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Marketing-Mix Wettbewerbsvorteil Positionierung (Marketing) Engpasskonzentrierte Strategie Wettbewerbsmatrix 1 4 7 15 18

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Lizenz 25

Marketing-Mix

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Marketing-Mix
Mit dem Marketing-Mix werden Marketingstrategien oder Marketingpläne in konkrete Aktionen umgesetzt. Die vier klassischen Instrumente des Marketing-Mix sind die sogenannten vier „P“ – (englisch für Product, Price, Place, Promotion). Dies entspricht im Deutschen der Produkt-, Preis- (bzw. Konditionenoder Kontrahierungs-), Vertriebsund Kommunikationspolitik. Diese Einteilung wurde erstmals um 1960 von Jerome McCarthy vorgeschlagen.[1] Manche Autoren fügen weitere „Ps“ wie zum Beispiel People/Personal, Processes oder Physical Facilities ‚Physisches Umfeld‘ zu dieser Definition hinzu, insbesondere für das Dienstleistungsmarketing, das in vieler Hinsicht anders als das klassische Produktmarketing sein muss.[2] Beispiele:
Die vier Instrumente des Marketing-Mixes: Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik.

• ein hochinnovatives Mobiltelefon (Produkt), das hochpreisig (Preis) nur über einen Mobilfunk-Anbieter vertrieben wird (Distribution) und über intensive Öffentlichkeitsarbeit, Fernsehwerbung und Internet-Seiten beworben wird (Kommunikation) … oder … • eine mit Test „sehr gut“ ausgezeichnete Standard-Margarine (Produkt), die günstig (Preis) als Eigenmarke im Lebensmittel-Discount vertrieben wird (Distribution) und gelegentlich in Angebotsflyer im Markt oder per Hausverteilung beworben wird (Promotion).

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Die klassischen 4 Säulen
Produktpolitik (Product)
Die Produkte oder Dienstleistungen, die ein Unternehmen anbietet, stellen den Kern der gesamten Unternehmensaktivitäten dar und bilden die Basis jedes unternehmerischen Erfolgs. Die Produktpolitik umfasst alle Überlegungen, Entscheidungen und Handlungen, die in unmittelbarem Zusammenhang mit der Kombination und Variation der Eigenschaften des Produktes oder der Dienstleistung stehen. Hierzu zählen vor allem die Sortimentplanung, Qualität und Service, aber auch Verpackung, Markierung und Produktgestaltung sowie weitere produktbegleitende Dienstleistungen. Als wesentliche Kategorien der Produktpolitik bzw. des Produktmanagements gelten das Innovationsmanagement, das Management etablierter Produkte und das Markenmanagement.[3]

Zwei Aspekte sind für die Produktinnovationen von besonderer Bedeutung: Angebotsbreite und Angebotstiefe. Unternehmen, die ein breitgefächertes Angebot anbieten, werden auch als Generalisten bezeichnet. Die Angebotstiefe hingegen beschreibt die unterschiedlichen Arten und Variationen eines bestimmten Angebots. Unternehmen, die ihren Schwerpunkt auf ein tiefes Angebot gelegt haben, bezeichnet man im Allgemeinen als Spezialisten, solche mit einem sehr breiten Angebot als Komplett-Anbieter.

Die klassischen Funktionen des Marketing-Mix als tragende Säulen von Teilen der Unternehmensführung auf der Grundlage etwaiger relevanter mikro- und makroökonomischer Determinanten.

Preispolitik (Price)
Die Preispolitik umfasst alle Entscheidungen und Vereinbarungen über das Entgelt des Leistungsangebotes, über mögliche Rabatte und andere Lieferungs-, Zahlungs- und Kreditbedingungen. Hinzu kommen Maßnahmen zur Durchsetzung von preispolitischen Zielen am Markt.[4] Als zentraler Aspekt kann festgehalten werden, dass sich der Preis immer nach dem Markt richtet, der aus den Komponenten Anbieter, Nachfrager und Wettbewerber besteht. Allerdings sollten neben der unumgänglichen Orientierung am Markt auch die Kosten berücksichtigt werden, da Unternehmen darauf angewiesen sind, mit ihren Produkten und Leistungen Gewinn zu erzielen. Die zwei wesentlichen Gestaltungsmöglichkeiten für den Unternehmer in Bezug auf die Preispolitik sind das Preisniveau und die Preisdifferenzierung.

Kommunikationspolitik (Promotion)
Unter der Kommunikationspolitik versteht man Ziel- und Maßnahmenentscheidungen zur einheitlichen Gestaltung aller das Produkt betreffenden Informationen (Unternehmenskommunikation und -erscheinungsbild). Die wesentlichen Instrumente der Kommunikationspolitik sind Werbung, Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf, Sponsoring, Messen, Veranstaltungen und Öffentlichkeitsarbeit (einschließlich der Corporate Identity) sowie Markenpolitik. Die Kommunikationspolitik wird auch beeinflusst durch die Kommunikation der Kunden untereinander.

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Distributionspolitik (Place)
→ Hauptartikel: Distributionspolitik Unter der Distributions- oder Vertriebspolitik werden alle Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes oder einer Dienstleistung vom Anbieter zum Endverbraucher getroffen. Beispielsweise stellt sich im Handel die Frage, ob die Produkte in einer klassischen Verkaufsstätte (PoS, Geschäft) verkauft werden oder ob die Ware direkt zum Kunden gebracht wird (wie z. B. bei Versandhäusern, die die Ware direkt zum Kunden nach Hause schicken). Die verschiedenen Möglichkeiten der Distributionspolitik schließen sich gegenseitig nicht aus. Häufig bestehen mehrere Optionen parallel. Die langfristige Planung und Umsetzung der Vertriebspolitik einschließlich der Auswahl der Vertriebswege und Vertriebspartner sowie der Gestaltung der Kundenbeziehungen erfolgt im Rahmen der Vertriebsstrategie.[5]

Die weiteren „P“s
Da seit der Etablierung des klassischen Marketing-Mix verschiedene Fokussierungen auf spezielle Managementformen modern geworden sind, hat sich auch der Marketing-Mix weiterentwickelt. Einige dieser Strömungen wurden in verschiedenen Branchen beibehalten, zum Teil außerhalb der Begriffshoheit des Marketings, zum Teil als integriertes Modell. Ursprünglich wurden die 4Ps auf 7Ps erweitert und repräsentieren gegenwärtig 10Ps im Rahmen der Komponenten. In den 1930ern wurde insbesondere der Preispolitik breiter Raum zugestanden. Später folgte der Ansatz des „Shareholder-Value“, der inzwischen in der wissenschaftlichen Literatur von einer eher ganzheitlichen Betrachtung sämtlicher berechtigter Interessenten abgelöst wurde. Derzeit (Stand 2006) ist eine Tendenz zur Etablierung individueller „Balanced Scorecards“ zur marktfähigen Leitung von Unternehmen zu erkennen. Speziell für den Dienstleistungsbereich wurden drei zusätzliche „Service-Ps“ hinzugefügt. Dabei handelt es sich um process, people und physical evidence.[6] Solche Modelle enthalten neben den klassischen Funktionen des Marketing-Mix weitere Ps: • • • • • • • • • • • Processes - siehe Prozessmanagement Packaging - siehe Verpackung Personnel, People oder Persons - siehe Personalpolitik Politics - siehe Interessenvertretung in der Politik Physics - siehe Unternehmensidentität Physical Evidence - (Ladengestaltung usw.) Personal Politics Physical Facilities - Ausstattungspolitik (z. B. physische Ausstattung des Gebäudes, der Rezeption usw.) Public Voice - das Erscheinen in „Blogs“, „Communities“ und durch Multiplikatoren Product Positioning Pamper - die Fokussierung auf das Wohlfühlerlebnis von (Bestands-)Kunden. Die Untersuchungen von Reichheld/Sasser haben die Rentabilität einer langen Kundenbeziehung aufgezeigt.

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Literatur
• Borden, N.: The Concept of the Marketing Mix, in: Journal of Advertising Research, Nr. 4/1964, S. 2-7. • Esch, Franz-Rudolf/Herrmann, Andreas/Sattler, Henrik: Marketing - Eine managementorientierte Einführung, 2. Aufl., Vahlen Verlag, München 2008, ISBN 978-3-8006-3488-0. • Holland, H.: Database-Marketing, Dialog-Marketing. In: Leon R. Tsvasman (Hrsg.), Das große Lexikon Medien und Kommunikation. Kompendium interdisziplinärer Konzepte. Ergon Verlag, Würzburg 2007, ISBN 3-89913-515-6. • Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement, 2. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 2006, ISBN 3-8349-0289-6. • Kotler, Philip/Bliemel, F.: Marketing-Management, 10. Aufl., Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2006, ISBN 3-8273-7204-6. • Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred: Marketing, 10. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-409-69018-8.

Einzelnachweise
[1] Jerome McCarthy: Basic Marketing: A managerial approach, 1960 [2] Vgl. etwa Der neue Marketingmix (http:/ / www. agenturzip. ch/ download/ DerneueMarketingmix. pdf) [3] Vergleiche hierzu: Christian Homburg, Harley Krohmer: Marketingmanagement: Strategie - Instrumente - Umsetzung Unternehmensführung, Gabler Verlag, 3. Auflage, 2009; Kapitel 1.1: Einleitung - Märkte als Bezugs- und Zielobjekte des Marketing, S. 13. [4] Heribert Meffert: Marketing, 10. Auflage, Wiesbaden 2008. S. 478 [5] Christian Homburg u.a., Sales Excellence, 4. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 27 ff. [6] Service Marketing Mix (http:/ / www. learnmarketing. co. uk/ servicemarketingmix. htm) (en)

Wettbewerbsvorteil
In der Wirtschaftswissenschaft bezeichnet man mit dem Begriff Wettbewerbsvorteil den Vorsprung eines Akteurs auf dem Markt gegenüber seinen Konkurrenten im ökonomischen Wettbewerb.

Definition
Nach Gordon (1959) vermutet man einen Wettbewerbsvorteil, wenn eine Organisation bzw. ein Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung mit niedrigeren Opportunitätskosten produzieren kann als seine Konkurrenten. Diese sehr ‚finanzlastige‘ Definition wird klarer, wenn man die Definition von Robert M. Grant (einem anerkannten Strategieexperten der 1990er) verwendet: „When two or more firms compete within the same market, one firm possesses a competitive advantage over its rivals when it earns a persistently higher rate of profit (or has the potential to earn a persistently higher rate of profit) ( Wenn zwei oder mehr Firmen im gleichen Markt konkurrieren, dann besitzt eine Firma dann einen Wettbewerbsvorteil vor ihren Rivalen, wenn sie nachhaltig einen höheren Gewinnsatz erzielt (oder das Potential hat, einen höheren Gewinnsatz zu erzielen) )“ – Grant, Robert M. (2000), p. 174 Grant betont hier die wesentlichen Punkte der betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise • Konkurrenz • Gewinnstreben • Nachhaltigkeit (nicht im Sinne von ökologischer Nachhaltigkeit sondern als Wiederholbarkeit der Gewinne) Diese drei Faktoren tauchen in weitgehend allen Definitionen für Wettbewerbsvorteile auf. Wichtig ist hierbei noch der Hinweis, dass betriebswirtschaftlicher Gewinn sehr unterschiedlich definiert werden kann, z. B. kurzfristig oder

Wettbewerbsvorteil langfristig, Buchgewinn vs. Cash-Flow, so dass Grant's an sich klare Definition in der Praxis einer Klarstellung der betrachteten Faktoren erfordert.

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Marktstrukturelle Betrachtung (M.E. Porter)
Der Wettbewerbsvorteil kann unterteilt werden in einen Anbietervorteil, der im Unternehmen generiert wird (bspw. geringere Produktionskosten, die zu höherem Gewinn führen) und einen Kundenvorteil, den das Unternehmen auf dem Markt generiert. Der Anbietervorteil kann unterteilt werden in Erlösvorteil (erhöhen des Verkaufspreises durch z. B. Imagevorteile) und Kostenvorteil (senken der Herstellungskosten). Der Kundenvorteil kann weiter unterteilt werden in einen Nutzenvorteil (bessere Produkte) und einen Kostenvorteil (geringerer Preis). Einige der bedeutendsten Arbeiten zur strategischen Entwicklung und Nutzung von Wettbewerbsvorteilen (Wettbewerbsstrategie) stammen von Michael E. Porter. Er hat das Konzept des Wettbewerbsvorteils in einer empirisch gestützten Analyse (The Competitive Advantage of Nations) auch auf Regionen und Länder angewendet und damit dem Schlagwort Internationale Wettbewerbsfähigkeit einen wissenschaftlichen Unterbau gegeben. Während Porter aus seinen marktstrukturellen Betrachtungen heraus argumentiert, sind in neuerer Zeit Forscher den Strategen des Militärs gefolgt und haben die Ressourcen in den Mittelpunkt gestellt.

Der Ressourcenansatz
Unter anderen vertritt John Anderson Kay den Ressourcen-Ansatz der Strategie, bei dem die verfügbaren Ressourcen und Fähigkeiten (engl. capabilities) die wesentliche Grundlage für Wettbewerbsvorteile bilden (vergl. Kernkompetenz). Kay beschreibt drei auszeichnende Fähigkeiten (engl. distinctive capabilities; anderswo auch core competencies), die sich auf die aus der Ansammlung kumulativer Erfahrungen, Wissen und Systemen innerhalb einer Organisation zusammensetzen, und die zur Kostenreduktion, der Geschwindigkeit bei der Erschließung neuer Ressourcen oder der Erweiterung existierender zur Wirkung kommen. • Reputation … baut auf der Beziehung zwischen der Organisation, den Lieferanten und den Kunden auf. Eine besondere Reputation z. B. für Zuverlässigkeit, schnellen Service, etc. ist eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen, wo ein Käufer die Reputation der Organisation höher einschätzt als die eines Konkurrenten, wenn er einen Auftrag vergibt. Reputationen sind aber auch 'verderbliche' Quellen von Wettbewerbsvorteilen, d. h. nicht gepflegte Reputationen pflegen zu zerfallen (Wer nicht wirbt, der stirbt). • Architektur (engl. architecture) nennt Kay das Netzwerk der internen wie externen Beziehung zwischen Personal, Kunden, Lieferanten durch das Wissen, Informationen und organisatorische Routinen kommuniziert werden. • Innovation kann eine Quelle für Wettbewerbsvorteile sein, wenn es der Organisation die Mittel zur Verfügung stellt, effizienter zu konkurrieren, indem Produkte angeboten werden, die für den Kunden mehr Wert repräsentieren oder neue Wettbewerbsmöglichkeiten aufgetan werden können (z. B. neue Distributionskanäle). Innovation ist allerdings nur dann eine Quelle für Wettbewerbsvorteile, wenn sie nicht einfach imitiert oder durch 'Alternativ-Innovationen' überboten werden können. Neben diesen auszeichnenden Fertigkeiten gibt es Ressourcen, die nach Kay's Argumentation Wettbewerbsvorteile verschaffen. Kay nennt drei solcher strategischen Ressourcen (engl. strategic asset): • natürliche Monopole (engl. natural monopolies), wie z. B. Skalenerträge oder geschlossene System-Kompatibilität wie das Betriebssystem Windows von Microsoft, oder die Nähe zu hochwertigen oder besonders kostengünstigen Produktionsfaktoren (Rohminerale, Arbeitspool mit speziellen Fertigkeiten, Forschungslabore oder Billigarbeit)

Wettbewerbsvorteil • Opportunitätskosten (engl. opportunity cost), wie z. B. frühere Investition in Maschinen und Anlagen (z. B. eine Raffinerie), Wissen oder erarbeitete Fertigkeiten (z. B. das Management großer und komplexer Projekte). • Exklusivität (engl. exclusivity) wie z. B. exklusive Import- oder Vertriebsrechte, Lizenzen zur Verwendung bestimmter Technologie oder Protektion. In der theoretischen Diskussion ist der Ressourcenansatz die modernste Entwicklung der Strategieforschung in der Betriebswirtschaftslehre. Ihr Wert ist (wie auch schon bei der militärischen Strategiebildung) primär im Bereich der Ressourcenanalyse • Welche Ressourcen sind verfügbar? • Welche Ressourcen fehlen zur Zielerfüllung? • Welche Ressourcen haben keine strategische Relevanz und müssen entfallen? und im Bereich strategische Planung, z. B. • • • • spezifische Maschinen oder unspezifische Maschinen beschaffen Ausbildung breit oder konzentriert ansetzen Internationalisieren oder Exportieren usw.

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zu sehen. Das Ziel der Betrachtung ist die Erreichung eines Wettbewerbsvorteils (langfristig höheres Gewinnpotential) durch die einzigartige Kombination von Ressourcen, Wissen und Menschen im Unternehmen.

Literatur
• M.J. Gordon: Dividends, earnings and stock prices, Review of Economics and Statistics, May 1959; OUBS B821 Course Glossary • Robert M. Grant: Contemporary Strategy Analysis. 3rd ed., reprinted 2000, Blackwell, Malden MA, ISBN 0-631-20780-5 • John Anderson Kay: Foundations of Corporate Success: how business strategies add value. Oxford University Press, Oxford 1993 • Michael E. Porter: Consumer Behavior, Retailer Power, and Manufacturer Strategy in Consumer Goods Industries, Doctoral Dissertation (unpublished) Harvard 1973. • Michael E. Porter: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, New York 1980. (Auf Deutsch erschienen als: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Campus. Frankfurt am Main 1983) • Michael E. Porter: The Competitive Advantage of Nations, New York 1990, ISBN 0684841479 • Hermann Simon: Die heimlichen Gewinner: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer (Hidden Champions). Campus Verlag, Frankfurt/New York 1996

Wettbewerbsvorteil

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Weblinks
• Competitive Advantage [1] • Porter and Competitive Advantage [2] • Competitive Advantage (Porter) [3]

Quellennachweise
[1] http:/ / www. quickmba. com/ strategy/ competitive-advantage/ [2] http:/ / www. chris-kimble. com/ Courses/ World_Med_MBA/ Competitive_Advantage. html [3] http:/ / www. valuebasedmanagement. net/ methods_porter_competitive_advantage. html

Positionierung (Marketing)
Die Positionierung im Marketing bezeichnet das gezielte, planmäßige Schaffen und Herausstellen von Stärken und Qualitäten, durch die sich ein Produkt oder eine Dienstleistung in der Einschätzung der Zielgruppe klar und positiv von anderen Produkten oder Dienstleistungen unterscheidet. David Ogilvys Definition der Positionierung lautete kurz: „Was das Produkt leistet – und für wen.“[1] Dabei geht die Positionierung von der Abbildung des Meinungsbildes zu einem Meinungsgegenstand (z. B. Sach- oder Dienstleistung) in einem psychologischen Marktmodell aus. Diese Modelle zeichnen sich durch eine Kombination marketingtheoretischer, psychologischer und biologischer Erkenntnisse aus.

Positionierungsmodell
Als konstitutive Elemente eines Positionierungsmodells gelten: • (abzubildende) konkurrierende Sach-/Dienstleistungen im relevanten Markt; • die zur Unterscheidung der konkurrierenden Sach-/Dienstleistungen notwendigen, von den Käufern empfundenen Produktcharakteristika und emotionalen Assoziationen, welche als Koordinatenachsen dargestellt werden • Angaben über die Präferenzen der möglichen oder tatsächlicher Kunden für einzelne Produkte/Dienstleistungen sowie für die Idealleistung bzw. Idealwahrnehmung.

Positionierungskreuz

Die Analyse der Marktposition, welche in der Regel eine Befragung der möglichen und tatsächlichen Kunden voraussetzt, bietet folgende strategische Handlungsmöglichkeiten • Annäherung der wahrgenommenen emotionalen und faktischen Leistung an das Ideal durch alle geeignet erscheinenden Marketing-Maßnahmen, z. B. Produkt- und Packungsauftrittwerbliche Kommunikation; • Optimierung der Wahrnehmung relevanter Merkmale durch Annäherung an Idealpositionen; • Entdecken und Bearbeiten von Marktnischen mit speziellen Bedürfnisprofilen.

Positionierung (Marketing)

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Multivariate Methoden zur Veranschaulichung von Positionierungen
Eine Positionierung in Relation zum Wettbewerbern können u. a. folgende statistischen Methoden darstellen: Multidimensionale Skalierung, Faktorenanalyse, Conjoint-Measurement und Logit-Modell. Gemäß der Prämisse, dass „ein Bild mehr wert ist als tausend Zahlen“ werden meist zwei- bis dreidimensionale Räume als Ergebnis dargestellt, wobei die Dimensionen meist (im- oder explizit) vielfältig untereinander korrelieren und die Räume eigentlich eine viel höhere Dimensionalität aufweisen müssten. Die relativ einfache Anwendbarkeit von Standardcomputerprogrammen und die verhältnismäßig komplizierte mathematische Struktur der Verfahren verleiten dazu, bei der Interpretation der Ergebnisse über die vom Verfahren abgesteckten Grenzen hinauszugehen. So ist häufig zu beobachten, dass numerische oder geometrische Beziehungen zwischen den Variablen interpretiert werden, die sich unter den willkürlich wählbaren zulässigen Transformationen der Verfahren verändern. Dies schafft die Gefahr, dass Zufälligkeiten Bedeutung beigemessen wird, die weder von den Daten, noch vom Modell, noch von der Darstellungsrelation impliziert werden. Diese können wiederum in Missinformationen und strategischen Fehlentscheidungen des Managements resultieren. Es kann daher vermutlich wenig überraschen, dass die Umsetzung der Erkenntnisse aus zwei- bis dreidimensionalen Positionierungsräumen in der Praxis weit hinter den ursprünglich Erwartungen zurückgeblieben ist. Auch die umfassende Analyse aller Veröffentlichungen von Wedel und Kamakura[2] sowie die 25-Jahre-Jubiläums-Analyse dieses Themas durch Jerry Wind[3] konnte nur über wenige nachhaltige Positionierungs- oder Segmentations-Erfolge auf dieser Basis berichten. In der Praxis hat sich eine andere qualitativ-quantitative Vorgehensweise bei der Positionierung von Marken und Produkten oder Dienstleistungen bewährt, wie eine zunehmende Anzahl von spektakulären Markterfolgen (siehe Fallstudien) beweist.

Prozessphasen der klassischen Positionierungsvorgehensweise
• • • • • • Bestimmung der relevanten Positionierungsobjekte Ermittlung relevanter Bewertungsdimensionen Ermittlung der Objektwahrnehmung Erstellung des Positionierungsraumes (z. B. mittels Multidimensionaler Skalierung) Interpretation des Objektraumes (Prüfung der Interpretation durch Property Fitting) Formulierung einer Positionierungsstrategie

Positionierung als Zielsetzung und integrierende Klammer
Bereits für Hans Domizlaff (1939) war „das Ziel der Markentechnik die Sicherung einer Monopolstellung in der Psyche der Verbraucher".[4] Die Positionierung umreißt als Zielsetzung die nachhaltig zu befriedigenden emotionalen und faktischen Bedürfnisse der Zielgruppe. Sie bildet die integrierende Klammer für den Einsatz aller geeignet erscheinenden Marketinginstrumente, um einem Angebot einer Marke eine fest umrissene Bedeutung zu verschaffen. Zielsetzung ist es die Marke so zu profilieren, dass die Zielgruppe das Angebot 1. zu erwerben wünscht und 2. von allen anderen Wettbewerbsangeboten unterscheidet.[5] Emotionen, Intuitionen, Erinnerungen, Denkschablonen oder gar Instinkte – wenn aus Menschen Kunden werden, spielt das Unterbewusstsein fast immer eine entscheidende Rolle. Mit vernünftigen Überlegungen – etwa bezüglich Preis und objektiver Leistung – haben Verhaltensentscheidungen nur teilweise zu tun. Nach den Erkenntnissen der modernen Hirnforschung verhalten sich Menschen keineswegs bewusst und rational. Über 95 % aller menschlichen „Entscheidungen“ werden anhand unbewusster und emotionaler Bewertungskriterien getroffen.[6] Deswegen ist die präzise Kenntnis und gezielte Ansprache von Emotionen der entscheidende Wettbewerbsvorteil.

Positionierung (Marketing) Die richtige Positionierung ist ein entscheidender Erfolgsparameter, wie zahlreiche Fallstudien beweisen. Die Erfahrung zeigt, dass der Erfolg von Marken-Positionierungen immer ein Grenzproblem darstellt: Nur wenn eine Marke ein emotionales und faktisches Bedürfnis sehr präzise trifft, besteht eine echte Chance auf durchschlagenden Erfolg. Wettbewerbsvorteile können daher nur auf einem soliden Wissen an Kundenkenntnissen und den ermittelten Ursache-Wirkungs-Ketten basieren, wie sie ursächlich zu ihren Wahlentscheidungen kommen. Der Rest sollte als das angesehen werden, was es ist – als „eine Lotterie“. - Es bedarf spezieller qualitativer und quantitativer Methoden um diese herauszuarbeiten. In der hierfür erforderlichen Marktforschung geht es letztlich nicht darum, ein komplexes Motivationsgefüge aufzuzeigen, sondern vor allem darum, den wirklichen, zentralen – meist emotionalen – Kaufgrund herauszuarbeiten und in einem Positionierungsgedanken mit einem bis fünf Worten zu benennen. (Denn angesichts von circa 80 Milliarden Euro an Kommunikationsdruck, 56.000 beworbenen Marken und einem durchschnittlichen aktiven Wortschatz von 2.500 Worten ist erfahrungsgemäß mehr ohnehin in der Konsumentenerinnerung nicht durchsetzbar.) Prinzipiell ist in jeder „Positionierungs-Strategie“ enthalten, was eine adäquate Marktanalyse zu diesem Zwecke ausmacht. Aber in den nahezu allen Fällen wird dies nicht konsequent genug in strategischer Marktforschung analysiert. Die meisten Studien weisen gravierende Lücken auf und decken nicht hinreichend die fünf erforderlichen Dimensionen ab: • • • • • „emotionaler Benefit“ / Nutzenversprechen „faktischer“ Benefit / Nutzen „Reason Why“, „Reason to believe“ Verwendungssituation(en) Tonalität und Umsetzungsstil (Life Style, Limbic Personality)

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Zur Herausarbeitung der besten Positionierungs-Optionen für eine Marke empfiehlt es sich, die zunehmend komplexen Märkte von heute auf diesen fünf Ebenen analysieren und verknüpfen, wie eine zunehmende Anzahl von spektakulären Markterfolgen zeigt. Zudem sollte sichergestellt werden, dass die angestrebte Positionierung zu der Kultur und den inneren Erfolgsmustern eines Unternehmens passt. Bei der optimalen Positionierung von Marken hat sich der folgende iterative strategische Suchpfad bewährt: 1. Versuchen Sie, den zentralen oder einen übergeordneten Kategorie-Benefit direkt zu besetzen. Wenn es Ihrer Marke gelingt, den zentralen emotionalen und faktischen Verwendungsgrund der Warengruppe in der Wahrnehmung der Konsumenten unmissverständlich an sich zu binden, wird sie fast zwangsläufig zum Marktführer. (Erfolgsbeispiele: ACC akut, Axe, Dymo Labelwriter, Krombacher, Leitz, Odol med 3) 2. Können Sie den zentralen Kaufgrund der Kategorie durch einen überlegenen Reason why dominieren? (Erfolgsbeispiele: Landliebe, Langnese Cremissimo, Valensina) 3. Kommunizieren Sie den zentralen Kategorie-Nutzen anders (Erfolgsbeispiel: Jever) 4. Besetzen Sie den zentralen Kategorie Benefit in einer anderen Verwendungs-Situation (Erfolgsbeispiele: Jules Mumm, Odol Mundspray, WD-40) 5. Versuchen Sie neue viel versprechende Marktsegmente anzusprechen (Erfolgsbeispiele: Beck's Gold, Wrigley Extra)

Positionierung (Marketing)

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Exemplarische Fallstudien-Beispiele
Zur Wichtigkeit den zentralen Kategorie-Nutzen zu besetzen
Eine Marke wird nahezu zwangsläufig Marktführer, wenn es dieser Marke gelingt, den zentralen emotionalen und faktischen Verwendungsgrund für die Warengruppe in der Konsumentenwahrnehmung dominant zu besetzen. Die Nachvollziehbarkeit dieser Gesetzmäßigkeit dürfte durch ein paar exemplarische Fallstudien erhöht werden. Axe: „Der Duft, der Frauen provoziert“ In der Ausgangslage waren alle Wettbewerber auf dem Männer-Deo-Markt auf „Geruchsvermeidung“ (oder positiv ausgedrückt „soziale Akzeptanz“) positioniert. Das an sich unveränderte Amber- und Moschus-Produkt der Marke Axe besetzte mit dem Claim „Der Duft, der Frauen provoziert“ erfolgreich den emotionalen Kategorie-Kern-Benefit. Der Erfolg im Markt: Die Umsätze stiegen innerhalb weniger Jahre von 1,3 Millionen Euro auf über 70 Millionen Euro allein in Deutschland. – Die Marke wurde zudem auch international ein Erfolg und ist bis heute Marktführer geblieben.[7] Blend-a-med / Odol med 3 Blend-a-med war lange Marktführer im deutschen Zahncrememarkt bis in die 1990er Jahre, obgleich das Produkt nicht gut schmeckte und auf einer technisch überholten Produktbasis (Putzkörper: Kreide) beruhte. Aber die Marke hatte offensichtlich in der Konsumentenwahrnehmung einen wirksamen und überlegenen Reason to believe: „Die gibt der Zahnarzt seiner Familie“. Dieser Slogan suggerierte den Konsumenten als Vorteil die umfassendste Vorsorge. Er kommunizierte gleichzeitig einen scheinbaren Beweis: Der Zahnarzt weiß am besten Bescheid und gibt nur die beste Zahncreme seiner Familie. Alle anderen Wettbewerber konzentrierten sich auf spezifische Nutzen wie etwa Parodontose, Karies oder Zahnbelag und konnten deshalb die Position von Blend-a-med lange nicht gefährden. Im Versuch, noch mehr Käufer zu gewinnen, gab Blend-a-med diese Position damals auf. Es wurde eine Vielzahl von Varietäten mit verschiedenen spezifischen Teilnutzen auf den Markt gebracht: Gegen Parodontose, gegen Karies, gegen Zahnstein, im Spender usw. Durch verschiedene „Nutzen“ glaubte man, gleichzeitig verschiedene Käufersegmente ansprechen und überzeugen zu können. Im Markt wirkte diese zunehmende Produktangebots-Vielfalt jedoch negativ und verwirrend. Anstatt zu wachsen, verlor Blend-a-med deutlich Marktanteile. Denn die Konsumenten reagierten zunehmend verunsichert, welche Zahncreme sie nutzen sollten. Die Verbraucher wünschten sich aber eigentlich nicht viele unterschiedliche Spezialprodukte, sondern eine umfassende Vorsorge für Zähne und Zahnfleisch. Die Marktführerschaft ging an Odol med 3, die als Gegenposition eine dreifach Prophylaxe (und über Marken-Assoziationen auch noch Frische) und somit einen umfassenden Rundum-Schutz für Zähne und Zahnfleisch bietet. Mehr Nutzen war in diesem Falle also auch mehr.[8] Leitz: „Alles im Griff“ Mit dem Claim „Alles im Griff“ besetzte Leitz erfolgreich den faktischen und emotionalen Kategorie-Kern-Benefit für Sekretärinnen und (selbstständige) Unternehmer. Im äußerst schwierigen Büroartikelmarkt konnte Leitz so den Marken-Turn-around bereits im ersten Werbeflight mit geringem Budget erreichen. (Eingesetzte Methoden: qualitative Methoden, WerbeWirkungs-Pretest, Media-Platzierungs-Research).[9] Levi’s Levi’s hatte ursprünglich mit der in herausgearbeiteten „Anti-Establishment/Anti-Erwachsenen“-Positionierung in Europa riesigen Erfolg. In den damaligen Filmen wurden „junge Loser durch coole Aktionen zu Gewinnern“. Dieses emotionale Versprechen war für Jugendliche hochrelevant, und sie waren bereit, dafür mehr zu bezahlen als für andere Jeans. - Mit Verlassen dieser emotionalen Kernkompetenz wurden die Levi’s Jeans austauschbarer und bekam gravierende Umsatz- und Ertrags-Probleme. Der Levi´s-Umsatz fiel von 7,1 Mrd. US-Dollar im Jahr 1996 auf 4,1

Positionierung (Marketing) Mrd. US-Dollar im Jahr 2003, und der Profit sank in dieser Zeit von +465 Mio. US-Dollar auf −349 Mio. US-Dollar. – In jüngerer Zeit sind Jeans wieder „in“, aber nicht unbedingt Levi’s.[10]

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Positionierungs-Erfolg durch einen überlegenen oder anderen Reason why
Häufig ist ein Wettbewerber bereits auf dem zentralen Kategorie-Nutzen in der Wahrnehmung der Konsumenten positioniert. Dennoch gibt es Chancen Marktführer zu werden: Durch einen überlegenen Reason why kann eine Marke Assoziationen im Sinne einer Ursache-Wirkungs-Kette zu ihren Gunsten verändern und den zentralen Kategorie-Nutzen dominieren. Vielen Firmen fehlt allerdings die erforderliche Kenntnis, denn die meisten Marktanalysen und Markt-segmentationen vernachlässigen die Reason why-Ebene stark, falls diese überhaupt erhoben wird. Häufig wird der zentrale Reason why-Hebel für durchschlagenden Erfolg überhaupt nicht analysiert. Dies kann ein großer Fehler sein, wie die folgenden Beispiele exemplarisch beweisen. Langnese Cremissimo Durch eine gezielte Re-Positionierung gelang es Langnese-Speiseeis in nur drei Jahren, den Premiumeis-Marktführer Mövenpick zu überholen. Ein ungewöhnlicher Erfolg, der den fünf früheren Versuchen mit Bouquet, Langnese Superbe, Maxim's, Carte D'Or und I Cestelli 20 Jahre lang verwehrt geblieben war – trotz des Einsatzes zahlreicher Institute und Berater. Das Erfolgsgeheimnis: Die Marke Langnese Cremissimo bietet jetzt das, was die Konsumenten wirklich wollen: Cremigkeit. Der in diesem Markt wichtigste Reason why der Cremigkeit für den Genuss-Benefit wurde emotional und rational als einzigartiges Markenversprechen dominant besetzt.[11] Landliebe: Erfolgreicher Marken-turn-around Landliebe hatte mehrere Jahre hintereinander Umsatz verloren. Die Marke bot keine nachvollziehbaren faktischen (oder emotionalen) Vorteile, um ihren höheren Preis rechtfertigen zu können. Mit „Liebe ist, wenn es Landliebe ist“ gelang der Marken-Turn-around. Dieser Reason why „beweist“ gleichzeitig mehrere Nutzen – ebenso wie die bekannten Beispiele „Wie frisch gepresst“ oder „Die gibt der Zahnarzt seiner Familie“. 2001 stand die Marke Landliebe – nach 60 % Wachstum! – besser da als jemals zuvor. Sie konnte inzwischen sogar erfolgreiche Imagetransfers in andere Märkte durchführen (z. B. Landliebe-Pudding und -Milchreis, Landkäse von Landliebe, Landliebe-Eiscreme, Landliebe-Marmelade).[12]

Positionierungs-Erfolg durch eine andere Kommunikation des zentralen Kategorie-Nutzens
Der Schlüssel-Benefit einer Kategorie kann auch erfolgreich anders kommunikativ aufgegriffen werden. Voraussetzung ist eine relevante, kreative und differenzierende Interpretation. Hierzu können Lifestyle-Ansätze als auch projektive Verfahren (wie z. B. der Limbic Emotional Explorer) wesentliche Erkenntnisse und Hilfestellungen geben. Dieses Erfolgsrezept sei aus Platzgründen nur an Beispielen aus dem Biermarkt veranschaulicht. Krombacher besetzt den zentralen Kategorie-Nutzen „des Relaxens“ von Bier durch die entspannende See-Abbildung in perfekter Natur und löste dadurch Warsteiner als Marktführer ab. Jever kommunizierte den gleichen Kern-Kategorie-Benefit mit dem „fallenden Jever-Mann“. Trotz der Zuordnung in der Verbraucherwahrnehmung zum limitierten „herben“ Biersegment erzielte Jever hierdurch – ohne irgendwelche Produkt- oder Produktausstattungs-Änderungen - zweistellige Absatzsteigerung im rückläufigen Biermarkt. – Bisherige Versuche, neue Spots (ohne eine ähnlich emotional richtig besetzte Szene) zu schalten führten mehrfach zu zweistelligen Absatzeinbußen. Es wurde mehrmals danach wieder der „alte“ Spot geschaltet.[13]

Positionierung (Marketing)

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Positionierungs-Erfolg durch Besetzung des zentralen Kategorie-Nutzens in anderen Verwendungs-Situationen
Unterschiedliche Verwendungsanlässe ermöglichen es häufig die gleichen Kategorie-Nutzen zu besetzen und dennoch psychologisch anders erlebt zu werden, weil sich die Konsumenten in einer anderen „Verfassung“ befinden. Zwei Beispiele mögen ausreichen, um diesen alternativen Weg zum Erfolg zu veranschaulichen. Jules Mumm Sekt und Champagner waren traditionell immer Produkte zur Würdigung von Personen (z. B. Geburtstag) oder Aufwertung von besonderen Situationen (z. B. Silvester). In diesen Markt stießen neue Angebote, etwa Prosecco und Cava-Schaumweine. Diese waren nicht „würdig“, aber sie wurden als moderne, alltagstaugliche Kategorie von „leichtem“ alkoholischem Getränk wahrgenommen. Prosecco und andere „moderne“ Produkte (z. B. Freixenet) ermöglichen es, Alltagssituationen (z. B. Treffen von Freundinnen) zu überhöhen. Diese Produkte besetzen somit andere Verwendungssituationen. Damit wird aber – bei fast gleichem Produkt – eine andere Produktkategorie aufgemacht. Um diese neuen Produkte abzuwehren, wurde von Seagram (heute Rotkäppchen-Mumm Sektkellereien) eine „Line Extension“ von Mumm – Jules Mumm – in den Markt gebracht. Diese Marke nutzte das Image von Mumm, trat aber in Flaschengestaltung, Name und Kommunikation so eigenständig auf, dass eine Irritation der Konsumenten nicht zu erwarten war. Es gibt somit durchaus die Möglichkeit mit Sub-Marken, erfolgreich unterschiedliche Verwendungssituationen zu besetzen und hierdurch die Kannibalisierung niedrig zu halten. Hierdurch bedingt konnte die Gesamtmarke Mumm den höchsten Marktanteil in den letzten zehn Jahren übertreffen.[14] WD-40 WD-40 ist ein Multifunktionsöl. Es unterkriecht Feuchtigkeit und bildet einen feuchtigkeitsdichten Schutzfilm. Es breitet sich durch Kapillarwirkung schnell unter Rostschichten aus und lockert so festsitzende Teile. Diese und andere WD-40 Eigenschaften ermöglichen ein ungewöhnlich breites Einsatzspektrum. In der Ausgangslage hatte WD-40 einen Marktanteil in der Rostlöser-Kategorie von knapp 20 %, der des Marktführers Caramba war mehr als doppelt so hoch. Es wurde die erfolgreiche Anwendbarkeit von WD-40 für „1001 unterschiedliche Zwecke“ (analog den USA, wo WD-40 bereits seit langer Zeit Marktführer ist) ausgelobt. Qualitative Marktforschungs-Erkenntnisse zeigten aber, dass diese Argumentation – obwohl faktisch richtig – für Neukunden eine Zugangsbarriere darstellte – gemäß dem Motto „Wer angeblich alles kann, dem traut man nicht“. Ein herausgearbeiteter zentraler Vorteil des breiten Leistungsspektrums von WD-40 war, dass Handwerker auf mehrere teure Spezialprodukte verzichten konnten. Fünf Einsatzmöglichkeiten von WD-40 waren besonders relevant. Durch eine Umpositionierung von WD-40 als „5 Produkte in einem“ (für die wichtigsten Einsatzbereiche) auf Basis dieser neuartigen Erkenntnisse erzielte WD-40 innerhalb von nur 5 Jahren mit deutlichem Abstand die Marktführerschaft. Der WD-40 Marktanteil konnte von circa 20 % 2002 auf 56 % im Jahr 2007 gesteigert werden. Das WD-40 Absatzvolumen in der Großfläche hat sich in dieser Zeit verfünffacht. Dieser ungewöhnliche Erfolg wurde durch den Einsatz der „Signifikanzhose“ relativ genau vorhergesagt. Zudem wurde die Marktgröße deutlich ausgeweitet.[15]

Positionierungserfolg durch die gezielte Ansprache von Marktsegmenten
In vielen Märkten ist der zentrale Kategorie-Nutzen bereits erfolgreich besetzt und andere Verwendungssituationen sind nicht ausreichend groß für wirtschaftlichen Erfolg. Zudem lässt sich oft kein überlegener Reason Why oder Kommunikationsweg finden. Erst in dieser Situation sollten sich Markenverantwortliche die Frage stellen, wie ihre Marke optimaler Weise auf einen nach gelagerten Benefit positioniert und von der Konkurrenz differenziert werden kann. Es wäre daher falsch, den Gedanken von Segmentationen oder des Nischenmarketings - wie Ehrenberg und andere dies nahelegen[16] - völlig aufzugeben.

Positionierung (Marketing) Die Naturgesetze Darwins gelten nach Ries auch in der Welt der Wirtschaft: Survival of the Fittest gilt auch für Marken und Produkte. Infolge des Wettbewerbs entstehen oft neue, divergente Produktkategorien oder Teilmärkte. Und sie differenzieren sich im Zeitablauf immer weiter aus.[17] Was so einfach klingt, ist neben der dominanten Besetzung des Kategorie-Nutzens der zweite Schlüssel zur erfolgreichen Markenführung oder -bildung. Marktsegmentationen können also nach wie vor eine Erfolg versprechende Strategie sein und sind insbesondere auch gut für Mittelständler als Nischenstrategie geeignet. Darüber hinaus sind sie bei großen Marktanteilen auch eine Möglichkeit zur (vorbeugenden) Marktverteidigung. Sie sollten aber sicherstellen, dass sich die zur Segmentierung verwendeten Kriterien auch im Kundenverhalten manifestieren und die Zielgruppen ausreichend groß für wirtschaftlichen Erfolg sein müssen. Wenn Verbraucher mit ähnlichen verhaltensrelevanten Bedürfnis-Strukturen und Idealvorstellungen zusammen gruppiert werden, so ergeben sich zukunftsorientierte Zielgruppen-Teilmärkte mit unterschiedlichen Anforderungsprofilen. Diese Anforderungsprofile definieren die Erfolgs-Positionierung in einem Teilmarkt. Beck‘s Gold Obwohl Bier als altmodisch galt, konnte Beck‘s Gold entgegen dem rückläufigen Trend Bier auch an jüngere Zielgruppen erfolgreich vermarkten. Die eingesetzten Methoden sagten den Erfolg von Beck‘s Gold bei einem Absatzvolumen von über 300.000 hl im ersten Jahr auf 1.719 hl (= 0,1 %) „genau“ vorher (mit etwas Glück). Im zweiten Jahr wurden laut Veröffentlichungen 560.000 hl abgesetzt, obwohl die ganze Bierbranche noch immer einen Flop erwartete. Erst im dritten Jahr wurden viele me toos eingeführt. Dennoch konnte Beck´s Gold seinen Absatz auf über 700.000 hl steigern.[18] Auch mit anderen Biermischgetränken konnte die Beck's Brauerei gute Verkaufszahlen verbuchen. Wrigley’s Extra Bis zum Markteintritt von Wrigley’s Extra zu Beginn der 1990er Jahre war das Kauen von Kaugummi in der Öffentlichkeit für Erwachsene spätestens ab Berufseintritt tabu. In qualitativen Analysen und Marktsegmentationen wurden die Hemmschwellen für dieses Verhalten sowie die emotionalen und rationalen Verwendungsgründe ermittelt. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurde Wrigley’s Extra als Zahnpflege-Kaugummi positioniert, das nicht nur gut schmeckt, sondern auch Karies vorbeugt. Mit dieser innovativen Positionierung ist es der Marke gelungen, den zentralen (emotionalen und faktischen) Verwendungsgrund für das ganze Marktsegment so eindeutig an sich zu binden, dass für Wettbewerber kaum noch Platz blieb. Wrigley’s Extra hat auch nach 14 Jahren über 90 % Segmentanteil (= 21 % in der deutschen Kaugummikategorie des Süßwarenmarktes). Der Kaugummi-Konsum in höheren Altersgruppen wurde deutlich gesteigert und neue Zielgruppen überzeugt. Diese Innovation ging von Deutschland aus und wurde auch international ein großer Erfolg. Andere Wrigley´s Kaugummi-Marken bieten eine Reihe weiterer einzigartiger Benefits an, die beispielsweise Atemfrische, Gedächtnis- und Konzentrations-Steigerung, Stress-Reduzierung, Unterstützung beim Aufhören zu Rauchen und Snack Vermeidung umfassen.[19]

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Positionierung (Marketing)

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Einzelnachweise
[1] [2] [3] [4] in: Ogilvy on Advertising Wedel, M.; Kamakura, W.: Market Segmentation: Conceptual and Methodological Foundations, 2nd ed. Boston 2000 Wind, J.: Issue and Advances in Segmentation Research, in: Journal of Marketing Research, 15/1978 S. 317 ff. Domizlaff, Hans: Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens. Ein Lehrbuch der Markentechnik, 1982/1991, ISBN 3-922938-03-5, ISBN 3-906639-04-5. [5] Mayer (de Groot), Ralf U.: Produktpositionierung, Köln 1984, ISBN 3-922292-08-9 [6] vgl. Gigerenzer, Gerd: Bauchentscheidungen, 2. Auflage, München 2007, ISBN 978-3-570-00937-6; Scheier, Christian; Held, Dirk: Wie Werbung wirkt. Erkenntnisse des Neuromarketing, ISBN 3-448-07251-6 [7] Mayer de Groot, R.: Marken-Diversifikation und Tragfähigkeit, Eppstein/Nürnberg 2003, ISBN 3-00-011625-7, S.276 ff. [8] Mayer de Groot, R.: Erfolgreiche Positionierung: Warum Marktsegmentationen meistens falsch sind, Eppstein 2008 [9] Lübbe, R.; Mayer de Groot, R; Hoffmann, S.: Alles im Griff. Leitz: Eine Marke startet durch, Markenartikel 5/2004, S. 24 ff. [10] Mayer de Groot, R.: Marken-Diversifikation und Tragfähigkeit, Eppstein/Nürnberg 2003, ISBN 3-00-011625-7, S. 189 ff.; Textilwirtschaft 2004 [11] Bönisch, J.; Mayer de Groot, R. ; Scharf, T.: “Nach 20 Jahren gezielt und schnell zur Marktführerschaft: Langnese Cremissimo“, planung & analyse 3/2002 [12] Mayer de Groot, R.: Marken-Diversifikation und Tragfähigkeit, Eppstein/Nürnberg 2003, ISBN 3-00-011625-7, S. 329 [13] Schmidt, H.J.: Durch Marktforschung zum Erfolg, planung & analyse 5/1999 [14] Kues, J.; Michel, A.; Scharf, T.: Jules Mumm: Fruchtig, frech und erfolgreich, planung & analyse 2003 [15] P.; Mayer de Groot: WD-40: Mit kleinem Budget zum großen Erfolg, in: absatzwirtschaft 9/2008, S. 44 ff. [16] Kennedy, R. and A. Ehrenberg: There Is No Brand Segmentation. Blasphemous As It May Sound to Traditionalists, This Marketing Mainstay Scarecely Even Exists!, in: Marketing Insights, Marketing Research Spring Edition 2001, American Marketing Association, S. 4 ff.; Kennedy, R., Ehrenberg, A.S.C. & Long, S.: Competitive Brands‘ User-Profiles Hardly Differ, in: Market Research Society Conference (UK), Brighton, UK, March 2000; Barwise, P. & Meehan, S.: Simply Better. Winning and Keeping Customers by Delivering What Matters Most, Boston 2004. [17] Ries, A; Ries, L.: Die Entstehung der Marken, Frankfurt 2005 [18] Shaw, D. J.; Schipke, A.; Mayer de Groot, R.: Beck´s Gold segelt auf Erfolgskurs, in: planung & analyse 2/2004, S. 20 ff. [19] Mayer de Groot, R.; Haimerl, E.: Grandioser Erfolg dank eines einzigartigen Produktnutzens, SG Süsswarenhandel, Internationales Fachmagazin für die Süßwarenwirtschaft 10/2005 S. 47 ff.; dies.: The Wrigley´s Extra success story: How to defend successfully a 90% segment share, planung & analyse market research, international issue 2005, S. 6 ff.

Literaturhinweise
• Lewin, Kurt: Feldtheorie in den Sozialwissenschaften, Bern 1963. • Mayer de Groot, Ralf: Erfolgreiche Positionierung: Warum Marktsegmentationen meistens falsch sind, Eppstein 2008. • Mayer de Groot, Ralf: Marketing: Radikal ändern oder abschaffen!, in: Markenartikel 1-2/2007 S. 42 ff. • Mayer de Groot, Ralf: Fünf Optionen, Ihre Marke in den Sand zu setzen!, in: media & marketing, 11/2000. • Mayer de Groot, Ralf: Stein, Peer-Holger: International brand guidance research leads to success, planung & analyse. Special English Edition 2000. • Mayer de Groot, Ralf: Produktpositionierung, Köln 1984. • Spiegel, Bernt: Die Struktur der Meinungsverteilung im sozialen Feld. Das psychologische Marktmodell, Hans Huber, Stuttgart 1961. • Ries, Al/Trout, Jack: Positioning, McGraw-Hill, New York 2001, ISBN 0-07-137358-6 • deutsch von Lorenz Wied: Positioning: Wie man in gesättigten Märkten überlebt. Vahlen, München 2012, ISBN 978-3-8006-3790-4.

Engpasskonzentrierte Strategie

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Engpasskonzentrierte Strategie
Die Bezeichnung Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) wird für einen Schulungsansatz verwendet, welcher zur Formulierung persönlicher oder geschäftlicher Strategien steht.[1] Die Engpasskonzentrierte Strategie wurde von Wolfgang Mewes 1970 begründet und ist als Markenzeichen geschützt. Das Fernlehrwerk wurde von 1971 bis 1989 unter der Bezeichnung Kybernetische Managementlehre (EKS) herausgegeben.[2] Heute werden vielfach auch die Bezeichnungen Energo-Kybernetische Strategie und Evolutionskonforme Strategie verwendet. Sie bezeichnen alle dieselbe Strategie, kennzeichnen aber einen leicht veränderten Schwerpunkt des Betrachters.

Entstehung
Die Entstehung der EKS hat ihren entscheidenden Impuls aus der Bilanzbuchhaltung, Kostenrechnung und Betriebswirtschaftslehre bekommen. Und zwar aus der Entdeckung, dass nicht die Kosten- und Ertragsverhältnisse, sondern die jeweiligen Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse für die Entwicklung von Menschen und Unternehmen entscheidend seien. – Die klassische Betriebswirtschaftslehre hatte die Machtprobleme ausgeklammert. Aus der Erfahrung mit Teilnehmern betriebswirtschaftlicher Lehrgänge und der Analyse außergewöhnlicher Karriere- und Unternehmenserfolge hat Mewes seine Erkenntnisse für andere nachvollziehbar als sog. EKS formuliert. Neben den dokumentierten praktischen Karriere- und Unternehmenserfolgen[3] begründet sich die wissenschaftliche Absicherung der EKS in zahlreichen Veröffentlichungen – insbesondere aus der Evolutionslehre und den Systemwissenschaften.[4][5] Analytisch verwandte Konzepte mit anderen Schwerpunkten der Anwendung finden sich unter dem Paradigma Theory of Constraints von Eliyahu M. Goldratt[6].

Strategie
Strategie bedeutet nach Mewes nicht - wie üblich - langfristige Erfolgsplanung, sondern Strategie ist die Art und Weise, seine und verbündete Kräfte optimal zum Nutzen seiner Zielgruppe einzusetzen. Über den Zielgruppennutzen wird der eigene Gewinn optimiert. Die von Mewes entdeckten Wirkursachen der EKS führen zu überproportionalen Ergebnissen. Sie ist das Wissen, wie man Personen und Unternehmen überdurchschnittlich erfolgreich und zu Weltmarktführern machen kann (wie Würth, Kärcher und viele weitere). Die primäre Vermittlungsform war und ist ein Fernlehrgang, der bei der Studiengemeinschaft Darmstadt bezogen werden kann. Richard Seeger hat unter der Bezeichnung EKS-PC eine elektronische Version der EKS entwickelt.[7]. Die aktuelle Weiterentwicklung wird als webbasiertes Lernmanagementsystem bzw. als Blended Learning angeboten und enthält das Originalmaterial, neuere Fallstudien, die Anwendersoftware, Datenbanksysteme, Foren, Wikis, Blogs u.v.a. Die Rechte daran und zuvor schon im Jahr 2008 die Werksnutzungsrechte wurden vom Managementzentrum St. Gallen übernommen. Mewes hatte schon das Bundesverdienstkreuz am Bande erhalten; 2010 wurde er mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche ausgezeichnet. Die Lehrgangsmodule zielen darauf ab, dass sich Unternehmen, Personen, Regionen und Kommunen entsprechend ihrer Ressourcen spezialisieren, um in der Marktnische ihren Erfolg zu erhöhen. Hiervon zu unterscheiden ist der Begriff der Nischenstrategie, welcher keinem Markenschutz unterliegt. Anwender der EKS organisieren sich bereits seit 1970 im Bundesverband StrategieForum e. V. (www.strategie.net). Diese Non-profit-Organisation unterstützt ihre Mitglieder durch eigene Medien (Strategie Journal) und regionale sowie zentrale Veranstaltungen (www.strategie-kongress.de). EKS-orientierte Berater haben sich in der Beratergruppe Strategie e. V. zusammengeschlossen (www.beratergruppe-strategie.de).

Engpasskonzentrierte Strategie

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Engpassanalyse
Die Engpassanalyse ist integraler Bestandteil der EKS-Strategie von Mewes. Anfänglich hatte Mewes seine EKS-Strategie als 'Evolutions-konforme Strategie' definiert, womit er am Beispiel des Minimumgesetzes für das Pflanzenwachstum (Carl Sprengel und Justus von Liebig) die für die EKS-Strategie zentrale Bedeutung der Engpassanalyse beschreiben und die naturwissenschaftliche Grundlage seiner Strategie darlegen konnte. Das Wachstum von Pflanzen wird durch den Minimumfaktor (die im Verhältnis knappste Ressource) eingeschränkt. Wird dieser Minimumfaktor (beispielsweise Nährstoffe) beseitigt, entwickelt sich die Pflanze ohne Einschränkung weiter. Mewes erkannte, dass dieses Prinzip für alle vernetzten Systeme gilt, also auch für Wirtschaftsunternehmen. Sowohl das Wachstum von Pflanzen als auch von Betrieben kann durch die Beseitigung des jeweiligen Minimumfaktors gefördert werden. Mewes beschreibt den Minimumfaktor für wirtschaftliche Einheiten meist als Engpass, der für eine bessere Entwicklung analysiert und überwunden werden muss. Der zentrale Engpass ist nach Mewes der von einer engumrissenen Zielgruppe mit gleichartigen Problemstellungen am stärksten empfundene Mangel. Innovationen, die diesen Mangel beseitigen, lassen eine günstige Entwicklung des eigenen Unternehmens erwarten.

Die 4 Grundprinzipien
1. 2. 3. 4. Konzentration der Kräfte auf Stärkenpotenziale, Abbau von Verzettelung Orientierung der Kräfte auf eine engumrissene Zielgruppe In die Lücke (Marktnische) gehen Sich in die Tiefe der Problemlösung entwickeln, Marktführerschaft anstreben

Die 7 Phasen
Die EKS baut neben den vier Prinzipien auf den folgenden sieben Entwicklungs-Phasen auf: Phase 1. Ist-Situation feststellen, Stärken als Kernkompetenz ermitteln (besonders im Vergleich zum Wettbewerb). Worin sind wir wirklich gut? Was können wir besser als andere? 2. Das erfolgversprechendste Geschäftsfeld erarbeiten. Worin liegen die größten Chancen und womit kann das eigene Unternehmen den größten Nutzen bieten? 3. Erfolgversprechendste Zielgruppe erarbeiten. Wer kann unsere Leistung(en) am besten gebrauchen – und wer passt zu uns als Kunde (soz. Affinität) 4. Größter Engpass der Zielgruppe (Kundengruppe) ermitteln – und lösen! Welches Problem können wir in dieser Kundengruppe lösen (Problemhierarchie: techn., wirt., soz., gesell. [aufsteigend]) 5. Innovieren – basierend auf dem Bestreben, weitere Lösungen für die Kundengruppen-Probleme zu schaffen. Nach dem Lösen eines Engpasses entstehen beim Kunden (besser in der Kundengruppe) neue/ andere Probleme. Diese gilt es ebenfalls zu lösen und vor allem frühzeitig zu erkennen – mit den Kunden zusammen (Vertrauensverhältnis erarbeiten durch Nutzenbieten) 6. Durch die Konzentration auf die Kernkompetenz werden ggf. Kooperationen sinnvoll oder notwendig. Hierbei sind es aber immer synergetische Kooperationen – im Vergleich zu additiven Kooperationen (z. B. Einkaufs-Gemeinschaften). 7. In dieser Phase wird ein konstantes Grundbedürfnis für die jeweilige Zielgruppe dauerhaft gelöst, was einer reinen Verfahrens- oder Produktspezialisierung entgegensteht. Ziel ist die Verbesserung der Markt- bzw. Machtstellung, das Ergebnis nicht selten die Marktführerschaft.

Engpasskonzentrierte Strategie

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Kybernetische Managementlehre
Wolfgang Mewes gilt als Pionier der kybernetischen Managementlehre in Deutschland.[8] - Auch Protagonisten der EKS gewichten deren Bedeutung und Wirkung differenziert. Nach Fredmund Malik bestehe die Besonderheit der EKS in ihrer dynamischen Form der Spezialisierung. Damit trage sie maßgeblich zur Komplexitätsbewältigung bei und zeige in der Orchestrierung mit weiteren kybernetischen Tools eine große Bedeutung für das Management komplexer Systeme.[9] Mewes empfiehlt und zeigt die Wege dazu auf zur Erreichung einer strategischen Schlüsselposition von Einzelpersonen (Angestellte, Freiberufler und Unternehmer) und der damit zu erreichenden Verbesserung der Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse im Mosaik sozio-ökonomischer Gesellschaften (Abteilungen, Betrieben und Märkten). Die so verstandene EKS sei demnach auch eine Strategie zur wirkungsvollen Förderung von Karrieren in nahezu allen Berufen. Seeger, der ein Bearbeitungsrecht an der EKS hat, entwickelt auf der Grundlage der Kybernetischen Managementlehre Ausbildungs- und Karriereprogramme zum sog. EKS-Manager. Ganz allgemein ermöglichten die mit EKS bereitgestellten Tools die Regelung und Steuerung von Projekten, Unternehmen und Organisationen.[10] Übereinstimmend besteht die Einschätzung darin, dass das Gebiet der Steuerungs- und Regelungstechnik – die Kybernetik – in Zukunft eine noch größere Bedeutung in der Führung von komplexen Organisationen erlangen werde.

Belege
[1] Herbert Gross, "Die Chancen ändern sich - Gedanken zum Wachstum", 1976 - Econ Verlag, Düsseldorf und Wien - ISBN 3430135826 [2] Mewes Verlag, Frankfurt am Main, ISBN 3-922062-00-8 [3] Hermann Simon, "Die heimlichen Gewinner - Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer" – Campus Verlag 1996 – ISBN 3-593-35460-8 [4] Bernd Venohr, "Wachsen wie Würth – Das Geheimnis des Welterfolgs", 2006 Campus Verlag, Frankfurt/Main [5] Hans Hass, Horst Lange-Prollius, "Die Schöpfung geht weiter", 1978 Seewald Verlag Stuttgart-Degerloch - ISBN 3512004962 [6] Theory of Constraints (http:/ / en. wikipedia. org/ wiki/ Theory_of_Constraints) [7] Das große 1x1 der Erfolgsstrategie, Kerstin Friedrich, Fredmund Malik und Lothar J. Seiwert, GABAL 2009 [8] Frederic Vester, "Neuland des Denkens – Vom technokratischen zum kybernetischen Zeitalter“ , 1980 – Deutsche Verlagsanstalt GmbH Stuttgart – ISBN 3-421-02703-X [9] Friedrich, Malik, Seiwert, „Das große 1x1 der Erfolgsstrategie – EKS-Erfolg durch Spezialisierung“ , 2009 – GABAL Verlag GmbH , Offenbach – ISBN 978-3-86936-001-0 [10] Hans Bürkle (Hrsg.), "Mythos Strategie - mit der richtigen Strategie zur Marktführerschaft“, 2010 – Gabler Verlag Wiesbaden – ISBN 978-3-8349-1835-2

Literatur
• Friedrich, Malik, Seiwert, „Das große 1x1 der Erfolgsstrategie“, 2009-GABAL Verlag GmbH, Offenbach - ISBN 978-3-86936-001-0

Weblinks
• Engpassanalyse für die Messtechnik (http://www.marktstrategie-messtechnik.de/publikationen/ engpassanalyse)

Wettbewerbsmatrix

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Wettbewerbsmatrix
Die Wettbewerbsmatrix ist ein von Michael E. Porter[1] 1980 eingeführtes Konzept, das auch unter dem Namen generische Strategien bekannt ist. Es dient der Entwicklung von Strategien, zur Bestimmung der Produktpolitik im Marketing für einzelne Geschäftsfelder eines Unternehmens. Porter versucht damit eine Systematisierung der möglichen Strategien, die ein Unternehmen verfolgen kann, um sich im relevanten Markt einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Porter ordnet die Wettbewerbsstrategien nach dem möglichen strategischen Ziel („Was Wettbewerbsmatrix das Unternehmen tun will“) und nach dem vom Unternehmen einzusetzenden strategischen Vorteil („Wie das Unternehmen dieses Ziel erreichen möchte“) und erhält drei grundlegende Strategie-Typen (siehe Abbildung) die im Folgenden erläutert werden.

Kostenführerschaft (Preis-Mengen-Strategie)
Kostenführerschaft (engl. cost leadership) beschreibt die Strategie eines Unternehmens, durch geringere Kosten einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Porter[1] begründet dies mit der Beobachtung, dass ein solches Unternehmen nach einem Preiskrieg auch dann noch Profit erwirtschaften kann, wenn alle anderen Mitbewerber in die Verlustzone gesunken sind. Hinweis: Kostenführerschaft bedeutet nicht Preisführerschaft, ist jedoch oft Voraussetzung für diese. Zur Erreichung dieses Ziels nennt Porter verschiedene Methoden. Eine vollständigere Auflistung dieser liefert Robert M. Grant[2]. Er unterscheidet 8 Methoden für Kostenführerschaft-Strategien: • • • • • • • • • Skaleneffekte (engl. economies of scale) Verbundeffekte (engl. economies of scope) Erfahrungseffekte Prozesstechnik (Erfahrungskurve, engl. economies of learning) Produktdesign Prozessdesign Kapazitätsausnutzung Input-Kosten (Faktorkosten) residuale Effekte der operativen Effektivität

Unter den residualen Effekten operativer Effektivität fasst Grant die Effekte zusammen, die weniger beeinflussbar sind, z. B. natürliche Monopole, Standortvorteile sowie alle nicht durch die vorgenannten Effekte erklärbaren Wettbewerbsvorteile.

Wettbewerbsmatrix

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Differenzierungsstrategie
Unter der Differenzierungsstrategie (engl. differentiation) versteht man die Strategie eines Unternehmens, sich im Auge des Verbrauchers von anderen Konkurrenten auszuzeichnen. Henry Mintzberg[3] et. al (1995) führen sechs Methoden der Differenzierung auf: • • • • • • Preis Image Support/Unterstützung Design Qualität undifferenziert oder nicht-differenziert

Sie beschreiben damit die Möglichkeit von Unternehmen, sich durch Preisführerschaft (nicht zu verwechseln mit Kostenführerschaft, siehe oben), Markenname etc. von Mitbewerbern zu unterscheiden. Es wird somit für einen gewissen Preisbereich eine monopolistische Preisabsatzfunktion geschaffen. In diesem Angebotsbereich kann der Anbieter den Preis quasi selbst bestimmen und die Kunden wandern erst bei signifikanten Preisunterschied zur Konkurrenz ab. Nach Porter[1] kann eine Differenzierungsstrategie unter Umständen einen großen Marktanteil ausschließen, z. B. da die Wahrnehmung von Exklusivität sich nicht mit hohen Marktanteilen vereinbaren lässt. Ein tatsächlicher Unterschied ist dabei weniger wichtig als der wahrgenommene Unterschied. Er beschreibt Differenzierungsstrategien als eine Abwägung zwischen den Kosten und den teuren Aktivitäten, die Differenzierung zu erreichen.

Nischenstrategie (Fokussierung)
Nischenstrategien (engl. focus) – auch „Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte“ – sind strategische Konzentration auf bestimmte Kundengruppen, Segmente oder geographische Märkte[1]. Wie auch Differenzierung können Nischenstrategien viele Formen annehmen. Sie beruhen auf der Annahme, dass ein Unternehmen aufgrund des eng gefassten Zieles dieses Ziel besser mit Produkten oder Dienstleistungen versorgen kann, als breiter konkurrierende Mitbewerber. Als Ergebnis erzielt das Unternehmen entweder hohe Differenzierung indem die Bedürfnisse einer Zielgruppe besser bedient werden oder eine günstigere Kostensituation oder beides.

Risiken der Wettbewerbsstrategien
Porter beschreibt zwei Arten, wie die Strategien fehlschlagen können: 1. Die angestrebte Strategie wird nicht erzielt oder beibehalten 2. Der Wert des strategischen Vorteils kann durch die Entwicklung innerhalb der Branche unhaltbar werden.

Risiken der Kostenführerschaft
Kostenführerschaft erfordert Investitionen in moderne Fertigungsmittel unter gleichzeitig gnadenloser (ruthlessly) Eliminierung von Überflüssigem, Vermeidung von Linienausweitungen und konstantem Augenmerk auf technische Entwicklungen. Kostensenkungen bei hohem Produktionsvolumen (Lernkurve) sind keinesfalls selbstverständlich, noch kann man alle verfügbaren Skaleneffekte ohne permanente Aufmerksamkeit erzielen. Die Kostenführerschaft ist permanent bedroht durch die folgenden Faktoren: • technologische Innovation, die frühere Erfahrung oder Lernen nichtig macht • „billiges“ Lernen durch Neuzugänge oder Nachahmer durch Imitation oder Investition in neueste Produktionstechnik • Unfähigkeit Produktveränderungen zu erkennen, weil man sich auf Kosten konzentriert

Wettbewerbsmatrix • Kostenanstiege, die die Fähigkeit des Unternehmens reduzieren, den Differenzierungsvorteil von Konkurrenten zu kompensieren.

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Risiken der Differenzierung
Auch Differenzierungsstrategien unterliegen Risiken: • Der Kostenunterschied zwischen Unternehmen mit Kostenführerschaft-Strategien und Differenzierungsstrategien wird so groß, dass die Loyalität der Kunden leidet. Wenn eine Differenzierungsstrategie die Kosten zu stark vernachlässigt, wird der Kostenvorteil irgendwann überhandnehmen. • Das Bedürfnis des Kunden für den Differenzierungsvorteil fällt, z. B. weil die Erfahrung des Kunden zunimmt. • Imitation kann den wahrgenommenen Unterschied verkleinern – ein üblicher Vorgang, wenn Branchen reifen.

Risiken der Nischenstrategie
Auch Nischenstrategien bergen Risiken: • Das Kostendifferential zwischen breiten Anbietern und dem Nischenanbieter kann sich ausweiten und den Vorteil des Nischenanbieters neutralisieren. • Der Unterschied zwischen den Produkten im breiten Markt und den Nischenmärkten nimmt ab. • Konkurrenten finden Sub-Nischen innerhalb der bedienten Nischen und höhlen die Nische aus.

Folgerungen
Porter beschreibt die Wettbewerbsmatrix im Anschluss an seine Branchenstrukturanalyse (engl. five forces) als Mittel, die fünf Faktoren zu beeinflussen.
Kostenführerschaft Brancheninterner Wettbewerb Niedrigere Kosten bedeuten, dass das Unternehmen auch dann noch Gewinne erwirtschaftet, wenn die Konkurrenten in die Verlustzone sinken. Die günstige Kostenposition ermöglicht mehr Möglichkeiten mit Erhöhung der Beschaffungskosten umzugehen. Ein Käufer kann die Preise nur bis zu dem Preis-Niveau des nächst-effizienten Konkurrenten heruntertreiben. Normalerweise verleihen die Faktoren, die die Kostenführerschaft verleihen einen erheblichen Schutz vor Neuzugängen. wie Brancheninterner Wettbewerb Differenzierung Fokus

Differenzierung erzeugt Loyalität der Nischenstrategien erzielen entweder Kunden und daher eine gesunkene eine günstige Kostenposition oder Preissensitivität. Differenzierung oder beide und sichern so Vorteile im Rahmen der Strukturkräfte. Die höheren Erträge, die durch die einzigartige Situation möglich sind, erlauben Spielraum bei Erhöhung der Beschaffungskosten. Den Kunden fehlen vergleichbare Alternativen und sie sind somit weniger Preissensitiv.

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Verhandlungsmacht der Käufer

Neuzugänge

Die erzielte Kundenloyalität zwingt Konkurrenten, die wahrgenommene Einzigartigkeit zu überwinden und schützt so vor Eindringen in den Markt. Die Loyalität sollte das Unternehmen besser vor Ersatzprodukten schützen, als Mitbewerber in der gleichen Branche.

Ersatzprodukte

Die drei Wettbewerbsstrategien sind gemäß Porter Wege, um mit den Strukturkräften umzugehen. Der Umkehrschluss ist, dass ein Unternehmen, dem es nicht gelingt, seine Strategie entlang mindestens einer dieser Strategien zu entwickeln, eine unhaltbare Position einnimmt. Porter nennt diese Position Stuck in the Middle - eine

Wettbewerbsmatrix äußerst schwache strategische Position, weil es solchen Unternehmen an Marktanteil oder Investitionen fehlt, um im Kostenspiel gewinnen zu können und andererseits fehlt ihm die Differenzierung, um das Niedrig-Kosten-Spiel zu umgehen. “The firm stuck in the middle is almost guaranteed low profitability…” „Dem in der Mitte gefangenen Unternehmen ist niedrige Profitabilität fast garantiert…“ – Michael E. Porter[1] Porter unterstellt solchen Unternehmen eine verzerrte Unternehmenskultur sowie organisatorische Regeln und Motivationssysteme, die im Konflikt liegen. Er behauptet, dass das Verlassen dieser Position erhebliche Zeit und Anstrengung erfordert und empirisch beobachtet werden kann, dass Unternehmen in und aus solchen Positionen hinund herschwanken.

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Brücke zur Ressourcentheorie
Der kanadische Wirtschaftswissenschaftler Danny Miller[4] beschäftigte sich mit der Ressourcenbasis, auf die die Wettbewerbsvorteile aufgebaut sind. Seiner Ansicht nach unterscheiden sich Kostenführerschaft und Differenzierung in der Art und Weise, wie die Produktionsmittel (engl. assets) eingesetzt werden. So werden zur Erreichung von Kostenführerschaft Produktionsmittel so ausgewählt und eingesetzt, dass die Effizienz maximiert wird. Diese Position nennt er Produktionsmittel-Intensität (engl. asset intensity). Dem gegenüber sieht er Differenzierung als eine Strategie, wo Produktionsmittel eine maximale Vielfalt aus einem Minimum an Produktionsmitteleinsatz erzeugen. Diese Position nennt er Produktionsmittel-Sparsamkeit (engl. asset parsimony). Damit zeigt Miller auf, dass die Anlagebasis einer Organisation die Strategie mitbestimmt und umgekehrt die Strategie die Anlagebasis beeinflusst.

Einordnung des Modells
Porter bietet mit seiner Wettbewerbsmatrix eine einfache und unmittelbar zugängliche Sicht. Das Modell ist nicht unumstritten. Wesentlichen Kritikpunkte sind: • • • • die starke Simplifizierung, der Blickwinkel von der Industrie aus, ohne Betrachtung von Interdependenzen zu anderen Industrien, Aussagen zur (Nicht-)Kombinierbarkeit von Differenzierung und Kostenführerschaft, die geringe Ausarbeitung der Nischenstrategien.

Beispiele für Strategien
Typische Kostenführer-Strategien findet man in Märkten mit stark standardisierten Gütern, z. B. Stahl, chemische Industrie, Zement etc. Der Zwang zur Kostensenkung führte zu einer Konzentration der Unternehmen und fördert die Entstehung von Oligopolen. Ein Beispiel für eine Kostenführerschaft-Strategie im Konsumgüterbereich ist Aldi in der Nutzung von Skaleneffekten und dem Verzicht auf Markenprodukte (Differenzierung). Das Beispiel ist nicht unumstritten, da der Name „Aldi“ als Marke (engl. brand) verstanden wird und sehr wohl eine Differenzierung gegenüber Mitbewerbern darstellt. Besonders im Konsumgüterbereich werden Differenzierungstrategien betrieben. So sind zum Beispiel Coca Cola, Hugo Boss und C&A Markennamen, die auf sehr breite Marktsegmente zielen. Die von Porter genannte Nichtnotwendigkeit eines hohen absoluten Marktanteils lässt sich gut an Marken wie Louis Vuitton und Porsche verdeutlichen, die im Premiumsegment positioniert sind. Zusätzlich gibt es Marken, z.B. Brillenhersteller, wo von vornherein der Kundenkreis durch die spezifischen Produkteigenschaften beschränkt ist. Grant[2] nennt exemplarisch zwei Firmen mit Nischenstrategien, Devro International plc, einem Hersteller für Wursthüllen mit einem Marktanteil von 56 % und UST Inc, einem Hersteller von Kautabak (Marktanteil 78 %, ROE

Wettbewerbsmatrix 1996 ca. 165 %, ROE 1995 ca. 145 %). Beide Unternehmen befinden sich in Marktnischen und erzielen durch diese Nischenposition Kosten- oder Differenzierungsvorteile.

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Literatur
• Michael E. Porter: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Campus-Verlag, Frankfurt 2008, ISBN 978-3-593-38710-9

Quellen
[1] Michael E. Porter 1980; Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction/Michael E. Porter; The Free Press, New York; ISBN 0-684-84148-7 [2] Robert M. Grant (2002) Contemporary Strategy Analysis, concepts, Techniques, Applications; 4th ed. Blackwell Publishers Inc, Oxford. ISBN 0-631-23135-8 [3] Mintzberg et al. 1995; (Henry Mintzberg, B.J. Quinn, S. Ghoshal) The Strategy process, Prentice-Hall, Hemel Hempstead [4] D. Miller (1986) Configurations of strategy and structure: towards a synthesis, in Asch, D. and Bowmann, C. (eds) Readings in Strategic Management, Macmillan, Basingstoke - zitiert in Course Team (2002) Choosing Strategies, Open University, Milton Keynes ISBN 0-749-29273-3; Seite 22

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Marketing-Mix Quelle: http://de.wikipedia.org/w/index.php?oldid=113431142 Bearbeiter: Aka, Alter Fritz, AnglismenJäger, Arbraxan, Baumhaus26, BenBlog, Bkmzde, Blaubahn, Blaufisch, Centipede, ChrisiPK, ChristophDemmer, Complex, Credibility, Cremertext, D, Daaavid, Daniel Endres, Dee.lite, Dein Freund der Baum, Der.Traeumer, Diba, DireStrait88, Drahreg01, Engie, Flominator, Florian Adler, Flyout, Frank1979, Gefunden, Gestumblindi, Grochim, Groucho M, HaSee, Hans Urian, Hardenacke, He3nry, Heckmotor, Horst Gräbner, Howwi, Hozro, Hubertl, Jahn Henne, Jamaicajan, Jan eissfeldt, Jergen, Kein Einstein, Krawi, LKD, Leon Tsvasman, Lu Wunsch-Rolshoven, Lukas²³, Lustiger seth, Léa357, Manja, Marbindo, Martin1978, Memnon335bc, Michael Sommer, MichaelDiederich, Michail, Millbart, Mnh, Nechzlitslepmur, NiTenIchiRyu, Nightwish62, Noebse, O!, Omi´s Törtchen, Ot, Oxymoron83, Parvus02, Pessottino, Peter200, Pittimann, Regi51, Reni Tenz, Revvar, Roo1812, Rufus46, S.K., Schlesinger, Schlurcher, Silversurfer4u, Sinn, Small Axe, Spuk968, Stauba, Superfuzzi, Sven-steffen arndt, The-pulse, Thomas1978, Thorbjoern, Tilla, Trustable, Tsui, Tönjes, Wikinger08, Windharp, Wiska Bodo, WissensDürster, Wnme, Wolberg77, Yotwen, YourEyesOnly, Zaibatsu, Zak, ZweiBein, °, 219 anonyme Bearbeitungen Wettbewerbsvorteil Quelle: http://de.wikipedia.org/w/index.php?oldid=109346142 Bearbeiter: 20joerg, Blubbalutsch, Centic, ChristophDemmer, Erik Wintzer, Geisslr, HaSee, Hafenbar, Ilonadubra, Inspektor.Godot, Königin der Nacht, Linksverdreher, MFM, Mecker, Peng, Renekaemmerer, RolandD, Saehrimnir, Surferskieur, Tantalus1983, Thylon, Ulrich.fuchs, User333, Yotwen, 15 anonyme Bearbeitungen Positionierung (Marketing) Quelle: http://de.wikipedia.org/w/index.php?oldid=114428169 Bearbeiter: Acf, Airstrike, Aka, Chatter, Crazy1880, DasBee, DireStrait88, Erkensteyn, Gernotboehme1981, Gugerell, Heeeey, Heinte, KaPe, Kandschwar, Ki, Leithian, Letdemsay, Lirum Larum, Mastad, Milvus, Nothere, Nutcracker, PCrouch, Perrak, Peter200, Phantom, Pittigrilli, Rheingau er, Roterraecher, STBR, Sanya3, Siebzehnwolkenfrei, Sigbert, Snc, Stereo bum, Stern, Symposiarch, Taalib, Tsor, Tsui, WissensDürster, Yellowcard, 35 anonyme Bearbeitungen Engpasskonzentrierte Strategie Quelle: http://de.wikipedia.org/w/index.php?oldid=113541301 Bearbeiter: Aka, Allectus, Anka Friedrich, Astrobeamer, Besserwissen, Birger Fricke, Buerkleh, Cc1000, Coacher, Drahtloser, EPsi, GiordanoBruno, Gratisaktie, Gut informiert, Hkoeln, Jan eissfeldt, Jesusfreund, Jpp, Ju52, Jörg Kopp, KingLion, MFM, Michael Heider, Nic, Ot, Pittimann, Richardgorgias, Roterraecher, Snc, Thobo, Vinci, WAH, Wiki Gh!, WikiCare, Yotwen, 46 anonyme Bearbeitungen Wettbewerbsmatrix Quelle: http://de.wikipedia.org/w/index.php?oldid=113946989 Bearbeiter: Bahnemann, Beck's, Carl Steinbeißer, Don Magnifico, Ephraim33, Exxu, FBE2005, Florian Adler, Gratisaktie, Greki79, HaSee, He3nry, J4kobc, Jan eissfeldt, Jpp, KaPe, Manja, Martha Wer, Nikolaus Vocator, O.Koslowski, Qali, Ri st, S.K., Sprachpfleger, Stern, Thinkbeta, Trustable, Ute Erb, Vigilius, Wiska Bodo, WortUmBruch, Yotwen, 29 anonyme Bearbeitungen

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You may copy and distribute a Modified Version of the Document under the conditions of sections 2 and 3 above, provided that you release the Modified Version under precisely this License, with the Modified Version filling the role of the Document, thus licensing distribution and modification of the Modified Version to whoever possesses a copy of it. In addition, you must do these things in the Modified Version: • • A. Use in the Title Page (and on the covers, if any) a title distinct from that of the Document, and from those of previous versions (which should, if there were any, be listed in the History section of the Document). You may use the same title as a previous version if the original publisher of that version gives permission. B. List on the Title Page, as authors, one or more persons or entities responsible for authorship of the modifications in the Modified Version, together with at least five of the principal authors of the Document (all of its principal authors, if it has fewer than five), unless they release you from this requirement. • C. State on the Title page the name of the publisher of the Modified Version, as the publisher. • D. Preserve all the copyright notices of the Document. • E. Add an appropriate copyright notice for your modifications adjacent to the other copyright notices. • F. Include, immediately after the copyright notices, a license notice giving the public permission to use the Modified Version under the terms of this License, in the form shown in the Addendum below. • G. Preserve in that license notice the full lists of Invariant Sections and required Cover Texts given in the Document's license notice. • H. Include an unaltered copy of this License. • I. Preserve the section Entitled "History", Preserve its Title, and add to it an item stating at least the title, year, new authors, and publisher of the Modified Version as given on the Title Page. If there is no section Entitled "History" in the Document, create one stating the title, year, authors, and publisher of the Document as given on its Title Page, then add an item describing the Modified Version as stated in the previous sentence. • J. Preserve the network location, if any, given in the Document for public access to a Transparent copy of the Document, and likewise the network locations given in the Document for previous versions it was based on. These may be placed in the "History" section. You may omit a network location for a work that was published at least four years before the Document itself, or if the original publisher of the version it refers to gives permission. • K. For any section Entitled "Acknowledgements" or "Dedications", Preserve the Title of the section, and preserve in the section all the substance and tone of each of the contributor acknowledgements and/or dedications given therein. • L. Preserve all the Invariant Sections of the Document, unaltered in their text and in their titles. Section numbers or the equivalent are not considered part of the section titles. • M. Delete any section Entitled "Endorsements". Such a section may not be included in the Modified Version. • N. Do not retitle any existing section to be Entitled "Endorsements" or to conflict in title with any Invariant Section. • O. Preserve any Warranty Disclaimers. If the Modified Version includes new front-matter sections or appendices that qualify as Secondary Sections and contain no material copied from the Document, you may at your option designate some or all of these sections as invariant. To do this, add their titles to the list of Invariant Sections in the Modified Version's license notice. These titles must be distinct from any other section titles. You may add a section Entitled "Endorsements", provided it contains nothing but endorsements of your Modified Version by various parties--for example, statements of peer review or that the text has been approved by an organization as the authoritative definition of a standard. You may add a passage of up to five words as a Front-Cover Text, and a passage of up to 25 words as a Back-Cover Text, to the end of the list of Cover Texts in the Modified Version. Only one passage of Front-Cover Text and one of Back-Cover Text may be added by (or through arrangements made by) any one entity. If the Document already includes a cover text for the same cover, previously added by you or by arrangement made by the same entity you are acting on behalf of, you may not add another; but you may replace the old one, on explicit permission from the previous publisher that added the old one. The author(s) and publisher(s) of the Document do not by this License give permission to use their names for publicity for or to assert or imply endorsement of any Modified Version.

5. COMBINING DOCUMENTS
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Lizenz
In the combination, you must combine any sections Entitled "History" in the various original documents, forming one section Entitled "History"; likewise combine any sections Entitled "Acknowledgements", and any sections Entitled "Dedications". You must delete all sections Entitled "Endorsements".

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6. COLLECTIONS OF DOCUMENTS
You may make a collection consisting of the Document and other documents released under this License, and replace the individual copies of this License in the various documents with a single copy that is included in the collection, provided that you follow the rules of this License for verbatim copying of each of the documents in all other respects. You may extract a single document from such a collection, and distribute it individually under this License, provided you insert a copy of this License into the extracted document, and follow this License in all other respects regarding verbatim copying of that document.

7. AGGREGATION WITH INDEPENDENT WORKS
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8. TRANSLATION
Translation is considered a kind of modification, so you may distribute translations of the Document under the terms of section 4. Replacing Invariant Sections with translations requires special permission from their copyright holders, but you may include translations of some or all Invariant Sections in addition to the original versions of these Invariant Sections. You may include a translation of this License, and all the license notices in the Document, and any Warranty Disclaimers, provided that you also include the original English version of this License and the original versions of those notices and disclaimers. In case of a disagreement between the translation and the original version of this License or a notice or disclaimer, the original version will prevail. If a section in the Document is Entitled "Acknowledgements", "Dedications", or "History", the requirement (section 4) to Preserve its Title (section 1) will typically require changing the actual title.

9. TERMINATION
You may not copy, modify, sublicense, or distribute the Document except as expressly provided for under this License. Any other attempt to copy, modify, sublicense or distribute the Document is void, and will automatically terminate your rights under this License. However, parties who have received copies, or rights, from you under this License will not have their licenses terminated so long as such parties remain in full compliance.

10. FUTURE REVISIONS OF THIS LICENSE
The Free Software Foundation may publish new, revised versions of the GNU Free Documentation License from time to time. Such new versions will be similar in spirit to the present version, but may differ in detail to address new problems or concerns. See http:/ / www. gnu. org/ copyleft/ . Each version of the License is given a distinguishing version number. If the Document specifies that a particular numbered version of this License "or any later version" applies to it, you have the option of following the terms and conditions either of that specified version or of any later version that has been published (not as a draft) by the Free Software Foundation. If the Document does not specify a version number of this License, you may choose any version ever published (not as a draft) by the Free Software Foundation.

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If you have Invariant Sections, Front-Cover Texts and Back-Cover Texts, replace the "with...Texts." line with this:

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