Grado en el que se le reconoce la facultad para identificar y resolver situaciones para conseguir los resultados esperados.
Nivel de identificación como proceso estratégico para minimizar errores y
°
maximizar resultados.
• Indicadores cuantitativos
Decisiones programadas
Total de decisiones
Decisiones no programadas
Total de decisiones
Alternativas de decisión posibles
Total de alternativas
Métodos utilizados en la toma de decisiones
Métodos definidos
Modelos de toma de decisiones aprobados
Modelos de toma de decisiones propuestos
Total de decisiones acertadas
Total de decisiones

Creatividad e innovación
• Indicadores cualitativos
° Medida en que la organización determina la posibilidad de encontrar formas de instrumentar acciones de una manera diferente a la tradicional.
° Nivel en que promueve el desarrollo de productos y servicios competitivos basados en cualidades distintas de las prevalecientes en el mercado.
° Dimensión en que crea un valor agregado.
° Grado de capacidad para detectar características no capitalizadas por otras organizaciones. • Indicadores cuantitativos
Creatividad
Desempeño

171

Auditoría administrativa

Proyectos innovadores
Total de proyectos
Proyectos innovadores
Áreas de la organización
Cambios en los productos y servicios
Total de productos y servicios generados
Cambios en los productos y servicios de los proyectos innovadores
Total de cambios en los productos y servicios
Personal involucrado en proyectos innovadores
Total del personal
Personal involucrado en proyectos innovadores
Total de proyectos
Proyectos innovadores
Estrategias competitivas
Medidas para estimular la creatividad
Total de medidas de mejoramiento administrativo
Equipos de nuevos negocios
Total de equipos de trabajo
Centros de excelencia
Total de áreas

ETAPA:
Control

PROPÓSITO ESTRATÉGICO:
Medición del progreso de las acciones en función del desempeño

Naturaleza
• Indicadores cualitativos
° Grado en que la organización regula adecuadamente sus actividades.
° Forma en que establece los límites de actuación en función de sus objetivos.
° Nivel de prevención, seguimiento y corrección que tiene para establecer las normas físicas, de costos, capital, ingresos, planes y programas.
• Indicadores cuantitativos
Controles preventivos
Total de controles

172

Controles concurrentes
Total de controles

Capítulo 4: Indicadores

Controles de retroalimentación
Total de controles
Modelos de control implementados
Modelos de control diseñados
Sistemas
• Indicadores cualitativos
° Grado en que la organización establece el término de ejecución de los controles de acuerdo con los sistemas de trabajo.
Nivel de precisión con que define los requisitos de control con base en su
°
flexibilidad y objetividad.
Medida en que determina los controles necesarios en función de la tecnolo° gía y la cultura organizacional.
• Indicadores cuantitativos
Controles burocráticos
Total de controles
Controles automáticos
Total de controles
Controles sociales
Total de controles
Sistemas de valor económico agregado
Total de sistemas de control
Sistemas de valor agregado de mercado
Total de sistemas de control
Sistemas de costeo basado en actividades
Total de sistemas de control
Sistemas de información gerencial
Total de sistemas de información
Niveles
• Indicadores cualitativos
° Capacidad de la organización para jerarquizar los controles.
° Manera en que señala el manejo de controles en los distintos niveles jerárquicos. ° Nivel de aplicación de los controles en diferentes ámbitos de operación.
• Indicadores cuantitativos
Controles estratégicos corporativos
Total de controles

173

Auditoría administrativa

Controles estratégicos globales
Total de controles
Controles estratégicos de negocios
Total de controles
Controles estratégicos funcionales
Total de controles
Controles tácticos
Total de controles
Proceso
• Indicadores cualitativos
° Nivel en que la organización establece normas de actuación.
° Forma en que aprecia y mide el desempeño.
° Capacidad para corregir desviaciones y mantener el curso de acción establecido.
• Indicadores cuantitativos
Normas aprobadas
Normas propuestas
Acciones realizadas basadas en las normas
Total de acciones
Acciones correctivas
Total de acciones
Acciones correctivas
Acciones realizadas basadas en las normas
Medidas de eficacia organizacional diseñadas
Total de medidas de mejoramiento administrativo
Áreas de aplicación
• Indicadores cualitativos
° Forma en que la organización determina el área de influencia de los controles.
° Grado en que especifica el ámbito de aplicación de los controles en función de su objeto.
° Manera en que precisa el nivel de delegación de controles.
• Indicadores cuantitativos

174

Controles en áreas sustantivas
Áreas de la organización

Capítulo 4: Indicadores

Controles en áreas adjetivas
Áreas de la organización
Controles centralizados
Total de controles
Controles descentralizados
Total de controles
Controles desconcentrados
Total de controles
Mecanismos de control en el extranjero
Mecanismos de control aprobados
Mecanismos de control
Niveles jerárquicos
Centros de responsabilidad
Total de áreas de control

Herramientas
• Indicadores cualitativos
° Forma en que enmarca la naturaleza y tipo de técnicas e instrumentos que la organización utiliza para implementar los controles.
° Mecanismos de vigilancia que establece para asegurar el cumplimiento de las metas.
° Dimensión en que fomenta la creación de valor.
• Indicadores cuantitativos
Controles presupuestarios
Total de controles
Controles estadísticos
Total de controles
Controles basados en redes de información
Total de controles
Auditorías por campo específico
Total de controles
Sistemas de control financiero
Total de sistemas

175

Auditoría administrativa

Calidad
• Indicadores cualitativos
° Manera en que la organización propicia el impulso sistemático de la participación de todos los integrantes para el logro de procesos, productos y servicios de calidad.
° Capacidad para establecer estándares para evaluar la calidad de productos y servicios. ° Modo en que contribuye a hacer de la mejora continua un hábito.
• Indicadores cuantitativos
Sistemas de gestión de la calidad
Total de sistemas
Sistemas enfocados en el cliente
Total de sistemas de calidad
Procesos enfocados en la calidad
Total de procesos
Sistemas de interacción con proveedores
Total de sistemas de calidad
Sistemas para la gestión de la calidad
Total de sistemas
Personal destinado a la gestión de la calidad
Total de personal
Total del personal
Círculos de calidad
Certificados de calidad obtenidos
Certificado de calidad requeridos
Insumos para mejorar la calidad
Productos o servicios
Productos defectuosos
Total de productos
Costo de los productos defectuosos
Costo de los productos
Servicios deficientes
Total de servicios

176

Costo de los servicios deficientes
Costo de los servicios

Capítulo 4: Indicadores

Auditorías de sistemas de gestión de la calidad
Total de auditorías practicadas
Auditorías del medio ambiente
Total de auditorías practicadas
ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN EL PROCESO
ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Adquisiciones

Abastecimiento de recursos

• Indicadores cualitativos
° Capacidad de la organización para obtener los recursos que satisfacen los requerimientos para su correcto funcionamiento.
° Medida en que las adquisiciones representan una alternativa para reducir los costos y mejorar la calidad de los procesos, productos y servicios.
• Indicadores cuantitativos
Adquisiciones realizadas
Adquisiciones programadas
Monto de las adquisiciones
Presupuesto de adquisiciones
Adquisiciones directas
Total de adquisiciones
Adquisiciones por licitación
Total de adquisiciones
Base de datos de clientes
Total de bases de datos
Portafolio de clientes
Inventario de clientes

ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Almacenes e inventarios

Resguardo y canalización de recursos

• Indicadores cualitativos
° Capacidad que tienen los almacenes para salvaguardar el patrimonio de la organización. ° Manera en que agilizan el desplazamiento de recursos materiales.
° Forma en que preservan los bienes muebles e inmuebles.
° Modo en que posibilitan el puntual control de los recursos.

177

Auditoría administrativa

• Indicadores cuantitativos
Almacenes propios
Total de almacenes
Almacenes rentados
Total de almacenes
Procedimientos para el manejo de almacenes
Total de procedimientos vigentes
Normas aplicables a los almacenes
Normas aplicables a la organización
Estudios de ubicación realizados
Estudios de ubicación autorizados
Personal de almacén autorizado
Personal de almacén requerido
Catálogos de materiales, artículos y productos disponibles
Catálogos necesarios
Materiales, artículos y productos con código de barras
Total de materiales, artículos y productos que se manejan
Inspecciones realizadas
Inspecciones programadas
Inventarios practicados
Inventarios programados
Inventarios de activos fijos
Inventarios
Monto de las pólizas de seguro de almacenes
Total de seguros en la organización

ELEMENTO ESPECÍFICO:
Asesoría externa

178

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:
Soporte especializado con visión de negocio

• Indicadores cualitativos
° Nivel en que el apoyo técnico especializado colabora con una visión independiente que aporta a la organización elementos de decisión valiosos.
° Medida en que brinda soluciones imparciales a factores específicos, que permiten percibir, comprender, resolver y prever problemas.

Capítulo 4: Indicadores

• Indicadores cuantitativos
Consultores contratados
Consultores autorizados
Presupuesto ejercido
Presupuesto aprobado
Estudios realizados
Estudios propuestos
Tiempo de respuesta
Tiempo programado
Calidad del servicio recibido
Requisitos del servicio pactados
Efecto logrado
Efecto esperado
ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Asesoría interna

Asistencia para mejorar el desempeño

• Indicadores cualitativos
° Dimensión en que la asesoría interna ofrece el apoyo técnico especializado que la organización requiere para atender aspectos específicos que se traducen en elementos de decisión.
° Grado en que contribuye con propuestas de acción que complementan y fortalecen las acciones de los órganos de línea.
Modo en que promueve el trabajo coordinado en todos los niveles jerárquicos.
°
• Indicadores cuantitativos
Áreas asesoras
Total de áreas
Personal asignado
Total de personal
Acciones realizadas
Acciones programadas
Estudios efectuados
Total de estudios
Recursos asignados
Total de recursos
Resultados obtenidos
Resultados programados

179

Auditoría administrativa

ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Coordinación

Determina la unidad de acción

• Indicadores cualitativos
°
°
°
°

Manera en que la coordinación estimula la interacción institucional.
Forma en que apoya la reducción del margen de error en el trabajo.
Medida en que integra las actividades de los diferentes ámbitos.
Grado en que facilita la implementación de acciones.

• Indicadores cuantitativos
Lineamientos de coordinación formulados
Lineamientos requeridos
Lineamientos
Áreas
Estudios para mejorar la coordinación
Estudios requeridos
Mecanismos de coordinación establecidos
Mecanismos de coordinación aprobados
Mecanismos de coordinación
Total de áreas
Mecanismos de coordinación con áreas descentralizadas
Total de mecanismos
Mecanismos de coordinación con áreas desconcentradas
Total de mecanismos
Mecanismos de coordinación global
Total de mecanismos
Personal que participa en los mecanismos de coordinación
Total de mecanismos

ELEMENTO ESPECÍFICO:
Distribución del espacio

180

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:
Disposición de instalaciones para el flujo del trabajo

• Indicadores cualitativos
° Grado en que la distribución del espacio apoya la secuencia lógica del flujo del trabajo. ° Forma en que optimiza la utilización de espacios.
° Manera en que estimula el cuidado de las instalaciones.
° Grado en que permite el respeto de la planeación urbana y ecológica.

Capítulo 4: Indicadores

• Indicadores cuantitativos
Estudios de distribución de espacio realizados
Estudios programados
Estudios para la distribución de mobiliario y equipo realizados
Estudios programados
Asignación de personal y equipo por unidad
Total de unidades
Normas observadas para uso y cuidado de las instalaciones
Normas emitidas para uso y cuidado de las instalaciones
Estudios para la expansión de instalaciones
Estudios programados

ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Exportaciones

Alternativa de expansión

• Indicadores cualitativos
° Nivel en que contribuye a orientar los esfuerzos de exportación.
° Forma en que reduce el margen de incertidumbre para exportar.
° Grado en que capitaliza las fortalezas y convierte las debilidades en oportunidades.
° Medida en que abre alternativas y ámbitos de negocio.
• Indicadores cuantitativos
Fuentes de información sobre exportaciones seleccionadas
Fuentes de información disponibles
Estrategias competitivas diseñadas
Estrategias de negocios
Estrategias de negocios
Total de estrategias
Investigaciones de mercados meta realizadas
Investigaciones de mercados meta programadas
Clientes potenciales
Cartera de clientes
Exportaciones realizadas
Exportaciones programadas

181

Auditoría administrativa

Monto de las exportaciones
Exportaciones realizadas
Costo de las exportaciones realizadas
Costo de las exportaciones programadas
Utilidades obtenidas
Utilidades estimadas
Inversiones y gastos realizados
Utilidades obtenidas
ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Globalización

Apertura a un mercado mundial

• Indicadores cualitativos
° Forma en que evalúa la capacidad para crear y operar empresas de clase mundial. ° Nivel en el que define el modelo de negocio requerido para producir resultados con un desempeño superior.
° Grado en que consolida la alternativa de convertirse en un estándar por tipo de industria.
• Indicadores cuantitativos
Estrategias globales
Total de estrategias
Monto de la inversión extranjera directa por giro industrial
Monto total de la inversión en el lugar de origen
Estrategias globales
Total de estrategias
Exportaciones realizadas
Participación en el mercado extranjero
Acuerdos de licencia adoptados
Acuerdos de licencia propuestos
Franquicias adoptadas
Franquicias propuestas
Alianzas estratégicas
Total de proveedores por proyecto

182

Alianzas estratégicas realizadas
Alianzas estratégicas propuestas

Capítulo 4: Indicadores

Alianzas estratégicas realizadas
Total de distribuidores por proyecto
Alianzas estratégicas realizadas
Total de empresas por proyecto
Subsidiarias propias establecidas
Subsidiarias propias propuestas
Adquisiciones de empresas realizadas
Adquisiciones de empresas propuestas
Fusiones realizadas
Fusiones propuestas
Subcontratación global aprobada
Subcontratación global propuesta
Personal subcontratado
Total de personal de la organización
Estrategias de liderazgo en costos
Total de estrategias
Estrategias de diferenciación
Total de estrategias
Estrategias de concentración
Total de estrategias
Estrategias de diversificación
Total de estrategias
Estrategias de integración vertical
Total de estrategias
Estrategias de integración horizontal
Total de estrategias
Costo de la inversión en el extranjero
Total de la inversión
Costo de la inversión en el extranjero
Utilidad de la inversión
Estándares de calidad aplicados
Estándares de calidad definidos
Productos fabricados para el mercado global
Total de productos de la organización

183

Auditoría administrativa

Productos estandarizados
Total de productos
Servicios prestados a nivel nacional
Total de servicios de la organización
Servicios prestados a nivel internacional
Total de servicios de la organización
Servicios prestados a nivel multinacional
Total de servicios de la organización
Servicios prestados a nivel global
Total de servicios de la organización
Servicios prestados a nivel trasnacional
Total de servicios de la organización

ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Importaciones

Insumos de origen extranjero

• Indicadores cualitativos
° Proporción en que integra recursos para atender requerimientos e impulsar el adecuado funcionamiento.
° Forma en que las importaciones constituyen una fuente de recursos que coadyuvan a la reducción de costos y mejora de la calidad de los procesos, productos y servicios.
° Manera en que contribuye a incrementar la competitividad.
• Indicadores cuantitativos
Adquisiciones de importación
Adquisiciones programadas
Certificados de calidad obtenidos
Certificados de calidad gestionados
Monto de las adquisiciones de importación
Presupuesto aprobado
Estrategias de negocios
Total de estrategias
Estrategias competitivas
Estrategias de negocios

184

Estudios de mercado realizados
Estudios de mercado programados

Capítulo 4: Indicadores

Proveedores potenciales
Cartera de proveedores
Costo de las ventas realizadas
Costo de las ventas programadas
Utilidades obtenidas
Utilidades estimadas
Inversiones y gastos realizados
Inversiones y gastos programados

ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Informática

Manejo alternativo de información

• Indicadores cualitativos
° Nivel en que fortalece la calidad de la gestión.
° Medida en que coadyuva a la consecución de los objetivos organizacionales.
° Forma en que determina cuándo y cómo son salvaguardados los activos de los sistemas computarizados.
° Manera en que mantiene la integridad de los datos.
• Indicadores cuantitativos
Normas para el manejo de sistemas e información
Total de normas aprobadas
Normas para preservar la información
Normas de seguridad diseñadas
Estudios para evaluar el área de procesos electrónicos
Estudios de evaluación de la gestión organizacional
Evaluación de los equipos de cómputo instalados
Estudios para evaluar la infraestructura organizacional
Equipos de cómputo adquiridos
Equipos de cómputo necesarios
Equipos de cómputo propios
Total de equipos
Equipos de cómputo rentados
Total de equipos
Servicios de mantenimiento preventivo
Total de servicios de mantenimiento

185

Auditoría administrativa

Servicios de mantenimiento preventivo
Total de equipos
Servicios de mantenimiento correctivo
Total de servicios de mantenimiento
Servicios de mantenimiento correctivo
Total de equipos
Diccionarios de datos realizados
Número de sistemas desarrollados
Proceso de datos
Total de procesos de soporte informático
Sistemas computacionales aplicados
Sistemas computacionales diseñados
Sistemas de comunicación vía red
Sistemas de comunicación existentes
Paquetería propuesta
Paquetería autorizada

ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Investigación y desarrollo

Innovación de valor

• Indicadores cualitativos
° Manera en que fortalece la capacidad de cambio.
° Medida en que permite la diversificación de productos y/o servicios.
° Forma en que impulsa la generación de mejores servicios y productos.
° Nivel en que abre perspectivas de crecimiento y desenvolvimiento potenciales.
• Indicadores cuantitativos
Proyectos de investigación y desarrollo en el país
Total de proyectos
Proyectos de investigación y desarrollo en el extranjero
Total de proyectos
Personal responsable de la función
Total de personal
Presupuesto asignado a investigación y desarrollo
Presupuesto total

186

Productos mejorados
Total de productos

Capítulo 4: Indicadores

Servicios mejorados
Total de servicios

ELEMENTO ESPECÍFICO:
Marketing

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:
Desplazamiento y ubicación de productos y/o servicios

• Indicadores cualitativos
° Grado en que el marketing constituye un vínculo estratégico entre la organización y sus clientes.
Modo en que aumenta el conocimiento del mercado y la capacidad competi° tiva de la organización.
° Forma en que posibilita el posicionamiento de la organización.
° Medida en que representa una fuente de ingresos fundamental.
• Indicadores cuantitativos
Programas de comercialización
Total de programas
Estrategias comerciales
Programas de comercialización
Estrategias comerciales
Estrategias de negocio
Fuerza de ventas
Total de personal
Licitaciones en que participa la organización
Total de licitaciones en el ramo de actividad
Licitaciones ganadas
Total de licitaciones
Licitaciones perdidas
Total de licitaciones
Análisis de especificaciones técnicas de productos
Total de licitaciones
Monto obtenido
Monto cotizado
Canales de distribución empleados
Canales de distribución posibles
Ventas netas
Fuerza de ventas

187

Auditoría administrativa

Ventas realizadas vía comercio electrónico
Ventas netas
Ventas nacionales
Ventas netas
Ventas al extranjero
Ventas netas
Comisiones
Ventas
Estudios y análisis del mercado programados
Estudios y análisis del mercado realizados
Presupuesto para comercialización
Presupuesto total
Costo de la publicidad
Presupuesto para comercialización

ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Operaciones

Generación de productos y/o servicios con un valor agregado

• Indicadores cualitativos
° Forma en que administra los recursos necesarios para generar los bienes y servicios requeridos por la organización.
° Capacidad para promover la rentabilidad de recursos productivos.
° Medida en que agrega valor y genera rendimientos.
° Forma en que fomenta el respeto a las condiciones ambientales.
• Indicadores cuantitativos
Procesos productivos
Total de procesos
Producción obtenida
Producción estimada
Personal asignado a la función
Total de personal
Costo de los insumos
Costo de producción

188

Costo de los insumos nacionales
Costo de producción

Capítulo 4: Indicadores

Costo de los insumos extranjeros
Costo de producción
Artículos producidos
Costo de producción
Equipo y maquinaria propios
Total de equipos y maquinaria
Equipo y maquinaria arrendados
Total de equipos y maquinaria
Estudios para el diseño de productos y servicios
Estudios para mejorar la producción
Estudios sobre productividad realizados
Estudios sobre productividad programados
Requerimientos de material
Plan de producción
Mantenimiento preventivo de equipos y maquinaria
Número de equipos y maquinaria
Mantenimiento correctivo de equipos y maquinaria
Número de equipos y maquinaria
Operaciones nacionales
Total de operaciones
Operaciones globales
Total de operaciones
Controles de manufactura
Total de controles
Valor de los equipos y maquinaria
Activo fijo
Depreciación
Activo fijo
ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Proveedores

Suministro de insumos

• Indicadores cualitativos
° Grado en que los proveedores abastecen de recursos que pueden ampliar las ventajas competitivas.
° Manera en que aumentan la capacidad de respuesta.

189

Auditoría administrativa

° Medida en que permiten mejorar la calidad de los bienes y/o servicios.
• Indicadores cuantitativos
Cartera de proveedores
Proveedores requeridos
Proveedores nacionales
Total de proveedores
Proveedores extranjeros
Total de proveedores
Asistencia técnica recibida
Asistencia técnica solicitada
Monto ejercido de las líneas
Líneas de crédito de proveedores
Monto ejercido de las líneas
Líneas de crédito de proveedores nacionales
Monto ejercido de las líneas
Líneas de crédito de proveedores extranjeros
Apoyos para licitaciones recibidos
Apoyos para licitaciones solicitados
Bases de datos de proveedores
Total de bases de datos
Estudios realizados sobre la incidencia de errores de proveedores
Total de proveedores
ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Proyectos

Promueven la unidad de propósito

• Indicadores cualitativos
° Dimensión en que los proyectos, como mecanismo de trabajo, se transforman en una forma de respuesta a las demandas de productos y servicios.
Medida en que crean un marco de referencia para el manejo eficaz de proce° sos, productos y servicios.
° Forma en que se constituyen como marco de acción para ordenar el trabajo organizacional. • Indicadores cuantitativos

190

Proyectos aprobados
Proyectos presentados

Capítulo 4: Indicadores

Proyectos implementados
Total de proyectos
Proyectos reprogramados
Total de proyectos
Proyectos de inversión
Total de proyectos
Estudios económicos
Total de proyectos
Proyectos rentables
Total de proyectos
Evaluaciones económicas de proyectos rentables
Total de proyectos
Personal asignado a proyectos
Total de personal
Personal asignado a proyectos
Total de áreas
Personal asignado a proyectos
Equipos de trabajo
Estudios realizados
Estudios proyectados
Proyectos nacionales
Total de proyectos
Proyectos en el extranjero
Total de proyectos
Estrategias
Proyectos
Resultados obtenidos
Resultados programados
Financiamiento por proyecto
Total de proyectos

191

Auditoría administrativa

ELEMENTO ESPECÍFICO:
Recursos financieros

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:
Manejo, registro y control de recursos y contabilidad

• Indicadores cualitativos
° Grado en que la organización administra de una manera inteligente sus recursos financieros.
Capacidad para obtener ventajas competitivas derivadas de la captación y
°
uso de recursos económicos.
° Nivel en el que el manejo de registros posibilita el seguimiento y control sistemático de todas y cada una de las operaciones que realiza.
• Indicadores cuantitativos
Circulante o capital de trabajo
Patrimonio inmovilizado

Activo fijo tangible
Capital contable tangible

Protección al pasivo total

Capital contable
Pasivo total

Prueba rápida o disponible

Efectivo + inversión en valores
Pasivo a corto plazo

Prueba del ácido

Efectivo + inversión en valores + cuentas por cobrar
Pasivo a corto plazo

Margen de seguridad

Capital neto de trabajo
Pasivo a corto plazo

Cobertura financiera

Utilidad antes de intereses e impuestos
Costos financieros

Rotación de clientes

Promedio de clientes x 360
Ventas a crédito

Rotación de la inversión permanente Ventas
Inversión permanente

Rotación de proveedores

Promedio de proveedores x 360
Compras a crédito

Margen de utilidad bruta

Utilidad bruta
Ventas netas

Gastos de operación

Gastos de venta + Gastos de administración
Ventas netas

Rentabilidad de inversión permanente Utilidad neta x 100
Inversión permanente

Utilidad por acción

Utilidad neta
Número de acciones

Múltiplo

192

Activo circulante
Pasivo circulante

Precio
Utilidad por acción

Precio a fondos de operación

Precio
Fondos de operación

Capítulo 4: Indicadores

Precio a valor en libros

Precio
Valor en libros por acción

Dividendo a utilidad

Dividendo en efectivo x 100
Utilidad por acción

Rotación de la planta

Ventas netas
Activos fijos

ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Servicio a clientes

Capacidad de respuesta

• Indicadores cualitativos
° Grado en que permite el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes.
Modo en que se convierte en una fuente de recursos.
°
° Manera en que crea una imagen institucional.
• Indicadores cuantitativos
Servicios al cliente
Total de servicios
Procesos de servicios al cliente
Total de procesos
Personal responsable de la atención a clientes
Total de personal
Personal capacitado en trato a clientes
Personal responsable de la atención a clientes
Estudios efectuados para mejorar la atención a clientes
Estudios programados para mejorar la atención a clientes
Estadística de servicios prestados
Servicios programados
Inversión en servicios a clientes
Total de servicios prestados

ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Servicios generales

Desarrollo de condiciones de operación

• Indicadores cualitativos
° Medida en que el área de servicios generales conserva los medios de producción en buen estado.

193

Auditoría administrativa

° Modo en que mejora las condiciones de trabajo.
° Forma en que coadyuva en la racionalización del uso de instalaciones y medios de operación.
° Manera en que apoya el desahogo de las actividades.
° Nivel en que contribuye a reducir costos.
• Indicadores cuantitativos
Personal de vigilancia
Total de personal
Personal de vigilancia propio
Total de personal
Personal de vigilancia subcontratado
Total de personal
Monto de los servicios de vigilancia
Presupuesto aprobado
Servicios de mantenimiento preventivo
Total de programas de mantenimiento
Servicios de mantenimiento correctivo
Total de programas de mantenimiento
Mantenimiento interno
Total de programas de mantenimiento
Mantenimiento subcontratado
Total de programas de mantenimiento
Programas de mantenimiento
Total de programas
Monto de los servicios de mantenimiento
Presupuesto aprobado
Programas de obras
Total de programas
Monto de las obras
Presupuesto aprobado
Personal de limpieza
Total de personal

194

Personal de limpieza interno
Total de personal

Capítulo 4: Indicadores

Personal de limpieza subcontratado
Total de personal
Monto del servicio de limpieza
Presupuesto aprobado
Vehículos destinados a transporte
Total de vehículos
Vehículos propios
Total de vehículos
Vehículos arrendados
Total de vehículos
Servicios de transporte realizados
Servicios necesarios
Monto del servicio de transporte
Presupuesto aprobado
Fotocopiadoras existentes
Fotocopiadoras necesarias
Fotocopiadoras propias
Total de fotocopiadoras
Fotocopiadoras rentadas
Total de fotocopiadoras
Fotocopias realizadas
Fotocopias autorizadas
Mantenimiento preventivo de fotocopiadoras
Número de fotocopiadoras
Mantenimiento correctivo de fotocopiadoras
Número de fotocopiadoras
Monto del servicio de fotocopiado
Presupuesto aprobado
Correspondencia tramitada
Total de correspondencia
Documentos archivados
Total de documentos
Monto del servicio de correspondencia y archivo
Presupuesto aprobado

195

Auditoría administrativa

Servicios de mensajería realizados
Servicios de mensajería solicitados
Monto del servicio de mensajería
Presupuesto aprobado
Monto de los servicios generales
Presupuesto aprobado

ELEMENTO ESPECÍFICO:

ATRIBUTO FUNDAMENTAL:

Sistemas

Definen la distribución interrelacionada de componentes

• Indicadores cualitativos
° Nivel de desarrollo de mecanismos de información eficaces.
° Forma en que contribuye a controlar los procesos de comunicación.
° Grado en que fortalece el proceso de toma de decisiones a través de la generación oportuna de información.
• Indicadores cuantitativos
Normas aplicadas en el diseño de sistemas
Normas aprobadas en el diseño de sistemas
Sistemas aceptados
Sistemas propuestos
Sistemas de información
Total de sistemas
Sistemas de información administrativa
Total de sistemas
Sistemas de soporte de toma de decisiones
Total de sistemas
Costo de los sistemas de información
Presupuesto asignado a sistemas
Estudios para el análisis y diseño de sistemas
Estudios de mejoramiento administrativo
Estudios de factibilidad realizados
Estudios de factibilidad necesarios
Estudios de viabilidad efectuados
Estudios de viabilidad requeridos

196

Estándares requeridos
Estándares desarrollados

Capítulo 4: Indicadores

RESUMEN
La utilización de indicadores en la auditoría administrativa cumple, de manera básica, con el objeto de establecer parámetros para evaluar los resultados de la gestión de una organización, y de manera estratégica, para precisar el desempeño de variables de distinto calibre y alcance para definir un contexto de actuación integrado. En razón de que los indicadores expresan una relación cuantitativa entre dos cantidades de un mismo proceso o procesos diferentes, permiten obtener un valor porcentual, del cual pueden derivarse rangos aplicables a una organización.
Por sus características, tales como ser relevantes, susceptibles de medición e interpretación y verificables, son útiles para apoyar los procesos de toma de decisiones.
En su formulación debe precisarse su objetivo, designar a quien los utilizará, el método de implementación y la asignación de la responsabilidad de su validación y verificación.
Por su nivel de aplicación pueden ser estratégicos, de gestión y de servicio, y por su dimensión posibilitan la medición del efecto, cobertura, eficiencia y calidad.
Los indicadores se clasifican en dos grandes grupos: indicadores financieros e indicadores de gestión. Los primeros aportan mediciones de rentabilidad, liquidez, financiamiento, ventas, producción, abastecimiento y fuerza laboral; los segundos, generan información cuantitativa y cualitativa del proceso administrativo, incluyendo los componentes inherentes a cada etapa, orientada por un propósito estratégico en cada fase, así como de los elementos que complementan al proceso, direccionados en forma específica por atributos fundamentales.
Es de destacar que de manera conjunta, los indicadores financieros y los de gestión abarcan un ciclo completo de evaluación, ya que consideran causas y efectos así como la dimensión en que interactúan en el tiempo.

CONCLUSIÓN
Los indicadores contribuyen sustancialmente con la auditoría administrativa porque aportan criterios fundamentados para que las mediciones permitan hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios, valores que coadyuvan al cumplimiento de su objeto.
El uso de indicadores de todo tipo, alcance y cobertura, permite formar una imagen real, integrada y objetiva de variables de distinta naturaleza, tanto en lo interno como en lo externo lo que posibilita a una organización afrontar una dinámica de cambio continua y convertirla en una ventaja competitiva sustentable.
PREGUNTAS PARA DEBATE
1. ¿Contribuye el uso de indicadores en una auditoría administrativa a disminuir o eliminar la subjetividad de los criterios de evaluación?
2. ¿Cómo influyen los indicadores en el proceso de toma de decisiones en una organización? 197

PARTE 4:
BSC DESIGNER

MANUAL BSC DESIGNER
Cambiar los detalles de los indicadores
Seleccione cualquier indicador en el árbol de estrategia haciendo clic en cualquier texto o icono como, por ejemplo,
.
En la esquina inferior derecha, aparecerá un panel con los detalles del indicador:

Campos y valores
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El campo valor es el valor actual de ese indicador. Si los costes de la empresa se miden en dólares y el coste actual es de 10.000 al mes, debe escribir 10000 en el campo Valor. Antes de hacerlo, asegúrese de haber indicado los valores Mín. y Máx.
En el campo Medida se especifican las unidades de medida predefinidas, como % y puntuación. Puntuación se utiliza para cualquier unidad de medida, tanto en monedas como en medidas de longitud, cantidad de personas, etc. El campo Descripción del contenido se utiliza para describir las unidades de medida con mayor amplitud.
El valor Peso determina el valor correspondiente al indicador. Acceda a Pesos en BSC
Designer para obtener mayor información en línea.
Los valores de la Referencia y del Objetivo determinan los valores actuales (referencia) y los planificados (objetivo) del indicador. El Progreso se calcula en función de los valores de referencia y del objetivo.
Los valores Mín. y Máx. determinan los valores mínimo y máximo posibles. Estos valores se tienen en cuenta al calcular el resultado total de una categoría. Por ejemplo, si el valor máximo es 200, el mínimo es 0 y el actual es 50, el resultado total será 25%. Si se cambia el valor mínimo a 50, el resultado actual será 0%.

Nota: el resultado del proyecto se calcula en función de los valores Mín. y Máx.; el progreso del proyecto se calcula en función de los valores de la referencia y del objetivo. Para obtener mayor información, acceda a Diferencia entre resultado y progreso.
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El menú desplegable Optimización determina cómo se calcula el resultado total. Tiene 2 opciones: maximizar RR y minimizar RA (RR es el resultado real y RA es el resultado actual). Para obtener mayor información, vea los ejemplos que aparecen más abajo.

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Use el botón

para acceder a la ventana de diálogo Fórmulas personalizadas.

Menú desplegable de optimización
BSC Designer usa una función lineal para calcular el resultado de los indicadores. Una vez calculado, BSC Designer calculará los valores promedio de los resultados para la categoría y para el

árbol. Utilice el menú desplegable Optimización, que contiene los detalles de los indicadores, para cambiar la forma en que BSC Designer trata los valores actuales para calcular el resultado total.
Este es un ejemplo de parte de un árbol de estrategia:

Hemos dejado solamente el "Indicador de prueba". Su peso es 1 pero en este caso no tiene importancia. Haga clic en el indicador y revise la configuración:

El valor actual es 22%, mientras el valor mínimo posible es 15% y el máximo es 80%. Por tanto, el resultado total es 10,77%. Significa que será necesario incrementar el valor actual del 22% al 80% y que el progreso actual es 10,77%
¿Qué sucedería si fuera necesario incrementar el valor actual del 22% al 30%? Veámoslo con BSC
Designer:

y BSC Designer muestra el otro valor del resultado de la categoría:

El nuevo valor es 46,67, porque hemos cambiado el valor máximo y el actual está ahora más cerca del valor máximo del objetivo.
¿Qué sucedería si quisiéramos aumentar el valor actual, en lugar de reducirlo? Por ejemplo, si se tratara de la cantidad de productos defectuosos, querríamos disminuir este valor. Cambiemos un poco nuestro indicador de prueba.
1. En primer lugar, cambiamos la unidad de medida a puntuación y escribimos un comentario en la descripción del objetivo.
2. Se asume que la tasa actual de defectos es 5%.

3. Algunos días llega a ser el 8%, pero usemos un valor incluso mayor y establezcamos el valor máximo en el 10%.
4. ¿Cuál sería el valor mínimo? ¿El 0%? En realidad no, dado que es imposible que ahora sea
0%. El valor mínimo es 2%.
5. Ahora, debemos cambiar la estrategia de optimización de "aumentar el RA" a "disminuir el
RA", para indicar a BSC Designer que deseamos reducir el resultado total.
Estos son los detalles del indicador resultante:

Como puede apreciarse, el valor Mín. está en negrita, indicando la estrategia actual de disminución. El resultado total de la categoría es 62,5%. Si disminuyéramos el valor actual y lo fijáramos en 4 unidades, el resultado total sería 75%.

Equilibrar un árbol
La idea de equilibrar un árbol es asignar pesos a los indicadores y a las categorías.
El Peso se utiliza para indicar la importancia relativa del indicador o de la categoría.
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Por ejemplo, si el indicador A tiene un peso de 3 y el indicador B tiene un peso de 7, B es el doble de importante que A.

Otra regla es que la suma de todos los pesos que están al mismo nivel y dentro de la misma categoría debe ser igual a 10. Naturalmente, puede ser 100 o 10.000 o 5, pero se sabe que los mejores resultados para representar la importancia relativa de los elementos se obtienen especificando pesos en una escala de 0 a 10.
Cambiar los pesos
Si se hace clic sobre cualquier categoría o indicador, aparece el siguiente panel de configuración. Se puede cambiar el peso de 1 a 10.

¿Qué sucede si hay 3 indicadores (A, con peso 2; B, con peso 5 y C, con peso 7) dentro de la misma categoría? La suma de los pesos es mayor que 10.
Si la suma de los pesos es mayor que 10 (o menor), es necesario cambiarlos para cumplir con la regla de la suma de los pesos. Existen 2 opciones para hacerlo:
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Cambiar los valores manualmente.
Seleccionar el comando Equilibrar árbol

en el menú Árbol de estrategia.

Incluso existe una tercera opción: puede dejar los pesos como están pero, en ese caso, el valor total del resultado será mayor que el 100%.

Agregar unidades de medida personalizadas
Desde la versión 1.4 de BSC Designer, se incorporaron las unidades de medida personalizadas. Para seleccionarlas, elija cualquier indicador y a continuación haga clic en la lista desplegable Medidas:

Para acceder a las unidades de medida personalizadas o agregar nuevas, vaya a Archivo >
Propiedades y haga clic en la pestaña Unidades de medida.
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Riesgo es una unidad de medida especial. Acceda a indicadores de riesgo en BSC
Designer para obtener mayor información.

Ventana de diálogo para personalizar unidades de medida
Utilice la pestaña Unidades de medida para administrar las unidades de medida personalizadas:

Las funciones principales de la ventana de diálogo Unidades de medida son:
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La posibilidad de crear y nombrar nuevas unidades de medida de cualquier tipo, por ejemplo, eur/m2.
La capacidad de importar y de exportar la lista de unidades de medida.

Una vez creada, se puede acceder a la unidad de medida en la lista desplegable Medidas en todos los indicadores.

¿Qué es una fórmula para calcular resultados?


La personalización de las fórmulas para calcular resultados solo están disponibles en la versión Pro.

Acceder al cuadro de diálogo de personalización de fórmulas


Seleccione un indicador, utilice el botón al cuadro de diálogo personalizar fórmulas.

de las propiedades del indicador para acceder

Crear fórmulas personalizadas
El resultado de un indicador se calcula en función de distintos valores:
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

valor actual intervalo de la medición (valores máximo y mínimo)

De forma predeterminada, la función de cálculo de BSC Designer es lineal:

En la versión Pro, se puede utilizar expresiones matemáticas para modificar la función. A continuación se muestra el gráfico de resultados correspondiente a la fórmula =(sin(Score/mx*2.5)
- mn) / (mx - mn) ):

o incluso funciones binarias de resultados:

Crear una fórmula personalizada
Pueden utilizarse las siguientes variables:
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

mn: valor mínimo del intervalo de la medición mx: valor máximo del intervalo de la medición puntuación: puntuación actual del indicador

Para acceder a las funciones disponibles, haga clic en el botón Función.
Use el botón Fórmula para acceder a otras funciones de resultados dentro de un proyecto.

Actualizar la información de los indicadores
Introducción - Funciones - Comprar
Desde la versión 4.6, es posible controlar la información de las actualizaciones de los indicadores.
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En cada indicador se puede especificar el período de actualización que se requiera.
Si el indicador no se actualizó a tiempo, al lado aparecerá un icono especial.

Acceso al panel "Actualizar información"


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Seleccione "Ver" > "Barras de herramientas" > Panel "Actualizar información"
O haga clic en el icono del panel de actualización de la Barra de herramientas para activarlo o desactivarlo. Panel "Actualizar información"

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Seleccione un indicador. El panel "Actualizar información" mostrará el período de actualización requerido y la última fecha de actualización.
Los usuarios pueden cambiar el período de actualización requerido. La fecha "Última actualización" cambia cuando el usuario especifica un nuevo valor para el indicador.

Nota: el panel "Actualizar información" solo está disponible para los indicadores.
Los indicadores no se han actualizado
Cuando un indicador no se ha actualizado a tiempo, aparece un icono al lado del nombre del indicador en el
Árbol de indicadores:
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Análisis de las fechas de actualización


BSC Designer cuenta con un análisis de las fechas de actualización de los indicadores. Para obtener mayor información, haga clic en tipos de análisis.

Indicadores de riesgo e informes de riesgo
Introducción - Funciones - Comprar

Indicadores de riesgo
El indicador de riesgo es un tipo especial de indicador centrado en eventos que podrían tener un impacto negativo. 

Cualquier indicador puede convertirse en el Indicador de riesgo. Para convertir un indicador en el

Indicador de riesgo, cambie la unidad de medida a riesgo.
El Indicador de riesgo tiene propiedades especiales:
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la probabilidad el impacto

Los indicadores de riesgo cuentan con gráficos especiales de riesgo.

Informes de riesgo
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Utilice el comando Informe de indicadores clave de riesgo del menú Informes para generar informes que solo contengan indicadores de riesgo.

Otros productos sobre riesgos
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En el sitio web de BSC Designer encontrará la herramienta KRI y la Guía para evaluar riesgos.

La diferencia entre resultado y progreso La última versión de BSC Designer cuenta con funciones extremadamente útiles. Para responder a las solicitudes de nuestros usuarios, hemos agregado el valor Progreso. ¿Cuál es la diferencia entre progreso y resultado?

En este proyecto de cuadro de mando hay 2 columnas: resultado y progreso. ¿Cuál es la diferencia? El indicador Tasa de retorno tiene un resultado de 16% y un progreso de solo 3,33%.

El indicador Tasa de retorno tiene un resultado de 16% y un progreso de solo 3,33%.
Revisemos ahora la configuración actual del indicador para explicar la diferencia:

La referencia es 15 y el valor objetivo es 45. El valor actual es 16, por lo que el progreso es solo del
3%.
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El valor actual es 15
El valor mínimo es 0, el valor máximo es 100
La referencia es 15, el objetivo es 45

La diferencia entre resultado y progreso
El resultado muestra el comportamiento del indicador. Los resultados no incluyen los valores históricos de los indicadores, calcula el valor utilizando solamente los valores mínimo, máximo y actual. Por eso el resultado es 16%.
En contraste con el resultado, el progreso pone el énfasis en el intervalo entre la referencia y el objetivo, es decir, el progreso muestra cómo está evolucionando el proyecto desde el punto de inicio hasta el punto final que es el objetivo. En este caso, la referencia es 15 y el valor actual es solo 16, por lo que el valor actual ha mejorado solo 1 punto, es decir, el 3% en el intervalo
[referencia; objetivo].

Administrar la información de ciertos puntos de tiempo
Desde la versión 1.4 de BSC Designer, los usuarios pueden trabajar con indicadores específicos de tiempo. En lugar de tener valores fijos de resultados durante un período de tiempo, los usuarios pueden definir valores de resultados específicos para determinadas fechas. Si bien el nombre de un indicador no cambia en ningún punto de tiempo, valores como el peso relativo, los valores mínimo y máximo y la puntuación dependen del tiempo. Por tanto, los usuarios controlan los resultados con mayor flexibilidad.
Acerca de la nueva barra de herramientas

El nuevo panel de la barra de herramientas de BSC Designer ayuda a administrar los puntos de tiempo. 
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Hay 2 botones de navegación para desplazarse hacia adelante y hacia atrás entre los puntos de tiempo.
El botón con forma de calendario que está entre los botones de navegación sirve para acceder al calendario.
Dos comandos más en la barra de herramientas permiten eliminar información específica sobre fechas y navegar en la fecha actual.

Calendario
Al hacer clic en el botón Calendario, se abre un calendario especial que representa los puntos de tiempo disponibles.
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Si la fecha específica aparece en negrita, significa que hay nueva información sobre el indicador. Se puede hacer clic en cualquier fecha y asignar información relativa a la misma.

Herencia
Los valores de los indicadores de resultados se heredan de los valores de resultados especificados con anterioridad.



Por ejemplo, si el 1 de diciembre se especificó un peso de 3 para el indicador A, el programa sugerirá automáticamente ese valor para todas las fechas posteriores. Si se hace clic en el día 5 de diciembre, el peso relativo del indicador A será 3. Si es necesario, se puede cambiar por un valor nuevo, por ejemplo, 6. Ahora, para los días comprendidos entre el 1 y el 4 de diciembre, el peso de A será 3 y para las fechas posteriores al día 5, será 6. Así opera el principio de herencia.

Para facilitar el trabajo con herencias, se ha implantado una combinación especial de colores. Si el indicador aparece en azul, significa que hoy han cambiado algunos detalles. Si el indicador aparece en gris, significa que algunos de los valores se han heredado de fechas anteriores.
Valores dependientes del tiempo y valores estáticos algunos valores de los indicadores dependen del tiempo y otros son estáticos.
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Los valores estáticos son el nombre, la descripción y la descripción del objetivo de los indicadores. Por ejemplo, si cambia el nombre del indicador, el nombre nuevo se utilizará en todos los puntos de tiempo.
Los valores dependientes del tiempo se pueden configurar de cualquier forma en cualquier momento. Los valores dependientes del tiempo son el peso, el valor, el mínimo y el máximo, y el método de optimización.

Informes
BSC Designer puede crear informes Excel para cualquier fecha seleccionada. Además, este informe puede crears automáticamente utilizando la interfaz de la línea de comandos.
Artículos relacionados


Cómo crear un Cuadro de mando con objetivos anuales y con puntos de control intermedios todos los meses.

Semáforo y umbrales de la dinámica
Desde la versión 2.0, se incluyeron en BSC Designer el semáforo y los umbrales de la dinámica.
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El semáforo es un conjunto de marcas rojas, amarillas o verdes que aparecen al lado del indicador cuando este tiene un cierto valor.
Los umbrales de la dinámica son flechas que indican la tendencia de los resultados.
Aparecen al lado del indicador cuando su resultado ha disminuido o se ha incrementado.

Ajustar los umbrales de la dinámica
Los umbrales de la dinámica indican la tendencia de los resultados. Los usuarios pueden especificar los valores correspondientes a los umbrales de los resultados. Para acceder a los detalles, vaya a
Herramientas > Opciones > Árbol.

Ajustar el semáforo
El semáforo puede ajustarse. Por ejemplo, los usuarios pueden especificar los valores de los resultados y establecer el color correspondiente. Para acceder a los detalles, vaya a Herramientas >
Opciones > Árbol.

Algunas o todas las marcas del semáforo pueden desactivarse:

El semáforo está disponible en los informes de cuadro de mando.

Diagramas y gráficos en BSC Designer
BSC Designer cuenta con distintos tipos de gráficos. Para acceder a ellos, haga clic en cualquier indicador y el gráfico correspondiente aparecerá a la derecha.
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Para acceder a un diagrama detallado, haga doble clic en él.
Si necesita insertar un diagrama en una presentación, utilice el botón Copiar imagen.
Seleccione la pestaña Panel de control que aparece en la parte inferior para cambiar a la vista panel de control en la que se muestran todos los gráficos que puede aceptar.

Gráfico de optimización
Muestra la función utilizada como método de optimización y puede personalizarse.

Gráfico de pesos
El gráfico de pesos muestra los pesos absolutos de los indicadores.

Indicador gráfico
Este tipo de gráfico muestra la escala mín.-máx. y el valor actual en esa escala.

Gráfico circular
Un gráfico circular representa los resultados de los indicadores de una categoría, si se selecciona la categoría. Si se selecciona la raíz, el gráfico mostrará los resultados de cada categoría.

Diagrama de diamante
Un diagrama de diamante se elabora si se selecciona una categoría que contiene 3 o más elementos. BSC Designer genera informes de panel de control usando este tipo de diagrama.
Diagrama de tiempo

El diagrama de tiempo muestra los cambios producidos en los resultados de un indicador de acuerdo con los puntos de tiempo especificados en el proyecto.

Agrupar datos por períodos de tiempo con BSC Designer
Introducción - Funciones - Comprar
BSC Designer cuenta con gráficos e informes fáciles de usar, para ver cómo cambian en el tiempo los valores de los indicadores. Pero si todos los días se define un valor nuevo para cada indicador, las tablas de datos pueden crecer a gran velocidad. After a month, these tables can be huge—and that means, your charts and reports can become confusing.
La solución es agrupar los datos y mostrar resúmenes coherentes. Just like you group your indicators into categories to review their overall performance, you can group an indicator’s daily values into weekly and monthly values, to easily track the indicator’s progress.
Agrupar datos por período de tiempo
Desde la versión 4.0, se puede agrupar los valores de un indicador de acuerdo con el período de tiempo que se elija.

Para agrupar datos en un gráfico, abra la lista desplegable Agrupar por, en la sección de gráficos pequeños.

Para agrupar datos en un informe, abra la lista desplegable Agrupar por, en el cuadro de diálogo de generación de informes. Cuando se muestre el informe, identificará el tipo de agrupación que utilizó.
Once you open the “Group By” dropdown list for your chart or report, you can choose to group your data by day, or by week, and so forth, or you can choose “Customize” and define your own grouping period.
También puede personalizar el período de agrupación en el menú Archivo. Just click on “Document
Properties,” and choose the “Grouping” tab.
Tipos de agrupación: valores promedio y resumen
De forma predeterminada, el valor de un grupo de datos es el promedio de los valores individuales. For instance, if you update an indicator’s value every day, and then group your data by week, the indicator’s weekly value will be the average of its daily values that week.
En ocasiones preferirá resumir los valores diarios en lugar de calcular el promedio. Por ejemplo, si un indicador sigue las ventas diarias, las ventas de la semana son la suma de esas ventas, no el promedio.
En todos los indicadores puede escoger resumir o calcular el promedio del valor en el tiempo.

Haga clic en el indicador, haga clic en Valor con el botón derecho del ratón, abra el submenú Tipo de agrupación y seleccione Resumir los valores cambiados o Calcular el valor promedio.

Tipos de agrupación predeterminados
Rather than choosing the “summarize” or “average” grouping type for each indicator one at a time, you can assign default grouping types by measure unit.
On the File menu, select document Properties,” click on the Measure Units tab, and select a measure unit.
Open the “Grouping Type” dropdown menu, and choose “Summarize Changed Values” (or calculate Average
Value”).

Ahora, cuando agrupe los valores de cualquier indicador que use esta unidad de medida, se resumirán (o se calculará el promedio) de forma predeterminada. Por supuesto, siempre podrá asignar a un indicador el tipo de agrupación individual, que reemplazará el valor predeterminado.
Nota: No se puede cambiar el tipo de agrupación predeterminado por una unidad de medida predeterminada.
Puede cambiar el tipo de agrupación de indicadores individuales que usan una unidad de medida predeterminada. But you’ll need to use your own, custom measure unit in order to set a default grouping type.
Información adicional
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Acceda a Agrupar datos para obtener mayor información.

Análisis y previsiones en BSC Designer
Introducción - Funciones - Comprar
BSC Designer no solo registra los valores de los indicadores, también ayuda a evaluarlos. Use nuestras nuevas herramientas de análisis para:
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Identificar rápidamente qué indicadores se comportan mejor (y peor).
Ver rápidamente qué indicadores son los más relevantes para el cuadro de mando completo y para toda la empresa.
Predecir el valor futuro de un indicador en función de resultados anteriores.
And set up automatic alerts to let you know when the indicator’s value reaches a particular range.

Acceder a las funciones de análisis
Para acceder a nuestras herramientas de análisis, abra el proyecto de cuadro de mando con BSC Designer y haga clic en la pestaña Análisis ubicada en la parte inferior de la pantalla.
Esta pestaña contiene 3 secciones importantes:
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Tipo de análisis para elegir el tipo de análisis que se desea. Más adelante veremos las tres opciones por separado.
La Lista de indicadores muestra todos los indicadores y el resultado del análisis. Haga doble clic en cualquier indicador para que aparezca en la vista árbol.
Y en la sección Tiempo interno elija el período de tiempo para el que se realizará el análisis. Por ejemplo, puede analizar los resultados de un indicador durante la última semana o durante el último mes.

Análisis de los resultados
Haga clic en Resultados de la sección Tipo de análisis para ver el resultado de los indicadores, comparado con los valores mínimo y máximo.
De forma predeterminada, la Lista de indicadores los ordena por resultados: los de mejor resultado en primer lugar y los de peor resultado en último lugar. Para invertir el orden, haga clic en el encabezado de la columna
Resultados.
Análisis del progreso
El tipo de análisis del progreso es similar al anterior, pero aquí los indicadores se evalúan con la escala del valor de referencia y del valor objetivo.
Para obtener información adicional sobre la diferencia entre resultado y progreso, vea nuestro vídeo Calcular el resultado y el progreso de los indicadores.
Aquí también se ordena la lista con los indicadores que mejor progresan en primer lugar. Haga clic en el encabezado de la columna Progreso para invertir el orden.

Análisis del peso absoluto
Elija Peso absoluto en la sección Tipo de análisis para ver todos los indicadores del cuadro de mando, ordenados de acuerdo con su peso absoluto. Es decir, según la importancia sobre el valor de todo el cuadro de mando. Este tipo de análisis es muy útil para priorizar las actividades más importantes de la empresa.
Análisis de las previsiones
El tipo de análisis de las previsiones se utiliza para pronosticar el comportamiento futuro de los indicadores, según la previsión lineal.
Existen 2 opciones:
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Se puede elegir una fecha objetivo y BSC Designer pronosticará el valor que tendrá el indicador en esa fecha.
Se puede elegir un valor objetivo y BSC Designer pronosticará cuándo el indicador alcanzará dicho objetivo. Por ejemplo, el Indicador 1 tenía un valor de 10 el 1 de noviembre de 2010 y un valor de 20 el 15 de noviembre de 2010.
Para la fecha objetivo del 25 de noviembre de 2010, BSC Designer pronostica un valor de 23.406.
Y pronostica que este indicador llegará al valor objetivo de 30 la fecha prevista del 4 de diciembre de 2010.
Crear alertas
La sección Tipo de análisis también incluye la opción Alertas.
En esta sección, se configuran las alertas para enviar una notificación si un indicador alcanza un valor en especial, o si alcanza dicho valor en un punto de tiempo particular.

Por ejemplo, deseamos que se nos notifique si el Indicador 1 alcanza un valor de entre 20 y 30 en una fecha entre el 1 de noviembre y el 30 de noviembre de 2010. (También se puede hacer clic en el cuadro de diálogo
Todo el tiempo para recibir una notificación si alguna vez alcanza ese valor).
El valor actual del Indicador 1 está dentro del rango y estamos en noviembre de 2010, por tanto, al lado del indicador aparece un icono de alerta. El signo azul de admiración destaca que el indicador ha alcanzado el valor elegido, para poder actuar oportunamente.