...第六章 是非題: 1.變革是組織事實。 (正確; 易 ) 2.組織變革可以是人員, 結構, 或技術中的任何調整。 (正確; 中 ) 3.市場是變革的一個外部力量。 (正確; 中 ) 4 。看護工需求方面的變革是經濟環境改變的一個例子。 (錯誤; 難 ) 5 。經濟改變是對於變革的一種內部力量。 (錯誤; 中 ) 6 。每位管理者都有可能是變革代理人。 (正確; 中 ) 7。 靜水行船的變革比喻和盧文所提的解凍,改變和再凍結的概念一致。 (正確; 難 ) 8.在"湍流泛舟〃比喻中, 變革是預期中的自然狀況, 而它最後可能為一個連續的過程。 (正確; 中 ) 9.變革可能會影響到你目前已有的投資。 (正確; 易 ) 10.人們抵抗變革的一個原因是它的解釋模糊與不確定。 (錯誤; 難 ) 11.管理者可採取的變革基本上可分為三類: 結構, 技術和產品。 (錯誤; 難 ) 12.電腦化是用機器取代人們的技術變革。 (錯誤; 中 ) 13.近年來最明顯可見的技術變革是經歷管理者的努力擴充公司的資金。 (錯誤; 中 ) 14.敏感度訓練是藉由非結構的群體互動來改變行為的一個方法。 (正確; 易 ) 15.改變人們及人際關係的本質和品質的技巧稱之為組織發展。 (正確; 中 ) 16.表決是暗中去試著影響他人。 (錯誤; 中 ) 17.操控是直接採取威脅或武力脅迫的手段。 (錯誤; 中 ) 18.脅迫的主要缺點是它通常是非法的。 (正確; 中 ) 19.協商是暗中去試著影響他人, 曲解和扭曲事實, 或者隱滿資訊。 (錯誤; 中 ) 20.絕不和員工溝通被視為克服變革的抗拒。 (錯誤; 中 ) 21.當組織文化強烈時,文化變革較容易。 (錯誤; 易 ) 22.組織文化變革的最後一步是開始重整。 (錯誤; 中 ) 23.組織文化有抗拒變革的傾向。 (正確; 中 ) 24.組織文化變革的第一步是處理一種文化的分析。 (正確; 中 ) 25.一種戲劇性危機的存在能幫助文化變革。 (正確; 中 ) 26.壓力是一個人面對或經驗到異常的需求,限制或是機會,而結果無法確定時,內心所處得生理與心裡上的緊張。 (正確; 中 ) 27.在組織因素方面,任何企圖降低壓力水準必須由選擇員工開始。 (正確; 中 ) ➢ 管理工作的多樣性 28.多樣性不同的講法可以是強烈組織文化給予許多限制給不同的人。 (正確; 中 ) 29.創造力是將想法轉變成為實用性的產品,服務或是作業方式的過程。 (錯誤; 難 ) 選擇題: 1. 身為管理者, 沒有環境不確定性或者競爭者推出新產品的威脅, 將是簡單的沒有下列何者。 a. 政府法令 b. 差異 c. 文化差別 d. 組織變革 (d; 中 ) 2. 管理變革是下列何者不可或缺的一部分。 a. 頂尖管理者的工作 b. 中階管理者的工作 c. 第一線管理者的工作 d. 每一位管理者的工作 (d; 中 ) 3. 下列何者不是變革的一種外部力量? a. 市場 b. 政府法令 c. 經濟的變化 d. 勞動力 (d; 中 ) 4. 2002年的沙賓法案就是下列環境變化類型中的一個例子...
Words: 771 - Pages: 4
...面臨的問題，期能對相關研究單位提供參考，使理論與實務結合，更能發揮人力資源規劃所佔的重要性。 關鍵詞：人力資源、人力資源規劃 壹、研究動機與目的 在面對全球化競爭時代的來臨，企業所擁有的資源與競爭優勢中，尤其以《人》為企業最重要的資產，因為企業需靠人力來制定經營策略，而正確的策略將是企業成敗的重要關鍵，所以人力資源的規劃在企業實務管理中，佔有絕對的影響力，尤其是面對如此詭譎多變的年代，更需要將企業實務人力資源規劃做緊密的連接，如此才能以較高的競爭優勢，因應另一波知經濟時代的衝擊。 本研究採行人力資源規劃文獻分析的探討，研究對象以國內目前企業實施的人力資源規劃為主，深入了解人力資源規劃的意義、理論、功能、模式、實施狀況、問題等，以建立企業從事人力資源規劃實務時的參考。整個人力資源規劃的意義為包括整整個人力資源的管理，其涵蓋面與企業經營策略緊密相結合，在功能方面最重要為可以決定企業的成敗與永續經營；在模式的應用方面，應依據企業實際需求而制定且隨環境變化加以修正之。 在研究目的中希望提供相關資訊予國內企業研究單位，企圖建立最適人力資源規劃模式進行管理，而且保持彈性的修正空間，才能在全球經濟不景氣的年代中，不似風中殘竹而保持屹立不遙的優勢。 貳、文獻探討 為提供企業從事人力資源規劃實務時的參考模式，以下章節將介紹人力資源規劃的意義、人力資源規劃的理論基礎、人力資源規劃的功能、人力資源規劃的模式，進而彙總國內企業人力資源規劃實施的狀況，以作為相關單位的參考。 第一節、人力資源規劃的意義 所謂人力資源規劃，就是組織依據其內外環境和員工的事業生涯發展，對未來各時點所需人力的質與量，發展出各種長短期可行的方案以解決組織對人力之需求，為一種有系統且持續的分析規劃的過程 (沈健華、游景新、陳婉瑜，民90) 。人力資源規劃同時也指出組織致力於人力資源供需之預測，使組織不致於出現人力資源短缺或過剩的現象(李正綱、黃金印，民90)。以下就人力資源規劃的內涵、定義、要件等來說明人力資源的意義。 一、人力資源規劃的內涵： 人力資源規劃在1960-1970 年代被稱為「人力規劃」(Manpower planning)。人力規劃在1960年代，主要從事人力數量的預估，由於「人力」的內容不斷的擴展，指涉的範圍逐漸的加大，再加上使用「manpower」易造成性別上的歧視，1970年代之後，名稱上改為「人力資源規劃」，以擴大其內涵，並顯示對「人」的重視(李貞育，民90)。以下將簡述傳統的人力規劃及現今人資源規劃之異同： （一）傳統的人力規劃(Manpower planning) 僅單純的以企業組織的利益為依歸，至於員工的利益、未來發展、生涯規劃均非其關心的重點。其僅著重於人力供需的分析及預測人力的數量，並據此擬定相關的人力計畫。換言之，傳統人力規劃所處理的僅屬於「量」的規劃方面，其功能僅及於甄選員工、維持員工、減少員工等。 (二）現今的人力資源規劃(Human Resource Planning) 則兼顧組織與員工雙方面，一方面不但要使組織在正確的時間、地點，獲致正確數目與種類的人員，以達成組織目標，另一方面更要配合員工需要、提高員工工作滿意程度、協助員工成長。故人力資源規劃除了包含傳統人力規劃的人力供需分析外，亦包含了人力「質」的規劃、人力資源發展計畫（即人力資源的培訓及生涯發展規規劃等相關計畫），並與組織的經營策略相結合。 二、人力資源規劃的定義： ...
Words: 405 - Pages: 2
...當我們想像有人在做戰略計劃時，腦海中很可能會出現這樣一幅井井有條的畫面：一位高級經理，或者是一群，坐在辦公室裡，炮製出一些其他所有人會準時執行的行動綱領。基調就是推理——理性的控制，系統地分析競爭對手、市場和企業的優劣勢。綜合這些分析產生一個清晰、明確而又完全成熟的戰略。 現在讓我們想像一下戰略手藝化，腦海中出現的很可能就是另外一幅畫面。手藝式戰略與計劃式戰略非常不同，其區別就像手藝與機械化之間的區別一樣。手藝會讓人想起傳統的技藝、專注以及通過細節的把握做到完美。人們想到更多的不是思考與推理，而是各種原材料水乳交融的感覺，這種感覺來自長期的經驗與投入。制定與執行相互交融，形成一個漸進的學習過程，在此過程中，創造性的戰略水到渠成。 我的理論很簡單：戰略手藝化更好地描述了有效戰略的形成過程，而計劃式戰略儘管流傳廣泛，實際上卻扭曲了這一過程，誤導了那些篤信它的組織。 在本文的寫作過程中，我將引用一位陶藝人的經驗，並把這些經驗與一個項目的研究結果進行對比（這一項目追踪了眾多公司在數十年間的戰略歷程）。因為陶藝人與戰略制定者之間的差別十分明顯，所以剛開始時，我的比喻就像我的論斷一樣，顯得風馬牛不相及。然而，如果我們把藝人想像成一個個人組織，就會看到她也必須解決公司戰略家們所面臨的一個重大挑戰：對組織的能力瞭如指掌，以便能足夠深入地思考組織的戰略發展方向。通過從個人視角思考戰略制定，剔除戰略諮詢公司那些條條框框，我們會對公司內的戰略形成過程有所了解。就像很多陶藝人不得不掌握手藝一樣，管理者們也必須把戰略手藝化。 在工作的時候，陶藝人坐在一堆陶土前。她的心思在陶土上，但同時她也意識到自己坐在過去的經驗與未來的暢想之間。她準確地知道過去的哪些東西對自己有用，哪些東西沒用。她對自己的工作、能力及市場非常熟悉。作為一個手藝人，她是在感覺這些東西，而不是分析；她的知識是“默示的”。當她動手時，所有這些都在她的腦海中發揮作用。這些陶輪上的作品可能沿襲她過去作品的傳統，但是她可能突然換個方向。即便如此，“過去”所起的作用一點也不減少，照樣體現在未來中。 在我的比喻中，管理者就是陶藝人，而戰略就是他們的陶土。就像陶藝人一樣，他們坐在過去的公司能力與未來的市場機會之間。並且，如果他們是真正的藝人，他們對手頭的材料應該同樣熟悉。這是戰略手藝化的精要所在。 接下來，我們將對這個比喻做進一步探討，看看戰略在實際操作中是如何制定的，而不是主觀臆想戰略該如何制定。我將不斷援引兩方面的經驗，一個是麥吉爾大學的戰略形成模式的研究項目；自1971年起，這個項目一直在我的指導下進行；另一個是成功的陶藝人的工作流程，這個陶藝人是我的妻子，她的手藝始於1967年。 戰略既是未來的計劃，也是過去的模式 如果你問戰略是什麼，幾乎每個人都會告訴你，戰略是某種形式的規劃，是對未來行為的明確指導。如果你再問他們競爭對手、政府或者他們自己追求什麼樣的戰略，他們很可能就會不停地描述他們過去的行為。最後你會發現，戰略和其他很多詞彙一樣，人們下定義是一套，用起來卻是另外一套，沒有意識到其間的區別。 原因很簡單：雖然戰略的正式定義與它的希臘軍事起源都強調未來，但我們確實也需要用這個詞來解釋過去的行為，就像我們需要用它來描述未來的行為意向一樣。畢竟，戰略一方面是計劃和企圖的對象，另一方面也是貫徹和實現的對象。行為模式，或者我們稱作“已實現的戰略”，是對這個貫徹過程的解釋。而且，就像計劃不一定會產生一個模式一樣（有些戰略根本沒有實現），模式也不一定來自於計劃。一個組織可以不知道自己有某個模式（或者叫“已實現的戰略”），更不用說把它講得一清二楚了。 ...
Words: 731 - Pages: 3
...同看法會影響到組織的實踐活動。比如目標設置，在具有和諧態度的群體中，人們會預期到目標可能發生偏差，因而對偏離目標的行為所持的態度較曖昧，目標設置 的激勵作用不是特別有效。而中國改革開放以來，與環境關係的看法開始向控制環境的方向移動，因而目標設置被廣泛的應用在企業中，並起到比較良好的效果。 時間取向：一種文化注重的是過去、現在還是未來，不同的社會對時間的價值觀是不一樣的。佛教徒的時間觀是環形實踐觀。冬去春來，週而复始，國王 和政府也是代代相傳。在泰國文化下，認為人們無論是否急於進取，機會和可能性會重復出現甚至加倍出現。時間不一定要用來謀生。成功更多地取決於運氣而不是 時機。這一點在員工激勵方面有重要的意義。 人的本質：關於人性的本質是善是惡的假設差異，這一點在領導風格方面有重要影響，在強調信任價值觀的國家裏，採用參與或更為自由放任的領導風 格；而如果國家關注的是人的邪惡的一面，則採用比較專制的風格來規範人的行為。監督成本的大小可以在這方面反映出來，即企業是否應該花費大量的成本用來監 督工人的勞動。泰國的文化受到儒家的影響，並且佛教也講究因果報應，泰國文化對人性的基本假設是性善的。所以在泰國經營的時候，監督工人的成本可以比較 低，並且有授權的價值觀基礎。 活動取向：一些文化重視做事和活動，強調成就；而另外的一些文化則傾向於存在和及時享樂。這方面，泰國文化與中國文化有很大的差別。中國文化在 改革開放以來更加成就導向，泰國文化則傾向於存在和即時享樂。佛教不鼓勵競爭，因此泰國人沒有太大雄心，也不願變化。工作輕鬆、收入適中比辛苦工作拿高薪 要好，工作速度的快慢往往取決於老闆是否在場。 責任中心：個人主義、集體主義和等級關係三種文化的區別。泰國是等級觀念很強的國家，在等級社會中，選拔決策以候選人的社會等級為基礎。在泰國 命令的傳遞總是從上而下：國王、貴族、政府官員、僧侶、醫生、教授、工商業者、其他人。人們認為社會等級制度對人有好處，下級人員總能安於現狀，人員的流 動性不大，不會向社會等級制度挑戰。他們不惜一切代價避免正面衝突，確保不讓任何人丟臉，所以在與泰國人做生意的時候，要小心遵守社交和生意場中的社會等 級，上司不應受到指責，但是一般來說，他們會努力和下屬和睦相處。 識別文化差異 文化價值觀在激勵和維持海外員工方面有很重要的影響，顯性文化比較容易識別，而隱性文化則需要管理者在人事管理的經驗分析中加以總結和體會。這裡主要分析與勞動管理密切相關的法律文化。 在勞動管理方面，泰國勞動法規定了各個地區的最低工資線，企業不能拖欠和剋扣工人工資，不管你以什麼理由，都不允許；企業不能隨便解雇工人，解 雇必須提前一個月告知，並多支付一個月工資；工人違犯紀律，必須經過三次書面警告方能除名。工人每年除了享受法定節假日外，還規定享有3天不扣工資的年假 和30天不扣工資的病假，並規定3天以內的病假無需醫生證明。工人可以隨時離廠，工廠無法控制。勞動合同只能約束企業，不能約束工人。從中可以看出與中國 勞動管理法律文化的差異所在。 文化管理模式的選擇 海外公司進行跨文化管理的時候，有這樣三種文化管理的模式，包括淩越、折衷和協同，採用不同的文化管理模式的依據和管理效果是不一樣的。 淩越指組織內一種文化淩駕於其他文化之上而扮演著統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。妥協或折衷是指不同 文化間採取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織內的和諧與穩定。協同，這種方式充分認識到組織內不同文化的異同點，不...
Words: 284 - Pages: 2
...改變與變革究竟有何不同？變革的真意為何呢？ 例釋一: 組織改變與組織變革之差異 研究組織變革的學者都認為，改變應大別為一階改變（first-order change）與二階改變（second-order change），前者可以簡稱為改變，後者才是變革，表一以組織層次為例，列示其不同： 表一：組織改變與組織變革之差異 組織改變 | 組織變革 | 1.個人、團體或部門層次的局部改變 | 1.組織層次的整體改變 | 2.原有營運架構不變 | 2.營運架構改變 | 3.內部的改變 | 3.內外關係的改變 | 4.連續性改變、改善 | 4.不連續的改變 | 5主導邏輯(dominant logic)或典範不變 | 5.主導邏輯或典範改變 | 眾所周知，改變是一種自然現象，不但萬物的生長是一種改變，人也具有喜新厭舊、求新求變、不斷進步的特性，更何況商場本來就是瞬息萬變的，所以 改變其實並不可怕，甚至是不自覺的，改變代表成長、生機、新奇、機會、進步與學習的結果。只不過當改變的幅度過大、速度太快、人們對改變的結果缺乏信心 時，便會覺得改變是可怕的，而這正是變革。也就是說，變革是幅度大、速度快、關係人信心不足的大規模改變；變革也可以說是令人聞之色變、不以為然、不自覺 想要逃避、想要抗拒的改變。因而，無論是就個人、團體、部門、組織、產業或社會層次來看，變革與改變最簡單的分野，簡單地說就是阻力的大小，阻力小就是習 稱的改變，阻力大便是變革。 變革固然是變動幅度大，因而會引起大量抗拒的改變，但是，時間可以緩和變革帶給關係人的衝擊。譬如，變革可以分段實施，漸次進行，以便爭取關係人的認同，降低不確定性與抗拒力。因此，變革可依過程再區分為轉折（breakpoint or turnaround）與轉型（transformation or reorientation）兩類。轉折是狹義的變革，完全符合幅度大、速度快、抗拒大的變革特徵，轉型則是以較和緩的速度與手段推動變革構想。 無論是轉折或轉型，變革都不是常態，也不應該是常態。就企業經營演進而言，企業變革是組織與環境關係的調整，此時組織專注於效果(順利與環境連結)，忽略成本與效率，因此獲利並不豐厚；反之，組織變革成功後緊接的承平時期，才是企業獲利的高峰，此時企業透過成功公式的複製(如各種連鎖組織的廣設分店、製造業擴增原有產品線產能)以及營運架構的微調(finetuning)，來享受前期組織變革的成果。因此，對成功的企業而言，組織變革當然不會經常發生。學者甚至認為，時機不當的組織變革不但對組織沒有好處，甚至有害。 然而，由於社會與科技環境會不斷演變，再加上企業體也會逐漸成長，因此，長期成功的企業也需要變革，這就是企業成長的間斷均衡理論(punctuated equilibrium model)。 譬如，產品結構的轉型、事業組合的改變，以至於管理邏輯的改造更新。因此，我們看到正新橡膠每十年便完成一次產品結構的轉型、南亞塑膠的電子事業部卓然有 成、台塑籌劃大陸漳州後石電廠，近年來各大企業勵行人事精簡、組織扁平化等等。當然，這樣的變革最好能夠以企業轉型的方式來進行。 轉型變革既然比轉折變革需要時間，那麼企業轉型的起動時點便要提前，這樣的變革可謂為先應式(proactive)組織變革；反之，如果企業與環境的互利共生關係已經明顯失衡，原先長期構築的營運架構已然失效，經營似乎出現危機，變革迫在眉睫時，則可稱之為後應式(reacive)組 織變革。不過，無論是先應式或後應式變革，都可能以轉型的方式進行，也都可以轉折的方式進行。譬如，正新橡膠的產品轉型與生產佈局轉型、中油公司目前正推...
Words: 581 - Pages: 3
...區域經理亦已屆滿兩個月，此時，她思考著是否應該與一家主要的印度地毯供應商終止往來關係，雖然此舉可能會影響公司的貨源供應，並衝擊銷售業績，但是她也發覺支持這個決定的理由頗為明確。因為一家德國電視公司最近揭露一項調查報告，顯示該供應商僱用童工來生產地毯，並供貨給IKEA公司。讓巴娜感到挫折的是，這家形象良好的大型供應商，與IKEA其他供應商一樣，在最近與公司簽署的一項供應合約附加條款中，明訂禁止雇用童工，否則該合約將遭到取消。 然而，巴娜瞭解，比眼前更為棘手的問題是，IKEA應該對此問題採取何種長期策略。一方面，由於業界對於印度地毯業剝削童工的現象頗為關切，迫使她必須簽訂此條款來回應此訴求。而最近由製造業者、進口商、零售業者、及印度民間組織所成立的聯盟，提出一項「地毯標籤」的新措施，在那些經查證並無使用童工生產的地毯，貼上認證標籤以示區別。巴娜也已經與瑞典拯救兒童組織進行協調，該組織要求IKEA公司秉持「謀求兒童最大福祉」之原則來處理此問題，最後，公司中有些人認為他們應該考慮放棄這項產品，因為來自當地的地毯佔IKEA整體營收的比例微不足道，他們認為該項產品的獲利潛能，並不足以彌補他們因為此事件所投入的時間、成本、以及所承擔的商譽風險。 一家跨國企業的崛起與壯大 要了解IKEA的營運概況，就必須先研究年邁70的公司創辦人-英發.坎普拉(Ingvar Kamprad)的哲理與信念。儘管他在1986年卸下執行長一職已有十年之久，但他仍保有該公司名譽董事長之頭銜，積極參與公司運作，然而，比他現有職權更為重要的，是他長期以來在IKEA企業文化中所耕耘的價值與信仰。 坎普拉在年僅17歲時，自創一家郵購公司，名稱即為IKEA，該名稱是取自於他姓名的起首字母，與他們位於瑞典東南方森林區的家族農場Elmtaryd以及Agunnaryd兩地之起首字母字串聯而成。他放棄家族事業，開始銷售原子筆、打火機、及夾子等用品，他先向成本低廉的供應商進貨，然後在當地店家所訂閱的商業刊物中刊登廣告。當坎普拉在1948年將傢俱納入產品線以便與同業競爭時，新產品線立即創造了銷售佳績，這讓他決定放棄那些小型商品。 在1951年，為了減少產品的退貨率，他在鄰鎮阿姆浩特(Älmhult)成立一個展示店面，讓消費者在購買產品之前可以先行檢視貨品，這項創舉很快的產生招攬客戶的效果，消費者願意搭乘七小時的火車，遠從首都斯德哥爾摩前來參觀。因此，IKEA停止了郵購業務，坎普拉後來回憶說：「現在的IKEA經營理念在當時便奠定了基礎，當時所制定的一些原則，至今仍沿用於IKEA。首先，最重要的是，我們採用一套目錄來吸引消費者前來參觀我們的展示品，這些展示中心也就是我們今日的店面。其次，由於消費者手中持有目錄，因此他們可以自行去參觀店內的產品組合，若他們有意願購買，可以先觸摸這些商品後，再決定是否購買。 當坎普拉開發並調整他的傢俱零售業務模式時，他開始對瑞典當地傢俱業者所組成的卡特爾組織愈發不滿，該組織不但嚴密，而且維持價格居高不下，他除了把這種現象視為是開闢其他銷售管道的契機之外，也誓言要改革這種令人無法茍同的社會問題，他寫下IKEA的願景(後來演變成為公司的標語：為人類創造更美好的生活)： 當今的社會，拿龐大資源去滿足少數族群，極不合理，IKEA誓言要改革此現象，我們將以低廉價位，來提供造型完美、功能齊全的各種傢俱產品，讓一般人民均有能力去購買，我們具有旺盛的企圖心。 他們將這份小型的商業廣告迅速擴張成完整的商品目錄，該公司在1953年所推出的產品-組合式傢俱...
Words: 659 - Pages: 3
...4P理論產生於20世紀60年代的美國，隨著營銷組合理論的提出而出現的。1953年，尼爾·博登（Neil Borden）在美國市場營銷學會的就職演說中創造了“市場營銷組合”（Marketing mix）這一術語，其意是指市場需求或多或少的在某種程度上受到所謂“營銷變數”或“營銷要素”的影響。為了尋求一定的市場反應，企業要對這些要素進行有效的組合，從而滿足市場需求，獲得最大利潤。營銷組合實際上有幾十個要素（博登提出的市場營銷組合原本就包括12個要素），傑羅姆·麥卡錫（McCarthy）於1960年在其《基礎營銷》（Basic Marketing）一書中將這些要素一般地概括為4類：產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），即著名的4Ps。1967年，菲利普·科特勒在其暢銷書《營銷管理：分析、規劃與控制》第一版進一步確認了以4Ps為核心的營銷組合方法，即： 產品（Product）：註重開發的功能，要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位。 價格 (Price)： 根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是企業的品牌戰略，註重品牌的含金量。 分銷 (Place)： 企業並不直接面對消費者，而是註重經銷商的培育和銷售網路的建立，企業與消費者的聯繫是通過分銷商來進行的。 促銷(Promotion)：企業註重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為（如讓利，買一送一，營銷現場氣氛等等）促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售的增長。 [編輯] ------------------------------------------------- 4Ps營銷理論的理論框架 4Ps的提出奠定了管理營銷的基礎理論框架。該理論以單個企業作為分析單位，認為影響企業營銷活動效果的因素有兩種： 可控因素 | 不可控因素 | 產品、價格、分銷、促銷 | 社會、人口、技術、經濟、環境/自然、政治、法律、道德、地理 | 內部環境 | 外部環境 | 一種是企業不能夠控制的，如社會/人口（Social/demographic）、技術（Technological）、經濟（Economic）、環境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）、地理因素（Geographical Factor）等環境因素，稱之為不可控因素，這也是企業所面臨的外部環境； 一種是企業可以控制的，如產品、價格、分銷、促銷等營銷因素，稱之為企業可控因素。企業營銷活動的實質是一個利用內部可控因素適應外部環境的過程，即通過對產品、價格、分銷、促銷的計劃和實施，對外部不可控因素做出積極動態的反應，從而促成交易的實現和滿足個人與組織的目標，用科特勒的話說就是“如果公司生產出適當的產品，定出適當的價格，利用適當的分銷渠道，並輔之以適當的促銷活動，那麼該公司就會獲得成功”（科特勒，2001）。所以市場營銷活動的核心就在於制定並實施有效的市場營銷組合。 註：P1—Product（產品） P2—Price (價格) P3—Place (渠道) P4—Promotion (促銷) 此模型優勢是顯而易見的：它把企業營銷活動這樣一個錯綜複雜的經濟現象,概括為三個圓圈，把企業營銷過程中可以利用的成千上萬的因素概括成四個大的因素，即4Ps理論——產品、價格、渠道和促銷，的確非常簡明、易於把握。得益於這一優勢，它不徑而走...
Words: 292 - Pages: 2
...題目：公司道德與盈餘管理的道德判斷 ——心理安全為仲介變數 Title : Corporate Ethics and Ethical Judgment of Earnings management ——Psychological Safety as Mediator 目錄 第一章緒論 1 1.1 研究背景與動機 1 1.2 研究內容和意義 2 第二章文獻綜述與假設 7 2.1 公司道德與盈餘管理的道德判断 7 2.1.1 公司道德 7 2.1.2 盈餘管理的道德判断 8 2.1.3 公司道德與盈餘管理的道德判断 10 2.2 公司道德與心理安全 11 2.2.1 心理安全 11 2.2.2 公司道德與心理安全 12 2.3 心理安全與盈餘管理的道德判断 14 2.4 心理安全的仲介作用 15 2.5 研究模型的構建 17 第三章研究方法 18 3.1.1 企業道德 18 3.1.2 心理安全 19 3.1.3 盈餘管理 19 3.2 樣本收集過程 21 3.3 測量 21 3.3.1描述性分析 21 3.3.2信度分析 22 3.3.3相關性分析 22 3.3.4回歸分析 22 第四章資料分析 24 4.1 描述性分析 24 4.2 信度分析 28 4.3 相關性分析 28 4.4 回歸分析 30 第五章結論與建議 32 5.1 研究結果 32 5.2.研究结果的管理实践意义 35 參考文獻 38 第一章緒論 1.1 研究背景與動機 盈餘管理一直以來被認為是一個嚴重的會計職業道德問題，不少會計研究人員也對此做出了研究。最近的市場調研結果顯示盈餘管理在中國是一種普遍存在的現象。Aharony, Lee and Wong (2000)通過對中國1992年到1995年期間完成首次公開發行股票的83個樣本進行研究發現，中國上市公司對其收益存在有意管理的行為。而且, Haw, Qi, Wu, D. and Wu, W. (2005)發現的中國上市公司盈餘管理的監管標準也為中國企業存在對其盈餘進行有意管理的行為提供了證據。研究也表明盈餘管理與公司道德之間存在一定的聯繫。 Merchant and Rockness (1994, p. 92)研究認為盈餘管理是因個人的道德判斷不同而產生的而且道德判斷直接影響盈餘管理行為（Steven，2001）；Fischer and Rosenzweig（1995），Merchant and Rockness（1994)認為盈餘管理的道德判斷也受組織環境的影響。。即公司的道德環境對於會計人員進行盈餘管理有一定的影響，公司道德同樣在一定程度上影響會計人員盈餘管理的道德判斷水準其在一定程度上影響會計人員盈餘管理的道德判斷水準，而公司的種種行為又因會計人員的個人的心理、行為、道德判斷水準不同而有所不同，且公司的文化及道德環境對於會計人員的個人心理、行為、道德判斷水準存在一定的影響。因此，本研究模型包括三個變數，分別是：公司道德、心理安全、盈餘管理的道德判斷。其研究的主要結構為：以公司道德與盈餘管理的道德判斷關係為主，心理安全在公司道德與盈餘管理的道德判斷間起仲介作用。 ...
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...科層體制（Bureaucracy） 科層體制亦有譯為「官僚體制」。此種制度是指機關內分別負有專責處理事務的行政體系的一種名稱。其特點在行政機關內容各等級的單位負責人，有固定的職務，有劃分的權限，有例行公事的一定程序，有對上對下所負責任的範圍。換言之，是機關內刻板方式的行政組織。現代社會裡的大規模組織如政府、工廠、公司、大學、工會、教會等，幾乎普遍有此科層體制的存在。科層體制處理事務的方式，是刻板、無彈性、按部就班、專業化、一切須照規定辦理，其目的在提高機關的行政效率。 科層體制的觀念是德國社會學者韋伯（Max Weber）所創導，其後歐美社會學家，對此觀念加以修正與補充，成為社會學研究的一個範疇。 科層體制的結構，按照韋伯的觀念，有下列幾點： 1.機關內各單位有固定的職務分配，每一職員所擔任的工作，根據嚴格的分工制度，所雇用的職員須具熟練的專門技術。 2.機關內職員地位，依照等級劃分。下層對上層負責，服從上層命令，受上層監督。上級對屬下的指示與監督，不能超過規定職能的範圍。 3.處理事務一切須按法規所定的條文範圍引用，不得滲入個人因素，用以維持統一的標準。 4.機關內職員絕對避免私人情感，不得意氣用事，對辦理案件，不加入一己成見。 5.用人根據專門技術的資歷，不得任意解雇。升等按個人的工作成就而定。人事受理以鼓勵或啟發職員對機關的維護及工作的興趣為主旨。 6.科層體制的主要目標，在使行政組織的工作效率增高。在現代大規模的各種組織，如不採取科層制度，必使整個機關雜亂無章。所以科層體制是現代正式組織（formal organization）的理想行政制度。 科層體制的利弊，在利的方面言，是效率高、正確、迅速、專家控制、連續、謹慎、協調及免除私人情感。弊的方面在太形式化、刻板化、缺乏個人創作及過於繁文縟節。 【資料來源】龍冠海主編（1971）。雲五社會學大辭典（第一冊）：社會學。臺北：臺灣商務印書館。P. 123。 官員專業團體，按金字塔式的等級制度組成，並按非個人的、千篇一律的規章制度辦事。其特點首由德國社會學家韋伯（Max Weber）系統地加以說明，他看到了官僚機構中高度發展的分工，根據行政法則而不是個人的忠誠或社會習俗來確立權威，是一種「理性的」而非個人的機構，其成員的功能更多地是作為「官員」而非個人。在韋伯看來，資本主義制度下的官僚機構是一種不可避免的、墨守法規的「優勢」形式。後來的學者則看到了官僚機構把一切權力集中於最上層人士之手而變成獨裁統治的趨勢，如蘇聯發生的情形那樣。默頓（Robert K. Merton）強調官僚機構因執著於程式規定而變得繁文縟節和缺乏效率。近來的理論則強調在創建政治化組織的過程中，管理派系、既得利益集團或追求個人利益者之間的內部衝突角色。 Professional corps of officials organized in a pyramidal hierarchy and functioning under impersonal, uniform rules and procedures. Its characteristics were first formulated systematically by Max Weber, who saw in the bureaucratic organization a highly developed division of labor, authority based on administrative...
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...一般公司秘書的職責，均會涉及以下的範疇：一、統籌公司業績報告及年報的製作、出版及發行；二、代表公司聯絡各股東及政府監管機構，如香港聯合交易所，以統籌有關公司法或上市的事務；三、確保公司的各項運作能符合有關的法例及監管條款；四、組織、安排和出席各董事及股東大會；五。檢討公司的管理及運作，從而向董事局提交各項建議。 ------------------------------------------------- Roles and responsibilities The Company secretaries in all sectors have high level responsibilities including governance structures and mechanisms, corporate conduct within an organisation's regulatory environment, board, shareholder and trustee meetings, compliance with legal, regulatory and listing requirements, the training and induction of non-executives and trustees, contact with regulatory and external bodies, reports and circulars to shareholders/trustees, management of employee benefits such aspensions and employee share schemes, insurance administration and organisation, the negotiation of contracts, risk management, property administration and organisation and the interpretation of financial accounts. Company secretaries are the primary source of advice on the conduct of business and this can span everything from legal advice on conflicts of interest, through accounting advice on financial reports, to the development of strategy and corporate planning. Among public companies in North America, providing advice on corporate governance issues is an increasingly important role for corporate secretaries. Many shareholders, particularly institutional investors, view sound corporate governance as essential to board and company performance. They are quite vocal in encouraging...
Words: 588 - Pages: 3
...第七章 企業組織類型 7.1 企業組織的種類 a. 企業可分為私人企業和公營企業 b. 私人企業可細分為獨資經營、合夥、有限公司和合作社，而有限公司又再分為私人有限公司及公眾有限公司 c. 公營企業可分為政府部門及公營公司 7.2 私人企業 7.2.1獨資經營 a. 特點 i) 一個人擁有，由東主獨自投資和全權負責經營，盈利或虧損都由東主個人承受 ii) 無限債務責任 – 指企業出現資不抵債的情況時，東主有責任清還所有債務，包括動用私人財產來還債 iii) 東主較難籌集資金，因此規模一般較小 b. 成立獨資經營的過程 東主只須向稅務局轄下的商業登記署登記及領取商業登記證便可開業 c. 優點及缺點 |優點 |缺點 | |1. 開業手續簡便，領取商業登記證後便可開業 |1. 無限債務責任 | |2. 開業成本較低 |2. 東主凡事親力親為，難有休息機會 | |3. 東主為提高利潤，會較積極經營 |3. 東主缺乏全面技能 | |4. 東主可根據市場的變化迅速改變經營策略 |4. | | |若東主健康欠佳或不幸逝世，未必有其他人能替他繼續經營，生意 | | |可能就此結束 | |5. 東主可留心照顧個別顧客的需要 |5. 資金來源較少 | |6. 與僱員關係密切 |6. 要面對大公司的競爭 | |7. 利得稅率較低 |7. | | |必要開支佔成本的比例較重，例如法例規定必須安裝自動消防灑水 | | ...
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...Job Satisfaction of Public Hospital Nurse in Hong Kong Job Satisfaction can be defined as the employees’ feelings and a collection of attitudes that towards their job. The employee tendency to be satisfied or less satisfied was influence by various factors: the nature of the work, supervision, present pay, promotion opportunities and relations with co-workers; and these variables are very important. The Job Descriptive Index (JDI) and the Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) are widely used for measure job satisfaction. The theory of Discrepancy, Equity (Fairness), Disposition and Emotion can be determined the employee’ job satisfaction. Now, Hong Kong hospitals are facing the problems of nursing shortage and high turnover of nurse. Peoples are great concerned about the impact for the quality of healthcare system that threatened the safety of patient. Refer to the report of nursing manpower resources of Hospital Authority survey 2011, the job satisfaction of nurses was scored to 3 on a scale of 10. The score reflected that most of the nurse was less satisfied on their job. According to the typical factors of JDI, we can investigate more about the job satisfaction of nurse by using the theory of Discrepancy, Equity (Fairness) and Emotion. Discrepancy theory: Most of the nurses feel that their salary and workload are not proportional. The survey showed that most of the nurses were suffered a heavy workload, the current patient-to-nurse ratio during the morning shift...
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...以滿足個人及組織目標的程序 * 1.綠色橢圓形在說的是，我們都低估了國際行銷的量到底有多大!全球的貿易量並不能完全反映國際行銷總額，因為我們普遍只有把出口貨物總質和出口的勞務總值當作全球貿易量，但事實上國際行銷卻還包括了1.在國內生產而在海外銷售的商品和 2.本國公司在海外投資生產而運至果內銷售的產品 ，如果這些都計入國際行銷總額中，那麼國際行銷的量將遠遠超過全球貿易量。 2.或者我們也可以說是低估了出口這件事情，因為出口也可以包含無形的出口性服務，或者說無形資產，像是1.品牌價值、2.專利授權影響聲譽、3.管理系統、4.技術..等等 * 出奇制勝的行銷策略 波音的促銷策略要點有三。 一、加強促銷機構和促銷隊伍。 二、是行銷方法靈活多樣。 三、是強化售前售後服務。 波音運用了多種獨特的促銷手段，如租賃式。顧客不用付款購買，只需每年交納若幹租金，雙方簽定合同便可使用公司的產品。波音公司這樣做的好處是可以占領一部分發展中國家的航空市場，解決他們資金困難的問題。波音公司還通過細緻周到的售前售後服務的方法，贏得客戶波音公司有條不成文的規矩，當公司的產品發生問題時，不論是何原因，維修小組必須攜帶備用零部件迅速從西雅圖趕到任何地方去幫助解決。 1996年，波音宣佈兼併世界第三大航空公司麥道，註入資金133億美元，獲得麥道公司65%的控股權，新波音公司資產達500億美元，員工超過20萬名。憑藉自身的雄厚實力和技術，以及長期以來贏得的信譽、市場和客戶，波音麥道的業務還在穩步增長。 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- * 國內行銷 出口行銷 國際行銷 多國行銷 泛區域行銷 全球行銷 * (國內)本土行銷指的是公司所在市場的行銷活動，專門處理單一地區的消費者，銷售範疇在本土境內。 企業只針對一國或一地區進行行銷，企業所需考量的是當地市場消 費者偏好以及如何應付產業同行的競爭者。 * 1.當一家公司經由其國內營運將產品銷售到國外市場，且將貨物由一國運送到另一國時，這種行銷活動就叫做出口行銷。 就是說，產品由一國家送到另一個國家以進行海外產品銷售所採之行銷活動及出口行銷，屬於非國內行銷中最傳統簡單的一種行銷方式也是最典型或初步的國際行銷。 2.出口行銷的製造地在母國，為一種dual-country的行銷方式(請看圖示)。 3.出口行銷的企業可能將焦點集中在產品改良上，將出口事業視為國內營運策略的副產品，對於行銷策略的其他領域，包括定價(price)、通路管理(place)與促銷活動(promotion)等外包給國外代理經銷商或是該公司所在地的出口貿易商，亦即出口行銷並不負責4p行為，其中product的部分是說，沒有自己生產產品，而是著重於產品改良，在既有的產品上加以加工及產品修正直到滿足買主的需要。 4.這種銷售的方式﹐也許對某些產品或勞務是有效的；即對於很少或甚至沒有國際競爭的獨特產品﹐這樣的方法是可行的。 補充: 1.外包:外包意指將生產工作交給其他公司以降低成本 在外包的決策流程中，可能的影響因素 管理高層的願景 、生產要素與成本條件、顧客需求、公眾意見、國家基礎設施、政治因素、外匯匯率 2. * 主要出口參與商:國外採購代理商.出口經紀人.出口貿易商 .出口管理公司.出口配銷商...
Words: 599 - Pages: 3
...在其經濟性策略發展模式 中 提 出 ， 產 業 的 策 略 就 是 要 分 析 產 業 內 部 能 力 ， 包 含 優 勢 (Strength) 和 弱 勢 (Weakness)，及外部環境的機會(Opportunity)與威脅(Threat)。透過此四大構面的分 析以了解企業的營運機會，避開主要威脅的壓力，善用企業資源，發揮自我的優勢 及彌補劣勢，運用 SWOT 於產業競爭上，再依此選擇產品的特性和市場行銷策略， 爭取最佳利機。Porter (1980) 所提的競爭模式 (Competitive Model) 亦強調產業競 爭程度的大小，會影響企業策略的擬訂和執行，各企業在制定其競爭策略前，須先 分析其企業面臨來自產業五種競爭力量的程度，以建立企業的競爭優勢，來抵擋五 種競爭力的威脅，爭取企業的發展和生存。另一方面，對於必須在國際市場上競爭 的國家產業而言，政府的活動無疑佔有重要的關鍵地位，政府可運用各種人力、物 力與財力資源，透過完善的國家級產業組合(National Portfolio)及各新興產業組合分 析及策略分析 將有限的資源投入于最具成效的區隔中發展 並積極透過各種經濟、 ， ， 政治與法規的調整，逐漸引導產業向前邁進。 2.2 產業分析的內容 主要內容包括產業結構、市場與技術生命週期、競爭情勢、上下游相關產業與 價值鏈、成本結構與附加價值分配、與產業創新需求要素等，如下列六項。(台灣 生技產業前景及各國發展模式分析，楊旻翰)(台灣在無線區域網路產業的競爭力分 析，王憲榮)(台灣聚酯長纖維紡織業供應鏈策略之研究，張朝清)(台灣與中國大陸 對歐聯出口競爭優勢分析，許楓靈)(全球無線通訊產業趨勢與台灣發展契機探討， 黃文丁)(成熟產業環境之競爭策略研究--我國印刷電路板產業為例，柯明志) (一) 明確的產業定義、範圍、市場區隔； (二) 產業現況及未來發展趨勢； (三) 產業上下游關聯 （魚骨圖） 與產業價值鏈 （供應鏈） 之主導廠商與競爭者分析、 產品成本分析與競爭者分析； (四) 產業領先要件(Locus of industrial leadership)與產業競爭優勢來源(Sources of competitive advantage)分析；前者包括國家級、產業級與企業級的領先重點， 而後者涵蓋了產業在資源、機制 (infrastructure)、市場、技術方面的競爭條件； 23 (五) 產業組合與創新需求要素分析； (六) 國家創新政策與具體政府推動策略分析。 2.3 產業分析模型 (一) BCG 模型(BCG & GE Model，工業技術研究院) (二) 經驗曲線 (三) GE 模型(BCG & GE Model，工業技術研究院) (四) Porter 五力分析 (五) Porter Value Chain Model (六) SWOT 分析 (七) Aaker 關鍵成功因素 (八) 產品生命週期(利用新聞討論群文章內容發掘資訊產品之生命週期，周鉦琪)(產 品生命週期不同階段廠商採取之策略與其能力之探討-以臺灣主機板產業為 例，涂瑞勝)(產品生命週期之決策模式研究，嚴文巧) 2.4 產業分析步驟 產業分析與政策分析模式(徐作聖，2003)的分析步驟簡述如下： （一）產業定義：包括產業廣義與狹義之定義； （二）市場區隔：將整個產業所涵蓋之市場區別出不同之範疇，以利於後續探討與 分析。 （三）全球產業結構分析，其中包括： ...
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...consuming, internal recruiting tends to be less expensive than external recruiting. • Motivation: The prospect of potential promotion or transfers provides a clear sign to the current work force that the organization offers room for advancement. This addresses the employee's need for self-achievement. • Familiarity: The familiarity of the employee has a two-side effect: On the one hand the employee is familiar with the organization's policies, procedures, and customs. At the same time, the organization has established an employment history showing the workers formal and informal skills and abilities. 招聘費用：由於招聘機械集中在一個已經存在的庫員工以填補空缺職位，因此，選擇和社會化過程耗時更少的時間和美元，內部招聘往往是便宜比外部招聘。 •動機：潛在的推廣前景或轉讓提供了一個清晰的標誌，以目前的工作力量，該組織提供的空間發展。這解決了員工的需要自我成就。 •熟悉：在熟悉的員工都有兩方面影響：一方面是員工熟悉組織的政策，程序和習俗。與此同時，該組織已經建立了一個就業的歷史顯示了正式和非正式工人的技能和能力。 http://en.wikipedia.org/wiki/Recruitment http://www.csb.gov.hk/english/publication/files/e-hrmguide.pdf http://www.mwrecruitment.com.au/recruitmentprocess.html http://www.fenman.co.uk/traineractive/training-activity/structured-recruitment-retention-process.html http://www.scribd.com/doc/3804606/Recruitment http://www.bbk.ac.uk/hr/policies_services/Recruitmentselectionguide/recruitmentprocedure http://easa.europa.eu/recruitment/docs/Recruitment%20Procedure.pdf http://zh.wikipedia.org/wiki/%E6%8B%9B%E8%81%98 http://www.labour.gov.hk/form/eip/vofc.PDF http://hk.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=7010081301193 http://hk.knowledge.yahoo.com/question/question...
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