Betriebswirtschaftslehre | |
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Volkswirtschaftslehre befasst sich mit 3 Grundfragen: (die gesamte Wirtschaft des Landes steht im Zentrum) 1. Welche Güter/Dienstleistungen sollen mit den beschränkten Ressourcen hergestellt werden? 2. Wie sollen die Ressourcen (Wissen, Kapital und Natur) eingesetzt werden? 3. Für wen sollen solche Güter/Dienstleistungen hergestellt werden?
Betriebswirtschaftslehre (ein Einzelnes Unternehmen steht im Zentrum) ▪ BWL untersucht das Zustandekommen von unternehmerischen Entscheidungen über die Zielsetzung der Unternehmungen und Entscheidungen in den verschiedenen Funktionsbereichen (Marketing, Personal, Produktion) o Allgemeine BWL ▪ Technik (Methoden: RW, Versicherungen) ▪ Theorie ▪ Politik (Wie kann man das Unternehmen am besten rentabel machen?) o Spezielle BWL ▪ Funktionelle Betriebswirtschaftslehre (Welche Aufgaben haben die Unternehmen) ▪ Institutionelle Betriebswirtschaftslehre (Aussagen über die Branche)

2. Betriebswirtschaftliches Denken und Handeln

Wirtschaft ▪ Alle Institutionen und Prozesse, die der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse nach knappen Gütern dienen. ▪ Herstellung und Verteilung von Gütern und Dienstleistungen ▪ Erkenntnisgegenstände: Gewinnmaximierung, Güterknappheit, Betriebswirtschaft, Kombination der Produktionsfaktoren

Bedürfnisse ( nicht konkretisierter Wunsch
Bedarf ( konkretisiertes Bedürfnis in Franken
Nachfrage ( Bedarf volkswirtschaftlich gesehen in Geldeinheiten ▪ Existenzbedürfnisse (Selbsterhaltung: lebensnotwendig) ▪ Grundbedürfnisse ▪ Luxusbedürfnisse

▪ Grund- und Luxusbedürfnisse sind Wahlbedürfnisse: nicht alle Bedürfnisse können befriedigt werden ▪ Komplementäre Bedürfnisse: die Befriedung einzelner Bedürfnisse ruft neue hervor (z.B eine neue Wohnung hat zur Folge dass ein Bedürfnis nach neuen Einrichtungsgegenständen entsteht) ▪ Individualbedürfnisse Kollektivbedürfnisse (z.B. Infrastruktur, Kultur und Bildung)

Wirtschaftsgüter ▪ Knappe Güter: Wirtschaftsgüter Freie Güter: von der Natur zur Verfügung gestellt (es gibt jedoch immer weniger freie Güter) ▪ Inputgüter werden benötigt um Outputgüter herzustellen ▪ Materielle Güter Immaterielle Güter (z.B. Lizenzen, Bildung) ▪ Konsumgüter: (z.B. Schuhe, Genussmittel) sind immer Outputgüter Investitions- od. Produktionsgüter (sind Outputgüter und Inputgüter für spätere Produktionsprozesse an deren Ende wieder Produktionsgüter stehen) ▪ Unverbundene Güter (Gut kann nicht durch ein anderes ersetzt werden: Wasser) Substitutionsgüter (Gut kann durch ein anderes ersetzt werden: Butter durch Margarine) Komplementärgüter (ergänzendes Gut zu einem anderen, z.B. Druckerpatronen/Drucker) ▪ Gebrauchsgüter (wiederholter Gebrauch ist möglich) Verbrauchsgüter (Produkt geht nach der Nutzung unter oder in ein anderes ein) o Rohstoffe (Grundmaterialien, gehen in das Produkt ein, z.B. Holz) o Hilfsstoffe (kein wesentlicher Bestandteil des Produktes, geht aber in das Produkt ein, z.B. Leim) o Betriebsstoffe (gehen nicht in das Produkt ein, sondern werden verbraucht, z.B. Benzin) ▪ Öffentliche Güter (gehören der Gemeinde/Kanton/Bund) Private Güter (Privatbesitz) ▪ Homogene Güter (gleichartige Güter) Heterogene Güter (verschiedenartige Güter)

Produktionsfaktoren ▪ Betriebsmittel, Werkstoffe und menschliche Arbeitsleistung

Problemlösungsprozess (Zürcher Modell) 1. Analyse der Ausgangslage 1. Problemerkennung Oft werden zuerst die Symptome festgestellt (z.B. viele Personalaustritte) statt die Ursachen. 2. Problembeschreibung und Problemstrukturierung Probleme in Haupt- und Nebenprobleme strukturieren und mögliche Einflussfaktoren, Abhängigkeiten aufzeigen. 3. Problembeurteilung Lohnt es sich, dieses Problem zu lösen, oder ist der Aufwand zu hoch? 2. Ziele bestimmen 3. Massnahmen bestimmen (Alternativen entwickeln) 4. Mittel/Ressourcen bestimmen 5. Durchführung (Massnahmen umsetzen) 6. Evaluation der Resultate

Steuerungsfunktionen des Problemlösungsprozesses (PEAK)
Jede einzelne Phase des Problemlösungsprozesses wird mittels Steuerungsfunktion gesteuert: ▪ Führungsfunktion P Planung E Entscheidung A Anordnung K Kontrolle

3. Unternehmen und Umwelt

Unternehmen als dynamische Systeme (Merkmale privatwirtschaftlicher Unternehmen) ▪ System bedeutet: o Vielzahl von Elementen o Verknüpfung dieser Elemente o Beziehungen zwischen den Elementen o Klar definierte Systemgruppe ▪ Systemdenken ist die Grundlage des betriebswirtschaftlichen Handelns und ermöglicht, ein bestimmtes Problem auf verschiedenen hierarchischen Ebenen zu erfassen und damit Lösungsvorschläge problemgerecht zu erarbeiten. ▪ Die systemorientierte BWL charakterisiert die Unternehmung als ein offenes, dynamisches, komplexes, autonomes, marktgerichtetes, produktives soziales System: o Offenes System ▪ Unternehmung ist mit Ihrer Umwelt verbunden o Dynamisches System ▪ Unternehmung muss sich ständig anpassen um mit den Entwicklungen stand zu halten ▪ Unternehmung stellt sich auf die Bedingungen des Marktes ein ▪ Unternehmungen aus planwirtschaftlich organisierten Länden sind statisch o Komplexes System ▪ Unternehmung besteht aus einzelnen Elementen, deren Kombination ein komplexes System ergeben o Autonomes System o Marktorientiertes System ▪ Unternehmen richtet sich auf die Bedürfnisse des Marktes aus. o Produktives System ▪ Ein Unternehmen erstellt Produktive Leistungen • 1. Beschaffung von Sachgütern und Dienstleistungen 2. Transformations- bzw. Produktionsprozess 3. Absatz von Sachgütern und Dienstleistungen o Soziales System ▪ Menschen beeinflussen das Verhalten der Unternehmung

Systemorientiertes Management-Modell ▪ Systemorientierte Sicht befähigt die Unternehmungsleistung die unterschiedlichen Ansprüche der Umwelt zu erkennen und Auswirkungen von Massnahmen auf das Unternehmungsgeschehen zu beurteilen. ▪ Alle Entscheidungen der Unternehmung sind beeinflusst durch die Umwelt und nehmen zugleich Einfluss auf den Innenbereich (die internen Strukturen und Abläufe). ▪ Die Umwelt der Unternehmung besteht aus: o Anspruchsgruppen (jede Anspruchsgruppe hat ihre eigenen Interessen gegenüber der Unternehmung: Zielkonflikte) ▪ Shareholders (Eigentümer; Aktionäre) ▪ Stakeholders • Arbeitnehmer und Gewerkschaften (Teil der sozialen Umweltssphäre) • Kunden/Markt und Konsumentenorganisationen (Teil der ökonomischen und sozialen Umweltssphäre) • Kapitalgeber (Banken) • Lieferanten • Konkurrenten (Teil der ökonomischen und technischen Umweltsphäre) • Staat/Kanton • Anwohner o Umweltbereiche (Die Anspruchsgruppen befinden sich vernetzt innerhalb der Umweltsphäre) ▪ Ökologische Umweltsphäre (Natur mit ihren knappen Ressourcen und die Eingriffe des Menschen in die Natur) Entwicklungen: o Immer weniger freie Güter o Zunahme rechtlicher Regelungen im Bereich des Umweltschutzes o Steigende Kosten für den Umweltschutz ▪ Technologische Umweltsphäre (Technischer Fortschritt, Forschung und Entwicklung der Konkurrenz) Entwicklungen: o Beschleunigung des technischen Fortschritts o Kürzere Produktlebenszyklen o Höherer Einsatz an finanziellen Mitteln ▪ Ökonomische Umweltsphäre (Unternehmung ist abhängig von der volkswirtschaftlichen Entwicklung) Entwicklungen: o Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte ▪ Soziale/Gesellschaftliche Umweltsphäre (Familie, Kultur, Recht, Politik und Religion)

Charakterisierung der Unternehmung (Charakteristika zur Typenbildung) ▪ Gewinnorientierung o Profit-Organisationen ( private Unternehmen ( gewinnorientiert (Formalziel-Dominanz) o Der Unternehmenszweck eines Profitunternehmens besteht darin ein bestimmtes Marktsegment zu bedienen und die Bedürfnisse einer bestimmten Kundengruppe zu befriedigen. o Arbeits-, Beschaffungs- und Absatzmarkt stehen nur dem Profitunternehmen zur Verfügung o Güter von Profitunternehmen werden durch die Kunden mit dem Preis-Leistungs-Verhältnis bewertet o Nonprofit-Organisationen ( private Unternehmen ( Ziel ist die Bedürfnisbefriedigung, Gewinn steht nicht im Vordergrund (Sachziel-Dominanz) o Staatliche NPO ▪ Gemeinwirtschaftliche NPO (z.B. öffentliche Verwaltungen, Schulen) o Private NPO ▪ Wirtschaftliche NPO (Förderung der wirtschaftlichen Interessen der Mitglieder) ▪ Soziokulturelle NPO (Förderung kultureller, gesellschaftlicher Interessen) ▪ Politische NPO (Durchsetzung politischer Interessen) ▪ Karitative NPO (Unterstützung Bedürftiger; z.B. Caritas) ▪ Branche/Wirtschaftssektor o Primärer Wirtschaftssektor (Abbau und Nutzbarmachung der Naturgrundlagen, z.B. Fischerei) o Sekundärer Wirtschaftssektor (Aufbereitung der Naturgrundlagen zu Produkten) o Tertiärer Wirtschaftssektor (Dienstleistungssektor)

Produktionsstufen:
|Sachleistungsbetriebe |KUNDE |
| | |
|Gewinnungs- |Naturprodukte |
|betriebe | |

▪ Unternehmensgrösse Für die Unternehmung stellt sich die Frage der kritischen Grösse, mit der Produkte gewinnbringend abgesetzt werden können. Erreicht eine Unternehmung diese Grösse nicht, muss eine Form der Unternehmungsverbindung gesucht werden. (Fusion, Allianzen etc.) o Kein einheitliches Kriterium für den Vergleich zwischen Branchen o Massgrössen zum Vergleich innerhalb der Branche: ▪ Anzahl Beschäftigte 0 – 50 ( Kleinunternehmen 50 – 1000 ( Mittleres Unternehmen 1000 – … ( Grossunternehmen ▪ Umsatz 0 – 5 Mio. ( Kleinunternehmen 5 – 50 Mio. ( Mittleres Unternehmen 50 Mio. – … ( Grossunternehmen ▪ Bilanzsumme 0 – 1 Mio. ( Kleinunternehmen 1 – 25 Mio. ( Mittleres Unternehmen 25 Mio. – … ( Grossunternehmen ▪ Produktionsfaktoren (In der Erfolgsrechnung ist der grösste Posten Personal, Anlagen, Material oder Energie) o Personalintensive Unternehmungen (Dienstleistungsunternehmungen) o Anlageintensive Unternehmungen (z.B. Metallindustrie) o Materialintensive Unternehmungen (z.B. Ölindustrie) o Energieintensive Unternehmungen (hoher Stromverbrauch: z.B. Autoindustrie) ▪ Fertigungsverfahren (Unterschiede in der Art der Fertigung) o Manuelle Fertigung o Maschinelle Fertigung o Einzelfertigung o Sortenfertigung o Serienfertigung o Massenfertigung o Auftragsfertigung ▪ Grad der geographischen Ausbreitung Für die Unternehmung stellt sich die Frage nach der geographischen Marktabgrenzung; nicht nur der Produktionsort sondern auch die Standorte des Marktes und der Kunden bestimmen die Standortkategorien: ▪ Lokaler Standort (Gemeinde/Stadt) (z.B. Bäckerei) ▪ Regionaler Standort (z.B. Baugeschäft) ▪ Nationaler Standort ▪ Internationaler Standort (Produktion zur Hauptsache im Inland, Absatz im Ausland) ▪ Multinationaler Standort (Produktion/Absatz im In- und Ausland) Standortfaktoren: ▪ Materialbezogene Faktoren (das Vorkommen von Ressourcen, z.B. Ölindustrie) ▪ Verkehrsbezogene Faktoren (wichtig für Unternehmen mit verderblicher Ware) ▪ Arbeitsbezogene Faktoren (Bildungsstand, Lohnniveau) ▪ Steuerliche Aspekte ▪ Absatzbezogene Faktoren (z. B. Wachstumsmärkte in Asien wo neues Kundenpotential vorhanden ist) ▪ Rechtsform o Bei der Gründung spielen folgende Faktoren eine Rolle: ▪ Arbeitsteilung (mehr personen- oder mehr kapitalbezogen) (je nachdem wie viele Eigentümer persönlich in der Unternehmung mitarbeiten) ▪ Kapitalbedarf ▪ Risikobereitschaft der Eigentümer ▪ Nachfolgeregelung ▪ Trennung zwischen Privat und Geschäft
|Rechtsgemeinschaften |Körperschaften |
|Personenbezogene Gesellschaften: |Mischformen: teils personen-, teils kapital-bezogene |
|Einfache Gesellschaft |Gesellschaften: |
|Kollektivgesellschaft |Genossenschaft |
|Kommanditgesellschaft |Verein |
| |GmbH |
| |Kommanditaktiengesellschaft |
| |Kapitalbezogene Gesellschaften: |
| |Aktiengesellschaft |

4. Zielbildung und Erfolgsmessung von Unternehmen

Unternehmungsziele ▪ Ziele werden allgemein verstanden als Vorstellung über angestrebte Zustände, die durch Handlungen hergestellt worden sollen.

Funktionen von Zielen ▪ Handlungs- oder Orientierungsfunktion o Ziele steuern menschliches Handeln ▪ Steuerungs- und Koordinierungsfunktion o Zusammenwirkung unabhängig voneinander getroffener Entscheidungen und Beitrag zur Erfüllung übergeordneter Unternehmungsziele ▪ Legitimationsfunktion o Rechtfertigung von Massnahmen (Konfliktlösende Funktion)

Offizielle und reale Unternehmungsziele (tägliches Handeln) müssen nicht immer übereinstimmen, da sich nicht alle Arbeitnehmer sich an die Ziele halten oder eigene Ziele entwickeln.

Ziele der Unternehmung ▪ Zielbildung Wer ist am Zielbildungsprozess beteiligt? o Kerngruppen haben einen direkten Einfluss auf die Zielsetzung: ▪ Eigentümer (Delegation an Management) ▪ Führungsgruppe (Management) ▪ Mitarbeiter (je nach hierarchischer Stellung) o Satellitengruppen haben einen indirekten Einfluss auf die Zielsetzung (Anspruchsgruppen, Stakeholder) Zielhierarchie
|1. Oberziele (wenig präzisiert) |z.B. Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen |
|2. Zwischenziele (teilweise präzisiert) |z.B. Lärmschutz am Arbeitsplatz verbessern |
|3. Unterziele (für jeden einzelnen Mitarbeiter genau präzisiert) |z.B. Investitionen in die Anlagen |

▪ Zielinhalt o Formalziele (Erfolgsziele) (Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität/Gewinn) sind übergeordnete Ziele, an denen sich die Sachziele auszurichten haben. Sie bringen den Erfolg des Unternehmens zum Ausdruck. Beispiele: ▪ Inputorientiertes Formalziel: Verbrauchsminimierung ▪ Outputorientiertes Formalziel: Rückstandsminimierung (z.B. Verschnitt verringern) ▪ Effizienz, Gewinnmaximierung, Durchlaufzeit o Sachziele (Leistungsziele, Finanzziele, Führungsziele, Soziale- und Ökologische Ziele) beziehen sich auf das konkrete Handeln in der Unternehmung (Leistungsziele, Finanzziele, Führungs- und Organisationsziele) Beispiele: ▪ Ökologisches Sachziel: umweltschonende Produktion ▪ Ökonomisches Sachziel: bedarfsdeckende Produktion

|Formalziele (Erfolgsziele) |
|Produktivität |Wirtschaftlichkeit |Rentabilität/Gewinn |
|Sachziele |
|Leistungsziele |Finanzziele |Führung/Organisation |Soziales / Ökologie |
|Märkte / Marktstellung |Kapitalgeber |Problemlösungsprozess |Mitarbeiterbezogen |
|Umsatz |Liquidität |Führungsstil |Gesellschaftsbezogen |
|Marketing |Kapitalstruktur |Organisationsstruktur | |
|Qualität | |Führungsfunktion PEAK | |

▪ Zieldimension o Zeitlicher Bezug (Zu welchem Zeitpunkt soll ein Ziel erreicht werden?) ▪ Kurzfristig (< 1 Jahr), mittelfristig (1 – 5 Jahre), langfristig (> 5 Jahre) ▪ Statisch (Ziel wird nicht auf das vorherige Jahr bezogen; z.B. 2005 wollen wir 5 Mio. Gewinn erzielen) ▪ Dynamisch (Ziel wird auf das Ergebnis des Vorjahres bezogen; z.B. 2005 wollen wir 5 % mehr Gewinn erzielen als 2004)

o Zielmassstab ▪ Satisfizierung (begrenzte Ziele; z.B. Umsatzsteigerung auf 4 Mio.) Maximierung (unbegrenzte Ziele; z.B. maximale Umsatzsteigerung) ▪ Messung • Nominalskala (Wurde das Ziel erreicht? Ja oder Nein) • Ordinalskala (Wie wurde das Ziel erreicht? Schlecht, mittelmässig, gut) • Kardinalskala (numerisch mit Zahlen bestimmtes Ziel) o Organisationsbezug ▪ Unternehmen • Zielsystem = Aufbauorganisation o Rentabilität und Liquidität ( Unternehmensführung o Kapazitätsnutzung, Kostenminimierung ( Leitung Produktion o Verfügbarkeit der Teile ( Leitung Lager ▪ Bereich ▪ Mitarbeiter (in der Zielvereinbarung/Stellenbeschrieb festgelegt)

▪ Zielbeziehungen o Komplementäre Zielbeziehung: durch die Erreichung des einen Ziels wird die Erfüllung des anderen Ziels gesteigert. (z.B. Senkung der Einkaufskosten ( steigert gleichzeitig den Gewinn) o indifferente Zielbeziehung: Zwei unterschiedliche Ziele beeinflussen gegenseitig nicht o Konkurrierende Zielbeziehung: Die Erfüllung des einen Ziels beeinflusst die Erfüllung eines zweiten Ziels negativ. (z.B. Ziel: Kostensenkungen im Bereich Logistik ( Wenn die Kosten des Transportwesens gesenkt werden sollen hat dies eine Kostensteigerung bei Lager zur Folge. Eine Kostensenkung bei der Verpackung hat eine Kostensteigerung zur Folge, da die Transportschäden zunehmen werden. Beispiele für konkurrierende Ziele: – Breites Sortiment vs. hohe Stückzahlen – Produktevielfalt vs. Kurze Lieferfristen

Ökonomisches Prinzip ▪ Minimumprinzip: Mit möglichst wenig Aufwand einen bestimmten Ertrag erreichen. ▪ Maximumprinzip: Mit einem bestimmten Aufwand einen maximalen Ertrag erreichen. ▪ Optimumprinzip: Mit möglichst wenig Aufwand einen maximalen Ertrag erreichen.

Produktivität bezieht sich nie auf die ganze Unternehmung, sondern auf Teilproduktivitäten.

▪ Produktivität (mengenmässige Verhältnis zwischen Output und Input)
|Produktivität |= |Ausbringungsmenge der Faktorkombination |
| | |Einsatzmenge an Produktionsfaktoren |

|Flächenproduktivität |= |Umsatz |
|(z.B. bei Detaillisten mit | | |
|Verkaufslokalen) | | |
| | |m2 |

|Maschinenproduktivität |= |Anzahl Stück |
| | |Maschinenstunde |

▪ Wirtschaftlichkeit (Ausdruck eines Wertverhältnisses)
|Wirtschaftlichkeit |= |Ertrag |
| | |Aufwand |

Beispiel:
In einer Schreinerei werden aus 10 m3 Kiefernholz 500 Stühle hergestellt. Ein Stuhl kann zum Preis von Fr. 400.00 verkauft werden. Der Einstandspreis für einen Kubikmeter Kiefernholz beträgt Fr. 1'500.00.

|Produktivität |= |500 Stühle |= 50 Stühle je m3 Holz |
| | |10 m3 | |

|Wirtschaftlichkeit |= |50 x 400 |= 13.33 (13 x den Aufwand ergibt den Ertrag |
| | |1500 | |

Zielanforderungen ▪ Konkret (spezifiziert) ▪ Messbar ▪ Akzeptierbar ▪ Realistisch ▪ Terminiert

5. Die betriebswirtschaftliche Wertschöpfungskette

Güter- und finanzwirtschaftlicher Umsatzprozess ( zur Erklärung der Funktionen der Unternehmung ( kann für sämtliche Unternehmungsformen verwendet werden

Definition Wertschöpfung ▪ Innerhalb von Prozessen erfolgt durch die Kombination der Einsatzgüter ein definitiver Wertzuwachs (Wertschöpfung), der als Prozessergebnis weitergeleitet wird. ▪ Die Wertschöpfung ist die Differenz zwischen dem Wert des Outputs (Marktpreis oder interner Preis) und dem Wert des Inputs (Kosten).

Berechnung der Wertschöpfung Gesamtleistung eines Unternehmens - Vorleistungen (Wareneinsatz, Betriebsaufwnad, Aufwendungen für Fremdfertigung, Abschreibungen) = Wertschöpfung

Wertschöpfungsquote = WSt / Ut ∙ 100
WSt ( Wertschöpfung der Abrechnungsperiode
Ut ( Umsatz der Abrechnungsperiode

Die Wertschöpfungsquote sagt aus, wie viel für wie viel % Wertschöpfung die Unternehmung einem Produkt hinzugefügt hat, vom Umsatz (Ertrag) aus gerechnet.

Zweck der Wertschöpfungskette ▪ Analytisches Instrument mit dessen Hilfe sämtliche Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkungen systematisch untersucht werden können ▪ Gliedert Unternehmen in strategisch bedeutsame Aktivitäten ▪ Wenn ein Unternehmen die Aktivitäten besser oder kostengünstiger durchführt als Wettbewerber, entstehen Wettbewerbsvorteile

Wertschöpfungskette

▪ Jeder einzelne Prozess besteht wieder aus einzelnen Prozessen, z.B. besteht der Produkt-Bereitstellungsprozess aus Ressourcenplanungsprozess, Produktionsprozess und Distributionsprozess ▪ Definition Prozesse ( Ein Prozess ist eine Folge wiederholt ablaufender Aktivitäten mit o messbaren Eingaben (Input) o messbarer Wertschöpfung (Throughput) o Messbarer Ausgabe (Output)

Wertschöpfungskette in Logistik-Unternehmen ▪ Einzelne Prozesse der Wertschöpfungskette (oder einzelne Module der Prozesse) können mittels Outsourcing ausgelagert werden

|Prozess Fulfilment (als Wertschöpfungsprozess des Logistikunternehmens) |Output: |
| |Logistische |
| |Mehrwert-dienstlei|
| |st-ungen |
|Beschaffung |Auftrags-abwicklung |Lagerhaltung |Kommissionierung |Distribution |Retouren-management |Fakturierung | |
|( |( |( |( |( |( |( | |

Die (klassische) Wertschöpfungskette des Handels

|Hersteller |Grosshändler |Einzelhändler |Kunden |
| | | | |
|Herstellung von Produkten oder |Lagerhaltung und Beliefer-ung des |Produktverkauf und Liefer-ung, |Kauf von Waren und Dienstleistungen |
|Dienstleistungen |Einzelhandels |Endkundensupport |( |
|( |( |( | |

Die Wertschöpfungskette des Handels im Internet ▪ Der Hersteller setzt seine Produkte mit der Electronic Mall direkt an die Kunden ab. Der Grosshandel und der Einzelhandel fallen weg. oder ▪ Der Grosshändler setzt seine Produkte mit der Electronic Mall direkt an die Kunden ab. Der Einzelhändler fällt weg, der Hersteller nicht. ▪ Herkömmlicher Vertriebsweg ( Der Einzelhändler setzt seine Produkte zusätzlich über einen Online-Shop ab. (Grosshändler und Hersteller bleiben die Lieferanten)

|Content Provider |Presence Provider |Internet Service Provider |Network Provider |Kunden |
| | | | | |
|Electronic Mall betreiben, |Aufbereiten Inhalte, Anpassen|Schalten des |Bereitstellung und Pflege des|Abrufen |
|administrieren des |Layout, Beratung bei der |Internetzuganges, Server |physischen Leitungsnetzes |Bestellen |
|Onlinestores, bereitstellen |Präsentation |einrichten, Anmelden der |zwischen Service Provider und|Aushandeln |
|von Inhalten |( |Internet-Domain |Kunde |Bezahlen |
|( | |( |( |( |

BtC-Logistik (Business to customer Logistik) ▪ Gesamter Absatz erfolgt über Versandhandel (z.B. Arzneimittel)

Produktarten
|nicht digitalisierbar / nicht |nicht digitalisierbar / |digitalisierbar |digital |
|konfigurierbar |konfigurierbar |(z.B. Fotos, Zeitschriften) |(z.B. Gestaltung von Webseiten) |
|(z.B. Strom, Benzin) |(z.B. Computer, Autos) | | |
|F + E Kosten |F + E Kosten |F + E Kosten |F + E Kosten |
|Produktionskosten |Produktionskosten |Produktionskosten |Produktionskosten |
|Kosten für Transport |Kosten für Transport |Gewinnspanne |Gewinnspanne |
|und Verpackung |und Verpackung | | |
|Handelsspanne |Gewinnspanne | | |
|Marktpreis |

6. Betriebswirtschaftliche Kernprozesse

Von „Finanzierung und Investition“ zu „Corporate Finance (Investition und Finanzierung)“ ▪ Bis 80er Jahre o Delegation an den Buchhalter o Kein unmittelbarer Strategiebezug o Primär Bedarf zur Beschreibung der Aufgaben o Reine Supportfunktion ▪ Seither o Finanzchef (CFO) ( Mitglied der Geschäftsleitung o Strategische Bedeutung, v.a. im Rahmen von ▪ Mergers and Aquisition (Fusionen und Käufe) ▪ Going Public (Börsengänge ( IPO ( Initial Public Offer) ▪ Investor Relations o Finance vermehrt Kernfunktion, Accounting als Supportfunktion ▪ Aktuell o Auch KMU und öff. Sektor vollziehen diesen Schritt

Corporate Finance ▪ Normative Konzepte (Finanzierung und Investition als Gestaltungsbereich des Managements ( Wie sollte das Management handeln?) o The seven most important ideas (Brealey, Myers; Principles of Corporate Finance) ▪ Value Wertermittlung unter Berücksichtigung des Zeitwerts (NPV) ▪ Risk Risikoermittlung im Vergleich zum Marktrisiko ( Je höher das Risiko, desto höher muss die Rendite sein. (CAPM Capital Asset Pricing Model ( zur Berechnung des Zinssatzes für die NPV) ▪ Markteffizienz Kapitalmärkte widerspiegeln alle verfügbaren Informationen ▪ Werterhaltung Werte addieren sich 1 + 1 = 2 ( es gibt keine Multiplikatoreneffekte (Beim Zusammenschluss zweier Unternehmen gibt es ohne Umbau der Gesellschaft keinen Mehrwert ( Synergien werden nicht sofort genutzt) ▪ Strukturirrelevanz Die Kapitalstruktur (FK, EK) hat keine finanziellen Auswirkungen. (Ausnahme: Steuerliche Aspekte) ▪ Option als generelles Denkmodell Realoptionen und Finanzoptionen folgen gleichen Gesetzmässigkeiten ▪ Agency Theory Verkäufer und Käufer geben sich gegenseitig alle verfügbaren Informationen ▪ Deskriptive Konzepte (Beschreibung der Praxis):

Beispiel Normative Konzepte
Die Spezialdurck AG befasst sich mit Der Einführung eines ERP-Systems, das insbesondere die Fakturierung und das Mahnwesen straffen soll. Die Investitionskosten betragen Fr. 200'000.00, die jährlichen Einsparungen Fr. 50'000.00. Das System sollte ohne Folgeinvestitionen während 5 Jahren betrieben werden können.

Seit längerem diskutiert die Geschäftsleitung überdies eine Übernahme der englischen Specialprint Ltd., die im gleichen Geschäft tätig ist. Mit einer minimalen Zusatzinvestition von Fr. 30'000.00 liesse sich das ERP-System auch in der Specialprint Ltd. Einsetzen und könnte dort nochmals zu gleichen Einsparungen führen. Allerdings ist dieses Geschäft frühestens in einem Jahr realisierbar, da man vorerst einen günstigeren Pfundkurs abwarten und eine Due-Dilligence-Prüfung der Specialprint Ltd. Durchführen will.

Identifiziere die 7 Ideen im obigen Text:
1. Value: NPV ermitteln (Einsparungen von 50'000.00)
2. Risk: um das NPV zu berechnen, benötigt man die Diskontrate, diese ergibt sich aus dem CAPM (Capital Asset Modell)
3. Markteffizienz: Pricing-Modelle nur anwendbar bei vollständigen Informationen
4. Werterhaltung: 2 von einander unabhängige Projekte (die Werte addieren sich)
5. Strukturirrelevanz: ergibt sich aus der Berechnung ( Kapitalstruktur spielt keine Rolle
6. Option als generelles Denkmodell ( Die Spezialdruck hat die Option die Specialprint Ltd. innerhalb eines Jahres zu erwerben
7. Agency Theory ( Due Dilligence-Prüfung (Offenlegung von sämtlichen Unternehmungsinformationen)

Beispiel zur Strukturirrelevanz
Eine AG wird nach einem Jahr aufgelöst (Bei der Berechnung des NPV zählt nur ein Jahr). Diese AG macht einen Verlust von 5 % des Bilanzwertes.
Kapitalstruktur Variante 1
Das Eigenkapital war anfangs Jahr 100 %. Ende Jahr ist noch 95 % vorhanden. ( die AG bezahlt hohe Fremdkapitalzinsen (Eigenkapital ist sehr teuer), dafür ist das Risiko der Aktionäre auf sehr viele Aktionäre verteilt.

Kapitalstruktur Variante 2
Das Fremdkapital betrug anfangs Jahr 95 %, das Eigenkapital %. Ende Jahr ist kein Eigenkapital mehr vorhanden. (die AG bezahlt nicht sehr hohe Fremdkapitalzinsen (Fremdkapital ist billiger als Eigenkapital), dafür ist das Risiko nicht auf viele Aktionäre verteilt.

Die Risikoprämie für das erhöhte Risiko der Aktionäre (Investoren) bei Kapitalstruktur 2 gleicht genau den Zinsgewinn durch den niedrigeren Fremdfinanzierungszinssatz aus. Für die Investoren spielt es also keine Rolle ob die Unternehmung mehr Eigenkapital oder Fremdkapital aufweist.

Kernprozess: Finanzierung (Deskriptive Konzepte)

|Aussenfinanzierung |Innenfinanzierung |
|(Geld- und Kapitalmarkt) |(Cash Flow) |
|Kreditfinanzierung |Beteiligungsfinanzierung |Selbstfinanzierung |Finanzierung mit |
|(Fremdkapital) |(Eigenkapital ( Aktienkapital) |(Zurückbehaltene |Ab-schreibungsgegenwerten |
| | |Gewinne ( Reserven) |(Einkalkulierung der Abschreibungen in|
| | | |den Verkaufspreis ( Geld kommt zurück |
| | | |in die Unternehmung)l |
|Fremdfinanzierung |Eigenfinanzierung |Verflüssigungsfinanzierung |

Lieferanten: Finanzierung der Unternehmung durch lange Zahlungsfristen (Skonto stellt eine Art Zins dar) oder die Unternehmung bezahlt ihre Rechnungen einfach zu spät

Zusammenhänge zwischen Kapital, Vermögen, Finanzierung und Investierung

( Investition ( Finanzierung
Vermögen Kapital Desinvestition ( Definanzierung (

▪ Definanzierung (Beispiele) o Rückzahlung von Krediten o Herabsetzung des Aktienkapitals o Dividendenzahlungen

Ziele der Finanzierung ▪ Gewinnerzielung auf dem Kapital ▪ Finanzielles Gleichgewicht (ausreichende Liquidität) ▪ Versorgung der Unternehmung mit Kapital zur Aufrechterhaltung des Umsatzprozesses ▪ Bereitstellung von Risikokapital, um Verluste zu decken ▪ Bewahrung der Unabhängigkeit

Finanzplanung ▪ Kapitalbedarf ( ergibt sich aus der Geschäftstätigkeit der Unternehmung ▪ Mit Finanzplänen werden die finanziellen Auswirkungen aller Unternehmungsbereiche zusammengefasst. Sie dienen dazu, die Art und den Umfang sowie die Verwendung der finanziellen Mittel aufzuzeigen. Die jederzeitige Zahlungsfähigkeit sowie die Finanzierung der betrieblichen Tätigkeiten sollen sichergestellt werden. o Kurzfristige Finanzpläne (Liquiditätspläne) ( die Zahlungseingänge und -ausgänge für einen Zeitraum von 2 bis 12 Monaten werden betrachtet ( Sicherung der Zahlungsfähigkeit o Langfristige Finanzpläne ( dient nicht in erster Linie der Zahlungsbereitschaft, sondern zeigt auf, wie zukünftige Geschäftstätigkeiten finanziert werden können ▪ Cash Management ( Massnahmen werden ergriffen um kurzfristig Einzahlungs- und Auszahlungsströme aufeinander abzustimmen so dass keine grösseren Zahlungsüberschüsse oder Fehlbeträge entstehen (Festgeldanlagen, kurzfristige Kredite)

Finanzkontrolle ▪ Überwachung und Vergleich der Einzahlungs- und Auszahlungsströme mit der Finanzbuchhaltung o Statistische Finanzkontrolle ( bestimmter Zeitpunkt ( Analyse der Bilanz und Erfolgsrechnung ( Liquiditätskennzahlen, Kapitalstruktur o Dynamische Finanzkontrolle ( bestimmte Zeitperiode ( Analyse der Veränderung finanzieller Grössen (z.B. Liquidität) ( Mittelflussrechnung

Optimale Finanzierung ▪ Nach der Bestimmung des Kapitalbedarfs erfolgt die Bildung einer optimalen Vermögens- und Kapitalstruktur ▪ Kapitalstruktur hängt von den Unternehmungszielen ab o Rentabilität ▪ Rentabilität (auf dem eingesetzten Kapital: Fremd- und Eigenkapital) stimmt nicht mit der Verzinsung des Eigenkapitals überein ▪ Hebelwirkung des Fremdkapitals ( Durch die Beschaffung von zusätzlichem Eigenkapital kann ein Höherer Gewinn auf dem Eigenkapital erzielt werden ( Leverage-Effekt ( dies ist jedoch nur möglich, wenn die Gesamtkapitalrentabilität grösser ist als der Fremdkapitalzinssatz ▪ (Teil-)Rückzahlungen von Fremdkapital belasten die Liquidität erheblich o Liquidität ▪ Kurzfristig ist die Liquidität wichtiger als die Rentabilität ( deshalb ist die Finanzplanung sehr wichtig ▪ Finanzierungsregeln • Verhältnis zwischen Fremd- und Eigenkapital sollte zwischen 1:1 und 2:1 liegen ( je grösser die Verschuldung, desto mehr wird die Liquidität belastet • Verhältnis zwischen Vermögen und Kapital (goldene Finanzierungsregel) ( Fristenkongruenz Anlagevermögen ( EK und langfristiges FK Umlaufvermögen ( kurz- und mittelfristiges FK o Sicherheit ▪ Je risikoreicher die Geschäftstätigkeit der Unternehmung, desto höher muss der Eigenfinanzierungsgrad sein o Unabhängigkeit ▪ Bei der Gestaltung der Kapitalstruktur muss auch die Unabhängigkeit der Unternehmung beachtet werden ( v.a. dann, wenn bei einer Expansion neue Kapitalgeber gesucht werden müssen

Kernprozess: Investitionen (Deskriptive Konzepte)

Investition ▪ Umwandlung von flüssigen Mitteln in Sachgüter, Dienstleistungen oder Forderungen zur Produktion von Marktleistungen

Arten von Investitionen ▪ Sachinvestitionen ( materiell oder immateriell Finanzinvestitionen ▪ Gründungsinvestitionen ( Anfangs- oder Errichtungsinvestitionen Laufende Investitionen o Ersatzinvestitionen ( Ersatz einer alten Anlage durch eine neue o Rationalisierungsinvestitionen ( Auswechslung von Anlagen um Kosten zu sparen etc. o Erweiterungsinvestitionen ( Beschaffung zusätzlicher Anlagen o Umstellungsinvestitionen ( Ersatz einer alten Anlage durch eine neue, welche andere Produkte herstellt o Diversifikationsinvestitionen ( Zusätzlich zu den bisherigen Produkte wird in neue Produkte investiert

Investitionsprozess 1. Investitionsplanung ▪ Analyse der Investitionsmöglichkeiten o Technische Prüfung o Wirtschaftliche Prüfung Ermittlung des Kapitalbedarfs, Schätzung der Kosten und Erträge, Bestimmung der wirtschaftlichen Nutzungsdauer ( Investitionsrechnungen o Soziale und ökologische Prüfung (z.B. Lärm und Abfälle) ▪ Imponderabilien ( Einflussfaktoren die wertmässig nicht und schlecht erfassbar sind, z:B.: o Einhaltung von Lieferterminen o Beeinträchtigung des Landschaftsbildes o Zuverlässigkeit des Lieferanten o Hitze-, Lärm- und Staubbelästigung etc. 2. Investitionsentscheidung ▪ Starke strategische Komponente ▪ min. Ebene GL, häufiger VR ▪ Bezug zur Strategie ist oft wichtiger als die rechnerische Beurteilung o Heute konzentrieren sich die Unternehmungen auf ihr Kerngeschäft, weshalb eine Investition oft nicht getätigt wird, da die Investition nicht im Kernbereich liegt o Früher verfolgten die Unternehmen eine Diversifikations-Strategie und wollten sich möglichst breit abstützen um das Risiko zu verteilen. Dies wird heute nicht mehr gemacht, da ein Anleger sein Risiko aufteilen diversifizieren kann, indem er verschiedene Titel erwirbt. 3. Investitionskontrolle ▪ Überprüfung des Zielerreichungsgrades der getätigten Investition (Soll-Ist-Analyse)

Rechnerische Beurteilung von Investitionen (Begriffe sind wichtig ( Berechnungen nicht, gem. bgm) ▪ Statische Verfahren (ohne Berücksichtigung des Zeitwertes) o Kostenvergleichsrechnung Die Kostenvergleichsrechnung ermittelt die Kosten von zwei oder mehreren Investitionsprojekten und stellt sie einander gegenüber.
|1. Kosten pro Jahr |Investition 1 |Investition 2 |
|Anschaffungskosten |260’000 |190’000 |
|Nutzungsdauer |5 |6 |
|Liquidationserlös |10’000 |10’000 |
| | | |
|Kapitalkosten/Jahr | | |
|Abschreibungen |50’000 |30’000 |
|Zinsen (10 %) |13’500 |10’000 |
| |63’500 |40’000 |
|Betriebskosten/Jahr | | |
|Lohnkosten |30’000 |40’000 |
|Materialkosten |25’000 |26’000 |
|Unterhaltskosten |10’000 |12’000 |
|Energiekosten |4’000 |6’000 |
|sonstige Betriebskosten |15’000 |18’000 |
| |84’000 |102’000 |
| | | |
|= Gesamtkosten/Jahr |147’500 |142’000 |
|Auslastung je Jahr (Stk.) |12’000 |10’000 |
|2. Kosten pro Leistungseinheit | | |
|Kosten pro Leistungseinheit | | |
|Kapitalkosten je Einheit |(63'500 : 12’000) 5.29 |(40'000 : 10'000) 4.00 |
|Betriebskosten je Einheit |(84'000 : 12’000) 8.40 |(102'000 : 10'000) 10.20 |
|Gesamtkosten je Einheit |(147'500 : 12'000) 13.69 |(142'000 : 10'000) 14.20 |

▪ Nachteil: erwartete Erlös wird nicht miteinberechnet

o Gewinnvergleichsrechnung Bei der Gewinnvergleichsrechnung wird aus mehreren Investitionsmöglichkeiten jene Variante ausgewählt, die den grössten Gewinnbetrag verspricht.
|1. Ausgangsdaten |Investition 1 |Investition 2 |
|Anschaffungskosten |100’000 |50’000 |
|Nutzungsdauer in Jahren |10 |8 |
|Liquidationserlös |10’000 |10’000 |
|Kapazität je Jahr |10’000 |8’000 |
|Erlös je Leistungseinheit |2.50 |2.00 |
|variable Betriebskosten je Leistungseinheit |0.40 |0.50 |
|fixe Betriebskosten |2’000 |1’000 |
|Zinssatz |10 % |10 % |
|2. Kostenvergleich | | |
|Fixe Kosten | | |
|Abschreibungen |9’000 |5’000 |
|Zinsen |5’500 |3’000 |
|Sonstiges |2’000 |1’000 |
|= Total Fixe Kosten je Jahr |16’500 |9’000 |
|Variable Kosten je Jahr |4’000 |4’000 |
|Gesamtkosten je Jahr |20’500 |13’000 |
|Stückkosten |2.05 |1.625 |
|3. Gewinnvergleich | | |
|Erlös pro Periode |25’000 |16’000 |
|Gewinn pro Periode |4’500 |3’000 |
|Gewinn pro Stück |0.45 |0.375 |
|Projektgewinn (ganze Nutzungsdauer) |45’000 |24’000 |

o Rentabilitätsrechnung Benötigen die Investitionen unterschiedliche Kapitaleinsätze, ist es sinnvoll, die Rentabilitäten zu berücksichtigen. Gewinn pro Jahr in % des eingesetzten Kapitals

o Amortisationsrechnung (Pay-Back-Methode) Investitionen / Gewinn pro Jahr Z.B. Betragen die Investitionen 500'000, der Gewinn pro Jahr ist 40'000. Dies ergibt einen Pay Back von 12.5 Jahren. Wenn die Nutzungsdauer grösser als 12.5 ist, ist der Pay-Back in Ordnung, wenn die Nutzungsdauer kleiner ist, nicht.

▪ Dynamische Verfahren (Mitberücksichtigung des Zeitwertes ( Zinsen) o Kapitalwert (Net Present Value ( NPV) Die Differenz aus den abgezinsten Einzahlungen und Auszahlungen bezeichnet man als Kapitalwert oder Net Present Value (NPV). Beispiel: Investition: 1'000’000 Gewinn pro Jahr: 100’000 Nutzungsdauer: 6 Jahre Schrottwert: 200’000 Kalk. Zins: 8 % (Verzinsung des Eigenkapitals)

Jahr 1 - 900'000 (1'000'000 sind zu zahlen, aber 100'000 Gewinn) Jahr 2 100'000 (100'000 Gewinn) Jahr 3 100'000 (100'000 Gewinn) Jahr 4 100'000 (100'000 Gewinn) Jahr 5 100'000 (100'000 Gewinn) Jahr 6 300'000 (Schrottpreis + 100'000 Gewinn) Zins während 6 Jahren = 8 %

NPV = -337'604 ( errechnet im Excel mit =NBW(8%;Jahr1:Jahr6) Der NPV sagt aus, dass ein Gesamtverlust von 337'604 (inkl. Zinsen) erfolgte. Je grösser (positiv) der NPV, desto besser.

o Interner Zinssatz (Internal Rate of return ( IRR) Der interne Zinssatz oder Internal Rate of Return ist derjenige Zinssatz, be idem sich geradte ein Kapitalwert von K = 0 ergibt. Im Beispiel vom NPV ergibt der interne Zinssatz – 7 %. Der IRR stellt die interne oder effektive Verzinsung einer Investition dar. o Annuitäten (Der Investitionsaufwand soll die Rechnung jedes Jahr gleich gross belasten ( ein fixer jährlicher Betrag setzt sich aus untereinander variablen Beträgen zusammen)

Kernprozess: Marketing

▪ Definition o Marketing ist der Prozess, durch den eine Organisation auf kreative, produktive und gewinnbringende Weise eine Beziehung zum Markt herstellt. (Kotler) o Marketing ist die Kunst Kunden auf gewinnbringende Weise zufrieden zustellen (Kotler/Bliemel) o Marktorientierte Grundausrichtung ( Ausrichtung auf Kundennutzen

Begriffe ▪ Käufermarkt o Kunden haben starke Marktposition (meistens wenn ein Angebotsüberschuss besteht, z.B. Mobiltelefonanbieter) ▪ Verkäufermarkt o Verkäufer haben starke Marktposition ( die Preise und Bedingungen werden überwiegend durch die Anbieter festgelegt (wenig Konkurrenz unter den Anbieter, z.B. Microsoft) ▪ Geschäftsfelder o Die durch ein Unternehmen bearbeiteten Produkt-/Marktkombinationen (Welchen Personen, wird welches Produkt angeboten?) ▪ Gesamtmarkt o umfasst sämtliche Marktteilnehmer und Produkte in einem definierten Gebiet (z.B. Schweiz, eine Region) o Teilmärkte ▪ Teil eines Marktes aus Sicht der Anbieter ( Branchen o Marktsegmente ▪ Teil eines Marktes aus Sicht der Abnehmer ( Käufergruppen (z.B. Anspruchsvolle Käufergruppe, Käufergruppe mit einem tiefen Einkommen etc.) o Marktnischen ▪ Teilmärkte, die von Spezialisten besetzt werden (z.B. bestimmte technische Märkte die ein spezielles Know How voraussetzen)

Geschichte (Entwicklungsstufen) ▪ Produktionsorientierung (sehr grosse Nachfrage ( Unternehmen konzentrieren sich nur auf die Produktion) ▪ Produktorientierung (Produktgestaltung wird gefördert um den Absatz zu erhöhen) ▪ Verkaufsorientierung (Investitionen in viele Verkäufer) ▪ Marketingorientierung (Bedürfnisse der Kunden müssen berücksichtigt werden ( die Bedürfnisse müssen ins Produkt eingehen)

Marketingkonzept in 6 Schritten 1. Situationsanalyse 2. Festlegung der Marketing-Ziele 3. Auswahl der Marketing-Instrumente (Marketing-Mix) 4. Abstimmung der Marketing-Instrumente (Marketing-Mix) 5. Realisierung / Massnahmenplanung 6. Überprüfung / Evaluation

Marketing-Mix (4- resp. 7 P’s ( Marketing-Instrumente) ▪ Die Kombination aller absatzpolitischen Instrumente wird als Marketing-Mix bezeichnet.

Unternehmensstrategie ↓ Die ersten 3 P’s sind ergänzend zu den 4’Ps ▪ P Process (Prozessmanagement) Welche sind die relevanten Prozesse und wie sind die Prozesse gestaltet (sie müssen aufeinander abgestimmt sein) ▪ P Personnel (Personalpolitik) Welche sind die Kapazitäts- und Qualifizierungsbedürfnisse für Personal (Quantität, Qualität, Schulungsbedürfnisse) ▪ P Physical Facilities (Ausstattungspolitik) Welche physikalische Ausstattung müssen vorhanden sein um das Marketingkonzept durchzuführen? (z.B. Art des Gebäudes, Kundenlounge, Reception) 4 P’s ↓ ▪ P Product (Produktpolitik) Wie müssen die Produkte des Unternehmens aussehen, um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden? Der Produktepolitik werden Instrumente wie Qualität, Stil, Markenname, Verpackung, Grösse, Service oder Garantien zugewiesen (Produktbreite und -tiefe) ▪ P Place (Distributionspolitik) Wie kommt das Produkt möglichst einfach, schnell und kostengünstig zum Kunden? Absatzkanäle, Absatzmittler, Standorte, Lagerhaltung und Transportmöglichkeiten spielen in der Distributionspolitik eine Rolle ▪ P Price (Preispolitik) Wie muss der Preis des Produkts/Leistungen bestimmt sein, damit er vom Kunden akzeptiert wird? ▪ P Promotion (Kommunikationspolitik) Wie kann das Unternehmen die Kunden auf das Produkt aufmerksam machen bzw. vom Kauf überzeugen? Werbung, persönlicher Verkauf, Verkaufsförderung und Public Relations sind Schlagworte der Kommunikationspolitik

Kernprozess Marketing und Teilprozesse

▪ Teilprozesse o Marktforschung ( Produktpolitik ( Distributionspolitik ( Konditionenpolitik ( Kommunikationspolitik (

▪ 1. Marktforschung o Systematische Gewinnung und Auswertung von Informationen über die Entwicklung des Marktes o Marktforschung bildet die Grundlage für Marketingmassnahmen
| |Primärforschung |Sekundärforschung |
|Business-to-Business |Ad-Hoc-Forschung |Man greift auf bestehende Informationen zurück: |
| |einmalige oder mehrmalige Forschung | |
| | |Online-Forschung |
| |Tracking-Forschung | |
|Business-to-Consumer |langfristig |Klassische Informationsquellen |
| | |(interne und externe Statistiken) |
| |Beobachtung | |
| |Verfahren, um herauszufinden, wie die Kunden auf|Analyse von Sekundärmaterial |
| |die Werbung reagieren | |
| | | |
| |Testverfahren | |

o Methoden der Ad-hoc-Forschung (einmalig oder mehrmalige Forschung ( nicht langfristig) ▪ Standardisierte Befragung (Fragebogen mit fixierten Fragen) • Telefonbefragung • Schriftliche Befragung o Vorteile ▪ Verteilung erfolgt durch ein professionelles Logistikunternehmen (Post) oder via Internet ▪ Interviewer wird nicht benötigt (nicht personalintensiv) ▪ Kostengünstig ▪ Kein Interviewereinfluss o Nachteile ▪ Geringe Rücklaufquoten ▪ Keine Kontrolle des Antwortvorgangs ▪ Motivation der Befragten ist schlecht • Online-Befragung • Face-to-Face Befragung ▪ Exploration (Ausforschung in Form von Befragung ( keine fixierten Fragen) ▪ Gruppendiskussion (( keine fixierten Fragen) o Methoden der Tracking-Forschung (langfristige Forschung mit einer Gruppe von Befragten, die über eine längere Zeit Daten an die Unternehmung weiter leiten) ▪ Panel (( Testpersonen die befragt werden) ▪ Handelspanel (( Gruppe von Einzelhändler die Informationen über den Absatz der Produkte an den Hersteller weiterleiten ( Cumulus, Supercard) o Testverfahren ▪ Konzepttest (Erprobung des Konzepts, wenn es noch kein Produkt gibt) ▪ Produkttest (Produkt besteht ( evtl. Anpassung der Produkte, Image anpassen ( Vorsicht: Wiedererkennungswert könnte vernichtet werden) ▪ Markttest (Das fertige Produkt auf dem Markt ausprobieren ( das Produkt soll nicht angepasst werden, sondern es soll geschaut werden wie das Produkt auf dem Markt ankommt) ▪ Warentest (Institutionen die ein Produkt untersuchen ( Qualitätsvergleich)

▪ 2. Produktpolitik o Produktpolitik ist die art- und mengenmässige Gestaltung des Absatzprogramms, sowie die produktabhängigen Zusatzleistungen o Gestaltung des Absatzprogramms (( optimale Anzahl von Produkten) ▪ Programmtiefe (Sortimentstiefe): Ausführungen innerhalb des selben Produkts (z.B. verschiedene Arten Notebooks) (je tiefer, desto mehr Varianten) ▪ Programmbreite (Sortimentsbreite): unterschiedliche Produkte (Produktarten, Produktprogramm) (je breiter, desto mehr Produkte) o Positionierung auf dem Markt ( klare Abgrenzung zu den anderen Anbietern ( Voraussetzung für die Positionierung auf dem Markt ist, dass man die Hauptmerkmale (Qualität des Produkts und Preis des Produkts) kennt, weshalb die Kunden dieses Produkt auswählen ▪ Produktpositionierungskreuz ( Verbildlichung des Produktes in Bezug auf Qualität und Preis in einem Kreuz (Hohes Qualitätsniveau, niedriges Qualitätsniveau, niedriges Preisniveau, hohes Preisniveau) o Produktlebenszyklus (5 Phasen) ▪ 1. Einführungsphase ▪ 2. Wachstumsphase ▪ 3. Reifephase ▪ 4. Sättigungsphase (evtl. Relaunching ( Marketingmassnahmen um den Produktlebens-zyklus zu verlängern werden unternommen (z.B. neue Verpackung, Preisnachlässe etc.) ▪ 5. Rückgangsphase

▪ 3. Distributionspolitik o Distributionspolitik ist die Gestaltung und Steuerung der Überführung eines Produktes oder einer Dienstleistung vom Produzenten zum Verbraucher. o Absatzkanal (Absatzmethode) ▪ Sortimentsbezogen • Fachgeschäfte • Warenhäuser • Supermärkte • Einkaufszentren • Filialbetriebe ▪ Preisbezogen • Discounter • Factory Outlet (Fabrikladen) • Boutiquen • Markenhandel ▪ Ortsbezogen • Telefonbestellung • Internet • Versandhandel • Automatenverkauf • Tupperware-Partys • Shop-in-Shop o Distributionslogistik ▪ Unter logistischer Distribution versteht man alle Tätigkeiten der technischen Überführung von unternehmerischen Leistungen an den Ort des Kunden ▪ Ziel ( Die richtigen Produkte/Dienstleistungen zur rechten Zeit am rechten Ort in der richtigen Qualität und Quantität zu minimalen Kosten bereitzustellen o Distributionspolitik ▪ Direkter Absatzkanal Hersteller ( Kunden ▪ Indirekter, einstufiger Absatzkanal Hersteller ( Zwischenhandel ( Kunden ▪ Indirekter, mehrstufiger Absatzkanal Hersteller ( Grosshandel ( Einzelhandel ( Kunden

▪ 4. Konditionenpolitik o Die Konditionenpolitik umfasst die Entscheidung über die Preise der angebotenen Produkte sowie die damit verbundenen Bezugsbedingungen wie Rabatte, Skonti und Kreditfinanzierung o Preispolitik ▪ Anlässe zur Preisbestimmung: • Erste Preisfestlegung bei neuen Produkten (Einführungspreise) • Preisanpassungen an Markt und Marktlage • Preisänderungen der Konkurrenz • Optimales Preisverhältnis schaffen bei Preisänderungen anderer Produkte (innerhalb des eigenen Angebots an Produkten) o Rabattpolitik ▪ Rabatte sind Preisnachlässe, die der Hersteller für bestimmte Leistungen von Seiten des Abnehmers gewährt (z.B. Mengenrabatt, Treuerabatt, Skonti, Abholrabatt) ▪ Ziele der Rabattpolitik • Höherer Umsatz • Intensivere Kundenbindung • Rationalisierung der Auftragsabwicklung • Sicherung des Images teurer und exklusiver Güter (sehr teure Güter ohne Rabatte gibt es nicht ( Kundenbindung ( der Konsument fühlt sich angesprochen) ▪ Lieferbedingungen • Vereinbarungen in Bezug auf die Lieferungsverpflichtungen des Lieferanten • Transportbedingungen o Warenübergabe und Zustellung o Umtauschrecht und Reklamationen o Konventionalstrafen bei verspäteter Lieferung o Kosten für Porti, Fracht und Versicherungskosten o Transportklauseln

▪ 5. Kommunikationspolitik Informationen über Produkte und die Unternehmung an gegenwärtige und potentielle Kunden übermitteln o 7 W’s des Kommunikationskonzeptes ▪ Was? Werbeobjekt (Welches Produkt?) ▪ Wem? Werbesubjekt (Zielgruppe) ▪ Wie? Werbeziele (Was soll gesteigert werden? Z.B. Bekanntheitsgrad, Einsatzmöglichkeiten des Produkts) ▪ Was? Werbebotschaft (Inhalt) ▪ Womit? Werbemittel (physische Erscheinungsform der Werbung, z.B. Inserat, Plakate, Prospekte, Fernsehspots) Werbeträger (Medium, z.B. Tages- und Wochenzeitung, Illustrierte, Internet, Kino, verschiedene Fernsehanstalten, Radiosender) ▪ Wann? Werbeperiode Zeitraum oder Zeitpunkt ▪ Wo? Werbeort (Geographischer Raum) ▪ Wieviel? Werbebudget

o Kommunikationsinstrumente ▪ Werbung ( bezieht sich auf ein Produkt Kommunikation einer Botschaft mit dem Zweck, den Empfänger zu veranlassen, eine im Sinne des Werbetreibenden liegende Handlung vorzunehmen. • A ( Attention • I ( Interest • D ( Desire • A ( Action ▪ Sales Promotion (Verkaufsförderung) ( bezieht sich auf ein Produkt Kurzfristige Massnahmen zur Unterstützung und Harmonisierung von Vertrieb, Werbung und Verkauf mit dem Ziel, den Kaufentscheid am POS (Point of Sale) kurzfristig zu Gunsten der Unternehmung zu beeinflussen (kurzfristige Massnahmen zur Unterstützung der Absatzbemühungen) (z.B. Einführungspreise, Motivation des eigenen Verkaufspersonals ▪ Public Relations ( bezieht sich auf die Unternehmung Bewusste, geplante und dauernde Bemühungen, um in der Öffentlichkeit Sympathie und Vertrauen zu erwerben und aufzubauen.

Zeitungsartikel, Pressekonferenzen, Betriebsbesichtigungen, Geschäftsberichte, Sponsoring ▪ Persönlicher Verkauf Prozess, bei dem der Anbieter den Nachfrager über sein Produkt und Leistungsangebot informiert, um ihn vom Nutzen zu überzeugen und zum Kauf zu motivieren Verkaufsprozess: – Akquisition – Bedürfniserfassung – Verkaufsgespräch

Kernprozess: Personal

▪ Definition o Personalwirtschaft hat die Verantwortung für die Entwicklung der Kompetenzen des Unternehmens auf dem Markt, indem es die für die Erfüllung laufender und künftiger Aufgaben des Unternehmens notwendigen Mitarbeitenden einstellt und gemäss Unternehmenszielen weiterentwickelt: ▪ Erforderliche Qualifikation ▪ Erforderliche Anzahl ▪ Richtiger Zeitpunkt ▪ Richtiger Ort ▪ Zu vertretbare Kosten

▪ Teilprozesse Bedarfsermittlung ( Beschaffung ( Einsatz ( Motivation ( Entwicklung ( Freistellung

▪ 1. Bedarfsermittlung o Wie viele? Fluktuationsrate = Anzahl Austritte / Ø Anzahl Beschäftigte o Welche? o Welche Aufgaben? o Welche Konzepte? o Welcher Einsatzort? ▪ 2. Personalbeschaffung o Teilprozesse Personalwerbung und Personalauswahl (Vergleich von Anforderungs- und Fähigkeitsprofil) o Auswahlverfahren ▪ Unterlagen ▪ Interview ▪ Psychologische Tests ▪ Assessment Center (komplexes und standardisiertes Verfahren zur Beurteilung der Eignung und des Entwicklungspotenzials) ▪ 3. Personaleinsatz ▪ Job enlargement (Aufgabenerweiterung ( dem Arbeitnehmer werden Teilaufgaben übertragen um die Motivation zu erhöhen) ▪ Job enrichment (Aufgabenbereicherung ( Anreicherung der Aufgaben durch Führungsaufgaben ▪ Job rotation (Arbeitsplatzwechsel ( gegen Arbeitsmonotonie) ▪ Teilautonome Arbeitsgruppen (Job Enrichment) ▪ 4. Motivation o Maslow’sche Pyramide ( wesentliches Mittel zur Personalmotivation ▪ Wenn man dem Mitarbeitenden Handlungsspielraum und Selbstkontrolle lässt, entwickelt er ein Engagement für die Arbeit und dies wiederum führt zu Initiative und Verantwortungsbereitschaft ▪ Maslow’sche Pyramide stellt die Dringlichkeit der Bedürfnisse der Menschen (Arbeitnehmer) dar. Wenn man in den Einzelnen Bedürfnissen Anreize schafft, kann man das Personal motivieren. Die Anreize können entweder monetär (Lohn, Erfolgsbeteiligung etc.) oder nichtmonetär (Ausbildungsmöglichkeiten, Aufstiegsmöglichkeiten, Führungsstil etc.) sein. ▪ Der Mensch strebt immer das nächsthöhere Bedürfnis an, wenn das vorangehende befriedigt ist. Z.B. Wenn die Sicherheitsbedürfnisse erfüllt sind, strebt der Mensch nach sozialen Bedürfnissen.

o Lohnpolitik ▪ Lohngerechtigkeit ( nur wenn der Mitarbeiter den Lohn als gerecht empfindet, ist er bereit die geforderte Leistung zu erbringen Die Lohngerechtigkeit setzt sich zusammen aus: • Anforderungsgerechtigkeit (Schwierigkeitsgrad der Arbeit) • Leistungsgerechtigkeit (Leistung des Arbeitnehmers) • Verhaltensgerechtigkeit (Verhalten gegenüber Mitarbeitern und den Einrichtungen) • Sozialgerechtigkeit (Altersvorsorge etc.) • Personalmarktgerecht (externer Arbeitsmarkt) • Unternehmenserfolgsgerechtigkeit (Mitarbeiter sollte am Unternehmungserfolg beteiligt sein) ▪ Arbeitsbewertung • Ermittlung der Anforderungen (Arbeitsschwierigkeit) einer bestimmten Arbeit zur Festlegung von anforderungsgerechten Lohnsätzen:
|Quantifizierung |Bewertungsvorgang (Ermittlung der Arbeitsschwierigkeit) |
| |Summarisch (Arbeitsschwierigkeit eines |Analytisch |
| |einzelnen Arbeitsplatzes wird ermittelt) |(Arbeitsplatz wird in kleine Bewertungseinheiten|
| | |aufgeteilt, für die einzeln eine Anforderungsart|
| | |festgelegt wird) |
|Reihung |Rangfolgeverfahren |Rangreihenverfahren |
|(die zu beurteilenden Arbeiten werden nach |Alle Arbeitsplätze werden gemäss |Jedes einzelne Anforder-ungsmerkmal wird in eine|
|ihrem Schwierigkeitsgrad in eine Reihenfolge |Schwierigkeitsgrad in eine Reihenfolge |Reihe gebracht. Zuoberst auf der Liste steht |
|gebracht ( zuoberst die schwierigste Arbeit) |gebracht. |dann jene Arbeit, welche bezüglich eines |
| | |einzelnen Merkmales die höchste Anforderung |
| | |stellt. |
|Stufung |Lohngruppenverfahren |Stufenwertzahlverfahren |
|(die Arbeiten werden einzelnen |Lohnklassen und Lohngruppen werden |Für jedes Merkmal werden Wertestufen zugeteilt |
|Merkmalskategorien zugeteilt, die sich durch |gebildet und anhand von Richtbeispiel |und Punktewerte vergeben. |
|einen bestimmten Anforderungsgrad |(z.B. je nach Schwierigkeitsgrad Hohe | |
|auszeichnen) |Verantwortung, Lehrling) beschrieben. | |

▪ 5. Personalfreistellung Aufgabe der Personalfreistellung ist die Beseitigung personeller Überdeckungen. o Arten der Personalfreistellung ▪ Änderung bestehender Arbeitsverträge • Versetzung • Arbeitszeitverkürzung ▪ Beendigung bestehender Arbeitsverträge • Ausnutzung natürlicher Personalabgänge • Förderung des freiwilligen Ausscheidens • Entlassung o Als unterstützende Massnahme beim freiwilligen Ausscheiden und der Entlassung wird heute häufig ein Outplacement-Berater eingesetzt, welcher Hilfe zur Selbsthilfe leistet: ▪ Selbstständigkeit finanziell und mit anderen Ressourcen fördern ▪ Beratung bezüglich Stärken / Schwächen / Potential

Kernprozess: Organisation

Definition Organisationslehre ▪ Die Organisationslehre befasst sich mit der systematischen Gliederung und Gestaltung von Strukturen und Abläufen nach aufgabenrelevanten, inhaltlichen und zeitlichen Gesichtspunkten. (Zülch) ▪ Die kann in eine aufbau- und eine ablauforganisatorische Komponente eingeteilt werden.

▪ Kernprozess

▪ Teilprozesse Organisationsziele bestimmen ( Entwicklung der Aufbauorganisation ( Entwicklung Ablauforganisation Ziel: Effizienz und Effektivität Organigramm kann nicht dem Organigramm der Arbeitsprozesse entnommen werden

Ziele der Organisation von und in Unternehmen ▪ Arbeitsprozesse so aufgliedern, dass die Ergebnisse vollumfänglich dem erwarteten Leistungsumfang im Markt entsprechen; alle Arbeitsprozesse sind auf höchstmögliche Effizienz (Wirtschaftlichkeit) und Effektivität (Wirksamkeit ( wirksam ist wenn der Output erreicht wird) ausgerichtet.

Formale Organisation (intern schriftlich festgelegt) ▪ Anzahl Hierarchiestufen ▪ Formalisierungsgrad (Wie stark sind die einzelnen Aufgaben schriftlich geregelt?) ▪ Bürokratierungsgrad (Wie stark ist die Kommunikations- und Weisungsbefugnis schriftlich erfasst?) ▪ Anzahl Stellen mit Entscheidungskompetenz
Informale Organisation (werden innerhalb der Unternehmung nicht schriftlich festgelegt) ▪ Akzeptant der Organisation ▪ Macht/Einfluss ▪ Karriere ▪ Aufgabenverteilung

Organisationsbausteine ▪ Stelle kleinste Organisationseinheit; Basiselement der Aufbauorganisation. Zuordnung von Aufgaben zu Personen; setzt sich aus verschiedenen Teilaufgaben zusammen o Linienstelle befolgungsverpflichtet und weisungsverpflichtet (Linien = Dienstweg) Stabsstelle unterstützt als Beratungs- und Hilfestelle die Linienstelle (Keine Weisungsbefugnis) o Jeder Stelle müssen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zugeordnet werden und diese müssen übereinstimmen. ▪ Kompetenzen Die einem Stelleninhaber übertragenen formalen (schriftlichen) Rechte und Befugnisse ▪ Verantwortung Unter der Verantwortung wird die Pflicht einer Person verstanden, für die Folgen ihrer Entscheidungen und Handlungen einzustehen ▪ Arbeitsplatz reale Orte der Aufgabenerfüllung ▪ Abteilung / Gruppe Zusammenfassung mehrerer Stellen, die inhaltlich zusammenhängende Prozesse durchführen

Vorgehen zur Bildung der Aufbauorganisation 1. Gesamtaufgabe der Unternehmung ( Analyse 2. Teilaufgaben ( Synthese 3. Stelle ( Stellenzusammenfassung 4. Abteilung ( Abteilungszusammenfassung 5. Unternehmensstruktur

Aufbauorganisation / Organigramm ▪ Aus dem Organigramm (Aufbauorganisation) ist die Hierarchie (Rangordnung) sichtbar ▪ Die Aufbauorganisation gliedert ein Unternehmen in Teileinheiten (Stellenbildung), ordnet diesen Aufgaben und Kompetenzen zu und ermöglicht die Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten. ▪ Kontrollspanne: Lenkungsspanne des Geschäftsführers ( einsetzen von Vorgesetzten o Breitengliederung ▪ Straffe und einheitliche Führung ▪ Kurze Anordnungs- und Informationswege ▪ Gefahr: Überlastung des Vorgesetzten o Tiefengliederung ▪ Verkleinerung der Kontrollspanne ( lange Dienstwege ▪ Bessere Führung der Mitarbeiter, mehr Aufstiegsmöglichkeiten ▪ Tendenz zur Unübersichtlichkeit (Aufblähen des Verwaltungsapparates)

▪ Stellenbildung ▪ Funktionale Organisation ▪ Vorteile • Einfach und überschaubar • Nutzung von Spezialisierungseffekten ▪ Nachteile • Wenn Aufgabenanalyse nicht prozessorientiert (nicht im Sinne des Gesamtablaufs) vorgenommen wird, besteht die Gefahr, dass „Königreiche“ entstehen • Keine interne Kundenorientierung • Überlastung der Unternehmungsführung ▪ Produkt-/Objektorientierte Organisation (Divisionale Organisation oder Spartenorganisation) ▪ Gleichartige Produkte oder Produktgruppen werden zu autonomen Divisionen zusammengefasst • Vorteile o Konzentration auf strategische Fragen o Bessere Koordination und schnellere Entscheidungsfindung innerhalb der Division • Nachteile o Gefahr des Spartenegoismus (gemeinsame Synergien werden nicht genutzt) o Möglicherweise Doppelarbeiten o Mehrbedarf an Leitungsstellen o Gefahr von Konflikten zwischen den Divisionen ▪ Profit-Center: eigene Erfolgsrechnung (Verantwortung für Ertrag und Kosten), Entscheidungsfreiheit ▪ Cost-Center: Divisionen/Sparten sind nur für ihre Kosten verantwortlich ▪ Regional- oder Marktorientiert ▪ Aufteilung nach Regionen/Ländern oder einzelnen Märkten

▪ Matrixorganisation ( Mehrliniensystem Stellenbildung erfolgt auf der gleichen hierarchischen Stufe nach zwei oder mehreren Kriterien gleichzeitig, also beispielsweise nach Produkten oder Produktgruppen, Funktionen oder Regionen

▪ Leitungsprinzipien o Einliniensystem ( Prinzip der Auftragserteilung (nachgelagerte Stelle erhält nur von einer vorgehenden Stelle Weisungen) o Mehrliniensystem ( Prinzip der Mehrfachunterstellung (nachgelagerte Stellen erhalten von mehreren übergeordneten Stellen Weisungen)

▪ Organisationsformen der Zukunft? o Funktionale Organisation wird zunehmend weniger angewendet (funktionale Organisation kann sich nicht laufend auf die Marktbedingungen einstellen) o Modular (prozessorientiert) ( Sinnvoll wen man mehrere Produktvarianten hat o Virtuell (für einen begrenzten Zeitraum aufgabenspezifische Kooperation ( Entkoppelung der Wertschöpfungskette) o Vernetzt (komplexe Beziehungsgeflechte ( Kooperation ( Risikostreuung ( Wachstum)

Ablauforganisation ▪ Festlegung der Arbeitsprozesse

Kernprozess: Materialwirtschaft

Definition Materialwirtschaft ▪ Beschaffung, Lagerhaltung und Verteilung des zur Produktion bzw. Leistungserstellung notwendigen Materials und/oder der notwendigen Informationen

Problemlösungsprozess PEAK der Materialwirtschaft ▪ Ziele der Materialwirtschaft ▪ Teilbereiche der Materialwirtschaft o Beschaffung (Roh- Hilfs- und Betriebsstoffe bereitstellen) o Lagerhaltung (Abstimmung von zeit- und mengenmässigem Einsatz) ▪ Aufgaben der Lagerhaltung • Sicherungsfunktion • Ausgleichfunktion • Finanzierungsfunktion (Zahlungstermine mit den Lieferanten festlegen) o Transportplanung ▪ Planmässiger Einsatz von Transportmitteln zur Beförderung von Gütern und Dienstleistungen ▪ Frage nach: Warenlieferung frei Haus oder Transport auf Kosten des Kunden ▪ Abstimmung der Teilbereiche ▪ Durchführung und Evaluation

Kernprozess: Produktion

Definition Produktion o Die Produktionswirtschaft befasst sich mit der Zuordnung von Betriebsaufträgen zu Arbeitsplätzen und Betriebsmitteln (Mathes) o Zur Produktionssteuerung gehört die Kapazitätsabstimmung der Arbeitsplätze, die Reihenfolgeplanung an den Arbeitsplätzen und Betriebsmitteln

▪ Kernprozess

▪ Teilprozesse
|Produktionsplanung ( |Produktionssteuerung( |
|Produktionsprogramm festlegen ( |Planung und Kontrolle des Produktionsablaufs ( |
|Produktionsmenge festlegen ( |Kapazitäts- und Kostenplanung ( |
|Fertigungsmenge festlegen ( | |
|Fertigungsverfahren/-typ festlegen ( | |

Produktionsprogramm ▪ Definition: Gesamtheit aller von einer Unternehmung zu erbringenden Leistungen. Welche Produkte sollen hergestellt werden? ▪ Produktionsprogramm vs. Absatzprogramm o Make or Buy-Entscheid? (Selber produzieren oder Produkt einkaufen?) ▪ Kosten ( Fremdbezug, Eigenfertigung? ▪ Produkt ( Angebot am Markt? ▪ Produktionskapazität ( Auslastung der Maschinen ▪ Finanzielle Mittel ( Kapital für neue Anlagen? ▪ Lieferant ( Zuverlässigkeit, Qualität, Flexibilität ▪ Unabhängigkeit ( von wenig Lieferanten abhängig ▪ Mitarbeiter ( sozialpolitische Überlegungen? ▪ Marktentwicklung ( Marktpreise? ▪ Know-How ( Verlust, Geheimhaltung?

Fertigungstypen ▪ Einzelfertigung (z.B. Schiffbau, Brückenbau) ▪ Mehrfachfertigung o Massenfertigung (unendlich viele Einheiten, z.B. Zigarettenfabrik) o Serienfertigung (unterschiedliche Fertigungsgänge, unterschiedliche Produkttypen) ▪ Sortenfertigung (unterschiedliche Arten eines Produkts, dieselbe Produktsanlage, z.B. Textilindustrie)

Fertigungsverfahren ▪ Werkstattfertigung o Handwerkliche Fertigung o Werkstattfertigung ▪ Maschinen und Arbeitsplätze mit gleichen Verrichtungen werden zusammen gefasst ▪ Der Weg des Werkstücks wird vom Standort der Maschinen und Arbeitsplätze bestimmt o Baustellenfertigung ▪ Gruppenfertigung (Mischung aus Fliessfertigung und Werkstattfertigung) ▪ Fliessfertigung (Fertigung auf einer Produktionsstrass) o Anordnung der Betriebsmittel und Arbeitsplätze nach dem Produktionsablauf o Arbeitsgänge sind zeitlich genau aufeinander abgestimmt o Strassenfertigung (wie Fliessfertigung aber ohne Zeitdruck, z.B. Druckerei)

Planungs- und Kontrollsysteme ▪ Grosse komplexe Projekte ( Organisationsinstrumente ▪ Funktionale Abhängigkeiten darstellen o Netzplan Definition: zeigt Vorgänge und Ereignisse sowie logische und zeitliche Abhängigkeiten eines Projektes auf. ▪ 4 Phasen der Netzplantechnik • Strukturplanung • Zeitplanung • Kapazitätsplanung • Kostenplanung o Computerunterstützte Steuerung des Produktionsablaufs ▪ Arbeitsteilung ( Erhöhung Produktivität (These Taylor) ▪ Mehrfache Informationsübertragung/Einarbeitungszeiten ( erhöhte Durchlaufzeiten ▪ Gemeinsame Datenbasis ( Beschleunigung der Abläufe ▪ CIM (Computer Integrated Manufacturing) • Integrierte Informationsverarbeitung für betriebswirtschaftliche und technische Aufgaben • Datenverbindung technische Funktionen und administrative Prozesse

Just-in-Time-Produktion (JiT) ▪ Definition: Produzieren auf Abruf – Grundsatz: auf allen Stufen (Beschaffung, Fertigung, Distribution) nur so viel beschaffen, produzieren und verteilen wie unbedingt notwendig) ▪ Voraussetzungen o Ablauforientierte Fertigung (Fliessprinzip) o Harmonisierung vorhandener Kapazitäten o Bildung autonomer Arbeitsgruppen o Absolute Qualitätssicherung o Kurze Rüst- und Einrichtzeiten o Kurze Durchlaufzeiten o Kleine Fertigungs- und Montagelose

Fixe und Variable Kosten ▪ Fixe Kosten konstante Kosten, die nicht auf Beschäftigungsschwankungen (Auslastung) reagieren o Absolut Fixe Kosten Bleiben unabhängig vom Beschäftigungsgrad (z.B. Anzahl Maschinenstunden) konstant o Sprungfixe Kosten Sind nur für bestimmte Beschäftigungsintervalle bestimmt. Auch intervallfixe Kosten genannt (z.B. ab einer gewissen Umsatzgrösse müssen neue Räume dazugemietet werden) ▪ Variable Kosten reagieren unmittelbar auf Änderungen des Beschäftigungsgrades o Proportionale Kosten Variieren im gleichen Verhältnis zum Beschäftigungsgrad (z.B. Rohmaterialkosten) o Progressive Kosten Variieren überproportional zum Beschäftigungsgrad (z.B. Schichtzulagen) o Degressive Kosten Variieren unterproportional zum Beschäftigungsgrad (z.B. Mengenrabatte) Mit zunehmender Menge weniger Kosten! o Regressive Kosten Kosten sinken relativ und absolut (Kosten die bei zunehmender Betriebsleistung abnehmen wie z.B. Heizkosten in einem zunehmend besetzten Kino)

9. Unternehmungsverbindungen

Definition Unternehmensverbindung ▪ Vereinigung rechtlich selbstständiger Unternehmen zum Zweck betriebswirtschaftliche Einzelgeschäfte, Teilgeschäfte durchzuführen oder Teilfunktionen zusammen zu legen o z.B. betriebswirtschaftliche Einzelgeschäfte o z.B. bestimmte Teilfunktionen o z.B. die Gesamtheit aller unternehmensinternen Funktionen

Ziele von Unternehmensverbindungen ▪ Synergieeffekte („1 + 1 = 3 Effekt“) “Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teil“ o Austausch von Wissen o Rationalisierung durch Zusammenlegung o Ertragssteigerung durch Vergrösserung des Marktanteils ▪ Risikostreuung Diversifikation in neue Produkte und Märkte; Verteilung des Risikos ▪ Vorteile für die Funktionsbereiche Vorteile in den Funktionsbereichen: o Beschaffung ▪ Grössere Abnahmen ▪ Grössere Marktmacht ▪ Bessere Konditionen o Produktion ▪ Bessere Kapazitätsauslastung ▪ Spezialisierung durch Arbeitsteilung o Absatz ▪ Grösserer Marktanteil ▪ Gemeinsame Werbung ▪ Grössere Zielgruppe o Forschung- und Entwicklung ▪ Neue Technologien ohne eigene F+E-Abteilung zu haben ▪ Kostenverteilung ▪ Zeitvorteil o Finanzierung

Arten von Unternehmungsverbindungen ▪ Horizontale Unternehmungsverbindung Verbindung mit ähnlichen Unternehmen (gleiches Sortiment und Produkte) ( Absicht: Marktmacht ▪ Vertikale Unternehmungsverbindung Vorwärts- und Rückwärtsintegration (vor- bzw. nachgelagerte Produktionsstufe, z.B. Druckerei und Verlag, Stahlwerk und Maschinenfabrik) ( Absicht: Beschaffungs- und Absatzsicherheit ▪ Diagonale Unternehmungsverbindung (Mischkonzern) Diversifikation (unterschiedliches Sortiment und Produkte, z.B. Pharma und Getränke) ( Absicht: Risikoverteilung

Abgrenzung von Unternehmensverbindungen

| |Dauer |Art |Selbstständigkeit |
|Kriterien | | | |
| | | | |
|Formen | | | |
| |dauernd |vorüber-gehen|horizontal |vertikal |diagonal |wirtschaftlich |rechtlich |
| | |d | | | | | |
| | | | | |
|strategisch |Kernprozess |Unternehmensstrategie |Rollenverhalten | |
| |Unternehmensweisung |Langfristige Planung |Verhaltensentwicklung | |
| | |Strateg. Controlling | | |
| | | | | |
|operativ |Ablauforganisation | | |
| |Fachweisung | | |
| | | | |
| | | | |
| | |Operative kf. Planung | |
| | |Operatives Controlling | |
| |Unternehmensentwicklung ( |

o Normatives Management (1. Ebene) ▪ Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung sicherzustellen. o Strategisches Management (2. Ebene) ▪ Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen. o Operatives Management (3. Ebene) ▪ Das operative Management ist auf die Umsetzung der normativen und strategischen Ziele und Programme ausgerichtet (im Detail bis zum letzten Mitarbeiter) ▪ Geschichte o Griechische Etymologie ▪ Strategos = Kunst der Heerführung o Carl von Clausewitz (19. Jh.) ▪ Strategie als „Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“ o Verwendung des ökonomischen Begriffs „strategisches Management“ in England (19. Jh.) ▪ Militärisches Strategieverständnis (Wahl der Mittel zur (vorgegebenen) Zielerreichung (Auftrag) ▪ Wirtschaftliches (Festlegung und Ausrichtung der Unternehmenspolitik) o Harvard Business School (1911) ▪ Kurs „Business Policy“ in Senior Mgmt Training Programm o Bis 1960: ▪ Mgmt Denken ist auf Funktionen (Produktion, Marketing, Finance) ausgerichtet. o 60er Jahre: ▪ Strategisches Mgmt wird eigenständige Disziplin in Lehre, dann Wissenschaft o Penrose (1959): ▪ „The theory of the growth of the firm“ ( Einzigartigkeit durch Qualität der verfügbaren Ressourcen o Chandler (1962): „Strategy and Structure“ ▪ Untersuchung der Wachstumsprozesse von Sear, GM, Du Pont ▪ Strategie = Kursbestimmung, Massnahmenanpassung und Ressourcenallokation ▪ Structure follows Strategy o Andrews (Chistensen) (1965): „Business Policy“ ▪ Strategie vernetzt Funktionsbereiche mit der Aussenwelt ▪ Relative Wettbewerbsvorteile durch „distinctive competences and resources“ (bestimmte Komponenten und Ressourcen) ▪ Trennung von Strategie-Formulierung und Implementierung (Umsetzung) o Ansoff (1965): „Corporate Strategy“ ▪ Grundzüge des strat. Management ▪ Wegbereiter der strategischen Planung ▪ Wichtige Konzepte Produkt/Markt Matrix, Ansatz der schwachen Signale o Einfluss der Beratungsunternehmen (Consulting) (McKinsey, BCG) o 70er Jahre: ▪ Von Langfristplanung zur strategischen Planung ▪ Zunehmende Bedeutung der Wissenschaft: Prozess- und Inhaltsforschung ▪ Unternehmensstrategie: „Doing the right thing“ Geschäftsfeldstrategie: „Doing the things right“ o 80er Jahre: ▪ Von der strategischen Planung zur strategischen Führung ▪ Porter: „Competitive Strategy“ (1980) und „Competitive Advantage“ (1985) • Industriestrukturmodell (Five Forces ( Erfolgsfaktoren) • Transaktionskostentheorie (Value Chain Analysis ( Kernkompetenzen) • Competitive Advantage ( Wettbewerbsvorteile o Ab 90er Jahre: ▪ Viele strategische Programme an den Hochschulen ▪ Wissenschaft entfernt sich von der Praxis ▪ Konzentration auf Unternehmen ▪ Einflüsse der Psychologie, Soziologie und Organisationslehre

o Evolution des strategischen Managements:
| | | |Vision und strategisches Denken|Steuerungs|
| | | | |komplexitä|
| | | | |t des |
| | | | |Führungssy|
| | | | |stems |
| | | | |( |
| | | |Interaktive strategische | |
| | | |Planung | |
| | | |Strategie-Kultur-Fit | |
| | |Orientierung an |Change-Management | |
| | |Erfolgspotentialen | | |
| |Mehrjahresbudgets |Stärken-/Schwächen-Analyse |Issue-Management | |
|Jahres-Budgets Controlling |Abweichungs-Analysen |Aufbau von Fähigkeiten |Weak-Signal-Management | |
|Vergangenheit als |Extrapolation der historischen |Antizipation von Trendbüchern /|Krisenmanagement | |
|Planungsgrundlage |Trends |partielle Ignoranz | | |
|Finanzplanung |Langfrist-Planung |Strategische Planung |Strategisches Management | |
| | |
|Umweltdynamik und –komplexität ( | |

2. Elemente des strategischen Managements ▪ Inhalte des strategischen Managements o Inhalte ▪ Entwicklung einer Vision/Strategic intent (Vorstellung ( Wo soll es hingehen? / Intention) ▪ Förderung des strategischen Denkens ▪ Miteinbezug der verantwortlichen Führungskräfte an der Strategieentwicklung ▪ Entwicklung der organisatorischen Fähigkeiten ▪ Beeinflussung der Unternehmenskultur (v.a. charismatische Führungspersonen) ▪ Systematisches Management des Wandels (Marktausrichtung) ▪ Flexible Anpassung der internen Normen o Instrumente ▪ Vision, Mission, Unternehmenspolitik, Werte ▪ Strategische Planung und deren Analyseinstrumente ▪ Aus der Planung resultierende Strategiedokumente ▪ Aktions- und Projektpläne ▪ Strategische Budgets ▪ Belohnungssysteme ▪ Strategische Informationssysteme ▪ Strategic Issue Management, Weak Signal Management, Krisenmanagement o Strategisches Modell (Johnson, Scholes)

o Begriff Strategy ▪ Strategy is the direction and scope of an organization over the long-term, which achieves advantage for an organization through ist configuration of resources within a changing environment and to fulfil stakeholders expectations.

o Characteristics of strategic decisions ▪ Long-term direction ▪ Achieve competitive advantages (Wettbewerbsvorteile) ▪ Scope of an organizations activities ▪ Strategic fit! (Abstimmung zwischen Ressourcen und Kultur ( Die Kulturen zweier fusionierenden Unternehmen mmüssen übereinstimmen ▪ Strategic stretch (Die Ressourcen so bereit stellen, dass man die Ziele erreichen kann) ▪ Major resource changes ▪ Affect operational decisions ▪ Affect values and expectations of power owners o Strategic Management in different contexts ▪ Small Businesses ▪ Multinational corporations ▪ Manufactoring and service organisations ▪ Innovatory organisation ▪ Public sector ▪ Voluntary and non-for-profit sectors ▪ Professional service organisations o 5 P’s der Strategie (Mintzberg) ▪ P Plan (Weg, Zielbeschreibung) ▪ P Play (Spielzeug im Wettkampf mit der Konkurrenz) ▪ P Pattern (Muster für Entscheidungen u/o Handlungen) ▪ P Position (Positionierung eines Unternehmens in seiner Umwelt, Macht ( Wettbewerbsposition) ▪ P Perspective (kollektives Bewusstsein eines Unternehmens, Wahrnehmung der Umwelt im grösseren Masse) o 7-S-Modell (Peters/Watermann) ▪ S Shared Value ▪ Structure ▪ Strategy ▪ Skills ▪ Staff ▪ Style ▪ Systems o Abgrenzung strategisch / operatives Management ▪ Traditionelle Sicht: Zeithorizont – Wichtigkeit – Detaillierungsgrad ▪ 1. Strategische Führung (Gesamtsicht) (grundlegend, langfristig) 2. Operative Führung (Teilproblem) (Mittelfristig, Umsetzung) 3. Taktische Führung (Detailproblem) (Kurzfristig, Umsetzung) ▪ Unternehmensleitung ▪ Strategischer Auftrag o Erhalt bestehender und Aufbau neuer Erfolgspotentiale (Fähigkeit und Kapazität, Marktpotential, Marktposition) ▪ Operativer Auftrag o Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt bestmöglichst ausnutzen o Produkte und Dienstleistungen möglichst effizient erbringen o Kurzfristiger Erfolg erzielen ▪ Vergleich zwischen strategischem und operativem Management
|Ebene |Strategisches Management |Operatives Management |
|Ziele |Erfolgspotentiale aufbauen und erhalten |Kurzfristige Erfolge erzielen |
|Aktivitäten |„Das Richtige tun“ |„Die Dinge richtig tun“ |
|Entscheiden |Langfristige Ziele |Kurzfristige Ziele |
| |Geschäftsfelder |Produktionsmengen |
| |Produkte, DL, Technologie |Produktionsabläufe |
| |Langfristige Marketingstrategie |Preise |
| |Kapazitätsausweitung |Werbekampagnen |
| |Investitionsbudgets |Operative Budgets |
|Ausführen |Neue Technologien entwickeln |Produzieren, werben, verkaufen |
| |Produkte-, DL-Innovationen |Einkaufen, liefern, Service |
| |Kapazitäten ausweiten |Maschinen warten/reparieren |
| |Neue Fähigkeiten entwickeln |Qualitätszirkel durchführen |
| |Neue Märkte suchen, entwickeln, testen |Cash Management |
| |Produkte lancieren |Personalgewinnung und |
| |Langfristige Personalentwicklung |-honorierung |
| | |Effizienzsteigerungs-, Kostensenkungsprogramme |

▪ „Failing to plan is planning to fail“ (Robert M. Fuller) ▪ Strategieebenen o 1. Enterprise Strategy (Misison Statement, Corporate Police, Value Statements) o 2. Corporate Strategy o 3. Business Group Strategy o 4. Business (Unit) Strategy o 5. Functional Strategies (Marketing, Operations, Finance, R+D, HRM, IT) ▪ Strategieprozess o Strategieprozess ▪ 1. Ereignis, Auftrag ▪ 2. Planung ▪ 2.1 Situationsanalyse (The strategic position) ▪ 2.2 Bestimmung der strategischen Ziele ▪ 2.3 Entwicklung strategischer Alternativen (strategic choises) ▪ 2.4 Beurteilung / Alternativen mit Beurteilung ▪ 2.5 Formulierung der Strategie ▪ 3. Entscheid ▪ 4. Umsetzung (Strategy into Action) ▪ 5. Controlling o Elemente der Situationsanalyse ▪ Gegenwart Strategische Ausgangslage, Grundauftrag: Umfeld PESTEL Branche 5-Forces Unternehmensanalyse Stärken/Schwächen ▪ Zukunft Change Drivers (Strategische Erfolgsfaktoren) Kernkompetenzen

Chancen und Risiken o PESTEL-Faktoren und 5 Forces als Grundlage ▪ Economic ▪ Political ▪ Potential Entrants ▪ Legal ▪ Suppliers ▪ Environmental ▪ Substitutes ▪ Competitive Rivalry ▪ Technological ▪ Buyers ▪ Sociocultural ▪ Verantwortlichkeit o Teilnehmer des strategischen Managementsystems ▪ Strategist ▪ Verwaltungsrat ▪ CEO / KL / GL ▪ Line Managers ▪ Planungsspezialisten ▪ Mitarbeiterinnen ▪ Interne und externe Revision ▪ Stakeholders o Aufgabe der Planer ▪ Ausbildung der Line Managers ▪ Prozessbegleitung ▪ Moderation Planungsprozess ▪ Koordination Pläne ▪ Vermittlung von Kontakten ▪ Strategische Informationen suchen, auswerten, verteilen ▪ Frühwarnsignale o Strategieebene – Verantwortung – Inhalte
|Strategieebene |Verantwortung |Inhalte |
|Corporate Strategy (Unternehmensstrategie) |CEO |Unternehmenspolitik |
| |Executive Management |Zielsetzung |
| |Corporate Vice Presidents |Märkte / Produkte / Industrien |
| |Konzernleiter |Prioritäten für Ressourcenallokation |
| |Geschäftsleiter |Integration, Globalisierung |
| |Generaldirektion |Synergien |
| |Direktionen |Kernkompetenzen |
| | |Überprüfung, Genehmigung, Koordination der |
| | |SBU-Strategie |
|Business Unit Strategie |Leiter Geschäftseinheiten |Zielsetzung |
|(Geschäftseinheitsstrategie) | |Produkt / Marktkombination |
| | |Bestimmung der notwendigen Fähigkeiten |
| | |Umwelt- und Unternehmensanalyse |
| | |Projekte |
| | |Überprüfung, Genehmigung, Koordination der |
| | |Funktionsstrategie |
|Functional Strategy (Funktionale Strategie) |Marketingleiter |Zielsetzung für eigenen Bereich |
| |Operations Manager |Entwicklung von Massnahmen und Aktionen |
| |CFO |Entwicklung von eigenen Fähigkeiten |
| |CIO |Überprüfung Abteilungsstrategie |
| |CTO | |
| |CCO | |

o Die unübertragbaren und unentziehbaren Aufgaben des schweizerischen Verwaltungsrates (OR 716a) ▪ Oberleitung der Gesellschaft, Erteilung von Weisungen ▪ Festlegung der Organisation ▪ Aufgestaltung des Rechnungswesens, Finanzkontrolle und Finanzplanung ▪ Ernennung / Abberufung der Geschäftsführung ▪ Oberaufsicht über Geschäftsführung, betr. Befolgung von Gesetzen, Statuten, Reglemente und Weisungen ▪ Erstellung Geschäftsbericht, Vorbereitung GV ▪ Benachrichtigung des Richters im Falle der Überschuldung

12. Balanced Scorecard (BSC)

Definition ▪ Balanced Scorecard ist ein Managementsystem zur strategischen Führung eines Unternehmens mit einem Kennzahlensystem.

▪ 1992 von US-Amerikanern Kaplan und Norton entwickelt ▪ Managementsystem, das Strategien und Kennzahlen mit finanziellen Zielen koppelt

▪ Mission Was wir dem Kunden übermitteln wollen. ▪ Vision Was wir erreichen wollen (finanzielle Ziele) ▪ Strategie Wie wir das erreichen wollen.

Balanced
Wer einen dauerhaften Erfolg sucht, wird sich nicht nur um ein Ziel kümmern, sondern versuchen, möglichst viele Ziele gleichzeitig zu verfolgen. Wichtig dabei ist die Ausgewogenheit der Ziele.

Scorecard
Ein „Berichtsbogen“ enthält eine Reihe von Kennzahlen, die nach dem Prinzip der Ausgewogenheit (balanced) ausgewählt wurden.

▪ Balanced Scorecards sind: o Operative Arbeitsinstrumente o Konzentriert auf die wesentlichen Informationen o Logisch aufgebaut o Individuell erstellt

Verwendung der Balanced Scorecard ▪ Erarbeitung und bessere Umsetzung der Strategien ▪ Verbesserte Kommunikation der Strategien ▪ Aufbau eines Berichtswesen mit Anbindung der Kennzahlen ▪ Neue Impulse bei Neuorientierungen (z.B. neues Produkt wird eingeführt), Umstrukturierungen oder Fusionen ▪ KMU – strategische Ansätze „nur“ im Kopf des Unternehmers ▪ Ablösung von „unkontrollierten“ Kennzahlensystemen

Perspektiven ▪ Die vier Standardperspektiven gemäss Kaplan und Norton: o Finanzperspektive ▪ Wie sollen wir gegenüber den Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? • Ertragsorientierte Ziele des Unternehmens • Nur finanzielle Ziele nicht von Bedeutung, da Ursachen nicht bekannt sind ( weitere Perspektiven ( zeigen Ursache auf o Interne Prospektperspektive ▪ In welchen Prozessen müssen wir die besten sein, um Kunden/Teilhaber zu befriedigen? • Strategische Ausrichtung der Prozesse auf die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive • Erfolg beim Kunden und finanzieller Erfolg erfordern leistungsfähige interne Prozesse • Die Wertkette der internen Prozessperspektive: o Innovationsprozess (Produktentwicklung) o Betriebsprozess (Produktion) o Kundendienstprozess (Nachkaufbetreuung) o Kundenperspektive ▪ Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten um die Vision zu verwirklichen? • Reflektiert strategische Ziele im Kundenbereich wie z.B. „Erhöhung der Kundenzufriedenheit“ • Basis Steigerung der Erlöse ( Strategie zum Kunden muss stimmen • Wichtiger Baustein der Unternehmensleitung • Gutes Kontrollinstrument ( direkte Auswirkungen bei konkretem Handeln • Image, Vertrauen ein Muss in BSC ( Ausrichtung auf Kunden o Lern- und Entwicklungsperspektive ▪ Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? • Schafft die „Infrastruktur“ für das Erreichen der Ziele der drei anderen Perspektiven • Im Mittelpunkt stehen die Mitarbeiter • Genügend Wissens-/Fertigkeitspotential in der Unternehmung • Mitarbeiterpotenziale fördern ( Weiterbildung • Motivation der Mitarbeiter und Empowerment (Übertragung von Verantwortung) • Potentiale von Informationssystemen ausnutzen o Die vier Standardperspektiven genügen für KMU BSC’s ( Einfachheit o Es können aber auch andere Perspektiven gewählt werden

Kennzahlen ▪ Kundenperspektive o Anzahl Reklamationen o Anzahl Terminüberschreitungen o Kundenzufriedenheit o Kundenakquisition o Kundentreue o Marktanteil ▪ Interne Prozessperspektive o Vertriebskostenanteil o Innovationsgrad des Produkts o Materialintensität o Fehllieferungsanteil o Zeitraum der Umsetzung o Lagerdauer o Auslastungsgrad o Fehlmengenkosten o Arbeitsproduktivität ▪ Lern- und Entwicklungsperspektive o Personalfluktuation o Mitarbeitertreue o Anzahl Schulungen o Mitarbeiterzufriedenheit o Wissenstand o Innovationsverhalten o Arbeitgeberattraktivität o Kundennähe o Informations-System

Vorgehen Entwicklung BSC ▪ 1. Schritt: Kernprozesse o Teilnehmer: Bereichsleiter und Mitarbeiter o Definition/Dokumentation Arbeitsaufgaben (Kernprozesse) ( erster Schritt zur Transparenz o Mitarbeiter erstellen und definieren Arbeitsaufgaben/-abläufe ( Detailkenntnisse, Prozessschritte werden bewusst o Probleme sofort aufgreifen und dokumentieren ▪ 2. Schritt: Mission, Vision, Strategie o Teilnehmer: Geschäftsführung, Projektleistung, Bereichsleiter o Definition der Mission, Sammlung der Fakten von Vision und Strategien für: ▪ Das gesamte Unternehmen ▪ Für jede Abteilung ▪ Jedes Produkt/Produktelinie o Hilfe ( Bereits bekannte Probleme wie z.B. ▪ Ungenaue Termine ▪ Keine Koordination zwischen Verkauf und Betrieb ▪ Ungenaue Angaben in Fertigungsunterlagen ▪ Mangelhafte Kommunikation zwischen Abteilung ▪ 3. Schritt: SWOT-Analyse o Teilnehmer: Projektleiter, Bereichsleiter, Marketing o Welche Stärken hat das Unternehmen/die Sparte/der Funktionsbereich? o Wo liegen die Schwächen? o Welche Chancen und Risiken bieten sich aufgrund der Stärken/Schwächen und des Markumfelds? o Welche Herausforderungen stehen Unternehmen/Sparte/Funktionsbereich gegenüber? ▪ 4. Schritt: Bestimmung der Erfolgsfaktoren o Teilnehmer: Projektleiter, Bereichsleiter, Marketing o Welche sind unsere relevanten Erfolgsgrössen o Welche Vorgehensweisen und Entscheidungen führen in den jeweiligen Bereichen zum Geschäftserfolg? o Welche Prozesse verschaffen uns eine herausragende Stellung am Markt? o Mit welchen Instrumenten können wir uns deutlich vom Wettbewerb abheben? o Weitergabe der Liste an verschiedene Mitarbeiter ▪ 5. Schritt: Bestimmung der Perspektiven o Teilnehmer: Führungskreis des Unternehmens o Mit welchen Perspektiven können die Erfolgsfaktoren abgebildet? o Wie viele Perspektiven werden benötigt? o Sind sie geeignet, um die nötigen Verbindungen zu Scorecards des Unternehmens herzustellen? o 4 Standardperspektiven: ▪ Finanzperspektive ▪ Kundenperspektive ▪ Interne Prozessperspektive ▪ Lern- und Entwicklungsperspektive ▪ 6. Schritt: Konsolidierung der Daten o Teilnehmer: alle Beteiligten o Datensammlung unterteilt in Perspektiven o Auftrag an Bereichsleiter bis nächstes Meeting ( Kennzahlen eruieren ▪ 7. Schritt: Erstellung der BSC o Teilnehmer: alle Beteiligten o Übertrag der Datensammlung in die Balanced Scorecard o Aufteilung der Visionen ▪ Extern ( höhere Marge pro Projekt, Umsatzsteigerung etc. ▪ Intern ( alle organisatorischen Massnahmen, die Kosten senken o Strategische Umsetzung der Vision durch die Bereiche: Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen und Entwicklung o Ursache-Wirkungs-Modell ▪ 8. Schritt: Strategische Kennzahlen o Anzahl Konzeptverkäufe o Anzahl Projekte neuen Bauweise o Anzahl Reklamationen o Zeitraum der Umsetzung ▪ 9. Schritt: Implementierung der BSC o BSC muss… ▪ Kommuniziert werden ▪ Transparent sein ▪ Strategiekonform entwickelt werden o Projektkoordination ▪ Projektleiter (von den Perspektiven unabhängige Person) ▪ Je nach Funktionsbereich, eine Persönlichkeit mit kommunikativer und kreativer Ausrichtung o Wichtige Punkte für eine erfolgreiche Einführung ▪ Entwicklung eines umfassenden Umsetzungskonzepts (Zeitplan, Aufgaben) ▪ Festlegung der Verantwortlichkeiten für Umsetzung, Kontrolle und Berichterstattung ▪ Sicherstellung Unterstützung durch Management ▪ Einbindung der Management-Ebene in wichtigen Phasen des Entwicklungsprozesses ▪ Information und Schulung der Beteiligten über BSC (z.B. Kick-Off-Meeting) ▪ Training von Moderatoren für Vermittlung und Umsetzung in Abteilungen ▪ Sicherstellung Abstimmung mit anderen Scorecards in Unternehmen ▪ Vollständige Verankerung BSC mit Prozessänderungen min ½ Jahr ▪ Gestaltungsprinzipien o BSC muss einfach sein o BSC muss ausgewogen sein o BSC muss nach dem Prinzip der Kausalität aufgebaut sein o BSC muss individuell sein

Beispiel Entwicklung einer BSC ▪ Das Beispielunternehmen ist ein KMU und beschäftigt 30 Mitarbeiter. Der Gebäudedienstleister ist in den Bereichen Gebäudereinigung, Gartenbau, Bewachung von Gebäude und Verpflegung mit kleinen Kantinen sowie Automaten tätig. ▪ 1. Schritt: Kernprozesse o Die Vorgesetzten und gezielt ausgesuchten Mitarbeiter der verschiedenen Bereiche wie Gebäudereinigung, Gartenbau, Bewachung und Verpflegung definieren und dokumentieren die Arbeitsaufgaben, soweit dies nicht schon früher erfolgt ist. ▪ 2. Schritt: Mission, Vision, Strategie o Teilnehmer: Geschäftsführung, Projektleitung, Bereichsleiter o Vision: „Wir sind der zuverlässige Partner für alle Belange des Managements von Gebäuden“ o Strategische Ziele: ▪ Bereitstellung Fullservice-Angebot für KMU’s ▪ Schaffung Bekanntheit für Zuverlässigkeit ▪ Durchsetzung von jährlichen Preiserhöhungen von 1 % ▪ Ausbau der Tätigkeit für Produktionsbetriebe ▪ 3. Schritt: SWOT-Analyse o Teilnehmer: Projektleitung, Marketingleiter, Berechsleiter o Stärken: ▪ Regionale Orientierung ( enger Kundenkontakt ▪ Geringe Grösser ( wirkt gegenüber Wettbewerbern sympathisch ▪ Flexible Organisation und motivierte Mitarbeiter o Schwächen: ▪ Eingeschränkte Kapitalkraft ▪ Unterdurchschnittliche Preise ▪ Hoher Anteil an Reinigungsaufträgen o Chancen: ▪ Interesse an Outsourcing des Gebäudemanagements ▪ Angebotsspektrum bislang nicht ausgenutzt ▪ Geringere Personalkosten/höhere Personalflexibilität durch Liberalisierung des Arbeitsmarktes o Risiken: ▪ Markteintrittsbarrieren (Konkurrenzeintritt) vergleichgweise niedrig ▪ Landesweite Anbieter sind kapitalkräftiger ( tiefere Preise ▪ Prinzipiell hohe Abhängigkeit von zuverlässigem Personal ▪ 4. Schritt: Bestimmung der Erfolgsfaktoren o Teilnehmer: Projektleiter, Marketingleiter, Bereichsleiter o Umfangreiches Angebot für Kunden o Persönlicher Kontakt zu Entscheidungsträgern o Genaue Auswahl des eingesetzten Personals o Keine Fälle von Diebstahl oder Leistungsausfall beim Kunden o Geringe interne Kosten durch einfache und zuverlässige Prozesse o Weitergabe der Liste an verschiedene Mitarbeiter zu Vervollständigung ▪ 5. Schritt: Bestimmung der Perspektiven o Teilnehmer: Geschäftsführung, Projektleiter, Personalmitarbeiter o SWOT- und Erfolgsfaktorenliste gehen an die Geschäftsführung ( Perspektivensitzung o 4 Ausgewählte Perspektiven: ▪ Finanzperspektive ▪ Kundenperspektive ▪ Interne Verwaltungsperspektive ▪ Lern- und Entwicklungsperspektive ▪ 6. Schritt: Konsolidierung der Daten o Teilnehmer: alle Beteiligten o Datensammlung wird erstellt und unterteilt in die verschiedenen Perspektiven o Auftrag an Bereichsleiter bis nächstes Meeting ( Kennzahlen eruieren ▪ Finanzperspektive • Umsatzsteigerung • Steigerung der Kapitalrendite ▪ Kundenperspektive • Full-Service-Aufträge • Weniger Reklamationen • Kundenzufriedenheit • Bekannt sein für Qualität/Preis ▪ Interne Verwaltungsperspektive • Rechnungsrückweisungen senken • Termintreue bei der Abrechnung • Innovative Produkte anbieten • Marketingaktivitäten ▪ Lern- und Entwicklungsperspektive • Verbesserung des Informationssystems • Kostenbewusstsein • Qualitätsbewusstsein • Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen • Produktivität erhöhen • Attraktivität als Arbeitgeber ▪ 7. und 8. Schritt: Erstellung BSC/Kennzahlen o Teilnehmer: alle Beteiligten o Ursache-Wirkungs-Modell entwickeln o Kennzahlen bestimmen
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▪ 9. Schritt: Implementierung der BSC o Verantwortung Einführung ( Projektleiter o Ungenauigkeiten werden angepasst o „Eröffnungs-Scorecard“ mit den Zielvorgaben der Geschäftsführung o nach ¼ Jahr erste Kontrolle ( Anpassung Kennzahlen o Bei Nichterreichung der Ziele ( Ursachenanalyse ( Prioritätenliste (gem. Spinnennetzdiagramm) mit Gegenmassnahmen (z.B. Gründe für schlechten Entwicklungsstand IS, Aussendienstmitarbeiter müssen zielorientierter arbeiten, Gründe für Fehler/Verzögerung, Abrechnung und Korrektur)

▪ Sh. auch zweites umfangsreiches Beispiel BSC ( Foliensatz 15 ten („Microsoft Latin America“)

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Beschaffungsmarkt

Absatzmarkt (Kunden)

Geld- und Kapitalmarkt
(Finanzierung die zukünftige Ausgaben mit sich zieht)

Aufwand/Kosten

Ertrag/
Leistung

Ausgaben

Finanzielle Mittel

Einnahmen

Arbeitsleistung
Potentialfaktoren (Güter die nicht verbraucht werden, z.B. Maschinen) Repetierfaktoren (Einsatzstoffe) Information

Fertigungsprozess ( Wertschöpfung Transformationspro-zess der Produktion

Halb- und Fertigfabrikate

Strategischer Planungsprozess (
Operativer Planungsprozess (

Marketingprozess (
Produkt-Entwicklungsprozess (
Produkt-Bereitstellungsprozess (
After-Sales-Prozess (

Finanzen, Controlling, IT (
Personal, Services, Recht (
PR- und Kommunikationsprozess (

Unterstützungsprozesse (Supportprozesse)

Wertschöpfungsprozesse (Kernprozesse)

Führungsprozesse (Managementfunktionen)

Lieferanten (Beschaffungsmarkt)

INPUT

Kunden
(Absatzmarkt)

OUTPUT

Marketingmanagement (Kernprozess)

[pic]

Organisationslehre

[pic]

Personalwirtschaft (HRM) (Supportprozess)

Kapitalanleger, Lieferanten Abnehmer (Erlöse)

[pic]

1. Phase: Finanzielle Mittel beschaffen

2. Phase

Finanzwirt-schaftliche Umsatzpro-zess

Hauptfehler ▪ Zu viele Ziele ▪ Nebensächliche Ziele ▪ Zieldiktat ▪ Zu viele Zahlenziele ▪ Keine Umsetzung in Massnahmen ▪ 89:;EFjklmn„¼ Õ [pic][?]RqÎÜÝå

N [ \ òêÝѯ¯ ¯Âꑈ€ˆ€u€m€dYdQdYdQdYKeine Zwischenkontrollen ▪ Zielsetzung nur zu Kontrollzwecken für die Vorgesetzten

[pic]

[pic]

[pic]

Produktionswirtschaft

[pic]

Partizipation**

Konsortium**

Kartell**

Fusion

Interessengemeinschaft

Strategische Allianz

Gruppe, Konzern, Holding

Joint-venture**

Juristische Bindungsintensität

Ökonomische Abhängigkeit

** relativ geringe Bindung und Abhängigkeit

Strategy
Into
action

Strategic choices The strategic position Managing change Enabling

Organising

Developement
Directions and methods

Business-
Level strategies

Corporate-
Level strategies

Resources and competences

Expectations and purposes

Environment

Personal-, Logistik-, Supply Chain-, F+E-, Produktions-, IT-, Finanz-, Marketing- und Wettbewerbsstrategie

Unternehmens- und Managementphilosophie

Strategy (US-Ansicht)

Finanzen

Kunden

Int. Verwal-tung

Lernen und Entwicklung

Verbesser-ung IT-System

Qualitäts-bewusst-sein

Kosten-bewusst-sein

Mitarbeiter-zufriedenheit erhöhen

Produktiv-ität erhöhen

Attraktiv als Arbeit-geber

Marketing-aktivitäten

Innovative Produkte

Termintreue bei Abrechnung

Rechnungs- rückweisung-en senken

Bekannt sein für Preis / Qualität

Kunden-zufrieden-heit

Weniger Reklam-ationen

Full-Service Aufträge

Umsatz Kapital-rendite

Image

Kunden-zufrieden-heit

Reklamat-ionsquote

Anzahl- Full-S Aufträge

Fehler-quote bei Abrechnung

Zeitbedarf pro Abrech-nung

Entwick-lungsgrad IT

Inno-vations-quote

Neu-Aquisit-ionen

Mitarbeiter-zufrieden-heit

Image