企業變革架構 隨著美式企業變革的廣受矚目，現在變革兩個字非常流行，我們經常可以聽到人們在談論變革、強調變革，甚至呼籲變革，看到社會上有這麼多變革，有時真不免讓人膽顫心驚，頓覺九十年代果真是個不確定的年代！
其實，多數情況那是因為變革已經泛化為一般用詞，是人們以變革兩個字取代改變，試圖加強語氣的結果。因此，產品設計可以「變革」、工作方法與流程可 以「變革」、付款條件可以「變革」、薪資制度可以「變革」、升遷標準可以「變革」、生活方式也可以「變革」，真是無處不變革。然而，正如孔子所說：「名不 正，則言不順；言不順，則事不成。」當人們以變革取代改變，讓名詞更為聳動之際，卻同時也模糊了改變與變革的分野，以及企業變革的真正情境與焦點。那麼， 改變與變革究竟有何不同？變革的真意為何呢？ 例釋一: 組織改變與組織變革之差異
研究組織變革的學者都認為，改變應大別為一階改變（first-order change）與二階改變（second-order change），前者可以簡稱為改變，後者才是變革，表一以組織層次為例，列示其不同： 表一：組織改變與組織變革之差異 組織改變 | 組織變革 | 1.個人、團體或部門層次的局部改變 | 1.組織層次的整體改變 | 2.原有營運架構不變 | 2.營運架構改變 | 3.內部的改變 | 3.內外關係的改變 | 4.連續性改變、改善 | 4.不連續的改變 | 5主導邏輯(dominant logic)或典範不變 | 5.主導邏輯或典範改變 | 眾所周知，改變是一種自然現象，不但萬物的生長是一種改變，人也具有喜新厭舊、求新求變、不斷進步的特性，更何況商場本來就是瞬息萬變的，所以 改變其實並不可怕，甚至是不自覺的，改變代表成長、生機、新奇、機會、進步與學習的結果。只不過當改變的幅度過大、速度太快、人們對改變的結果缺乏信心 時，便會覺得改變是可怕的，而這正是變革。也就是說，變革是幅度大、速度快、關係人信心不足的大規模改變；變革也可以說是令人聞之色變、不以為然、不自覺 想要逃避、想要抗拒的改變。因而，無論是就個人、團體、部門、組織、產業或社會層次來看，變革與改變最簡單的分野，簡單地說就是阻力的大小，阻力小就是習 稱的改變，阻力大便是變革。 變革固然是變動幅度大，因而會引起大量抗拒的改變，但是，時間可以緩和變革帶給關係人的衝擊。譬如，變革可以分段實施，漸次進行，以便爭取關係人的認同，降低不確定性與抗拒力。因此，變革可依過程再區分為轉折（breakpoint or turnaround）與轉型（transformation or reorientation）兩類。轉折是狹義的變革，完全符合幅度大、速度快、抗拒大的變革特徵，轉型則是以較和緩的速度與手段推動變革構想。 無論是轉折或轉型，變革都不是常態，也不應該是常態。就企業經營演進而言，企業變革是組織與環境關係的調整，此時組織專注於效果(順利與環境連結)，忽略成本與效率，因此獲利並不豐厚；反之，組織變革成功後緊接的承平時期，才是企業獲利的高峰，此時企業透過成功公式的複製(如各種連鎖組織的廣設分店、製造業擴增原有產品線產能)以及營運架構的微調(finetuning)，來享受前期組織變革的成果。因此，對成功的企業而言，組織變革當然不會經常發生。學者甚至認為，時機不當的組織變革不但對組織沒有好處，甚至有害。 然而，由於社會與科技環境會不斷演變，再加上企業體也會逐漸成長，因此，長期成功的企業也需要變革，這就是企業成長的間斷均衡理論(punctuated equilibrium model)。 譬如，產品結構的轉型、事業組合的改變，以至於管理邏輯的改造更新。因此，我們看到正新橡膠每十年便完成一次產品結構的轉型、南亞塑膠的電子事業部卓然有 成、台塑籌劃大陸漳州後石電廠，近年來各大企業勵行人事精簡、組織扁平化等等。當然，這樣的變革最好能夠以企業轉型的方式來進行。
轉型變革既然比轉折變革需要時間，那麼企業轉型的起動時點便要提前，這樣的變革可謂為先應式(proactive)組織變革；反之，如果企業與環境的互利共生關係已經明顯失衡，原先長期構築的營運架構已然失效，經營似乎出現危機，變革迫在眉睫時，則可稱之為後應式(reacive)組 織變革。不過，無論是先應式或後應式變革，都可能以轉型的方式進行，也都可以轉折的方式進行。譬如，正新橡膠的產品轉型與生產佈局轉型、中油公司目前正推 動的事業部制度，都是先應式的企業轉型；聲寶公司七十六年間第二代經營者所展開的組織與事業藍圖的改變，是先應式的轉折變革；太平洋電線電纜公司的事業組 合改變，是後應式的企業轉型；而國營事業台機公司的分廠拍賣，則是後應式的轉折變革。 例釋二: 先應式企業轉型 正新公司是國內最大輪胎製造廠，目前世界排名第十六名。在大中國地區，規模亦僅次於世界排名十五的上海輪胎廠。公司主要產品為自行車胎、機車胎、農工用車胎及卡、汽車輪胎。1967年正新成立之初專門生產自行車胎與機車胎，其後隨著規模的擴大與輪胎市場結構的轉變，產品組合也隨之擴展。 正新於創業的第二年，便與日本共和株式會社進行自行車內外胎的技術與業務合作，積極拓展外銷。1972年，位於彰化大村鄉美港路的總廠完工，正新亦同時從一家以內銷為主的企業，搖身一變成為以外銷為主的公司。1974年起迄今，正新更持續二十二年保持台灣橡膠工業外銷實績第一名的寶座。 1974年六月，正新開始嘗試產銷卡、汽車用胎，是項新產品與原有產品均於1976年經中央標準局依據 CNS新標準，核准使用正字標記。1982年，正新進一步與日本東洋橡膠株式會社簽訂技術合約，籌建新式鋼絲輻射層輪胎廠。1983年由於內外銷總額達新台幣二十八億元，使正新一躍而成為國內最大的輪胎製造公司。 1984年，新產品鋼絲輻射層轎車胎順利生產，並積極拓展外銷市場。1987年，正新增建台灣的第五個廠溪州廠，生產自行車外胎及工業用車胎; 並再次與日本東洋橡膠株式會社合作，生產汽車零件防震橡膠; 公司股票亦於同年十二月上市，資本額十三億三千萬元。 羅結於公司股票上市前業績發表會上表示，國內輪胎業因市場競爭激烈，同業的盈餘狀況並不理想，但正新依舊能維持相當的盈餘，主要是該公司產品多樣化，且產銷重點放在競爭較少的外銷市場。 1988年，溪州廠順利生產，總廠則連續兩年擴增鋼絲輻射層輪胎生產設備。此外，更與日本共和株式會社於大阪成立正新輪胎販賣株式會社，擴大對日出口。 九○年代以來，隨著國內業者赴美國和歐洲成立辦事處的風潮，正新亦於1990年在亞特蘭大設立正新美國公司，1991年並拔得頭籌率先於德國設立正新德國公司。 1991年五月，羅董事長接受報紙記者訪問，提及有關歐市執委會（EEC） 對我國自行車胎業裁定調高具結價格，是否會影響我國小胎產業經營時說，「自行車胎區分為兩種層級，一般品級主要是在歐美國家超級市場中陳售，屬於低單價產品，另外一種即為專業高級品。由於我國輸歐小胎自1989年起有百分之五十產品，已逐漸脫離第一種低單價品級，因而被 EEC官員認定已構成調高『具結價格』的事實，對我國小胎業並無負面影響。不過，部份小廠的出口競爭力確實會受影響。 以正新為例，外銷產品中百分之八十屬於高價的 Mountain Bike（登山車）與Cross Bike（越野車）產品，因應 EEC的裁定，以及1992年的歐洲單一市場，策略性部署據點，並調整產品層級，是公司的首要之務。」「依目前國內三大自行車胎廠的發展看來，未來大陸地區將是我國小胎業者生產重鎮。正新公司在廈門杏林設廠，主要為鞏固正新在低單價產品上的競爭力; 再 者，透透德國漢堡連絡站及代理商，進行全球自行車胎策略整合及功能性輸出。由於我國業者數十年在產品開發上已擁有領導地位，善於運用現有實力及逐步累積資 金，將是正新長期發展的策略。未來小胎工業仍然看好。至於近年來正新公司逐漸邁入大胎產業，考慮原因是為了多角化經營，而以小胎產業扶植大胎工業，則是正 新短期內將採行的經營策略。」 在另一方面，正新公司早在1988年便以股東個人名義赴大陸投資。1989年公司正式於香港設立正新香港公司，為間接於大陸設廠鋪路。1991年， 政府終於有條件開放台灣廠商間接赴大陸投資，正新遂依規定申請，但由於籌設中的廈門廠規模甚大，投資金額高達空前的兩千萬美金，本案遂以金額過高引起陸委 會的關注。經過一番周折，正新終於在同年十月獲准間接轉投資，並將廈門「正星」正名為廈門正新公司。廈門廠後來再增資一千五百萬美金，成為當時台灣赴大陸 投資的單一最大投資案。

Tushman, Newman and Romanelli(1986)指出，根據加拿大McGill 大學與美國哥倫比亞大學的合作研究發現，已知的企業變革個案多半是危機觸動型的後應變革，先應變革則需要高瞻遠矚型領導者的推動。 Strebel(1992)認 為，改變推力與阻力的時序消長，決定變革的發生、種類及過程。譬如，阻力極大時，不會發生任何改變；推力獨大時，組織將處於動盪不居的情境；推力大阻力也 大時，容易發生轉折變革；而推力大但適當調適阻力時，便是轉型變革。尤其要注意的是，推力與阻力不相稱的變革行動多半會遭致失敗。Kotter (1995)同樣也指出，變革推動者所創造的急迫感不足，是組織變革失敗的首要原因。 Kanter, Stein and Todd(1992) 指出，由於組織變革的阻力甚大，因此變革的起動必然有其客觀條件，他們歸納為三點：(一)企業內部權力系統的變遷，譬如所有權的轉移、經營者的變動。通常這類變動會導入新的經營觀點，間接導致組織變革。(二)企業成長過程中內生的變遷，主要指的是企業生命週期階段的轉變。(三)環境的變遷，譬如市場的轉變、原料價格的變動、政府管制解除與新型競爭者的進入等。 當然，企業變革除了需要客觀條件，也需要主觀條件。如果經營者不認為組織需要變革，變革也不會發生。Grinyer and McKiernan(1990)便 指出，企業變革的直接推力是對組織績效的不滿，而對組織績效的不滿，則來自經營環境的不利變動與經營者抱負水準的改變。由於經營環境與企業整體的營運架構 出現裂縫，因此企業經營的結果自然出現落差；至於經營者抱負水準的改變，有可能來自新的競爭標竿，但多半與新高階主管的就任有關。同時，企業推動變革有階 段性，通常經營者會先致力於降低成本與提昇效率，甚至嘗試調整策略，之後才會進行組織變革。而Gersick(1994)則發現，原有經營者也可能在任期的中點發憤圖強，推動組織變革，他稱之為時間基礎的經營步伐調整(temporal pacing)，以有別於危機或機會觸動的事件基礎經營步伐調整(activity-based pacing)。

美式變革的標誌是大量裁員、關廠與買賣事業；Hammer and Champy(1993)告誡美國企業，組織變革的真正關鍵在於流程改造(reengineering)； 世界經理文摘上許許多多世界級管理學者則一再呼籲，九十年代的組織典範是領導者有遠景、結構扁平化、員工有權有活力、能蓄積核心競爭力的學習型組織。英式 變革強調以「競爭優勢」的企業經營典範，取代公營事業「政策目標」的經營邏輯。而海外投資、海外採購與全面品管則是日式變革的重點。面對這麼多樣的變革型 式，我們該如何歸納企業變革的原理與成功經驗呢？是否有整合性的組織變革架構可資遵循？ 吾人以為，麥金賽顧問公司於八十年代初期所提出的七S架構，至今仍然是把握企業經營重點的最佳模式，無怪乎彼德斯與華特曼( 1992)的同事們會稱之為管理知識的原子彈。我們可以說，企業變革的對象就是策略、結構、制度、技能、人員、領導風格與企業文化，七S快速而大幅的改變，就是企業變革的實質內涵。 Noel Tichy(1993)則認為，企業組織有三條重要捻線，分別是技術(T)、政治(P)與文化(C)，組織變革就是這三條捻線的解開與重新捻合過程。以奇異公司威爾許的變革為例，成功的企業變革程序是T-P-C，也就是先調整事業組合與經營範疇，然後調整涉及權力關係的組織結構與制度，最後為落實策略、結構與制度的改革，進一步推動企業文化的改造。如此，企業變革才算完全。 Gouillar and Kelly( 1995)在「組織轉型」一書中將組織比擬為生命體，並提出企業變革的四個R。我們借用此四Ｒ，發展如下企業變革架構：
第一個R是觀念變革(Reframe)，包括思維邏輯或典範的改變、危機或機會的確認、遠景的創造與企業使命的重新定義；第二個R是結構變革(Restructure)，包括人事精簡、關廠、結構扁平化與流程改造；第三個R是策略變革(Revitalize)，也就是為企業找到新產品、新市場、新的發展空間；第四個R是能力領域變革(Renew)，包括建立新的獎酬制度、讓成員獲得新能力、建立學習型組織、塑造新企業文化。至於有效的變革管理，便是四R的綜合運用，譬如轉型的過程通常是高階主管先觀念變革、繼之企業進行策略變革，而後組織進行結構變革；而轉折的過程則常常是董事會先發生結構變革或觀念變革、然後是組織進行結構變革。

釋例三: 觀念變革、結構變革與策略變革 二次世界大戰後日本有三大啤酒廠，分別是市 場佔有率百分之三十九的朝日、百分之三十六的三寶樂與百分之二十五的麒麟。然而，以家用啤酒為目標市場的麒麟啤酒，隨著家用冰箱的普及，市場佔有率一路攀 升，逐漸掠奪了朝日與三寶樂的市場。到一九八六年，麒麟的市場佔有率已經高達百分之六十，朝日則只剩下百分之十。 一九八二年，朝日啤酒董事會終於決心推動組織變革。他們接受住友銀行的建議，延聘該銀行執行副總裁為朝日新總裁，推動結構變革，但成效不彰。一九八六年，住友銀行國際事務副總裁Hirotaro Higuchi接任朝日新總裁，並以嶄新觀念進行組織變革。他提出新的公司哲學、推動品質運動、強調市場研究與新產品開發。一九八七年三月，在他領導下朝日率先大舉推出甜度較低、酒精濃度較高的新品類生啤酒(dry draft beer)，並隨即一炮而紅，市場佔有率扶搖直上，逼得麒麟和三寶樂不得不在一年後也推出新品類啤酒與之對抗。然而，到了一九八八年，麒麟的市場佔有率只剩下百分之五十，朝日則在短短兩年內竄升到百分之二十一。

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