Caso Southwest Airlines

La Southwest Airlines
La Southwest Airlines ha dimostrato la chiara superiorità della sua strategia che le ha consentito di essere l’unica compagnia aerea americana:
1. che ha avuto profitti per tutti gli anni ‘90;
2. che ha un titolo azionario di grande successo (crescita del 21.755% tra 1972 e
1992);
3. che ha vinto la “triple crown” (premio per la soddisfazione del cliente) ripetutamente (cfr.tabella a).
Recentemente sia Continental che United Airlines hanno cercato di imitare la strategia di Southwest Airlines per migliorare la loro redditività.

Le radici del successo
Il successo di Southwest Airlines può essere ricondotto alla sua capacità di creare valore per i suoi dipendenti e attraverso questo per i suoi clienti. “LUV” e “FUN”, le pietre angolari dell’approccio alla relazione con le risorse umane di Southwest, rappresentano rispetto e attenzione alla persone e costruzione di un ambiente di lavoro che incoraggia le persone a divertirsi lavorando. L’elevata produttività e il basso turnover di Southwest Airlines dimostrano che questo valore è ben valutato dalle persone che vi lavorano.
I concorrenti di Southwest Airlines hanno tradizionalmente adottato delle strategie più convenzionali dedicate ad erigere delle barriere all’entrata controllando dei network di linee “hub and spoke” e utilizzando dei sofisticati sistemi di prenotazione computerizzata.
Southwest è indubbiamente un caso atipico. Ma è difficile considerarla una semplice deviante che occupa una nicchia del mercato, se consideriamo questa affermazione tratta da uno studio del 1993 del Dipartimento dei Trasporti del governo federale:
Nell’anno che si è concluso al 30 settembre 1992, Southwest Airlines controllava o influenzava significativamente più del 60% dei trasporti nei mercati più competitivi al di sotto delle 500 miglia... Nei primi 100 mercati dei
48 stati americani, ovvero circa un terzo dei passaggi nazionali, Southwest è la compagnia dominante.
La strategia fondamentale di Southwest Airlines, come viene descritta dal management, è di competere contro le autovetture. Southwest si orienta a viaggiatori che vogliono un servizio amichevole, affidabile, a basso costo per tratte limitate (in genere meno di 90 minuti). Il CEO di Southwest, Herb Kelleher, è solito affermare che il successo della sua compagnia deriva dal fatto che il suo servizio amichevole, affidabile e a basso costo rappresenta per il cliente “PIÙ a
MENO, e NON MENO a MENO” (tabella a).

Soddisfazione dei clienti
Southwest ha vinto la “triple crown” (minor numero di voli in ritardo, minor numero di bagagli smarriti, minor numero di lamentele) per tre anni di seguito (36 edizioni consecutive. Nessun concorrente ha mai vinto questo premio per più di un periodo.
quando Southwest entra in un nuovo mercato, i passaggi aerei di quel mercato crescono in media del 30%

Tabella A La soddisfazione dei clienti
Fornire “più a meno” richiede una maggiore rapidità di “riattrezzaggio” (riduzione dei tempi morti di parcheggio dell’aereo al gate), standardizzazione, rispetto degli orari, selezione e formazione intensa del personale e limitazione dei servizi ad aeroporti non congestionati.
Southwest rispetta con grande attenzione queste guideline. Altri concorrenti (ad esempio People Express) si sono accorti e si accorgono solo di alcune di questi aspetti del servizio. Ma ancora più importante è la consapevolezza del management di Southwest che la crescita della compagnia è limitata dal tasso con il quale può assumere e formare nuove persone che siano coerenti con la sua cultura.

Le persone alla Southwest Airlines
Uno dei costi più rilevanti per una compagnia aerea è il costo del personale (tabella
b). Secondo Bob Crandall, CEO della American Airlines, “Non c’è nessun settore nel quale il lavoro sia una parte così importante del totale dei costi”.
American Delta Southwest USAir Continental
Costo per posto disponibile/ miglia (in cent.) 8.93 9.44 7.03 10.83 8.39
Stipendi e benefit per posto disponibile /miglia (in cent.) 3.07 3.58 2.35 4.18 1.93
Stipendi in percentuale sulle spese
Totali 34.34 37.94 29.78 37.7 23.56
Carburante in percentuale sulle spese
Totali 13.63 12.75 14.45 10.99 14.93
Manutenzione in percentuale sulle spese totali 5.7 - 7.3 6.4 -
Tabella B Dati comparativi sulle principali compagnie aeree americane
(1992)
Gran parte dei dipendenti di Southwest Airlines sono direttamente coinvolti nel portare i passeggeri dalla partenza alla destinazione in qualità di personale di check-in, trasporto bagagli, assistenti di volo, piloti. In questo ruolo ognuno di essi ha un impatto diretto non solo sui costi, ma anche sull’esperienza dei passeggeri che determina la loro soddisfazione. Lo stesso input che è responsabile di una grande parte dei costi è pure responsabile della differenziazione del servizio di
Southwest. Southwest paga i suoi dipendenti (che sono sindacalizzati per l’84%) al livello medio di mercato, ma offre dei buoni benefit. In realtà non ha un vantaggio di costo rilevante rispetto ai concorrenti. I dipendenti di Southwest sono però molto più produttivi di quelli dei concorrenti (tabella c).
Soddisfazione dei dipendenti
il turnover è sostanzialmente inferiore alla media del settore
i dipendenti sindacalizzati non richiedono norme restrittive
Southwest Airlines è una delle dieci imprese per le quali lavorare negli USA (premio best place to work)
le persone si divertono. Il presidente di uno dei sindacati ha affermato “I nostri associati sono felici di venire a lavorare qui”
Produttività
81 dipendenti in media per aereo contro una media del settore di 134
2.2 dipendenti di terra in media per 1000 passeggeri contro una media del settore di 4.2
il tempo di riattrezzaggio è il 63% della media del settore

Tabella C Il successo di Southwest Airlines nella GRU
Il motivo è che in generale gli assistenti di volo e i piloti sono pagati sia quando sono in volo che a terra; il personale di terra è pagato anche se non sta gestendo un volo in partenza o arrivo. Ma le altre compagnie non utilizzano queste risorse completamente. Mentre in media ci vogliono 45 minuti per riattrezzare un aereo
(sbarco dei passeggeri, pulizia, carico bagagli e rifornimento, imbarco) Southwest ci mette in media 17 minuti. Inoltre, Southwest non appronta un volo di linea per una città se non può garantirsi almeno 8 voli al giorno in partenza da quella città.
Come fa Southwest Airlines ad ottenere questi risultati? Tre sono le possibili risposte: primo, standardizzazione degli aerei (solo 737); secondo, nessun pasto a bordo, nessuna prenotazione del posto a sedere e nessuna gestione del trasferimento di bagagli ad altre linee aeree (Southwest emette biglietti solo per i suoi voli); terzo, sforzi coordinati di tutti i dipendenti per gestire le operazioni di terra. Dal momento stesso che un volo atterra fino al momento in cui il gate viene lasciato, ogni membro del equipaggio e del personale di terra fa tutto ciò che può ed è necessario per far partire il volo successivo. Talvolta gli stessi piloti trasportano i bagagli. Perché?
La risposta è nel livello di coinvolgimento superiore di chi lavora alla Southwest
Airlines che deriva dalla politiche di GRU attivate e dalla cultura di servizio di questa compagnia che soddisfano non solo i bisogni materiali dei dipendenti, ma anche quelli immateriali.
Gli strumenti per soddisfare i bisogni immateriali dei dipendenti alla Southwest
Airlines sono quello che la compagnia chiama “LUV” e “FUN”. LUV fa riferimento ad uno dei valori chiave della compagnia e riflette il modo con il quale le persone si trattano, ovvero rispetto per l’individuo e attenzione spontanea e naturale agli altri. LUV riflette in pratica l’adagio “Fai agli altri ciò che vorresti fosse fatto a te”, dove gli altri sono i membri di Southwest, inclusi i clienti.
Secondo un manager della Southwest, “Alla Southwest Airlines la comunità è importantissima...senza il successo della comunità non esiste successo personale”.
FUN rappresenta pienamente il significato del termine in inglese (N.d.A. divertimento). Southwest mette in pratica una filosofia del “fischietta mentre lavori” che si traduce in assistenti di volo che si nascondono nei vani portabagagli per sorprendere i passeggeri e personale del gate che crea piccole gare del tipo “chi ha il più grande buco nei calzini?”. FUN si attiva in party, barzellette e spettacoli.
Né FUN né LUV sono processi casuali. I processi di selezione di Southwest escludono persone ottuse, poco attente agli altri, con domande del tipo “Qual è stato l’episodio più imbarazzante della sua vita?” Risposte noiose o egocentriche fanno escludere subito la vasta maggioranza dei candidati dai pochi che sono probabilmente adatti a Southwest. LUV e FUN sono profondamente radicate nella cultura di Southwest Airlines e si riflettono nelle norme di funzionamento. Il personale può vestirsi liberamente per tutta l’estate. I party sponsorizzati dalla compagnia sono molto frequenti. Durante le feste si incoraggiano i dipendenti a vestirsi in costume; il CEO stesso si è travestito in occasione di un volo pasquale da coniglio e ha distribuito uova di cioccolato ai passeggeri.
In sostanza il valore del lavoro in Southwest Airlines è molto superiore a quello di impieghi alternativi perché:
1. i buoni risultati si traducono in benefit maggiori;
2. il costo del soddisfacimento dei bisogni immateriali è inferiore a quanto si tende a pensare;
3. il personale percepisce il valore complessivo sia della remunerazione materiale che di quella immateriale e quindi è incentivato a rimanere.
Sistema di GRU Alla Southwest
Selezione Kelleher: “Alla Southwest assumere è un’esperienza religiosa”
cercare candidati “energetici” che sono attenti agli altri e vogliono prestare servizio agli altri e avere FUN
procedure di selezione basate su attitudini
selezione dei pari
coinvolgere il cliente nelle interviste
uso di un anno di esperienza di prova che consente un’autoselezione basata sulla pressione dei pari
Formazione formazione obbligatoria della FAA
corsi di leadership e di coaching per i manager; corsi di customer care per tutti i dipendenti di contatto (inclusi i piloti)
formazione informale sulle norme culturali
Ricompensa stipendi ai livelli medi del settore, profit sharing (8% dello stipendio) in alternativa ad un programma pensionistico
soddisfazione personale e riconoscimento per le persone adeguate alla cultura
(segue)
Diffusione e mantenimento de ivalori
pubblicazione di articoli sugli eventi (party, incontri ecc.) su
“Luv lines” (giornale aziendale)
pubblicazione di un libro con episodi esemplari di servizio
incoraggiamento ai dipendenti a diversificare gli investimenti in
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azioni ad altre società
invio di informazioni importanti nei pacchetti “FUN”
organizzazione di volontari per iniziative benefiche
biglietti di auguri per eventi importanti
Coinvolgimento politica Open door e ascolto attivo del management
incontri “Come to Jesus” (discussioni aperte tra dipendenti)
iniziative autonome dei dipendenti (ad es. nuovi protocolli sviluppati da piloti)
party aziendali
Carriera 80% delle posizioni di alto livello sono coperte con candidati interni Relazioni sindacali rispetto sai per il sindacato che per i singoli dipendenti
contratti flessibili nell’utilizzo del personale
relazioni non conflittuali
Presenza flessibile entro alcuni vincoli di sicurezza, istituzionali

La storia
È la storia di un successo straordinario in un settore in cui la concorrenza è fortissima. E anche la dimostrazione di come possa essere difficile copiare una strategia di successo quando è basata sull’eccellenza del servizio.
Negli Stati Uniti, dopo la deregulation del 1978, nell’arco di 15 anni entrarono nel trasporto aereo
29 nuove compagnie. In breve la capacità operativa superò largamente la domanda e la guerra dei prezzi fu inevitabile, lunga e logorante. Nel solo 1990-92, il settore perse $ 7,1 miliardi, più di quanto aveva perso nei precedenti cinquant’anni. In un ambiente competitivo tra i più ostili, la compagnia texana Southwest Airlines, nata nel 1971, non solo ha sempre fatto profitti, ma ha sottratto quote di mercato alle compagnie più grandi e ha respinto i loro attacchi. La sua strategia è tra le più studiate. Se si guarda alle caratteristiche del trasporto passeggeri non sembra offrire molto, e a chi viaggia per affari sembra addirittura offrire molto meno dei rivali: non ha la prima classe né un servizio di prenotazione posti, servizi essenziali per chi decide di spostarsi all’ultimo momento e vuole lavorare in viaggio. Eppure Southwest ha una buona quota di questo mercato. È puntuale; i voli sono frequenti; ha una presenza estesa sul territorio e riduce i tempi di trasferimento a terra collegando anche aeroporti minori. Certezza dei tempi e rapidi trasferimenti a corto raggio sono criteri apprezzati da chi viaggia per lavoro.
A Southwest sono riconosciuti quattro vantaggi competitivi non imitati: bassi costi, fedeltà dei clienti, collaboratori motivati e organizzazione semplice. Ma, soprattutto, ha reinventato il trasporto aereo. Costi bassi. I costi bassi derivano da più fattori: Southwest non serve pasti a bordo, non ha prima classe, non ha sistemi di prenotazione, impiega aerei di un solo tipo al fine di abbassare i costi di manutenzione e i costi di formazione e addestramento degli equipaggi. Infine, ha un’elevata produttività: il personale ha un forte attaccamento alla società «perché si sente apprezzato dal top management» (il CEO Herbert Kelleher era noto per intervenire spesso personalmente a fianco degli addetti ai servizi di bordo e di manutenzione). Con questa strategia Southwest poteva offrire prezzi bassi e guadagnare, mentre i rivali non riuscivano a farlo. Quando entrava in un mercato lanciando prezzi inferiori anche del 50 per cento rispetto alla media, il traffico registrava un boom e la compagnia attraeva clienti anche tra coloro che avevano sempre usato l’auto.

Focus sul cliente. Anche la fedeltà dei clienti è generata da varie fonti: i costi bassi consentono di applicare prezzi molto convenienti e Southwest è una compagnia affidabile, molto attenta alle esigenze dei clienti. Il personale di terra, per esempio, si fa carico anche dei clienti che perdono l’aereo. Collaboratori motivati. Le foto dei dipendenti Southwest coprono i muri del quartier generale di
Dallas, lasciando pochi dubbi su chi sia più importante, e il 10 per cento del capitale azionario della compagnia appartiene al personale grazie a un generoso piano di stock option. A parità di remunerazioni, in questa società la produttività del lavoro è molto più alta: i tempi tra l’arrivo di un volo e la nuova partenza sono i migliori del settore e il senso di appartenenza si traduce anche in una maggiore attenzione al cliente, perché tutti partecipano alle operazioni a terra.

Organizzazione semplice. Nonostante sia cresciuta fino a diventare la settima compagnia aerea per dimensioni negli Stati Uniti, e sebbene abbia aggiunto alla sua offerta voli a lunga distanza,
Southwest ha mantenuto un’organizzazione semplice: collegamenti diretti e un solo tipo di aereo.

Reinventa la strategia. Southwest ha dimostrato molte cose in materia di strategie:
I) vecchi prodotti possono essere configurati in modo nuovo. Il trasporto aereo passeggeri è un servizio con almeno 70 anni di storia e Southwest lo ha reinventato;

2) la differenziazione nei servizi è difficile da imitare. Molti hanno cercato di competere con
Southwest sul piano dei servizi, ma senza successo;
3) l’eccellenza nel servizio è la risultante di una forte cultura dell’organizzazione. Non bastano programmi di formazione, occorre una profonda e diffusa cultura centrata sul cliente, con un impegno diretto del top management; concentrare le risorse su pochi elementi determinanti del servizio può essere l’arma vincente. Invece di disperderle Southwest le concentra su puntualità, prezzi e riduzione dei tempi. La customer satisfaction non deve avere uno spettro di obiettivi troppo ampio; 4) la segmentazione va attuata in base al servizio atteso dai clienti. Southwest ha individuato un target, ha capito cosa vuole e ha creato un’organizzazione specifica per questo target.

L’addio. Nel giugno del 2001, allo scadere del 30° anniversario della fondazione dell’impresa,
Herb Kelleher lasciò il suo posto di CEO. Tutti gli riconoscevano di aver cambiato il trasporto aereo negli Stati Uniti. Concentrandosi su collegamenti di retti, aeroporti minori, puntualità e prezzi bassi,
Southwest aveva costretto i concorrenti ad abbassare i prezzi e ad aumentare la frequenza dei voli.
Molti hanno cercato di imitarla, ma la compagnia che aveva cominciato con tre aerei, collegando il triangolo Dallas, San Antonio e Houston, è rimasta l’unica low cost ad avere successo nel lungo periodo. Resiste alla crisi. L’attacco terroristico dell’11 settembre 2001 è un duro colpo per il trasporto aereo. Southwest però è l’unica compagnia americana a non licenziare. Alla fine di un anno nero per le compagnie aeree americane, Southwest ha una capitalizzazione di mercato superiore a quella dei quattro grandi rivali American Airlines, United Airlines, Delta e Continental. Nei tre anni successivi il trasporto aereo emerge lentamente dalla crisi ma il quadro della competizione è cambiato. Entrano nel settore low cost concorrenti temibili, perché innovativi. Sono Jet Blue e Air
Train. I dati che mettono a confronto l’efficienza di Southwest con i nuovi concorrenti danno ancora ragione al pioniere. Le distanze sono state però ridotte. Ma Southwest continua a fare la differenza con la capacità di tenere bassi i costi a parità di servizi forniti.
«The toughest revenue environment». Nel 2010 Southwest è salda mente la compagnia low cost di maggiori dimensioni del mondo. La capitalizzazione di mercato (azionario) è la più alta tra le compagnie aeree de gli Stati Uniti. Ha però in program ma un taglio del 5 per cento della capacità operativa e la riduzione di personale con un programma di esodo «volontario». Ha concordato con
Boeing un rinvio delle consegne di nuovi aerei per non aumentare la capacità operativa. La causa è la recessione che ha colpito l’economia americana e che ha fatto scendere la do manda di trasporto
aereo.