Chiến Lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------
2014
8888882222222222
Nhận xét của giảng viên:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm
SVTH: NHÓM QTCL3_9
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
------------

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY BOEING
GVHD: TS Nguyễn Thanh Liêm
Nhóm thực hiện: BOEING
(Nhóm Lớp QTCL3_9)
Nguyễn Phú Hảo 37K02.2
Trần Huỳnh Uyển Nhi 37K02.2
Nguyễn Trọng Nhân 37K02.2
Trần Văn Hậu 37K02.2
Nguyễn Thị Thu Huyền 37K08

Thực hiện: NHÓM DELTA AIR LINES
Nguyễn Phú Quốc 35K02.1
Ngô Thị Hạnh 35K02.1
Nguyễn Thị Kim Anh 35K02.2
Nguyễn Hoàng Tuấn 35K02.2

Đà Nẵng, tháng 2 năm 2014
MỤC LỤC
PHẦN A. PHÂN TÍCH LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC, VIỄN CẢNH VÀ SỨ MỆNH 1
I. GIỚI THIỆU CÔNG TY BOEING 1
II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ CHIẾN LƯỢC 1
1. Lịch sử hình thành 1
2. Lịch sử chiến lược 2
3. Kết luận lịch sử 4
III. PHÂN TÍCH SỨ MỆNH, VIỄN CẢNH CÔNG TY BOEING 5
1. Viễn cảnh 5
1.1. Tư tưởng cốt lõi. 5
1.2. Hình dung tương lai 9
2. Sứ mệnh 11
2.1. Định nghĩa kinh doanh 11
2.2. Các giá trị 12
2.3. Cam kết với các bên hữu quan. 14
2.4. Mục tiêu 15
2.5. Trách nhiệm xã hội 17
PHẦN B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 18
I. GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU 18
1. Giới thiệu ngành 18
2. Giới hạn nghiên cứu 18
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU VÀ VĨ MÔ 18
1. Mức độ ảnh hưởng toàn cầu của ngành sản xuất máy bay 18
2. Các khuynh hướng biến đổi của môi trường toàn cầu và vĩ mô 19
2.1. Khuynh hướng biến đổi ảnh hướng đến cầu của ngành sản xuất máy bay 19
2.2. Khuynh hướng biến đổi ảnh hướng đến cung của ngành sản xuất máy bay 21
III. PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH 24
1. Mô tả ngành 24
2. Tính hấp dẫn của ngành 25
2.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 25
2.2. Nhóm chiến lược 30
2.3. Chu kỳ ngành 32
3. Cấu trúc cạnh tranh trong ngành 33
4. Kết luận tính hấp dẫn ngành 36
5. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành 36
6. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành 37
PHẦN C. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 38
I. PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 38
1. Các chiến lược hiện tại 38
1.1. Chiến lược phát triển công ty 38
1.2. Chiến lược quốc tế 41
1.3. Chiến lược chức năng 50
1.4. Chiến lược cấp kinh doanh 53
2. Thực thi chiến lược 61
2.1. Cơ cấu tổ chức 61
2.2. Hệ thống kiểm soát 64
3. Thành tựu chiến lược 67
3.1. Thành tựu thị trường 67
3.2. Thành tựu tài chính 68
4. Phù hợp chiến lược (Phân tích SWOT) 75
II. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH 76
1. Bản chất lợi thế cạnh tranh 76
1.1. Lợi nhuận biên, giá trị công ty 76
1.2. Hoạt động vượt trội 77
2. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh 79
2.1. Phân tích chuỗi giá trị 79
2.2. Phân tích nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi 83
III. PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC 90

PHÂN TÍCH LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC, VIỄN CẢNH VÀ SỨ MỆNH I. GIỚI THIỆU CÔNG TY BOEING * Tên công ty :Boeing * Loại hình công ty : Cổ phần hữu hạn * Trụ sở chính : 100 N.Riverside Plaza, Chicago, Illinois, Hoa Kỳ * Website : http://www.boeing.com * Ngành : Hàng không vũ trụ và quốc phòng * Sản phẩm chủ yếu : Máy bay thương mại, máy bay quân sự, các sản phẩm cho quốc phòng, an ninh và không gian. * Slogan : “Forever new frontiers” I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ CHIẾN LƯỢC 1. Lịch sử hình thành
Khi anh em nhà Wright thực hiện chuyến bay đầu tiên lịch sử của mình vào năm 1903 tại Kitty Hawk, một chàng thanh niên gốc Detroit tên là William Boeing đã tham gia và ngay lập tức say mê đắm đuối với những gì ông nhìn thấy. Trên đường quay về Seattle, Boeing đã thu hút được một kỹ sư hải quân tên là George Conrad Westervelt ( ông đã từng tốt nghiệp học viện Hải quân Hoa Kỳ và đang đứng đầu nhà máy sản xuất máy bay của Hải quân) bằng một cuộc trò chuyện bất tận về tương lai của những chuyến bay.
Năm 1915, William Boeing đã tìm đến gặp nhà tiên phong trong lĩnh vực hàng không thời bấy giờ đó là Glenn Martin để học hỏi cách thiết kế một chiếc máy bay. Và đến đầu năm 1916, ông cùng với kỹ sư hải quân George Conrad Westervelt đã thiết kế thành công một chiếc thủy phi cơ gắn với tên của hai người đó là B&W. Cùng với đó là sự ra đời của công ty B&W được thành lập tại Seatle, Washington, Mỹ.
Cuối năm 1916, William Boeing đã thuê 2 giảng viên có thâm niên trong trường kỹ thuật Washington là Claire Egtvedt ( sau này cũng là chủ tịch của công ty ) và Phil Johnson để mở các khóa học về thiết kế và chế tạo máy bay cho các công nhân của công ty mình. Cùng với đó, William Boeing đã mời 1 kỹ sư hàng không nổi tiếng đó là Wong Tsoo tham gia vào việc thiết kế máy bay của công ty mình. Đến năm 1917, biên chế của công ty đã có 28 người bao gồm phi công, thợ mộc, thợ thiết kế máy bay và thợ may.
Sau đó không lâu, công ty B&W đổi tên thành Pacific Aero Company và đến cuối năm 1917, công ty lại đổi tên thành Boeing Airplane Company. Trong năm này, công ty đã thiết kế những chiếc máy bay quân sự để phục vụ cho Hải quân Hoa Kỳ trong chiến tranh thế thới thứ 1 ( điển hình như chiếc thủy phi cơ Model-C và Model-Cs )
Cuối năm 1918, khi chiến tranh thế giới thứ 1 kết thúc, quân đội không dùng đến các máy bay quân sự, các hợp đồng của công ty đã bị hủy bỏ và để tồn tại công ty phải chuyển sang lĩnh vực mới đó là thiết kế tủ, quầy hàng và đồ nội thất cho một công ty và các cửa hàng bánh kẹo.
Tuy nhiên, đến năm 1919 với các hợp đồng về máy bay dân sự như 25 chiếc thủy phi cơ HS-2Ls, Boeing-C700, Boeing-L6…công ty đã sản xuất trở lại. Và rõ ràng để phát triển thịnh vượng công ty cần thiết kế và sản xuất hàng loạt các máy bay của riêng mình.
Năm 1929, công ty Boeing Airplane Company và nhà sản xuất động cơ Pratt & Whitney đã kết hợp với nhau tạo thành công ty mới là United Aircraft and Transport Corporation. Sau đó United Aircraft and Transport Corporation cũng đã kết hợp với hàng loạt các công ty liên quan đến việc thiết kế và sản xuất máy bay như: Chance Vought – nhà sản xuất máy bay chiến đấu của Hải quân Hoa Kỳ, Hamilton Metalplance Co – nhà sản xuất chân vịt, Sikorsky and Northrop – nhà sản xuất quạt thép tiêu chuẩn và Varney Airlines- hãng hàng không và vận tải lớn của Hoa Kỳ.
Năm 1934, Hoa Kỳ ban hành đạo luật Air mail cấm các nhà sản xuất máy bay và các công ty hàng không không cùng dưới một công ty , do đó công ty United Aircraft and Transport Corporation lại tách thành 3 công ty nhỏ hơn trong đó có công ty Boeing Airplane Company - là công ty Boeing ngày nay. 2. Lịch sử chiến lược
Từ năm 1934 đến đầu những năm 1944, Boeing vẫn tiếp tục phát triển các dòng máy bay chuyên chở hành khách. Và cùng với đó là sản xuất máy bay ném bom để phục vụ cho chiến tranh thế giới thứ 2. Trong đó phải kể đến việc sản xuất B-17 cùng với Lockheed Aircraft Corp và Douglas Aircraft Co, B-29 cùng Bell Aircraft Co và Glenn L. Martin Company. Giai đoạn chiến tranh lạnh, Boeing sản xuất máy bay ném bom đầu tiên B-47 và đặc biệt là B-52 đến ngày nay vẫn còn phục vụ trong không quân Mỹ.
Năm 1944, kết thúc chiến tranh thế giới thứ 2, quân đội hủy bỏ hàng loạt đơn đặt hàng máy bay ném bom. William Allen lên làm chủ tịch và mở rộng cơ sở sản xuất của công ty sang sản xuất động cơ tubin nhỏ.
Năm 1946, lần đầu tiên công ty Boeing dùng máy tính để thiết kế và xây dựng các chiếc máy bay của công ty. Chủ tịch William Allen cho rằng “ Công ty có các nhà khoa học, những kinh nghiệm trong quá khứ và cơ sở vật chất hiện đại để đưa công ty vào những nơi chưa được khám phá, vượt qua cả rào cảo về thời gian và không gian”
Năm 1950, Boeing đã đầu tư một khoản tiền lớn để xây dựng phòng thí nghiệm và nghiên cứu khoa học hiện đại cùng với đó là hệ thống quản lý văn phòng qua máy tính để cung cấp những chỉ đạo của cấp trên.
Năm 1960, Boeing mua lại Vertol Aircraft Corp, nhà sản xuất máy bay trực thăng ở Philadenphia nhằm mục đích mở rộng dòng sản phẩm của mình sang các loại máy bay trực thăng. Cùng với đó là xây dựng nhà máy sản xuất máy bay lớn nhất thế giới tại Everett, Washington.
Năm 1970, Boeing đối đầu với một cuộc khủng hoảng, chương trình Apollo mà trong đó Boeing đã tham dự phần lớn trong thập niên trước hầu như là bị xóa bỏ cùng với việc chính phủ Hoa Kỳ bất ngờ chấm dứt chương trình vận chuyển bằng máy bay siêu âm. Điều đó đã làm lực lượng lao động của họ cũng tăng giảm thất thường. Gần 50.000 nhân công bị mất việc và Boeing đáp lại bằng cách đa dạng hoá sản phẩm một lần nữa. Lần này họ đầu tư cho một dự án tưới tiêu ở miền Đông Oregon và một dự án khử muối ở quần đảo Virgin. Họ cũng xây dựng ba tua bin gió khổng lồ dọc khu vực sông Columbia và họ thành lập một công ty dịch vụ máy tính có tên là Boeing Computer Service (BCS)
Công ty dịch vụ máy tính được thành lập để hỗ trợ các hoạt động của công ty, BCS có trung tâm dữ liệu và trung tâm đào tạo về tin học cùng với đó là hệ thống quản lý thông tin (IMS). Vào năm 1975, lần đầu tiên Boeing áp dụng công nghệ điều khiển dữ liệu bằng máy tính ( MCD ) tại nhà máy sản xuất ở Kent, Washington. Ngoài ra, với hơn 13.000 nhân viên cùng với trang thiết bị hiện đại, Boeing Computer Service còn nhận được hợp đồng thiết kế, lắp đặt và vận hành mạng lưới viễn thông cho Cơ quan hàng không vũ trụ Mỹ( NASA) và nhiều công ty khác.
Đến năm 1980, dữ liệu của công ty đã được truyền qua mạng lưới thông tin liên lạc nội bộ giữa các nhà máy sản xuất cùa Boeing cùng với đó là hệ thống tích hợp quản lý văn phòng tại Boeing do Boeing Computer Service quản lý.
Năm 1992, Phil Condit lên làm chủ tịch của công ty, dưới sự lãnh đạo của Phil Condit, Boeing đã có một số vụ mua lại và sáp nhập để chuyển đổi thành doanh nghiệp toàn cầu.Cụ thể như: * 12/1996: Boeing mua bộ phận sản xuất máy bay và quốc phòng của công ty Rockwell. Rockwell trở thành chi nhánh của Boeing, được đặt tên là Boeing North American, Inc. Điều này sẽ giúp Boeing trở thành nhà cung cấp quân sự lớn thứ ba của quốc gia và phát triển nhanh chóng trong lĩnh vực sản xuất vệ tinh. * Từ việc mua lại này Boeing sẽ trở thành một ứng cử viên nặng kí cho các hợp đồng quốc phòng. * 8/1997: Boeing sáp nhập với McDonnell Douglas - một trong những nhà thầu quốc phòng hàng đầu của Hoa Kỳ và đứng đầu thế giới trong việc phát triển và sản xuất máy bay, tên lửa, hệ thống không gian và các sản phẩm quốc phòng-điện tử * Mục tiêu của việc sáp nhập này là để Boeing có thể vượt qua đối thủ nặng ký Lockheed Martin, trở thành nhà thầu quốc phòng lớn nhất nước Mỹ. * 10/2000: Boeing mua lại Hawker de Havilland – một công ty chuyên nghiên cứu và phát triển, thiết kế, kiểm tra, chế tạo, lắp ráp các thành phần sử dụng vật liệu composite tiên tiến của Úc. 3. Kết luận lịch sử
Trải qua gần 100 năm hình thành và phát triển, từ niềm đam mê ban đầu về những chiếc máy bay của William Boeing cho đến công ty Boeing lớn mạnh như ngày nay, công ty Boeing đã có nhiều quyết định mang tính chiến lược như: mua lại, sáp nhập cho đến đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh… Nhưng với truyền thống trong việc thiết kế và lắp ráp máy bay thì cuối cùng công ty vẫn khẳng định tên tuổi của mình trong lĩnh vực kinh doanh này. Với các khả năng đặc biệt như: * Khả năng thiết kế và lắp ráp máy bay * Khả năng tập trung kiến thức khách hàng * Khả năng tích hợp hệ thống lớn * Khả năng sản xuất hiệu quả, nhanh gọn
Cùng với triết lý “Mạo hiểm, Sáng tạo” công ty Boeing ngày càng khẳng định được vị thế của một trong những công ty hàng đầu trên thế giới về thiết kế và lắp ráp máy bay, từ đó giúp công ty hướng tới mục tiêu vượt trội về cải tiến và đáp ứng khách hàng để có thể phát triển bền vững và lâu dài.
Cùng với đó, Boeing cũng đã lưu giữ được nhiều giá trị văn hóa riêng cho công ty trong quá trình hình thành và phát triển. Cụ thể: * Boeing hoạt động với truyền thống đề cao tính liêm chính và lãnh đạo * Công ty luôn định hướng mục đích hoạt động của mình không chỉ lại lợi nhuận mà còn gắn với mục đích tạo ra sự đổi mới và cam kết mang đến sự an toàn cho mọi khách hàng trên toàn thế giới. * Đặt lợi ích cộng đồng lên trên hết và xem việc bảo vệ môi trường là nhiệm vụ hàng đầu. * Phát huy tinh thần năng động, sáng tạo của nhân viên, nhất là trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học công nghệ. * Những hoạt động của Boeing luôn hướng theo viễn cảnh và sứ mệnh mà công ty đã đưa ra II. PHÂN TÍCH SỨ MỆNH, VIỄN CẢNH CÔNG TY BOEING 4. Viễn cảnh
Nguyên bản:
“People working together as a global enterprise for aerospace industry leadership”
(Phil Condit phát biểu, 1997)
Bản dịch: “Mọi người làm việc cùng nhau như một doanh nghiệp toàn cầu để lãnh đạo ngành hàng không vũ trụ” 5.1. Tư tưởng cốt lõi.
Mỗi một công ty trên thế giới muốn phát triển bền vững thì cần phải xác định cho mình một tư tưởng cốt lõi như là nguồn chỉ dẫn và truyền cảm hứng. Tư tưởng cốt lõi sẽ phản ánh những điều chúng ta ủng hộ, bảo vệ hay lý do tồn tại của công ty. Chính vì thế, công ty Boeing cũng đã xác định tư tưởng cốt lõi của mình bao gồm các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi để gắn kết toàn bộ các nhân viên lại với nhau, cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung của công ty.
Giá trị cốt lõi
Giá trị cốt lõi là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức. Và Boeing đã sống theo các giá trị cốt lõi của mình, đó là những nguyên lý hành động cho các chi nhánh của công ty trên toàn thế giới về lãnh đạo,tính liêm chính, mọi người làm việc cùng nhau * People Working Together ( mọi người làm việc cùng nhau): “We recognize our strength and our competitive advantage is – and always will be – people.We will continually learn, and share ideas and knowledge. We will encourage cooperative efforts at every level and across all activities in our company.”
Bản dịch:Chúng tôi nhận ra sức mạnh của chúng tôi và lợi thế cạnh tranh của chúng tôi và sẽ luôn luôn được người. Chúng tôi sẽ tiếp tục tìm hiểu, và chia sẻ ý tưởng và kiến thức. Chúng tôi sẽ khuyến khích các nỗ lực hợp tác ở mọi cấp độ và trên tất cả các hoạt động trong công ty của chúng tôi.
“Now none of us likes someone watching us. Others might find out our weaknesses. Might want to do our design work. Might try to take over. We had a lot of fear. But none of those fears came true. A teacher friend of mine gave me a button a few years ago that read, "None of us is as smart as all of us." And I believe that statement is true. I also happen to believe it works well with the two words, "working together." We can do magical things working together. In fact, our working together customers helped us with the 777. Helped a lot. Helped with the little things. Literally, thousands of things. Reading lights that can be easily changed in flight. Understanding that a latch, designed to be operated with a human finger, isn't a good idea with a glove on in minus 15 degrees at Chicago's O'Hare airport in January. I can go on and on. We learned that day that it's worth your while to listen closely to the customer. The 777 is an airplane of thousands of "working together" ideas”
(Phát biểu của chủ tịch Phil Condit, 1997)
Bản dịch: “Bây giờ không ai trong chúng thích một ai đó nhìn chúng tôi. Người khác có thể tìm ra điểm yếu của chúng tôi. Có thể muốn làm công việc thiết kế của chúng tôi. Có thể cố gắng đi qua. Chúng tôi đã có rất nhiều nỗi sợ hãi. Nhưng không ai trong số những lo ngại đã thành sự thật.Một người bạn giáo viên của tôi đã cho tôi một nút một vài năm trước đây mà đọc, "Không ai trong chúng ta là thông minh như tất cả chúng ta." Và tôi tin rằng tuyên bố đó là sự thật. Tôi cũng xảy ra để tin rằng nó hoạt động tốt với hai từ, "làm việc cùng nhau." Chúng ta có thể làm những điều kỳ diệu làm việc cùng nhau.Trong thực tế, làm việc cùng nhau cho khách hàng của chúng tôi đã giúp chúng tôi với 777. Đã giúp rất nhiều. Giúp với những điều nhỏ bé. Nghĩa là, hàng ngàn thứ. Đèn đọc sách có thể dễ dàng thay đổi trong chuyến bay. Sự hiểu biết rằng một chốt, được thiết kế để hoạt động với một ngón tay của con người, không phải là một ý tưởng tốt với một chiếc găng tay trên trong âm 15 độ tại sân bay O'Hare của Chicago vào tháng Giêng. Tôi có thể đi và về.Chúng tôi đã học ngày hôm đó nó có giá trị trong khi của bạn để lắng nghe cho khách hàng. 777 là một máy bay của hàng ngàn ý tưởng "làm việc cùng nhau" * Integrity (tính liêm chính):“Without ethics, business isn’t business. The company strives to conduct itself ethically and honor its commitments both internally and externally. Every employee will treat people fairly with dignity and respect and take personal responsibility for their actions.”
Bản dịch:“ Nếu không có đạo đức, kinh doanh không phải là kinh doanh. Công ty phấn đấu để thực hiện chính đạo đức và tôn trọng cam kết của mình cả trong nội bộ lẫn bên ngoài. Mỗi nhân viên sẽ đối xử với mọi người một cách công bằng và tôn trọng và chịu trách nhiệm cá nhân đối với hành động của họ.
Phó chủ tịch Boeing Samuel P. Jenkins cũng từng khẳng định tính liêm chính cũng là một giá trị cốt lõi của công ty như sau:
“ Bill Boeing went on to start our company in 1916, which means that we celebrate our centennial anniversary in only 11 years, in the year 2016. About ten years ago, our company leaders saw that milestone as an opportunity to create a plan for where we wanted to be in 2016. They created a vision, which reads: "People working together as a global enterprise for aerospace leadership." Integrity is one of the core company values of that 2016 vision, and we take it very seriously”
Bản dịch: Bill Boeing tiếp tục để bắt đầu công ty chúng tôi trong năm 1916, có nghĩa là chúng ta cử hành lễ kỷ niệm trăm năm của chúng tôi chỉ trong 11 năm, vào năm 2016. Khoảng mười năm trước đây, các nhà lãnh đạo công ty chúng tôi đã nhìn thấy cột mốc đó như là một cơ hội để tạo ra một kế hoạch mà chúng tôi muốn được vào năm 2016. Họ đã tạo ra một tầm nhìn: ". Những người làm việc với nhau như một doanh nghiệp toàn cầu cho lãnh đạo hàng không vũ trụ". Tính toàn vẹn làmột trong những giá trị cốt lõi của công ty và công ty chúng tôi đang thực hiện nó một cách nghiêm túc. * Leadership (lãnh đạo):“Good leadership is key to the success of any firm. Without good leaders the company could not complete its mission nor satisfy its customers. Leadership should be everyone’s goal from team leaders at the bottom level of the firm to that of the chief executive officer.”
Bản dịch: Lãnh đạo tốt là chìa khóa cho sự thành công của bất kỳ công ty . Nếu không có các nhà lãnh đạo tốt công ty không thể hoàn thành nhiệm vụ của nó cũng không đáp ứng khách hàng của mình. Lãnh đạo phải là mục tiêu của tất cả mọi người từ đội ngũ lãnh đạo ở cấp dưới cùng của công ty cho rằng các giám đốc điều hành.
Lãnh đạo là một trong các giá trị cốt lõi của công ty và được phó chủ tịch Laurette Koellner khẳng định trong bài phát biểu (2003) của mình như sau:
“We are a company of teams and we are a company of leaders. Leadership is a key component to involvement. And this is an important point to remember, whether or not we are formal "managers," we are all leaders and we are all responsible for creating the environment in which we work. It's up to each and every one of our people to invest themselves in creating a better environment”
(Phát biểu của phó chủ tịch Laurette Koellner, 2003)
Bản dịch: “Chúng tôi là một công ty của các đội nhóm và chúng tôi là một công ty của nhà lãnh đạo. Lãnh đạo là một thành phần quan trọng để tham gia vào công ty chúng tôi. Và đây là một điểm quan trọng cần nhớ, có hoặc không chúng tôi chính thức "quản lý", chúng tôi có tất cả các nhà lãnh đạo và tất cả chúng ta chịu trách nhiệm cho việc tạo ra môi trường mà chúng tôi làm việc. Nó thuộc vào mỗi một người chúng tôi đầu tư tự trong việc tạo ra một môi trường tốt hơn.
Mục đích cốt lõi
“Today, aviation provides a critical infrastructure for civil society and provides the core of much of our global defense and security. Boeing plays a key role in both. We are a company that we like to say both connects and protects. We connect people. We bring families, business, and national leaders together. And we protect people. We bring air superiority, troops, humanitarian aid, and help when duty and disaster call”
(Phát biểu của chủ tịch Phil Condit, 2001)
Bản dịch: “Hôm nay, hàng không dân sự cung cấp một cơ sở hạ tầng quan trọng cho xã hội và cung cấp cốt lõi của chúng tôi đó chính là quốc phòng toàn cầu và an ninh. Boeing đóng một vai trò quan trọng trong cả hai. Chúng tôi là một công ty mà chúng tôi muốn nói đến cả hai: kết nối và bảo vệ. Chúng tôi kết nối mọi người. Chúng tôi mang theo gia đình, kinh doanh, và các nhà lãnh đạo quốc gia lại gần với nhau. Và chúng tôi bảo vệ con người. Chúng tôi mang lại ưu thế trên không, quân đội, viện trợ nhân đạo, và giúp đỡ khi thi hành công vụ và thảm họa”
Với viễn cảnh đưa ra là trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực hàng không vũ trụ, những cam kết thông qua bản tuyên bố sứ mệnh cùng với những nguyên tắc nền tảng cho hoạt động của công ty thì Boeing đã xây dựng cho mình một ý nghĩa tồn tại đó chính là kết nối và bảo vệ mọi người.
Với lí do tồn tại của mình, đây chính là động cơ thúc đẩy trong tâm trí của mọi người từ nhà lãnh đạo đến nhân viên để đạt được mục tiêu cao cả này. Trải qua thời gian, thì những mục đích này còn tồn tại mãi. Ngoài ra, đây còn là “ Ngôi sao chỉ phương” cho các hoạt động của Boeing, nó định hướng và sự định hướng này được cụ thể hóa qua các chiến lược, các quyết định hàng năm của nhà quản trị để mục đích làm gia tăng giá trị cho công ty. 5.2. Hình dung tương lai a. Mục tiêu thách thức
“Become the dominant player in commercial aircraft and bring the world into the jet age.”
(Phát biểu của chủ tịch Boeing James McNerney ,2010)

Bản dịch:
“Trở thành công ty chiếm ưu thế trong máy bay thương mại và đưa thế giới vào thời đại máy bay phản lực.”
Mô tả sống động
Với mục tiêu thách thức như trên thì Boeing đã đưa ra những chiến lược cụ thể và các hành động chiến lược phù hợp để đạt được chiến lược đã đưa ra đó. Để trở thành một doanh nghiệp chiếm ưu thế trong máy bay thương mại và đưa thế giới vào thời đại máy bay phản lực thì Boeing đã đầu tư khối lượng lớn vào trung tâm nghiên cứu và phát triển và những sản phẩm mới cải tiến ra đời hay tìm kiếm các thị trường mới, cơ hội mới cho sự tăng trưởng của công ty
“We started with strategic goals: One, run healthy core businesses. Two, leverage our strengths into new products and services. And three, open new frontiers. Never stop dreaming. Executed well, we expect these strategies will provide for a profitable and growing business”
(Phát biểu của chủ tịch Boeing Jim McNerney, 2010)
Bản dịch:“"Chúng tôi bắt đầu với các mục tiêu chiến lược: Một, hoạt động kinh doanh cốt lõi lành mạnh. Hai, tận dụng thế mạnh của mình vào các sản phẩm và dịch vụ mới. Và ba, tích cực sáng tạo. Không bao giờ ngừng mơ ước. Thực hiện tốt, chúng tôi hy vọng các chiến lược sẽ cung cấp cho một doanh nghiệp có lợi nhuận và phát triển "
“You can expect to see us continue to become engaged internationally as we compete in current markets and seek out new markets and new opportunities for growth. As we compete around the globe, we're also looking at the overall environment here at home as a key to maintaining our competitiveness. That environment is, quite simply, the educational, social and economic infrastructure of the communities where we live and work and run our business”
(Phát biểu của chủ tịch Boeing Jim McNerney, 2013)
Bản dịch: "Bạn có thể thấy chúng tôi tiếp tục tham gia vào thị trường quốc tế như chúng tôi cạnh tranh trong thị trường hiện tại và tìm kiếm thị trường mới và cơ hội mới cho sự tăng trưởng. Như chúng ta cạnh tranh trên toàn cầu, chúng tôi cũng đang tìm kiếm các môi trường tổng thể ở đây ở nhà như một chìa khóa để duy trì khả năng cạnh tranh của chúng tôi. Môi trường có nghĩa là, khá đơn giản, cơ sở hạ tầng giáo dục, xã hội và kinh tế của các cộng đồng nơi chúng tôi sống và làm việc và hoạt động kinh doanh của chúng tôi " 5. Sứ mệnh
Nguyên gốc:
Boeing's mission is "to become the leading aerospace and defense company. We create continuous quality, growth and profitability based on continuous improvement to our planes as preferred by our customers worldwide"
(Phil Condit phát biểu, 1997)
Bản dịch:
Sứ mệnh của Boeing là "trở thành công ty dẫn đầu về hàng không vũ trụ và quốc phòng. Chúng tôi tạo ra sự liên tục gia tăng trong chất lượng, tăng trưởng và lợi nhuận dựa vào việc liên tục cải tiến để tạo ra những chiếc máy bay được ưa thích hơn cho khách hàng trên toàn thế giới"
Với sứ mệnh này, Boeing tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động R&D để có thể sáng tạo, đổi mới, tạo ra nhiều loại máy bay mới giúp khách hàng ưa thích, lựa chọn, đồng thời tạo động lực làm việc cho nhân viên tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. 6.3. Định nghĩa kinh doanh
“We provides a great and critical infrastructure for the world. This industry provides the core of global defense and security. As an industry, we connect people and bring families, heads of state, and business leaders together. As an industry, we protect people, bringing air superiority and carrying troops, bringing humanitarian aid and help when duty and disaster call. As an industry, we support lots of jobs, economies, and communities. We have a positive influence on where we live and work.”
Bản dịch: “Chúng tôi cung cấp một cơ sở hạ tầng tuyệt vời và quan trọng đối với thế giới. Ngành công nghiệp này cung cấp cốt lõi cho quốc phòng và an ninh toàn cầu. Như một ngành công nghiệp, chúng tôi kết nối mọi người và mang lại cho gia đình, người đứng đầu nhà nước, và các nhà lãnh đạo kinh doanh với nhau. Như một ngành công nghiệp, chúng tôi bảo vệ con người, mang lại ưu thế trên không và chở quân, đưa viện trợ nhân đạo và giúp đỡ khi thi hành công vụ và các cuộc gọi về vấn đề thảm họa. Như một ngành công nghiệp, chúng tôi hỗ trợ rất nhiều công ăn việc làm , nền kinh tế và cộng đồng. Chúng tôi có một ảnh hưởng tích cực nơi chúng ta sống và làm việc.” 6.4. Các giá trị * Safety (sự an toàn): “We value human life and health above all else and take action accordingly to maintain the safety of our workplaces, products and services. We are personally accountable for our own safety and collectively responsible for each other's safety. In meeting our goals for quality, cost and schedule, we do not compromise safety.”
Bản dịch: “Chúng tôi đánh giá đời sống con người và sức khỏe là trên trên hết và có hành động phù hợp để duy trì sự an toàn của nơi làm việc, các sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi . Chúng tôi chịu trách nhiệm cá nhân về sự an toàn của mình và chịu trách nhiệm chung về an toàn của nhau. Trong việc đáp ứng các mục tiêu của chúng tôi về chất lượng, chi phí và lịch trình, chúng tôi không thỏa hiệp an toàn.” * Quality (Chất lượng) “We will strive for continuous quality improvement in all that we do, so that we will rank among the world’s premier industrial firms in customer, employee and community satisfaction.”
Bản dịch: Chúng tôi sẽ cố gắng để cải thiện chất lượng liên tục trong tất cả những gì chúng tôi làm, vì vậy mà chúng tôi sẽ xếp hạng trong số các công ty công nghiệp hàng đầu thế giới trong đáp ứng khách hàng, nhân viên và sự hài lòng của cộng đồng. * Integrity (tính liêm chính)
“We will always take the high road by practicing the highest ethical standards, and by honoring our commitments. We will take personal responsibility for our actions, and treat everyone fairly and with trust and respect.”
Bản dịch: Chúng tôi sẽ luôn luôn đi theo đường cao bằng cách thực hành các tiêu chuẩn đạo đức cao nhất, và giữ lời cam kết của chúng tôi. Chúng tôi sẽ chịu trách nhiệm cá nhân đối với các hành động của chúng tôi, và đối xử với tất cả mọi người một cách công bằng và với sự tin tưởng và tôn trọng. * Customer Satisfaction (Sự hài lòng của khách hàng)
“Satisfied customers are essential to our success. We will achieve total customer satisfaction by understanding what the customer wants and delivering it flawlessly.”
Bản dịch: Khách hàng hài lòng là rất cần thiết cho sự thành công của chúng tôi. Chúng tôi sẽ đạt được sự hài lòng của khách hàng bằng cách tìm hiểu những gì khách hàng muốn và cung cấp nó một cách hoàn hảo. * A Diverse and Involved Team( đa dạng và tham gia nhóm)
“We value the skills, strengths and perspectives of our diverse team. We will foster a participatory workplace that enables people to get involved in making decisions about their work that advance our common business objectives.”
Bản dịch: Chúng tôi đánh giá các kỹ năng, điểm mạnh và quan của các nhóm đa dạng của chúng tôi. Chúng tôi sẽ thúc đẩy một môi trường làm việc có sự tham gia cho phép con người tham gia vào việc ra quyết định về công việc của họ điểm mà tiến mục tiêu kinh doanh chung của chúng tôi. * Good Corporate Citizenship ( trách nhiệm xã hội và quyền công dân)
“We will provide a safe workplace and protect the environment. We will promote the health and well-being of Boeing people and their families. We will work with our communities by volunteering and financially supporting education and other worthy causes.”
Bản dịch: Chúng tôi sẽ cung cấp một nơi làm việc an toàn và bảo vệ môi trường. Chúng tôi sẽ thúc đẩy sức khỏe và hạnh phúc của người dân Boeing và gia đình của họ. Chúng tôi sẽ làm việc với các cộng đồng của chúng tôi bằng cách tình nguyện và hỗ trợ tài chính giáo dục và các nguyên nhân khác xứng đáng. * Enhancing Shareholder Value( nâng cao giá trị cổ đông)
“Our business must produce a profit, and we must generate superior returns on the assets entrusted to us by our shareholders. We will ensure our success by satisfying our customers and increasing shareholder value.”
Bản dịch: Kinh doanh của chúng tôi phải tạo ra lợi nhuận, và chúng ta phải tạo ra lợi nhuận cao trên tài sản ủy thác cho chúng tôi bởi các cổ đông của chúng tôi. Chúng tôi sẽ đảm bảo thành công của chúng tôi bằng cách đáp ứng khách hàng của chúng tôi và tăng giá trị cổ đông. 6.5. Cam kết với các bên hữu quan. * Nhân viên
Boeing là cam kết thúc đẩy một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh cho nhân viên của mình. Thông qua việc áp dụng nghiêm ngặt các biện pháp phòng ngừa và khắc phục, công ty đã giảm ngày làm việc bị mất từ thương tích trong công việc và đã nhận được nhiều giải thưởng công nhận cam kết về an toàn và sức khỏe tại nơi làm việc.
Boeing sẽ áp dụng một hệ thống quản lý an toàn tại các cơ sở sản xuất chính của nó phù hợp với OHSAS 18001, một tiêu chuẩn hệ thống quản lý sức khỏe và an toàn lao động quốc tế công nhận. * Cổ đông
Kinh doanh của Boeing phải tạo ra lợi nhuận, và Boeing cam kết phải tạo ra lợi nhuận cao trên tài sản ủy thác bởi các cổ đông của họ. Họ sẽ đảm bảo thành công của họ bằng cách đáp ứng khách hàng và tăng giá trị cổ đông. * Nhà cung cấp
Boeing cam kết sẽ gia tăng việc làm cho các nhà cung cấp và thanh toán theo cam kết của mình.Trong năm 2013, Boeing đã trả hơn 42 tỷ USD cho hơn 17.000 doanh nghiệp, hỗ trợ thêm 1,4 triệu việc làm nhà cung cấp liên quan đến trên khắp đất nước. Các doanh nghiệp bao gồm các nhà cung cấp sản xuất và các nhà cung cấp phi sản xuất, cũng như các công ty con của công ty mà Boeing đã thanh toán khác. * Chính phủ
Boeing tin rằng mối quan hệ việc làm nên là tự nguyện, và các điều khoản của việc làm phải tuân thủ pháp luật và các quy định hiện hành. Do đó họ phản đối chế độ nô lệ, buôn người, lao động cưỡng bức và lao động trẻ em và cam kết tuân thủ pháp luật cấm khai thác như vậy. 6.6. Mục tiêu a. Mục tiêu định tính * Cải tiến liên tục về chất lượng của sản phẩm và quy trình
Boeing cam kết ổn định, cải thiện lâu dài trong sản phẩm và quy trình. Họ làm việc không ngừng nâng cao chất lượng tổng thể của thiết kế, sản xuất, hành chính, và các tổ chức hỗ trợ. * Một lực lượng lao động có tay nghề cao và có động cơ làm việc
Nguồn tài nguyên quan trọng nhất của công ty là nguồn nhân lực: những người thiết kế và xây dựng sản phẩm và phục vụ khách hàng.Với sự kết hợp của kỹ năng, đào tạo , truyền thông, môi trường, và lãnh đạo họ đào tạo những nhân viên hoạt động với lợi ích cần thiết về năng suất và chất lượng để đáp ứng mục tiêu. * Quản lý có năng lực và tập trung
Sử dụng các nguồn lực kỹ thuật và con người hiệu quả tối ưu, đảm bảo các nhà quản lý được lựa chọn cẩn thận, được đào tạo một cách thích hợp, và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu lâu dài.

* Kỹ thuật xuất sắc
Trong một thế giới của công nghệ nhanh thách thức, chúng ta chỉ có thể cạnh tranh bằng cách liên tục tinh chỉnh và mở rộng năng lực kỹ thuật. * Sức mạnh tài chính
Các nguy cơ cao, tính chu kỳ của kinh doanh đòi hỏi một cơ sở tài chính vững mạnh. Boeing phải giữ lại các nguồn vốn để đáp ứng các cam kết hiện tại và thực hiện đầu tư đáng kể để phát triển sản phẩm mới và công nghệ mới cho tương lai. Mục tiêu này cũng đòi hỏi kế hoạch dự phòng và kiểm soát để đảm bảo công ty không mở rộng quá mức nên một cuộc suy thoái kinh tế nghiêm trọng xảy ra trong giai đoạn kế hoạch. * Cam kết toàn vẹn
Tính toàn vẹn, theo nghĩa rộng, phải tràn ngập các hành động trong tất cả các mối quan hệ, kể cả những khách hàng, nhà cung cấp, và những cái khác.Đây là một cam kết kiên quyết và các giá trị đạo đức. Nó bao gồm việc tuân thủ tất cả các luật và quy định.
Mục tiêu định lượng * Triển vọng phát triển thị trường ( 2013-2032) * Châu Á-Thái Bình Dương:tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ và hành khách có nhu cầu máy bay mới trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương, Boeing ước tính các hãng hàng không của khu vực này sẽ cần thêm 12.820 máy bay trị giá $ 1900.000.000.000, chiếm 36 % giao hàng máy bay mới của thế giới trong vòng 20 năm tới. * Trung Đông: Boeing dự báo rằng các hãng hàng không trong Trung Đông sẽ yêu cầu 2.610 máy bay mới trong 20 năm tới, giá trị ước tính khoảng $ 550.000.000.000. * Bắc Mỹ: Boeing dự báo các hãng hàng không ở Bắc Mỹ sẽ được giao 7.290 máy bay mới trong 20 năm tiếp theo giá trị thị trường của 820.000.000.000 $. Tham gia nghỉ hưu của máy bay vào tài khoản, các hạm đội Mỹ Bắc sẽ tăng từ 6.650 máy bay ngày hôm nay để về 8.830 máy bay vào năm 2031. * Trung Quốc: Boeing nhà cung cấp hàng đầu của Trung Quốc máy bay chở khách, dự đoán rằng Trung Quốc sẽ cần 5.260 máy bay thương mại mới trị giá $ 670.000.000.000 trong vòng 20 năm tới. Trung Quốc được dự báo sẽ là thị trường lớn thứ hai của máy bay thương mại mới. 6.7. Trách nhiệm xã hội a. Môi trường
Năm 2007 Boeing cam kết mục tiêu 5 năm về hoạt động môi trường: Giảm thiểu việc sử dụng năng lượng, lượng khí thải carbon, lượng nước và thế hệ chất thải nguy hại bằng 1% trên một cơ sở tuyệt đối trong các nhà máy và các văn phòng.
Tái chế máy bay làm giảm đáng kể chất thải và cắt giảm nhu cầu đối với vật liệu mới. Boeing luôn dãn đầu về việc phát triển các công nghệ tái chế với mục tiêu tái chế đến 90% một chiếc máy bay cũ vào năm 2016.
Là công ty hàng không vũ trụ hàng đầu thế giới, Boeing đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp ngành công nghiệp hàng không thương mại đạt được mục tiêu giảm 50 phần trăm lượng khí thải Carbon vào năm 2050. b. Đối với cộng đồng
Cam kết của Boeing đó là xây dựng một cộng đồng thế giới tốt hơn.
Boeing thực hiện chương trình giáo dục truyền cảm hứng và thúc đẩy học tập cho sinh viên 48triệu USD trong chương trình giáo dục bên ngoài để truyền cảm hứng cho các kỹ sư, các nhà khoa học công nghệ tương lai. Công ty còn tài trợ học bổng và các chương trình đại học và các sinh viên đại học theo đuổi các nghiên cứu STEM (khoa học, công nghệ, kỹ thuật, toán học), để giúp đáp ứng được nhu cầu về lực lượng lao động trong tương lai.
Ngoài ra Boeing còn hợp tác với các cựu binh; cựu quân nhân và gia đình, những người đứng đằng sau họ. Với lòng biết ơn, sự tôn trọng đối với sự hy sinh của họ với đất nước.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI III. GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU 6. Giới thiệu ngành
Ngành sản xuất máy bay là ngành bao gồm các công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các loại máy bay để phục vụ cho nhu cầu thương mại của các hãng hàng không, nhu cầu quân sự cho một số quốc gia và nhu cầu đi lại vận chuyển của các công ty hay cá nhân trên thế giới. 7. Giới hạn nghiên cứu * Giới hạn về thời gian : Từ năm 2000 – 2013 * Giới hạn về không gian : Không gian toàn cầu, phần phân tích môi trường vĩ mô nghiên cứu ở Mỹ * Lĩnh vực kinh doanh: Cung cấp máy bay IV. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU VÀ VĨ MÔ 8. Mức độ ảnh hưởng toàn cầu của ngành sản xuất máy bay
Tầm hạn hoạt động của ngành sản xuất máy bay không chỉ trong biên giới của một quốc gia và sản phẩm của ngành cũng không phục vụ cho riêng một quốc gia nào.
Để sản xuất một chiếc máy bay cần nguồn lực cực kì lớn mà không có công ty nào có thể tự mình làm ra được. Đòi hỏi công ty phải liên kết với nhiều công ty khác và có hệ thống sản xuất cũng như phân phối trên toàn thế giới. Bởi vậy ngành sản xuất máy bay bị ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố môi trường toàn cầu.
Kết luận:Ngành sản xuất máy bay chịu ảnh hưởng của các yếu tố toàn cầu rất mạnh, nó chi phối sự cạnh tranh và thị trường trong ngành giữa các công ty với nhau. Hay nói cách khác ngành sản xuất máy bay là ngành toàn cầu 9. Các khuynh hướng biến đổi của môi trường toàn cầu và vĩ mô 10.8. Khuynh hướng biến đổi ảnh hướng đến cầu của ngành sản xuất máy bay
Lực lượng không quân tại các khu vực như châu Á, châu Mỹ và Nga vẫn trong tình trạng “tăng trưởng nóng”
Tạp chí hàng không quốc tế của Anh vừa qua đã đăng tải báo cáo với nhan đề “Tình hình lực lượng không quân thế giới năm 2014”
Bản báo cáo này nhận định, mặc dù Bộ quốc phòng Mỹ cắt giảm ngân sách quân sự và tình trạng xung đột tại khu vực Trung Đông ngày càng căng thẳng, nhưng lực lượng không quân tại các khu vực như châu Á, châu Mỹ và Nga vẫn trong tình trạng “tăng trưởng nóng”.
Hàng không châu Á bùng nổ
Thị trường hàng không châu Á tiếp tục phát triển, tăng thị phần sau khi vượt qua phương Tây năm 2011 để trở thành thị trường lớn nhất thế giới. (Năm 2012, Khu vực châu Á chiếm 26,1% thị phần hàng không thế giới và năm 2013 là 26,9%. * Khuynh hướng: Nhu cầu quân sự tại các khu vực như châu Á, châu Mỹ và Nga “tăng trưởng nóng”. Châu Á củng cố vị thế là thị trường hàng không lớn nhất thế giới, Cầu > cung ở châu Á * Cơ hội: mở rộng thị trường châu Á, tăng doanh thu
Kinh tế thế giới có dấu hiệu hồi phục và nhu cầu đi du lịch toàn thế giới tăng
Năm 2005, tổng sản phẩm thế giới (GWP) tăng lên 4,6%, dẫn đầu là Trung Quốc (9,3%), Ấn Độ (7,6%), Nga (5,9%). Kết quả tăng trưởng này có được chủ yếu là do sự tăng trưởng của các nền kinh tế lớn như Trung Quốc, Nga, Ấn Độ, Đức và đặc biệt là Hoa Kỳ với sự tăng trưởng mạnh trở lại (3,5%).
Năm 2007, Tổng sản phẩm thế giới (GWP) là 46.770 tỉ USD, tính theo sức mua tương đương là 65.960 tỉ USD. Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông - Bắc Á chiếm trên 3/4 GWP toàn cầu. GDP bình quân đầu người là 6.600 USD, tính theo sức mua tương đương là 10.200 USD. Tổng giá trị xuất khẩu là 12.030 tỉ USD, tổng giá trị nhập khẩu là 11.950 tỉ USD
Năm 2008, thế giới lâm vào cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu mà ảnh hưởng của nó là hết sức mạnh mẽ. Hoa Kỳ là trung tâm của suy thoái kinh tế toàn cầu mặc dù không phải là nước suy thoái nghiêm trọng nhất.
Vài năm trở lại đây, kinh tế đã có dấu hiệu phục hồi, các khu vực bắt đầu tăng trưởng trở lại nhưng còn khá chậm, châu Âu bắt đầu vực dậy sau suy thoái. Tuy vẫn tồn tại nhiều nguy cơ thách thức nhưng tình hình kinh tế thế giới trong vài năm tới được dự báo sẽ sáng sủa hơn. Liên hợp quốc nhận định: với những dấu hiệu cải thiện như hiện nay, tăng trưởng kinh tế toàn cầu sẽ cải thiện trong vòng hai năm tới và có thể đạt mức 3% trong năm 2014; 3,3% trong năm 2015, cao hơn so với mức 2,1% trong năm 2013.
Phát biểu với báo giới, Tổng Thư ký Tổ chức Du lịch Thế giới LHQ (UNWTO) Taleb Rifai (Ta-líp Ri-phai) cho biết du lịch quốc tế tiếp tục tăng trưởng vượt mong đợi, hỗ trợ tích cực cho sự phục hồi kinh tế ở cả các nền kinh tế phát triển và mới nổi, tạo thêm nhiều việc làm trong bối cảnh tỷ lệ thất nghiệp cao hiện nay. Con số cập nhật mới nhất của UNWTO cho thấy trong 9 tháng đầu năm 2013, thế giới ước tính có thêm khoảng 41 triệu du khách đi du lịch so với cùng kỳ năm 2012. * Khuynh hướng: Kinh tế hồi phục và nhu cầu du lịch tăng * Cơ hội: Cầu tăng
Giá dầu thô thế giới những ngày cuối năm 2008 ngày càng giảm sâu và đến ngày 3/12 đã tụt xuống dưới 45 USD/thùng - mức thấp nhất kể từ tháng 2/05, tức là gần 4 năm qua. Ít ai ngờ chỉ trước đó vài tháng, mà đỉnh điểm là tháng 7, giá một thùng dầu thô gấp 3,5 lần như vậy, tác động khủng khiếp đến sinh hoạt, tiêu dùng và thói quen đi lại của hàng tỷ người dân từ châu Á, châu Âu cho đến tận châu Phi, châu Mỹ Latinh. * Khuynh hướng: giá dầu tăng * Cơ hội: nhu cầu về máy bay tiết kiêm nhiên liệu tăng 10.9. Khuynh hướng biến đổi ảnh hướng đến cung của ngành sản xuất máy bay
Chính phủ Hoa Kì tạo ra nhiều chính sách khá thuận lợi cho sự phát triển ngành chế tạo máy bay
Hoa Kì là nước liên bang, nền chính trị bị chi phối bởi hai đảng Dân chủ và Cộng hòa thay nhau nắm quyền. Boeing đã xây dựng được một mối quan hệ khá chặt chẽ với chính quyền liên bang, đặc biệt là Không lực Hoa Kì (US Air Force), Cục hàng không liên bang Mĩ (FAA) và Cơ quan hàng không vũ trụ Mĩ (NASA). Do đó, chính phủ Hoa Kì, nhìn chung, tạo ra nhiều chính sách khá thuận lợi cho sự phát triển ngành chế tạo máy bay nói chung và đặc biệt là Boeing nói riêng. Cụ thể là: * Trong nhiều năm liền, ngành sản xuất máy bay kiếm được nhiều đơn đặt hàng với giá trị lớn từ chính phủ Mỹ. * Các chính sách hỗ trợ từ chính phủ đối với ngành hàng không như giảm thuế, hỗ trợ trong R&D, trợ giá xuất khẩu với tổng giá trị ước tính hàng tỉ đô-la được duy trì trong nhiều năm. Tuy nhiên, cuộc tranh cãi xung quanh các khoản trợ cấp không công bằng cho ngành hàng không giữa Mĩ và EU đã khiến cả hai bên phải cam kết nộp phạt và cam kết chấm dứt các khoản trợ giá trái luật này. * Trong các nỗ lực tự do hóa ngành hàng không, Hoa Kì và EU đã kí kết Hiệp định “Bầu trời mở”, xóa bỏ hoàn toàn các rào cản đối với các chuyến bay qua Đại Tây Dương. Thỏa thuận này được ước tính sẽ thu hút thêm 26 triệu hành khách qua lại, tăng 15,8 tỉ đô-la doanh thu cho các hãng hàng không và tạo thêm khoảng 80.000 việc làm. Cùng với một loạt các thỏa thuận quốc tế khác như thỏa thuận miễn thuế kinh doanh máy bay thương mại phản lực cỡ lớn từ 1979, hiệp định này tạo thuận lợi rất lớn cho sự phát triển của ngành sản xuất máy bay thương mại.
Tuy nhiên, bên cạnh những chính sách có lợi cho ngành sản xuất máy bay, một số chính sách pháp luật của Hoa Kì cũng ngăn cản, hạn chế ngành trong việc bán các bộ phận hay máy bay của mình tại một số thị trường như Iran, Iraq, Afghanistan và Pakistan.
Ngoài Hoa Kì, Boeing còn chịu nhiều ảnh hường tới từ nền chính trị pháp luật của các nước khác trên thế giới. Những chính sách của các quốc gia, khu vực trên thế giới như Trung Quốc, Nga hay EU để hỗ trợ cho ngành sản xuất máy bay trong nước cũng tác động đến Boeing trên hai khía cạnh: hạn chế sự xâm nhập, phát triển của Boeing tại các thị trường này; và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các đối thủ của hãng. * Xu hướng: ngành sản xuất được hỗ trợ chi phí nhiều từ chính phủ nhà đồng thời nhận được nhiều đơn đặt hàng béo bở từ chính phủ tuy nhiên cũng bị hạn chế một số thị trường do quy định của chính phủ. * Cơ hội: Viện trợ chính phủ về chi phí và thuế * Đe dọa: hạn chế cung tại một số thị trường
Sự ra đời của các loại nguyên liệu thay thế - vật liệu composite và Công nghệ vật liệu Nano xuất hiện
Chìa khóa cho các chỉ số vượt bậc trên nằm ở những công nghệ mới-vật liệu composite Giải pháp này có một loạt lợi thế: vì composite nhẹ hơn nhôm – vật liệu truyền thống của máy bay, lại dễ đúc, nên giúp tiết kiệm được 1.500 tấn nhôm tấm và 40.000 – 50.000 chiếc bu-lông, đồng thời làm tăng diện tích cửa sổ máy bay. Composite bền hơn và không gỉ sét nên có thể cho phép tăng độ ẩm và áp suất khoang máy bay lên – từ đó bớt những lời phàn nàn lâu nay của hành khách về chứng khô mắt, khô da hay cảm giác chóng mặt do độ cao.
Công nghệ Nano xuất hiện trong những năm 1980. Tuy vậy, cho đến năm 2001, công nghệ này thực sự bùng nổ bắt đầu từ việc các công ty sản xuất bán dẫn của Mỹ tiến hành đổi mới công nghệ sản xuất. Những thiết bị chế tạo bằng công nghệ Nano có các đặc tính siêu việt như nhỏ hơn, nhanh hơn, bền hơn hoặc thêm nhiều đặc tính hoàn toàn mới so với các thiết bị được chế tạo trên nền tảng công nghệ hiện nay. * Khuynh hướng: các loại nguyên liệu thay thế ra đời – vật liệu composite và công nghệ Nano xuất hiện. * Cơ hội: cải tiến sản phẩm tốt hơn.
Những vấn đề về môi trường tự nhiên hiện nay.
Hiệu ứng nhà kính là vấn đề rất nan giải bức thiết của toàn cầu hiện nay.Như chúng ta đã biết cuộc sống ngày càng phát triển, công nghiệp hóa và hiện đại hóa càng tăng, các công ty, nhà máy phát triển cùng với các thiết bị máy móc ngày càng nhiều dẫn đến lượng khí thải càng ngày càng tăng.
Biến đổi khí hậu trên toàn thế giới vẫn còn là một nguyên nhân gây ra mốiquan tâm lớn. Nó đã tàn phá trên một số hệ sinh thái trên toàn thế giới. Những báo cáo về sự tăng nhiệt độ trong mùa hè, mùa đông không đủ lạnh và khối lượng đất đóng băng cũng giảm.
Công ước chung của liên hợp quốc về hiệu ứng nhà kính
Trước những hiểm họa và thách thức lớn về hiệu ứng nhà kính, Liên Hợp Quốc cùng với Tổ Chức Khí Tượng Thế Giới (WMO) và Chương trình Môi trường của Liên Hợp Quốc (UNEP) đã đưa ra một Công ước quốc tế về biến đổi khí hậu
Nghị định thư Kyoto
Nghị định Kyoto là một nghị định liên quan đến chương trình khung về biên đổi khí hậu mang tầm vóc quốc tế của Liên Hợp Quốc với mục tiêu cắt giảm lượng khí thải gây hiệu ứng nhà kính. * Khuynh hướng: Biến đổi của khí hậu toàn cầu ngày càng lớn, thiên tai xảy ra nhiều, các công ước về biến đổi khí hậu, tổ chức thế giới can thiệp vào. * Đe dọa: tạo các sản phẩm xanh.
Kết luận về môi trường toàn cầu và vĩ mô
KHUYNH HƯỚNG * Nhu cầu quân sự tại các khu vực như châu Á, châu Mỹ và Nga “tăng trưởng nóng”. Châu Á củng cố vị thế là thị trường hàng không lớn nhất thế giới, Cầu > cung ở châu Á * Kinh tế hồi phục và nhu cầu du lịch tăng * Giá dầu tăng * Ngành sản xuất được hỗ trợ chi phí nhiều đồng thời nhận được nhiều đơn đặt hàng béo bở từ chính phủ tuy nhiên cũng bị hạn chế một số thị trường * Các loại nguyên liệu thay thế ra đời – vật liệu composite và công nghệ Nano xuất hiện. * Biến đổi của khí hậu toàn cầu ngày càng lớn, thiên tai xảy ra nhiều, các công ước về biến đổi khí hậu, sự can thiệp của các tổ chức môi trường trên thế giới.
CƠ HỘI * Mở rộng thị trường châu Á * Nhu cầu về máy bay tiết kiệm nhiên liệu tăng * Cải tiến sản phẩm tốt hơn * Viện trợ chính phủ về chi phí và thuế
ĐE DỌA * Hạn chế cung tại một số thị trường * Tạo các sản phẩm xanh theo quy định về môi trường V. PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH
Định nghĩa ngành: Ngành sản xuất máy bay bao gồm các công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các loại máy bay để phục vụ cho nhu cầu thương mại của các hãng hàng không, nhu cầu quân sự cho một số quốc gia và nhu cầu đi lại vận chuyển của các công ty hay cá nhân trên thế giới. 10. Mô tả ngành * Doanh thu: Đạt 92,5 tỷ USD ( năm 2012 ). Ngoài ra, nhập khẩu đã đạt được trị giá 10,3 tỷ USD từ 39 quốc gia. Ngành cũng xuất khẩu 3,5 tỷ USD giá trị hàng hóa đến 61 quốc gia * Số lượng doanh nghiệp : 17 doanh nghiệp * Đặc điểm: * Ngành sản xuất máy bay đóng góp đáng kể cho nền kinh tế Mỹ, với tổng doanh thu của các nhà sản xuất máy bay chiếm gần 2.23 % tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ trong năm 2012 ( Theo một báo cáo gần đây của Deloitte – một công ty kiểm toán của Mỹ) và sản xuất máy bay đã trở thành ngành xuất khẩu ròng lớn nhất tại Mỹ và là một trong những ngành đóng góp lớn nhất cho xuất khẩu gộp của quốc gia ở ( khoảng 89,6 tỷ USD) * So với các ngành sản xuất chế tạo khác thì vốn đầu tư cho ngành sản xuất máy bay là cực kỳ lớn, thời gian thu hồi vốn chậm. Mỗi chiếc máy bay có hàng ngàn chi tiết. Những chi tiết, bộ phận có đặc điểm khác biệt nên chi phí đầu tư ban đầu để sản xuất hoặc nhập khẩu các chi tiết bộ phận là rất lớn. Và phải luôn luôn áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất. Vì thế ngoài các chi phí ban đầu như nhà xưởng, mua sắm trang thiết bị thì chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển là rất lớn. * Khả năng sinh lợi cao do ngành tạo ra những sản phẩm có giá trị cao. Ngoài ra khả năng sinh lợi còn được thể hiện qua việc có rất nhiều công ty lớn tham gia, tính cạnh tranh khốc liệt kèm theo đó là rào cản gia nhập ngành rất cao. * Công nghệ đóng vai trò then chốt, là đặc thù của ngành. Ngoài ra, điểm đặc biệt của ngành này là việc thiết kế và sản xuất một chiếc máy bay, không thể dựa hoàn toàn vào một công ty như các lĩnh vực khác cho nên sự chuyên môn hóa ở từng thiết bị là rất cao. Chính vì thế chuyên môn hóa và hợp tác hóa cũng là đặc trưng nổi bật trong ngành. * Thời gian từ khi hình thành ý tưởng đến khi sản xuất ra một chiếc máy bay là rất dài có thể tới hàng năm liền. Đồng thời đây là một ngành công nghệ cao nên yêu cầu về nguồn nhân lực rất khắt khe, đội ngũ lao động phải có chất lượng cao, được đào tạo bài bản và có chuyên môn về ngành. * Đây là ngành chịu sự kiểm soát gắt gao của chính phủ và pháp luật. Bởi vì đây là một phương tiện để đi lại, vận chuyển hàng hóa và con người nên yêu cầu về chất lượng là rất cao, mỗi chiếc máy bay trước khi xuất xưởng phải qua rất nhiều công đoạn kiểm tra về kỹ thuật, chất lượng... 11. Tính hấp dẫn của ngành 12.10. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh a. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Có thể nói rằng việc thâm nhập vào ngành sản xuất máy bay là không hề dễ dàng và có thể được coi là THẤP bởi vì nó cần chi phí và nguồn lực rất lớn. Ngoài ra, rất khó khăn cho một công ty mới bắt đầu có thể trở nên phổ biến về thương hiệu và có lợi nhuận ban đầu đạt được tại điểm hòa vốn.
Chỉ có một số ít các công ty có tiềm lực hoạt động trong lĩnh vực này nên thị trường ngành xảy ra sự độc quyền nhóm. Điều này càng làm tăng rào cản nhập cuộc đối với một công ty mới. Bởi vì các công ty trong ngành sẽ dựa vào tiềm lực của mình trên thương trường quốc tế để hạn chế tối đa sự gia nhập ngành của các công ty mới.
Khả năng tiếp cận ngành này là rất THẤP bởi một số lý do cụ thể sau: * Về các quy định của chính phủ: RẤT CHẶT CHẼ
Đối với máy bay thương mại: Tại Mỹ, các sản phẩm máy bay thương mại được yêu cầu phải tuân thủ các quy định áp dụng cho sản xuất và hệ thống chất lượng, chấp thuận phi công và lắp đặt, sửa chữa các thủ tục và tiếp tục hoạt động an toàn. Quốc tế, yêu cầu tương tự tồn tại cho phi công, cài đặt và chất lượng. Những yêu cầu này thường được quản lý bởi cơ quan hàng không quốc gia của mỗi nước. Đây là những yêu cầu rất khắt khe bắt buộc phải thực hiện đối với các công ty hoạt động trong ngành và được kiểm soát chặt chẽ bởi luật pháp. * Môi trường:
Hoạt động sản xuất phải tuân thủ các quy định của pháp luật và các quy định liên quan đến bảo vệ môi trường, bao gồm cả việc xả, lưu trữ, xử lý và khắc phục hậu quả của các chất độc hại và các chất thải. Phải chịu mọi trách nhiệm pháp lý cho các hành vi phá hoại môi trường. * Tính kinh tế theo quy mô
Yếu tố quan trọng hỗ trợ sự thống trị của các doanh nghiệp trong ngành hàng không thương mại là tập trung hóa các hoạt động sản xuất để đạt được hiệu quả kinh tế của quy mô trong sản xuất. Việc sản xuất và lắp ráp các thành phần chính của máy bay được đánh giá là một hoạt động cần nhiều vốn và cần phải được trải trên một cơ sở rộng. Để đảm bảo cả về chất lượng cao và chi phí lắp ráp thấp, các công ty trong ngành đã tập trung hầu hết các thành phần quan trọng của nó, bao gồm lắp ráp, tích hợp hệ thống và các hoạt động khác gần nhà máy sản xuất chính .
Ngoài ra, chất lượng sản phẩm là một yếu tố được yêu cầu rất cao, mà điều này rất khó để chứng minh đối với sản phẩm của các công ty mới hoạt động sản xuất trong lĩnh vực này. Bởi vì: "Không ai muốn trở thành một thực nghiệm viên trên một máy bay mới, đặc biệt là của một nhà sản xuất có rất ít hoặc không có kinh nghiệm trước đó". * Về khả năng tiếp cận vốn: KHÓ KHĂN
Đa số các công ty hoạt động trong ngành đều là các tập đoàn lớn của các nước phát triển có tiềm lực kinh tế mạnh như Boeing của Mỹ, Airbus của các nước châu Âu...Vì vậy nguồn tài chính để giúp các công ty này hoạt động cũng được sự hậu thuẫn của chính phủ các nước này, thông qua các gói trợ cấp, các đơn đặt hàng về máy bay thương mại. Đồng thời đây là ngành sản xuất đem nguồn lợi lớn cho chính phủ các nước nên các công ty này hoạt động dưới một vỏ bọc ngầm mà các công ty mới rất khó có tiềm lực để thâm nhập được. b. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Cường độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi.Mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm số của 3 nhân tố: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành, (2) các điều kiện nhu cầu, (3) rào cản rời ngành. * Cấu trúc cạnh tranh ngành
Ngành sản xuất máy bay là một ngành tập trung vì chỉ có một số ít công ty có tiềm lực mạnh hoạt động trong lĩnh vực này nên thị trường ngành xảy ra sự độc quyền nhóm. Các công ty trong ngành cố gắng làm giảm đi các cuộc cạnh tranh về giá mà thay vào đó là cạnh tranh các nhân tố không phải giá như quảng cáo, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ trong ngành * Các điều kiện nhu cầu
Số lượng các công ty ít nhưng do đặc thù của ngành là chí phí cố định phục vụ cho sản xuất là rất cao nên họ phải cạnh tranh với nhau để giành giật các đơn đặt hàng từ tay đối thủ. Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ và sự ra đời của nhiều hãng hàng không lớn trên thế giới đã tạo ra cơ hội cho các công ty trong ngành mở rộng thị trường. Nhờ vậy đã làm dịu đi sự cạnh tranh bởi nó mở ra một không gian mới hơn cho sự phát triển trong ngành. * Rào cản rời ngành
Đặc thù của ngành sản xuất máy bay là phải đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn với nhiều máy móc hiện đại, công nghệ cao. Điều này dẫn đến chi phí cố định chiếm tỷ lệ rất cao trong chi phí của công ty chính vì vậy rào cản rời ngành là cao. Từ các yếu tố trên ta thấy, cạnh tranh của các công ty trong ngành tương đối yếu c. Năng lực thương lượng của người mua
Năng lực thương lượng của người mua là TƯƠNG ĐỐI YẾU trong ngành sản xuất máy bay. Bởi vì: chi phí chuyển đổi từ việc sử dụng loại máy bay này sang loại máy bay khác của khách hàng là khá cao (chi phí chuyển đổi này bao gồm chi phí đào tạo lại phi công,chi phí về bãi đậu, sân bay…đặc biệt là chí phí về mối quan hệ đối với nhà sản xuất). Đồng thời do sự đàn hồi của nhu cầu đối với các nhà sản xuất máy bay là rất thấp dẫn đến vị thế thương lượng của khách hàng tương đối thấp . Ngoài ra, các hãng sản xuất máy bay lớn này tuy là các công ty tư nhân nhưng vẫn được sự chống lưng của các chính phủ sở tại nơi họ đóng trụ sở, vì vậy khách hàng chủ yếu của họ thông thường không muốn có thể chuyển đổi qua một hãng sản xuất máy bay khác.
Tuy rằng việc chuyển đổi qua lại giữa các nhà sản xuất khác nhau là thấp nhưng sự dịch chuyển nhu cầu đối với các loại máy bay khác nhau của một hãng sản xuất là khá cao. Một quá trình chuyển đổi đã trở nên chiếm ưu thế trong ngành hàng không là hàng loạt các hoạt động của các hãng hàng không như Ryanair, trong đó tập trung vào các hoạt động chi phí thấp nhất và tổng thể các chuyến bay đường ngắn. Điều này làm tăng nhu cầu đối với các mô hình máy bay có thân hẹp, chiếm 75 % tổng số máy bay yêu cầu 2000-2010. d. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến một ngành công nghiệp thông qua khả năng của mình để tăng giá hoặc giảm chất lượng của hàng hoá hoặc dịch vụ. Trong ngành sản xuất máy bay thì năng lực thương lượng của nhà cung cấp là YẾU. Có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn và tất cả các nhà cung cấp lớn buộc phải cạnh tranh với nhau để giành thị phần.
Những máy móc, nguyên liệu cần để sản xuất được một chiếc máy bay thường có giá cả rất cao và công ty phải cân nhắc rất nhiều với công việc mua sắm của mình. Mặt khác trong ngành sản xuất máy bay hiện tại lại có ít công ty trong khi những công ty cung cấp nguyên liệu, các dịch vụ thì lại rất nhiều nên các nhà cung cấp cho các công ty trong ngành phải cạnh tranh với nhau để dành được các hợp đồng từ các công ty trong ngành. e. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế:
Mối đe dọa của sản phẩm thay thế là YẾU bởi vì tính độc đáo của một máy bay về tốc độ và khả năng di chuyển trên bầu trời. Tuy vậy đối với khoảng cách ngắn, máy bay đôi khi có thể bị cạnh tranh bởi xe ô tô và xe lửa, tàu cao tốc... Một phần của ngành sản xuất máy bay liên quan đến việc thay đổi với những tiến bộ công nghệ mới nhất và lớn nhất. Nên nếu không muốn bị cạnh tranh và thay thế thì các nhà sản xuất phải liên tục cải tiến và đón đầu sự thay đổi công nghệ của thế giới và ứng dụng chúng vào các sản phẩm của mình.Ví dụ sự ra đời của các vật liệu nhẹ và chất liệu composite ảnh hưởng không nhỏ đến việc thiết kế lại cấu trúc sản phẩm.Có rất nhiều sản phẩm thay thế của các hãng hàng không như xe lửa, xe buýt , xe hơi, và du lịch trên biển nơi tàu đang trở nên nhanh hơn, rẻ hơn, và nguồn phù hợp hơn. f. Kết luận Các lực lượng cạnh tranh | Đe dọa | Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng | Thấp | Các đối thủ trong ngành | Tương đối yếu | Năng lực thương lượng của người mua | Tương đối yếu | Năng lực thương lượng của nhà cung cấp | Yếu | Các sản phẩm thay thế | Yếu |
Qua những phân tích trên cho thấy ngành sản xuất có sức ép từ năm lực lượng cạnh tranh yếu và có khuynh hướng ổn định. Điều này giúp các công ty trong ngành có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn. 12.11. Nhóm chiến lược a. Sơ đồ mô hình nhóm chiến lược
Sản xuất máy bay là một ngành đòi hỏi rất cao về công nghệ. Do đó, yếu tố đầu tiên cần xem xét đó là sự khác biệt trong ngân sách R&D của các công ty và khả năng đòi hỏi giá của các công ty đó. Yếu tố tiếp theo cũng quan trọng không kém là doanh thu, nó phản ánh phần nào hiệu quả của việc kinh doanh vậy nên nhóm sử dụng 2 yếu tố quan trọng này để vẽ mô hình nhóm chiến lược.
Một số công ty có ngân sách R&D rất cao như Boeing (3,298 tỷ USD năm 2012), hay Airbus (3,142 tỉ đô la năm 2012), và có mức doanh số tương ứng cũng rất cao lần lượt là: Boeing khoảng 81 tỉ đô la (2012), Airbus khoảng 56 tỉ đô la (2012).
Tuy nhiên cũng có một số công ty có mức đầu tư vào R&D rất thấp như Bombardier 173 triệu đô la (2012), Embraer 152 triệu đô la và tương ứng cũng là mức doanh thu thấp: khoảng 16 tỉ đô la đối với Bombardier và khoảng 12 tỉ đô la đối với Embraer ( Năm 2012)

ĐVT: Tỷ USD
Năm 2012 Công ty | Ngân sách R&D | Doanh thu | BOEING | 3,298 | 81,698 | AIRBUS | 3,142 | 56,480 | BOMBARDIER | 173 | 16,408 | EMBRAER | 152 | 12,202 |
Nhóm bình thường (Bombardier, Embraer)
Nhóm chuyên gia (Boeing, Airbus)
Cao
Ngân sách R&D
Thấp
Thấp
Doanh thu
Cao

* Nhóm thứ nhất có thể gọi là nhóm chuyên gia bao gồm các công ty Boeing và Airbus đây là nhóm công ty đầu tư mạnh vào R&D và tập trung vào phát triển bản quyền mới với những chiếc máy bay có doanh thu lớn. Các công ty này đang theo đuổi chiến lược rủi ro cao, thu nhập cao. * Nhóm thứ hai có thể gọi là nhóm bình thường. Nhóm này bao gồm những công ty Bombardier, Embraer đây là nhóm công ty tập trung vào sản xuất các loại máy bay chi phí thấp, đi theo công nghệ của công ty ở nhóm chuyên gia. Các công ty này có chi phí R&D thấp và nhấn mạnh vào cạnh tranh giá. Họ theo đuổi chiến lược rủi ro thấp- thu nhập thấp. Rủi ro thấp vì họ ít đầu tư vào R&D, thu nhập thấp vì nó không thể đòi hỏi giá cao.
Từ đó, có thể nhận thấy, đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Boeing là công ty nằm cùng trong nhóm chiến lược đó là Airbus

b. Động thái của các đối thủ
Hoạt động với vai trò là một doanh nghiệp toàn cầu, vì vậy cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi. Với Boeing điều đó càng khốc liệt hơn khi mà tiềm lực của đối thủ của họ hiện đang ngang ngữa họ. Muốn cho “guồng máy” Boeing hoạt động tốt thì cần phải theo dõi sát xao các động thái của đối thủ để có các biện pháp đối phí kịp thời. Sau đây là động thái của mọt số đối thủ nặng kí trên thương trường của Boeing: * Airbus
Một công ty hàng đầu trong ngành sản xuất máy bay là Airbus, một công ty tư nhân có trụ sở tại châu Âu. Airbus là một trong các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của Boeing và nhiều công ty trong ngành này. Mục đích chính của công ty này là để tạo ra các máy bay hiện đại và toàn diện nhất cho khách hàng của mình cũng như dẫn đầu với các tiêu chuẩn cao nhất của các sản phẩm và sự hỗ trợ. Với chiến lược tung ra sản phẩm mới với kĩ thuật công nghệ mới và chiếm thị phần của Boeing trên các thị trường mới.
Xác định được bước dịch chuyển của đối thủ Airbus là sẽ tranh giành vị trí số 1 về sản xuất máy bay. Do đó nhận biết được động thái của đối thủ sẽ giúp công ty chuẩn bị các bước dịch chuyển tương ứng. 12.12. Chu kỳ ngành * Cầu tăng
Từ năm 2001 đến nay ngành sản xuất máy bay tại Mỹ đang trong giai đoạn tăng trưởng nhưng đầy biến động
ĐVT: chiếc | 2013 | 2012 | 2011 | 2010 | 2009 | 2008 | 2007 | 2006 | 2005 | 2004 | 2003 | 2002 | 2001 | | 1355 | 1072 | 921 | 530 | 142 | 662 | 1413 | 1044 | 1002 | 272 | 239 | 251 | 314 |
Bảng : Số lượng đặt hàng máy bay từ năm 2001-2012
Số lượng đặt hàng máy bay tại Mỹ sụt giảm mạnh vào năm 2008 do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và do năng lực sản xuất dư thừa trong khi nhu cầu trong nước không còn mạnh mẽ.
Tuy nhiên, giai đoạn từ 2010 – 2013, số lượng đặt hàng máy bay đã tăng lên đáng kể .Nhu cầu đặt hàng phát triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập thị trường, điển hình là các khách hàng với các hợp đồng béo bở từ Châu Á – một thị trường đầy tiềm năng * Kiểm soát bí quyết công nghệ
Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là một rào cản nhập đã giảm nhiều. Điều này là do thị trường đã có thông tin đầy đủ và kiến thức về sản phẩm. Ngoài ra, các công ty trong ngành đã không ngừng chia sẽ công nghệ với nhiều quốc gia mua sản phẩm của mình để tận dụng nguồn lực từ các quốc gia đó để có thể giảm chi phí sản xuất. * Sự ganh đua tương đối thấp
Nhu cầu tăng nhanh từ sự phát triển của các hãng hàng không lớn trên thế giới ở các thị trường mới ( đặc biệt là các nước châu Á như: Trung Quốc, UAE, Qatar..) cho phép các công ty trong ngành sản xuất máy bay có cơ hội bành trướng hoạt động và tăng thu nhập của mình. Hơn nữa, mỗi công ty trong ngành có chiến lược để cạnh tranh trong môi trường ôn hòa, tránh cạnh tranh gây gắt để chuẩn bị cho giai đoạn tái tổ chức. Ví dụ: với công ty Boeing chiến lược cạnh tranh của công ty bằng cách cắt giảm chi phí, tinh giản biên chế tổ chức và gia công phần mềm cho hiệu quả và đổi mới. Với Airbus tập trung vào việc giảm hệ thống sản xuất và phát triển các thỏa thuận chia sẻ rủi ro mà sẽ cho phép các tổ chức để cắt giảm chi phí.
Nhận xét: Với những phân tích thì ngành sản xuất máy bay đang trong giai đoạn tăng trưởng. 12. Cấu trúc cạnh tranh trong ngành * Cấu trúc ngành
Ngành sản xuất máy bay là ngành tập trung. Ví 2 lý do sau đây: * Hiện nay, ngành đang tập trung bởi sự độc quyền nhóm. Có hơn 17công ty khác nhau có thể được nhận ra, nhưng hiện nay có 2 công ty sản xuất máy bay lớn nhất (Boeing và Airbus) sở hữu hơn 80% tổng thị phần. * Đạt được tính kinh tế theo quy mô:Một tính kinh tế quy mô là một yếu tố quan trọng tạo nên thành công trong ngành sản xuất máy bay . Điều này là do tiếp tục hội nhập thị trường thế giới và rằng ngành sản xuất máy bay ở Mỹ bị chi phối bởi một công ty nổi tiếng như Boeing
Ví dụ: Sau 10 năm bám đuổi, Boeing đã “vượt mặt”Airbus để trở thành hãng sản xuất máy bay lớn nhất thế giới với hơn 648 chiếc máy bay đã chuyển cho khách hàng trong năm 2013. Một công ty lớn như Boieng sẽ có thể đủ khả năng và sử dụng thiết bị sản xuất một cách hiệu quả trong khi một công ty nhỏ hơn có thể không . Nếu một công ty nhỏ hơn là có cùng một loại máy móc sau đó theo sử dụng nó ở mức thấp của đầu ra sẽ là không hiệu quả và tốn kém.
Boeing đã sử dụng lợi thế kinh tế theo quy mô của nó .Boeing đã đầu tư vốn và mở rộng không chỉ công ty của họ mà còn là toàn bộ ngành sản xuất máy bay . Chắc chắn , lợi thế kinh tế theo quy mô sẽ dẫn đến sản xuất cao hơn. Do đó mang lại lợi ích kinh tế cho toàn thể. * Phương thức cạnh tranh trong ngành
Dẫn đạo chi phí: Thường được áp dụng bởi các công ty dẫn đầu trong ngành cụ thể đó là 2 công ty Airbus và Boeing – 2 đối thủ chính trong ngành sản xuất máy bay. Điều này khiến cho rào cản gia nhập ngành tăng lên, trong khi các công ty dẫn đầu sẽ cố gắng đẩy các đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường bằng cách sử dụng chiến lược về giá. Các công ty thực hiện phương thức này bằng cách sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn thông qua việc hoàn thiện phương pháp sản xuất, tập trung vào việc giảm hệ thống sản xuất và phát triển các thỏa thuận chia sẻ rủi ro mà sẽ cho phép các tổ chức để cắt giảm chi phí nếu sản phẩm nhất định thất bại. Cụ thể như sau: * Trong một nỗ lực để đảm bảo lợi ích kinh tế lâu dài của nó, Airbus đã bắt đầu mở rộng quy mô sản xuất trở lại. Sparaco (2002), giám đốc điều hành của Airbus đã lưu ý rằng bằng cách mở rộng quy mô sản xuất trở lại trong tổ chức, Airbus sẽ có thể lấy lại vị thế thống trị trên thị trường sau khi các tác động của ngày 11/9 làm giảm nhẹ. * Nguyên lý trung tâm của việc mở rộng Airbus tập trung vào các hợp đồng rủi ro mang trong đó các nhà cung cấp và người mua có một số nguy cơ đối với quyết định của tổ chức để phát triển trong đất nước của họ. * Kể từ ngày 11 tháng 9, 200 tấn công khủng bố máy bay Boeing đã sa thải hơn 38.000 nhân viên. Điều này cho thấy rõ ràng là ngay cả khi Boeing đang tìm kiếm sự đổi mới, mục đích của Outscoring vẫn còn phục vụ một mục tiêu quan trọng đối với tổ chức: nó giúp họ tiết kiệm chi phí.
Liên minh: Thường được sử dụng khi các công ty muốn hợp tác với các công ty khác trong hoặc ngoài ngành. Có thể kể đến như: * Airbus đã phát triển từ một liên doanh Pháp-Đức và đến bây giờ là các nước ở châu Âu, với Anh và Tây Ban Nha là các cổ đông và ngành công nghiệp máy bay của Ý nhà cung cấp chính. Hay ở Trung Quốc, nơi mà Airbus có một liên doanh-một trung tâm kỹ thuật với một nhà sản xuất máy bay địa phương.Và ngoài việc cung cấp các thỏa thuận hợp tác với Trung Quốc, Airbus cũng đang xem xét sự phát triển của một nhà máy mới tại Hoa Kỳ. Tất cả những nỗ lực này được dựa trên những mong muốn của tổ chức để mở rộng hoạt động hiện tại của nó.
Những cuộc tấn công và đáp trả
Boeing và Airbus vẫn là 2 đối thủ lớn trong ngành sản xuất máy bay, 2 công ty này liên tục “ so kè ” nhau trên thị trường sản xuất máy bay thế giới. Và cuộc chiến giữa hai gã khổng lồ này chưa bao giờ có hồi kết thúc. Cụ thể: * Mới đây Airbus đã châm ngòi cho một cuộc chiến mới ngay tại sân nhà của người bạn bên kia Đại Tây Dương với tham vọng đánh bại Boeing trên một lĩnh vực mà hãng này có ưu thế. EADS, công ty mẹ của hãng Airbus, vừa tung ra một con bài mới trong cuộc chiến truyền kiếp với Boeing và có thể sẽ đưa hai gã khổng lồ này lao vào một cuộc cạnh tranh mới. Theo giới thạo tin, tập đoàn hàng không của châu Âu đang lên kế hoạch xây dựng nhà máy sản xuất linh kiện máy bay mới ngay tại thành phố Mobile thuộc bang Alabama miền Nam Hoa Kỳ. Đây sẽ là nhà máy đầu tiên của Airbus ở Tây bán cầu, một động thái đe dọa trực tiếp sự thống trị của Boeing ở thị trường máy bay Mỹ.Nhà máy này sẽ thiết kế những phiên bản Airbus A320 mới để cạnh tranh với Boeing 727, nhưng bất ngờ hơn EADS cũng đã lên kế hoạch sử dụng cơ sở này để chế tạo các trang thiết bị cho lĩnh vực hàng không quân sự. Điều này sẽ đe dọa thực sự vị trí số 1 của Boeing trên thị trường cung cấp thiết bị quân sự cho Mỹ và các nước đồng minh của nước này. * Quảng cáo của Airbus với hình ảnh Boeing có chiếc mũi dài như nhân vật cậu bé người gỗ hay nói dối Pinocchio bên dưới dòng chữ: “Vì sao đối thủ của chúng tôi lại thổi phồng sự thật?”.Hai hãng chế tạo phi cơ lớn nhất thế giới Airbus và Boeing đang có những cuộc đấu khẩu đầy căng thẳng xung quanh chất lượng của những mẫu máy bay mới nhất mà họ tung ra. Cả hai ra sức thuyết phục các hãng bay vốn đang thiếu tiền rằng, máy bay của mình sản xuất mới là loại tiết kiệm nhiên liệu nhất. 13. Kết luận tính hấp dẫn ngành
Qua việc phân tích về năm lực lượng cạnh tranh, nhóm chiến lược và chu kì ngành trong giai đoạn 2001-2013 nhóm có thể rút ra một số kết luận như sau: * Ngành sản xuất máy bay là ngành hấp dẫn * Ngành đang trong giai đoạn tăng trưởng * Ngành sản xuất máy bay là ngành tập trung (Boeing và Airbus chiếm hơn 80% thị phần)
Từ những xu hướng đó đem đến cơ hội cho các công ty trong ngành. * Cơ hội: * Tăng thu nhập, lợi nhuận * Bành trướng hoạt động 14. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành * Kiểm soát chi phí
Trong ngành sản xuất máy bay việc kiểm soát các chi phí không đáng có đến mức tối thiểu là rất cần thiết để có thể cạnh tranh với đối thủ. Cắt giảm chi phí không đáng có còn giúp công ty tăng lợi nhuận, sau đó tăng quy mô và bán máy bay với mức giá rẻ hơn.Bằng cách kiểm soát chi phí, công ty có thể phát triển và tăng trưởng.Ngành hàng không cần thiết có một chiến lược tuyệt vời để kiểm soát chi phí. * Bắt kịp công nghệ thời đại
Ngành sản xuất máy bay là ngành yêu cầu công nghệ cao trong khi công nghệ thế giới vẫn thay đổi rất nhanh chóng nên đòi hỏi công ty phải bắt kịp công nghệ để đáp ứng được nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. Việc theo đuổi công nghệ có thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ 15. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành a. Sự phát triển của công nghệ
Khi công nghệ luôn luôn thay đổi, các công ty trong ngành cũng đang tìm kiếm các cách thức mới để cải thiện các sản phẩm sao cho tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Trong đó Gia công phần mềm là một khuynh hướng lớn mà nhà sản xuất máy bay sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh. Một trong những lý do chính cho gia công phần mềm là để tiết kiệm tiền giúp tăng lợi nhuận, tiết kiệm thời gian quý báu và tài nguyên.
Với sự cần thiết phải liên tục cải tiến sản phẩm, công nghệ là một yếu tố quan trọng trong việc tạo ra tương lai của ngành sản xuất máy bay. Các công ty sản xuất lớn đầu tư hàng trăm triệu đô la vào nghiên cứu và phát triển để cung cấp và nâng cao khả năng chiến lược của tổ chức họ. Những khả năng này bao gồm, nhưng không giới hạn: hiệu quả năng lượng, giảm lượng khí thải, tiếng ồn, và vật liệu độc hại cũng như tăng cường tái chế vật liệu Ngoài ra Công nghệ Internet đã thay đổi cách các công ty tiến hành công việc và thực hiện các hoạt động toàn cầu tức thời. Các công ty trong ngành khai thác sức mạnh của Internet trong các mối quan hệ khách hàng của mình, cung cấp các trang web cho khách hàng quan tâm đến dịch vụ máy bay máy bay tốc độ cao hàng đầu thế giới cung cấp dịch vụ Internet, đưa Internet tốc độ cao, dữ liệu và kết nối giải trí cho khách du lịch. b. Những thay đổi về quy định và chính sách của chính phủ
Khung chính sách trong nước Mỹ cung cấp hỗ trợ quan trọng cho ngành sản xuất máy bay khi nó được trong giai đoạn trứng nước mà giống như loại mà Nhật Bản cung cấp cho trẻ sơ sinh bán dẫn của nó ngành công nghiệp.
Trong lịch sử, chính phủ hỗ trợ cho ngành công nghiệp máy bay dân sự Mỹ đã thực hiện nhiều hình thức, bao gồm cả mua sắm ưu đãi của máy bay cho mục đích quân sự, hỗ trợ cho cả hai quốc phòng và dân sự R & D trong ngành hàng không, bảo lãnh cho vay, và các quy định hãng hàng không có bồi dưỡng cạnh tranh thông qua việc cung cấp các máy bay mới hơn là thông qua giá cả.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VI. PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 16. Các chiến lược hiện tại 17.13. Chiến lược phát triển công ty
Công ty giới hạn rõ lĩnh vực kinh doanh là sản xuất máy bay. Bằng việc sản xuất và bán sản phẩm của mình sang các lĩnh vực, các khu vực khác nhau mà yêu cầu sản phẩm cuối cùng được sản xuất với bí quyết công nghệ tương ứng khác nhau với từng loại.
Bảng ma trận thu nhập của Boeing trong giai đoạn 2003-2013
(Đơn vị: Tỷ USD, làm tròn đến số thập phân thứ nhất) | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Máy bay TM | 22.4 | 21.0 | 22.7 | 28.5 | 33.4 | 28.3 | 34.1 | 31.8 | 36.2 | 49.1 | 53.0 | QP-AN | 27.4 | 30.5 | 30.8 | 32.4 | 32.1 | 32.0 | 33.7 | 32.0 | 32.0 | 32.6 | 33.2 |
Bảng phân tích cấu trúc của Boeing trong giai đoạn 2003-2013 (ĐVT: %) Phân tích khối | | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Máy bay TM | Doanh thu | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | | Lợi nhuận hoạt động | 3.7 | 6.7 | 9.6 | 9.6 | 10.7 | 4.2 | 1.71 | 9.45 | 9.65 | 9.6 | 10.94 | QP-AN | Doanh thu | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | | Lợi nhuận hoạt động | 2.8 | 9.6 | 12.6 | 9.3 | 11.16 | 10.1 | 9.78 | 8.98 | 9.86 | 9.41 | 9.74 |

Bảng phân tích chỉ số của Boeing trong giai đoạn 2003-2013 (ĐVT: %) Phân tích chỉ số | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Máy bay TM | 100 | 94% | 101% | 127% | 149% | 126% | 152% | 142% | 162% | 219% | 237% | QP-AN | 100 | 136% | 138% | 145% | 143% | 143% | 150% | 143% | 143% | 146% | 148% |
Dựa và bàng cấu trúc theo doanh thu của Boeing cũng như tốc độ tăng tính theo năm 2003 của hai SBU là máy bay thương mại và quốc phòng an ninh thì ta có thể kết luận rằng Boeing đang theo đuổi chiến lược đa dạng hoá. Do tốc độ tăng cũng như phần trăm theo doanh thu của 2 SBU này đều có giá trị tương đương nhau.
Xét trên tổng thể quy mô doanh thu của công ty Boeing từ năm 2003 đến nay, ta dễ dàng nhận thấy rằng doanh thu khu vực ngoài nước Mỹ liên tục tăng liên, chiếm phần ngày càng lớn trong cơ cấu tổng doanh thu. Năm | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Tổng doanh thu | 50252 | 52457 | 53621 | 61530 | 66387 | 60909 | 63281 | 64306 | 68735 | 81698 | 86623 | Doanh thu khu vực ngoài Mỹ | 16090 | 18403 | 15641 | 23031 | 27051 | 23777 | 23783 | 26159 | 27890 | 34493 | 38465 | % Doanh thu khu vực ngoài Mỹ | 32,02 | 35,08 | 29,17 | 37,43 | 40,75 | 39,04 | 37,58 | 40,68 | 40,58 | 42,22 | 44,41 |
(Nguồn http://www.gurufocus.com/financials/BA#is)
Dựa vào sự tăng lên của % doanh thu khu vực ngoài nước Mỹ thì ta có thể khẳng định rằng công ty Boeing đang có khuynh hướng tăng trưởng chủ yếu bằng cách mở rộng hoạt động, bành trướng ra thị trường quốc tế
Những điều trên được thể hiện qua các quyết định mang tính chiến lược của Boeing, điển hình là: * Mua mới * Tháng 10/2000, Boeing mua lại Jappesne Sanderson, một công ty chuyên về cung cấp các thiệt bị về thong tin định vị, quản lí hoạt động và các giải pháp tối ưu hoá đường bay cũng như các dịch vị đào tạo bay
"Việc mua lại của Jeppesen là chìa khóa để kế hoạch phát triển chiến lược của Boeing," Lou Mancini, phó chủ tịch và tổng giám đốc của dịch vụ hàng không thương mại cho biết. "Thương hiệu của nó là mạnh mẽ, và khách hàng của nó bao gồm hầu hết các hãng hàng không trên thế giới. Nếu bạn là một phi công, không có vấn đề gì bạn đang bay, bạn biết Jeppesen. * Năm 2005, Boeing mua lại Conquest Inc, một nhà cung cấp hàng đầu thế giới về giải pháp, hệ thống kỹ thuật và phần mềm công nghệ tình báo. Điều này giúp Boeing nâng cao hoạt động của Maryland, một bộ phận của Boeing hoạt động trong lĩnh vực không gian và hệ thống tình báo * Năm 2006, Boeing tiến hành mua lại hàng loạt công ty nhỏ, bao gồm Aviall Inc - nhà cung cấp độc lập lớn nhất các bộ phận và dịch vụ hàng không mới trong ngành công nghiệp hàng không vũ trụ; Carmen Systems - nhà cung cấp phần mềm quản lý; và C-Map - nhà cung cấp các bản đồ hàng hải kỹ thuật số, dịch vụ dữ liệu và thông tin điều hướng khác. Carmen và C-Map Systerms đã trở thành một phần của Jeppesen, công ty con của Boeing * Ngày 4/5/2007, Boeing tiến hành mua lại công ty Smiths Aerospace, một công ty cọn của GE Aviation chuyên cung cấp các loại động cơ phản lực nhằm tối đa hoá khả năng đáp ứng các bộ phận lắp ráp. * 22/12/2008, Boeing mua lại hoàn toàn Global Aeronautica từ Vought. Sự kiện này là một trong bốn thay đổi lớn nhất của nghành công nghiệp vùng North Charleston, là dấu hiệu cho thấy sự tăng trưởng cũng như khả năng kiểm soát của Boeing. Điều này được biểu hiện rõ nhất bởi việc mua lại Global Aeronautica và năng lực sản xuất của các phân xưởng Boeing tại vùng Bờ Đông. * Bán đi
Năm 2005, nhận thấy hoạt động của Rocketdyne Propulsion & Power (công ty con chuyên sản xuất tên lửa chiến đấu) không hiệu quả, Boeing đã quyết định bán công ty con này cho United Technologies Corp.

* Tái cấu trúc * Năm 2006, Boeing cơ cấu lại cơ sở của mình tại hai vùng Wichita, Kansas, kết quả là công ty cắt giảm 900 công nhân * Năm 2010, Boeing cơ cấu lại cơ sở của mình tại miền Nam California đồng thời tiến hành di dời 3.700 công nhân từ cơ sở Boeing ở Anaheim đến cơ sở Huntington Beach * Ngoài ra, năm 2006, do hết hạn hợp đồng chế tạo máy bay ném bom E-6 với hải quân Hoa Kỳ, Boeing đóng cửa cơ sở của mình tại Melbourne, Arkansas.
Có thể thấy rằng trong quá trình hoạt động từ năm 2000 đến nay, Công ty Boeing luôn định hướng chiến lược kinh doanh của mình là đa dạng hoá với 2 phân khúc mà công ty đã và đang hoạt động, đó là máy bay thương mại và máy bay quân sự. Công ty cũng đang theo đuổi tham vọng bành trướng hoạt động trên phạm vi quốc tế rất rõ ràng. Điều này được minh chứng qua các quyết định chiến lược cấp công ty cũng như các quyết định chiến lược quốc tế, chức năng mà công ty đang thực hiện 17.14. Chiến lược quốc tế * Sự hiện diện toàn cầu của công ty
Công ty Boeing dịch chuyển kinh doanh của mình ra quốc tế với nguyên tắc “liên tục tăng đóng góp cho cộng đồng quốc tế”. Sản phẩm của công ty được sản xuất và lắp ráp từ nguồn thiết bị ở nhiều nước trên thế giới. Doanh thu năm 2004: 52,5 tỷ USD từ các khách hàng từ 145 nước.Chiếm khoảng 30% lượng máy bay thương mại thế giới đang dùng. Và ngày càng có khuynh hướng tăng về doanh thu, và tăng độ phủ của sản phẩm trên thị trường quốc tế. Hiện có hơn 159.000 nhân công ở 48 bang của Mỹ và 100 nước.Có khoảng 5.250 nhà cung cấp nguyên phụ liệu từ 100 nước.Có phòng nghiên cứu, thiết kế và phát triển công nghệ ở châu Mỹ, châu Âu và châu Á.Có quan hệ đối tác với các công ty trên khắp thế giới. Boeing có hàng ngàn đối tác và vệ tinh ở các quốc gia khác nhau trên thế giới chuyên sản xuất và lắp ráp những bộ phận động cơ, linh kiện và phụ tùng cho hãng Những quốc gia và khu vực mà công ty gia nhập: châu Á, châu Âu,Trung Đông, Châu Phi, Mỹ Latinh, Caribe, châu Đại Dương( Úc)…

* Cơ cấu doanh thu theo khu vực địa lý của Boeing
Bảng số liệu doanh thu theo khu vực địa lý Năm | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Châu Á(trừ Trung Quốc) | 3115 | 4389 | 5077 | 8672 | 11104 | 7913 | 7536 | 7288 | 8248 | 9813 | 12127 | Trung Quốc | 2940 | 3571 | 3154 | 2659 | 2853 | 2404 | 4888 | 3109 | 4125 | 5629 | 5197 | Châu Âu | 5025 | 5634 | 3312 | 5445 | 6296 | 5992 | 7516 | 7872 | 7358 | 8975 | 8665 | Trung Đông | 2501 | 2095 | 477 | 1991 | 1891 | 2568 | 5338 | 3685 | 4611 | 4907 | 6930 | Châu Đại Dương | 1004 | 1124 | 1283 | 1206 | 1057 | 989 | 1447 | 1707 | 1284 | 1633 | 1732 | Châu Phi | 507 | 489 | 961 | 967 | 751 | 406 | 602 | 956 | 705 | 823 | 845 | Canada | 502 | 565 | 748 | 660 | 1653 | 1849 | 493 | 612 | 687 | 1657 | 1723 | Mỹ latinh, Caribe,các Vùngkhác | 496 | 536 | 629 | 1431 | 1446 | 1656 | 963 | 930 | 872 | 1056 | 1246 | Doanh thu ngoài Mỹ | 16090 | 18403 | 15641 | 23031 | 27051 | 23777 | 28783 | 26159 | 27890 | 34493 | 38465 | Doanh thu từ nước Mỹ | 34162 | 34054 | 37980 | 38499 | 39336 | 37132 | 39498 | 38147 | 40845 | 47205 | 48158 | Tổng doanh thu | 50252 | 52457 | 53621 | 61530 | 66387 | 60909 | 63281 | 64306 | 68735 | 81698 | 86623 |

Năm | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Châu Á( trừ Trung Quốc) | 6% | 8% | 5% | 8% | 10% | 13% | 11% | 11% | 12% | 12% | 14% | Trung Quốc | 6% | 7% | 5% | 5% | 8% | 4% | 7% | 5% | 6% | 7% | 6% | Châu Âu | 10% | 11% | 8% | 11% | 11% | 10% | 11% | 12% | 10% | 11% | 10% | Trung Đông | 5% | 4% | 6% | 7% | 5% | 4% | 8% | 6% | 7% | 6% | 8% | Châu Đại Dương | 2% | 2% | 1% | 2% | 2% | 2% | 2% | 3% | 1% | 2% | 2% | Châu Phi | 1% | 1% | 1% | 1% | 2% | 1% | 1% | 2% | 1% | 1% | 1% | Ca na da | 1% | 1% | 2% | 1% | 2% | 3% | 1% | 1% | 2% | 2% | 2% | Mỹ latinh, Caribe, và cácVùng khác. | 1% | 1% | 2% | 2% | 1% | 3% | 1% | 1% | 1% | 1% | 1% | Tổng chi doanh thu ngoài Mỹ | 32% | 35% | 30% | 37% | 41% | 40% | 42% | 41% | 40% | 42% | 44% | Doanh thu tại Mỹ | 68% | 65% | 70% | 63% | 59% | 60% | 58% | 59% | 60% | 58% | 56% |
(Số liệu được tính từ doanh thu của Boeing của từng khu vực)

Biểu đồ thị phần doanh thu tại các khu vực của Boeing (từ bảng số liệu trên)
Qua biểu đồ thị phần giai đoạn 2003– 2013 ta thấy rằng, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và nguồn thu chủ yếu từ trong nước, tiếp đến Châu Âu và Trung Quốc. Với khoảng 60-70% doanh thu từ trong nước, 30%-40% doanh thu từ ngoài nước.Khuynh hướng của công ty là mở rộng thêm các vùng như châu Á, Trung Đông và Caribe.. Các vùng khác.Từ năm 2003 đến 2013 thị phần của công ty tại các quốc gia: Canada, khu vực châu Đại Dương, châu Phi không có thay đổi nhiều chỉ từ 1-2%.
Nhận xét: Dựa vào biểu đồ về phần trăm thu nhập theo khu vực địa lý cho thấy tỉ lệ thu nhập từ thị trường nước ngoài ngày càng gia tăng. * Những thách thức của Boeing khi thâm nhập và phát triển tại các thị mới
Trung Quốc:là khu vực chiếm thị phần cũng tương đối lớn khoảng từ 8% tổng doanh thu, tại đây có dân số và nguồn cung lớn nhất thế giới, với nguồn lao động dồi dào, thị trường tiêu thụ lớn.. Mục đích tăng cường phát triển ở Trung Quốc là do đây là thị trường phát triển và có nhu cầu máy bay cao. Giai đoạn từ năm 2003-2013, tăng cường hợp tác và kí kết hợp đồng mua bán với các hãng hàng không Trung Quốc. * Khuynh hướng: thị phần của công ty Boeing tại Trung Quốc sẽ không tăng trưởng, có khuynh hướng giảm. * Thách thức công ty gặp phải khi thâm nhập thị trường Trung Quốc.
Quy định của chính phủ Trung Quốc, và nền công nghiệp hàng không Trung Quốc đang phát triển và có Khuynh hướng cạnh tranh với Boeing ngày càng mạnh. Thêm vào đó Trung quốc đang trong giai đoạn phát triển công nghệ sản xuất máy bay mới và cạnh tranh trực tiếp với Boeing trong lĩnh vực này.
Tại châu Âu: doanh thu từ thị trường châu Âu chiếm tỉ trọng cao khoảng trên 10% tổng doanh thu công ty trong giai đoạn 2003-2013. Do nền kinh tế Châu Âu phát triển, tốc độ phát triển công nghệ nhanh chóng nhất * Thách thức xâm nhập khu vực thị trường châu Âu:
Sự cạnh tranh mạnh với đối thủ Airbus của Liên Minh châu Âu, sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ hơn. Nền kinh tế châu Âu đang trong giai đoạn bão hòa, dân số già hóa,công nghệ đã phát triển mạnh nên nhu cầu về máy bay sẽ không còn tăng trưởng. * Động cơ dịch chuyển ra bên ngoài:
Mục đích mà công ty thâm nhập toàn cầu là nhận thấy nhu cầu thị trường nước ngoài ngày càng tăng, muốn mở rộng thị trường, tìm kiếm nguồn doanh thu mới. Và thông qua đó có thể tìm nguồn nguyên liệu và nhân công rẻ, giảm chi phí sản xuất, đến gần với khách hàng hơn để giảm chi phí giao hàng hơn nữa là đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh hơn.
Từ việc Boeing tạo ra một mạng lưới toàn cầu về các hoạt động tạo giá trị, với các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị đang được phân tán tới các địa điểm khác nhau trên trái đất, nơi mà có thể cực đại hóa giá trị sáng tạo ra, hoặc nơi có thể cực tiểu hóa chi phí để tạo ra giá trị * Thách thức thâm nhập thị trường nước ngoài:
Boeing sử dụng chiến lược quốc tế: với sức ép giảm chi phí thấp và thách thức đáp ứng địa phương thấp.
Sức ép giảm chi phí thấp: Công ty chịu ít sức ép về việc giảm chi phí bởi đặc điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng là ở các quốc gia là tương tự nhau nếu không nói là hoàn toàn giống nhau.Và đối với ngành sản xuất máy bay thì năng lực thương lượng của khách hàng thấp và chi phí chuyển đổi cao, điều này cũng cho thấy sức ép về chi phí đối với công ty là thấp.
Thách thức đáp ứng địa phương thấp: Công ty ít chịu sức ép từ địa phương. Vì sức ép từ địa phương phát sinh từ những khác biệt về nhu cầu khách hàng, những khác biệt về cấu trúc hạ tầng, về kênh phân phối và các thói quen truyền thống. Trong khi đó, những sản phẩm của Boeing là những sản phẩm tiêu chuẩn hoá toàn cầu nên thách thức đáp ứng địa phương của công ty là thấp. Vấn đề mà Boeing gặp phải khi thâm nhập vào các thị trường nước ngoài đó chính là những yêu cầu của chính phủ về vấn đề bảo vệ môi trường bảo vệ sức khỏe của người dân bản địa, những chính sách của chính phủ về xuất nhập khẩu, cũng như những tiêu chuẩn an toàn cao. * Phương thức công ty sử dụng
Công ty bán sản phẩm bằng hình thức xuất khẩu sang các nước và hiện diện của sản phẩm trên thị trường.Công ty mua thiết bị và có các nhà máy sản xuất các thiết bị tại 5.250 nhà cung cấp nguyên phụ liệu từ 100 nước.
Các bộ phận của máy bay được sản xuất từ nhiều nước khác nhau:

Boeing sử dụng xuất khẩu và kết hợp hình thức đầu tư nước ngoài và hợp tác với các nước trên thế giới. Các cơ sở sản xuất đơn vị dịch vụ và sự hiện diện về các hoạt động cung ứng và hoạt động marketing ở thị trường toàn cầu như sau:
Úc: Bảy công ty con thuộc sở hữu toàn bộ của công ty được giám sát bởi Boeing Australia Holdings Pty Ltd, được thành lập để củng cố và phối hợp kinh doanh của Boeing tại Úc. Chuyên môn của Boeing ở Úc bao gồm: tích hợp hệ thống và dự án quốc phòng lớn; thiết kế, thử nghiệm và phát triển phần mềm kỹ thuật, vũ khí máy bay, hệ thống điện tử và hệ thống cảnh báo sớm; lắp ráp, sửa đổi, bảo trì và hỗ trợ kỹ thuật máy bay; sản xuất các thành phần kết cấu máy bay phức tạp và các hệ thống điện tử; cung cấp hệ thống quản lý của sân bay… Boeing sử dụng khoảng 3.500 người tại các cơ sở và văn phòng trên khắp nước Úc, đầu tư hơn 350 triệu USD cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhà máy và đào tạo tại địa phương, hơn 200 triệu USD trong nghiên cứu và phát triển, và thêm 100 triệu USD trong các công nghệ chuyển đến Úc. Boeing đã xuất khẩu từ Úc 2,5 tỷ USD giá trị của các thành phần kết cấu máy bay phức tạp.Boeing Aerostructures Úc: Nhà sản xuất bánh lái cho máy bay Boeing 777 và các dấu di động bề mặt điều khiển tiên tiến cho 787 Dreamliner .
Bắc Âu: Công ty Boeing quan hệ đối tác với nhiều quốc gia Bắc Âu: vùng Baltic, Benelux,Áo và Thụy Sĩ… Boeingđã phát triển nhiều mối quan hệ lâu dài với ngành công nghiệp , học viện vàChính phủ ở Bắc Âu.Boeing quan hệ lâu dài vớinhà cung cấp FACC AG, có trụ sở tại Ried im Innkreis. FACC cung cấpphần tổng hợp lớn cho máy bay Boeing 737, 74, 757, 767, 777, 787 Dreamliner và P-8 Poseidon. Boeing có khoảng 22 nhân viên ở Bỉ và một văn phòng tại Brussels như cũng khách hàng và nhà cung cấp quan hệ đối tác là có giá trị. Với trụ sở tại Zaventem, Bỉ, ASCO cung cấpBoeing với gia côngcác thành phần kim loại như nắp cho 737. Họ đã cung cấp một loạt các bộ phận kim loại. Đối tácThales, Bỉ cung cấp hệ thống âm thanh kỹ thuật số và đơn vị kiểm soát đài phát thanh cho chương trình AWACS của SABCA cung cấp bộ phận tạo hình sản xuất cho điện tửcác biện pháp hỗ trợ hệ thống.Boeing và KLM bảo trì hợp tác trong việc cung cấp một chương trình dịch vụ thành phần để bảo dưỡng thế hệ B737 bằng cách sử dụng các phụ tùng máy bay Boeing Trung tâm gần Schiphol. Transavia Hà Lan và là một công ty con thuộc sở hữu của KLM và một thành viên của Air France-KLM Group,Transavia cung cấp trang bị khí động học cánh nhỏ pha trộn nâng cao hiệu suất.
Na Uy: 2012, Norwegian Air Shuttle đã trở thành khách hàng lớn nhất cho hạ cánh máy bay Boeingchương trình trao đổi thiết bị, với một hợp đồng dịch vụ mới bao gồm thêm15 thế hệ tiếp theo 737.
Thụy Điển: Saab Aerostructures được thiết kế và sản xuất cửa ra vào cho 787 và sẽ xây dựng các cửa ra vào tại Linköping, Thụy Điển. CTT Systems AB của Nyköping sẽ cung cấp cabin, hệ thống lò sấy đới để điều chỉnh độ ẩm và kiểm soát sự ngưng tụ.
Thụy Sĩ: Basel là một trung tâm dịch vụ nhà máy đã được phê duyệt đã hoàn thànhnhiều dự án cho máy bay Boeing 737, 757, 767, 747SP và 747-400 máy bay,bao gồm cả nội thất VIP tùy biến rất cao.
Brazil: Boeing tăng cường mối quan hệ của nó với nghiên cứu và phát triển cộng đồng của Brazil để tiến hành nghiên cứu đột phá trongnhiên liệu sinh học hàng không bền vững, quản lý giao thông hàng không tiên tiến, kim loại tiên tiếnvà vật liệu sinh học. Boeing - Brazil đã thiết lập nghiên cứuquan hệ đối tác với DCTA, INPE, UFMG và USP.
Canada: Boeing có hơn 1.900 nhân viên có tay nghề cao ở Winnipeg( Manitoba ), Richmond (British Columbia), Montreal ( Quebec ), và Trenton vàOttawa (Ontario). Boeing Winnipeg, là trung tâm sản xuất tổng hợp hàng không vũ trụ lớn nhất Canada, sản xuấtgần 1.000 thành phần và lắp ráp. Các sản phẩm chính: phận tạo hình cánh cơ thể, động cơ thanh chống phía trước và phía saubộ phận tạo hình và cửa ra vào bộ phận hạ cánh.
Trung và Đông Âu: Boeing hợp tác nhà cung cấp, các đối tác và công nghệ cao nghiên cứu, thiết kế và phát triển các cơ hội trongkhu vực này. Jeppesen là một công ty con của dịch vụ Hàng không Boeing thương mại, Jeppesen mua C- MAP, một nhà cung cấp hàng hải kỹ thuật sốbản đồ, dịch vụ dữ liệu và thông tin điều hướng khác.Boeing hợp tác với Wytwornia Zespołów Kooperacyjnych Ba Lan ( WZK ) đã sản xuất cửa hành khách cho 757.Năm 2005 , WZK đã phân phối hơn3.000 cửa cho hơn 500 757 máy bay. Ngoài ra, quan hệ đối tác với Đại học Warsaw,Cục Công nghệ Khoa học Vật liệu và Kỹ thuật để phát triển vật liệu composite tiên tiến với môi trường.
Liên minh châu Âu và NATO: Boeing đầu tư mạnh vào tài năng kỹ năng vàcông nghệ của các nhà khoa học, các kỹ sư và kỹ thuật viên của châu Âu. Ngoài ra,Boeing đang gia tăng đầu tư vào các chương trình nghiên cứu hàng đầu tiếnkhắp châu Âu
Pháp: Với 9 công ty Pháp được lựa chọn để cung cấp thiết bị chính và các hệ thống trên máy bay.Boeing đã có hơn 40 nhân viên có trụ sở tại Pháp, nằm chủ yếu ở Paris. Các công ty của Pháp hợp tác với Boeing cung cấp các thành phần: Dassault Systèmes (phần mềmcác giải pháp), Labinal ( dây ), Latécoère (cửa hành khách ), Messier- Bugatti - Dowty( chính và mũi phận hạ cánh, hệ thống phanh điện ), Michelin ( lốp hậu mãi ),RADIALL (kết nối), Thales ( hệ thống chuyển đổi năng lượng điện, màn hình hiển thị chuyến bay ,hệ thống giải trí trên máy bay) và Zodiac ( slide khẩn cấp, chính điện hệ thống quản lý điều trị phân phối , nước thải và chất thải, và khác nhauthiết bị).Aubert & Duval đã được một nhà cung cấp cho Boeingtrong hơn 30 năm , cung cấp nhôm, titan và rèn thép và các bộ phậncho 737 , 747, 777, 787 và C -17. Latécoère sản xuất cửa hành khách hợp cho 787. Công ty Pháp để làm việc trên máy bay Boeing và sản xuất cửa hàng khổng lồ cho các sàn chính của 777 Freighter .Tại nhà máy Toulouse, công ty này sản xuất khí hệ thống làm mát cho 787.Lisi cung cấp với ốc vít vàlinh kiện lắp ráp cho các chương trình thương mại và quân sự. Safran sản xuất chính vàbánh đáp phía trước và hệ thống phanh điện cho 787 Dreamliner ,cũng cung cấp hệ thống phanh carbon cho máy bay phản lực đường dài. Tập đoàn Zodiac cung cấp các thành phần cho 787 : bản trình cấp cứu, mặt nạ dưỡng khí phi công,phân phối điện, màn hình chính buồng lái và bàn phím, gạt nước,đòn bẩy phận hạ cánh, thiết kế nội thất, và nước thải và xử lý chất thảihệ thống quản lý.
Ấn Độ: Boeing đã làm việc với công ty phần mềm hàng đầu của Ấn Độ - bao gồm HCL, Infosys, Wipro và Tata Consultancy Services(TCS ) nhiều dự án công nghệ thông tin , bao gồm cả hệ thống tái cấu trúc và phát triển, tạo điều kiện cho web, các ứng dụng kinh doanh điện tử và dàibảo trì ứng dụng hạn .
Italia: Boeing có 30 nhà cung cấp gián tiếp và trực tiếp nhiều ở Italia. Alenia sản xuất 14 phần trămcấu trúc khung máy bay. Nhà máy Alenia tại Grottaglie chịu trách nhiệm về thân máy, ổn định ngang. Boeing thương mại sử dụng bộ phận của Alenia Aermacchi : * 787 giữa thân máy bay ( phần 44 và 46), ổn định ngang và miếng chêm * 767 mái che radar , vây và kiểm soát bề mặt. * 777 mái che radar và cánh tà phía ngoài .
Trung Đông: Strata nhà cung cấp xương sườn thanh ngang ổn định và xương sườn tổng hợp cho 787
Hàn Quốc: Boeing hệ hợp tác lâu dài với KAL – ASD(Korean Air Aerospace). KAL cung cấp kết cấu composite. KAI đã được một nhà cung cấp khung.KAI hiện có hợp đồng với Boeing để cung cấp phụ kiện vỏ bọc động cơ 777, 737 cào đầu cánh cũng nhưtrục vách ngăn cho 787 Dreamliner. Ngoài ra còn sản xuất thân máy bay Apache và F-15 thân máy bay phía trước và cánh và là nhà cung cấp chính trên chương trình P -8 và A-10. Boeing đang hợp tác với chính phủ Hàn Quốc về yêu cầu đối với buồng lái và động cơ nâng cấp.
Đức: Airberlin và công ty con của TUI TUIfly là công cụ trong việcra mắt của thế hệ tiếp theo 737 chương trình, với đơn đặt hàng cho 737-800 vàđi tiên phong trong cánh nhỏ pha trộn tiết kiệm nhiên liệu . Với 70-80 đối tác và các nhà cung cấp trên toàn nước Đức sản xuất sản phẩm công nghệ cao. Quan hệ đối tác mạnh mẽđã phát triển với các công ty cung cấp một loạt các sản phẩm từ bông đểghế hành khách vào các công cụ chính xác rất phức tạp
Nhật Bản: Boeing có khoảng230 nhân viên tại hơn 20 địa điểm lớn tại Nhật Bản. Hơn 65 công ty Nhật Bản là nhà cung cấp cho Boeing. MHI , KHI và Fuji Heavy Industries (FHI) sản xuất linh kiện cho máy bay Boeing.Các công ty thiết kế và phát triển 35% của cấu trúc khung máy bay787 Dreamliner, bao gồm các hộp cánh chính, 2% và 16% của 777 và 767 khung máy bay.Các thành phần : lốp xe, hộp số, cánh tà cạnh, nhà vệ sinh, nội thất sàn đáp, thiết bị truyền động, van và videohệ thống giải trí .
Đông Nam Á: Boeing hoạt động Đông Nam Á đã phát triển để bao gồm quan hệ đối tác trong thương mạihàng không , quốc phòng, không gian , nghiên cứu và công nghệ .Boeing duy trì văn phòng công ty tại Singapore và Malaysia cung cấp hỗ trợ cho khách hàng trong khu vực Đông Nam Á.
Anh: Hơn 250 công ty của Anh là đối tác vànhà cung cấp của Boeing. Boeing quan hệ đối tác mạnh mẽ và lâu dài với công ty như BAE Systems, Rolls-Royce, GE và GKN
Trung Quốc: Trung Quốc xây dựng ổn định ngang, vây dọc, phần đuôi phía sau, cửa ra vào, cánhtấm , dây dây và các bộ phận khác trên thế hệ tiếp theo 737; xương sườn cánh cạnh 747-8; và thanh ổn định ngang, vây dọc cánh tà phía trong . Trung Quốc cung cấp bánh lái , tấm cánh đến cơ thể, cạnh và tấm hàng đầu chovây dọc cho 787. Boeing đã đào tạo chuyên nghiệp để gần 50.000 chuyên gia hàng không Trung Quốctrong kỹ thuật thí điểm, hoạt động bay, kỹ thuật bảo trì, quản lý, quản lý điều hành, quản lý hàng không và tiếp thị,sản xuất, đảm bảo chất lượng , tài chính và kỹ thuật công nghiệp
Trong tiến trình toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, doanh nghiệp thường lựa chọn thâm nhập thị trường quốc tế để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và đối phó với nguy cơ bị mất thị trường nội địa. Phương thức thâm nhập thị trường bằng xuất khẩu rất linh hoạt. Boeing lựa chọn cách tiếp cận việc mở rộng thị trường quốc tế tăng tiến dần dần. Trong giai đoạn đầu, hãng tập trung vào thị trường trong nước sau đó tiến hành nghiên cứu và đánh giá tính khả thi của việc thực hiện các hoạt động kinh doanh quốc tế. Tiếp theo, hãng có khuynh hướng nhắm vào các thị trường tương đồng về văn hóa, có rủi ro thấp như thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ. Sau khi đã có được nhiều kinh nghiệm và năng lực, hãng bắt đầu nhắm tới các thị trường khó khăn phức tạp hơn như thị trường Châu Á, Châu Phi
Kết luận:
Công ty Boeing đang thực hiện chiến lược quốc tế, với tốc độ phát triển hiện diện trên thị trường ngày càng lớn, công ty đang nhắm đến các thị trường mới. với việc Boeing lựa chọn cách tiếp cận việc mở rộng thị trường quốc tế tăng tiến dần dần thì tỉ lệ doanh thu từ hoạt động nước ngoài ngày càng tăng.

17.15. Chiến lược chức năng * Chiến lược sản xuất
Gia công phần mềm là một khuynh hướng lớn mà Boeing sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh. Một trong những lý do chính cho gia công phần mềm là để tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian quý báu và tài nguyên.
Công ty Boeing gia công phần mềm lên đến 70% khi sản xuất chiếc 787 Dreamlinermới. Gia công phần mềm tiết kiệm cho họ hàng triệu USD, đồng thời cắt giảm thời gian sản xuất đến một nửa.
Cùng với đó, việc áp dụng hệ thống sản xuất Lean manufacturing– sản xuất tinh gọn nhằm tăng cường năng suất, giảm kích thước theo đó là lập kế hoạch các quá trình một cách hiệu quả, và tham khảo ý kiến trước để tránh lãng phí. Tư duy Lean nhấn mạnh vào việc tránh lãng phí như linh kiện, cố gắng giảm kích thước bản mạch…. Được áp dụng rất hiệu quả tại Boeing, qua đó giảm thiểu các chi phí trong quá trình sản xuất và gia tăng hiệu quả cho công ty. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khoảng 70% các hoạt động trong sản xuất không làm tăng thêm giá trị trực tiếp. Boeing đã sử dụng sản xuất tinh gọn thành công trong các dự án nhằm cho ra đời những chiếc chiếc máy bay để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Quản trị vật liệu
Áp dụng phương pháp Just-In-Time/ JIT, Boeing hy vọng sẽ hạn chế việc gây ra các lãng phí như sản xuất quá mức cần thiết hoặc sản xuất sớm hơn khi cần thiết, từ đó giảm thiểu sự lãng phí do tồn kho quá mức cần thiết cũng như những chi phí không đáng có do chờ đợi, vận chuyển không cần thiết, thao tác thừa, gia công và hạn chế tối đa khuyết tật của sản phẩm, dịch vụ. Áp dụng JIT giúp Boeing có thể đáp ứng tốt nhất những gì khách hàng muốn, với thời gian ngắn và chi phí thấp nhất có thể.
Trong chuỗi cung ứng Boeing 787, các nhà cung cấp cấp một sẽ hoàn thành từng bộ phận và hệ thống của máy bay và lưu giữ chúng dưới dạng các bộ phân thô riêng lẻ với số lượng dự trữ chỉ vừa đủ . Khi Boeing nhận được một đơn đặt hàng, họ sẽ ngay lập tức thông tin tới những nhà cung cấp cấp 1 này. Những yêu cầu cụ thể đối với mỗi chiếc máy bay của các khách hàng cũng sẽ được chuyển tới các nhà cung ứng cấp 1 để họ tiến hành cá biệt hóa các bộ phận. Sau dó, tất cả các bộ phần và hệ thống này sẽ được đồng thời chuyển tới trung tâm lắp ráp của Boeing tại Everret, Washington. Tại đây, các kỹ sư của Boeing sẽ lắp ráp, hoàn thiện chiếc máy bay trong vòng 3 ngày và giao luôn cho khách. Trong khi Boeing tiến hành lắp ráp thì các nhà cung cấp cũng sẽ tiến hành sản xuất các bộ phận để bù lại cho số lượng tồn kho bị giảm đi. Và như vậy, lượng tồn kho của họ là không đổi. * Những hành động trên cho thấy Boeing đang muốn đạt được sự vượt trội về đáp ứng khách hàng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất, áp dụng những chiến lược cũng như các phương pháp để rút ngắn thời gian sản xuất và đáp ứng khách hàng nhanh hơn. * Chiến lược Marketing
Hiểu biết về khách hàng
Boeing đã đầu tư nhiều cho việc điều tra nhu cầu khách hàng, không chỉ là những công ty mua máy bay mà còn những người sử dụng dịch vụ trên máy bay của mình (cách hàng khách). Từ đó có thể hiểu được những gì khách hàng cần ở sản phẩm của mình.
Boeing hiểu biết khách hàng thông qua việc điều tra về nhu cầu khách hàng, thu thập thông tin phản hồi của khách hàng trong cả quá trình từ lúc khách hàng đặt hàng cho đến sau khi khách hàng sử dụng sản phẩm để đáp ứng khách hàng một cách tốt nhất.
Từ việc nghiên cứu Boeing đã nhận ra nhu cầu về máy bay của các hang hàng không thuộc khu vực địa lý khác nhau là khác nhau. Boeing đã chia thị trường của mình ra thành nhiều phân khúc thị trường theo nhu cầu khác nhau đó và cho ra các máy bay có đặt tính khác nhau để phục vụ cho các phân khúc thị trường mà họ cho rằng có tiềm năng phát triển và đem lại lợi nhuận.
Từ đó Boeing cố gắng cá biệt hóa sản phẩm nhiều nhất có thể theo các yêu cầu của khách hàng khác nhau trong việc thiết kế sản phẩm cũng như các chương trình Marketing cho từng phân khúc thị trường riêng biệt.
Ví dụ: Boeing nắm bắt nhu cầu của khách hàng về máy bay tiết kiệm chi phí để nghiên cứu thiết kế những máy bay đáp ứng nhu cầu này.
Tháng 7/2012, tại hội chợ Hàng không Farnborough, Boeing đã có một ý tưởng cực kì táo bạo. Trong vòng 30 năm qua, hãng này thường để khách hàng đứng tập trung tại nơi diễn ra những sự kiện chính của hội chợ. Tuy nhiên, tại Farnborough, một chiếc Boeing 787 không người lái sơn logo của Qatas Airways được treo ngay trên đầu người xem. Màn trình diễn đó cùng với sự thể hiện tổng thể tuyệt vời của Boeing đã khiến Airbus trở nên mờ nhạt đồng thời giúp họ "đút túi" những hợp đồng trị giá nhiều tỉ USD. * Qua những phân tích trên cho thấy Boeing đang muốn tạo sự vượt trội về đáp ứng khách hàng thông qua việc thấu hiểu khách hàng * Chiến lược R&D
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
Sau khi hiểu được khách hàng muốn gì, cần gì, để đáp ứng được Boeing trong những năm gần đây đã mạnh tay trong việc đầu tư vào R&D để cho ra được những sản phẩm mang tính cạnh tranh về chất lượng, công nghệ mới, tiết kiệm nhiên liệu… thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng.
Từ nhu cầu máy bay tiết kiệm nhiên liệu Boeing đã nghiên cứu cơ bản, phát triển sản phẩm, thay đổi, thiết kế sản phẩm và phát triển thử nghiệm cho công nghệ sản xuất và công nghệ động cơ tiết kiệm nhiên liệu của máy bay.
Boeing đang hướng tới việc phát triển công nghệ tiên tiến trong việc tìm hiểu các phong trào trong thị trường và nhu cầu của khách hàng, và tiếp tục những thách thức trong việc sửa đổi các bộ phận, sử dụng các vật liệu mới với chất lượng cao hơn, giá cả phải chăng và độ chính xác trong chế tạo, cũng như làm việc hướng tới việc cải thiện một quá trình sản xuất liên tục, và tăng mức độ hài lòng của khách hàng.
Tháng 12/2004, Boeing (Mỹ) tuyên bố: Dựa trên kết quả phân tích thị trường và khách hàng, hãng này sẽ sử dụng công nghệ mới để chế tạo một loại máy bay siêu hiệu quả, có kích cỡ trung bình và sử dụng ít nhiên liệu hơn..
Không chỉ nghiên cứu và phát triển sản phẩm và Boeing còn nghiên cứu cải tiến quy trình sao cho hiệu quả nhất: thời gian sản xuất ngắn, sai hỏng thấp, giảm thiểu lãng phí…
Tất cả những hoạt động trên cho thấy Boeing đang tạo ra sự vượt trội về đáp ứng khách hàng và vượt trội về cải tiến trong chính sách R&D. * Chiến lược nguồn nhân lực
Chế độ đãi ngộ nhân viên
“Tại Boeing, tổng thể tốt được nhân viên của chúng tôi và gia đình là quan trọng. Công ty cung cấp nhiều lợi ích có giá trị , các chương trình và các công cụ để giúp nhân viên và gia đình họ quản lý tốt hơn các giai đoạn khác nhau và phát triển của cuộc sống”
“Nhận thức được giá trị mà nhân viên trên toàn thế giới mang đến cho các công ty , Boeing phấn đấu để cung cấp một gói lợi ích cạnh tranh cho tất cả các nhân viên. Một số dịch vụ được cung cấp bao gồm ( phù hợp với từng thị trường quốc gia và địa phương , trên cơ sở quốc gia theo quốc gia) chăm sóc sức khỏe , hưu trí , cuộc sống và bảo hiểm tàn tật , học tập và phát triển nghề nghiệp”
Boeing đã mong muốn đưa khách hàng đến với công ty mình và làm cho nhân viên mình hiểu khách hàng, hướng đến khách hàng nhiều hơn. Và Boeing thực hiện điều đó bằng cách “Working Together”
"Working Together. We invited our customers and suppliers into the design process. We created teams to design and build a new airplane family”
(Phát biểu của Phil Condit, 1998)
“Làm việc cùng nhau. Chúng tôi mời các khách hàng và nhà cung cấp của chúng tôi tham gia vào quá trình thiết kế. Chúng tôi thành lập một đội nhóm để thiết kế và xây dựng môt gia đình máy bay mới” * Vượt trội về đáp ứng khách hàng
Kết luận : Tất cả hoạt động trên cho thấy công ty đang muốn tạo sự vượt trội về đáp ứng khách hàng và vượt trội về cải tiến. 17.16. Chiến lược cấp kinh doanh a. Lựa chọn SBU * Nguyên tắc phân chia
Nguyên tắc phân chia các đơn vị kinh doanh của công ty Boeing là theo sản phẩm và dịch vụ mà Boeing cung cấp. Mỗi sản phẩm và dịch vụ ra đời sẽ đáp ứng được nhu cầu sử dụng của các khách hàng khác nhau.
Boeing tạo ra những SBU riêng để đáp ứng cho từng phân khúc khác nhau, 2 SBU của Boeing đó là: * Máy bay thương mại (Boeing Commerical Airplanes) * Quốc phòng, An ninh và Không gian (Boeing Defense, Space & Security)
Mô hình: Các đơn vị kinh doanh được phân theo sản phẩm và dịch của Boeing
Bảng tổng hợp doanh thu SBU qua các năm
( ĐVT: Triệu USD) | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Máy bay TM | 22408 | 21037 | 22651 | 28465 | 33386 | 28263 | 34051 | 31834 | 36171 | 49127 | 52981 | QP-AN | 27361 | 30465 | 30791 | 32439 | 32080 | 32017 | 33661 | 31943 | 31976 | 32107 | 33197 | Hoạt động tài chính | 487 | 955 | 179 | 626 | 921 | 629 | 569 | 529 | 588 | 464 | 445 | Doanh thu | 50256 | 52457 | 53621 | 61530 | 66387 | 60909 | 68281 | 64306 | 68735 | 81698 | 86623 |
Bảng tỷ trọng doanh thu của SBU trong tổng doanh thu ( ĐVT: % ) | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Máy bay TM | 44.59 | 40.10 | 42.24 | 46.26 | 50.29 | 46.40 | 49.87 | 49.50 | 52.62 | 60.13 | 61.16 | QP-AN | 54.44 | 58.08 | 57.42 | 52.72 | 48.32 | 52.57 | 49.30 | 49.67 | 46.52 | 39.30 | 38.32 | Hoạt động tài chính | 0.97 | 1.82 | 0.33 | 1.02 | 1.39 | 1.03 | 0.83 | 0.82 | 0.86 | 0.57 | 0.51 |

Biểu đồ: Tỷ trọng doanh thu của các SBU trong tổng doanh thu. b. Các đặc trưng của SBU * Máy bay thương mại ( Boeing Commerical Airplanes)
Đơn vị kinh doanh này chuyên nghiên cứu, sản xuất và cung cấp các loại máy bay để phục vụ phần lớn cho nhu cầu của các hãng hàng không trên thế giới và một số ít phục vụ cho quốc gia, các công ty hay cá nhân cần máy bay lớn để di chuyển, vận chuyển.
SBU máy bay thương mại chiếm gần 60% trong tổng doanh thu của Boeing đây là đơn vị kinh doanh hiệu quả nhất trong công ty. Trong giai đoạn 2003-2013 tỷ trọng của SBU máy bay thương mại có xu hướng tăng trong tổng doanh thu, vào năm 2003 tỷ trọng doanh thu của máy bay thương mại trong tổng doanh thu là 38% đến năm 2013 tỷ trọng này đã lên đến 90% .Nhu cầu của các hãng hàng không trên thế giới về máy bay thương mại ngày càng tăng, do nhu cầu tìm kiếm một phương tiện di chuyển và vận chuyển với tốc độ nhanh của khách hàng.

Biểu đồ: Doanh thu của SBU máy bay thương mại
Đơn vị tính: Triệu USD
Đối thủ cạnh tranh: Boeing chịu sức ép lớn đến từ các đối thủ cạnh tranh trong đó đối thủ lớn nhất là Airbus | Airbus | Bombardier | Embraer | Quốc gia | Pháp | Canada | Brazil | Doanh thu ( 2013 ) | 59.256 tỷ USD | 16.77 tỷ USD | 6.18 tỷ USD | Số lượng nhân viên | 133.115 | 71.700 | 18.032 | Khách hàng mục tiêu: Vì giá trị của chiếc máy bay là rất lớn cho nên dựa vào khả năng chi trả thì khách hàng mục tiêu mà công ty Boeing hướng đến đó là các hãng hàng không trên thế giới.
Cách thức gây sự khác biệt: giành lợi thế cạnh tranh bằng chiến lược khác biệt hóa về sản phẩm. Boeing tạo ra nhiều sản phẩm phục vụ cho nhiều phân khúc khác nhau như:
Với phân khúc về máy bay siêu lớn (Very Large Aircraft - VLA) với sức chứa trên 400 hành khách, chẳng hạn như Boeing 737, Boeing 747 đã tăng từ 1,738 chiếc (dự báo năm 2010) lên 1.781 chiếc với tổng giá trị 600 tỉ USD, tương đương với 17% thị phần tính theo giá trị hay 6% thị phần tính theo đơn vị máy bay. Trong số này, cần gần 1.330 máy bay hành khách để đáp ứng lưu lượng tập trung kết nối giữa các siêu đô thị trên thế giới. Tính theo khu vực, khoảng 45% số lượng Máy bay Siêu lớn của thế giới sẽ được bàn giao cho Châu Á, 19% cho Châu Âu và 23% cho Trung Đông.
Ở phân khúc máy bay hai lối đi Twin aisle (Boeing 767-777-787, sức chứa từ 250 đến 400 hành khách, khoảng 6.900 máy bay chở khách và chở hàng sẽ được bàn giao trong 20 năm tới, và đến năm 2030 lượng đội bay sẽ tăng gấp đôi hiện nay. Các hợp đồng chuyển giao này trị giá khoảng 1.500 tỉ USD, tương đương 43% thị phần tính theo giá trị hay 25% thị phần tính theo đơn vị. Trong số này sẽ có khoảng 4.800 máy bay hai lối đi cỡ nhỏ (sức chứa 250 đến 300 hành khách) và khoảng 2.100 máy bay hai lối đi cỡ trung (sức chứa 350 đến 400 hành khách).
Trong phân khúc máy bay một lối đi Single aisle (, Boeing 727-737-757), gần 19.200 máy bay trị giá khoảng 1.400 tỉ USD hay 40% thị phần tính theo giá trị, 69% thị phần tính theo đơn vị, sẽ được bàn giao trong vòng 20 năm tới. Đây là sự gia tăng vượt trội so với những dự báo trước đó, do sự lớn mạnh không ngừng và đẩy nhanh việc thay thế các máy bay cũ, kém hiệu quả. Trong số các đơn hàng chuyển giao mới, khoảng 40% sẽ đáp ứng cho các nhu cầu thay thế này. Ngoài ra, khoảng 50% lượng đơn hàng bàn giao máy bay một lối đi sẽ đến với các thị trường hàng không tại Bắc Mỹ và Châu Âu.

Ngoài ra, Boeing tăng cường đầu tư vào nghiên cứu, phát triển và không ngừng hoàn thiện các sản phẩm của mình.

* Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển

Qua bảng số liệu ta có thể thấy, Boeing đầu tư rất nhiều vào chi phí nghiên cứu và phát triển ( R & D ) so với đối thủ cạnh tranh Airbus.
Ngoài ra, công ty dành riêng những khoản đầu tư cho các công nghệ sản xuất và thử nghiệm mới nhất để tiếp tục tăng cường sức mạnh trên thị trường toàn cầu. Sử dụng những công nghệ sản xuất mới nhất, Boeing có thể xây dựng các tấm cánh mới cho máy bay thân rộng trong mười ngày, thay vì phải mất tám mươi ngày như trong quá khứ. Trong khi đó, một trung tâm phát triển để áp dụng vật liệu composite mới cho khung máy bay cũng được đưa vào hoạt động. Vật liệu tổng hợp là những chất mới được thiết kế để thay thế các dầm kim loại và các bộ phận khác trong việc xây dựng khung của máy bay. Những vật liệu mới nhẹ hơn nhiều so với kim loại, trong khi vẫn cung cấp đủ sức mạnh và khả năng củng cố các bộ phận quan trọng của khung máy bay. Ngoài ra, Boeing đã mở ra một cơ sở mở rộng dành riêng cho việc nâng cao khả năng tích hợp hệ thống điện tử của máy bay. Sử dụng các thiết bị thử nghiệm mới nhất cho phép Boeing kiểm tra một cách toàn diện hệ thống điều khiển mới trước khi chúng được thực sự cài đặt trên các máy bay, do đó giúp công ty tiết kiệm các chi phí từ việc sửa chữa, lắp ráp lại . Boeing đã thực hiện một quá trình tổ chức lại và tái cấu trúc hoạt động sản xuất, với trọng tâm là việc đồng bộ hóa các công nghệ mới. Công ty triển khai việc quản lý hàng tồn kho, thiết kế sản phẩm linh hoạt và quản lý chặt chẽ hơn mối quan hệ với các nhà cung cấp. Những kỹ thuật này được rút ra từ những kinh nghiệm thực tế tốt nhất của các đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp ô tô, cho phép tuỳ biến nhanh hơn các mô hình máy bay theo nhu cầu cụ thể của khách hàng trong khi vẫn giảm được chi phí. * Không ngừng hoàn thiện sản phẩm
Yếu tố tiếp theo hỗ trợ chiến lược của Boeing là liên tục cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm. Để duy trì vị trí thị trường của nó, Boeing không ngừng tìm kiếm những cách thức mới để nâng cấp các mô hình máy bay của mình để thích ứng với nhu cầu thay đổi của khách hàng. Ví dụ, Boeing có vài biến thể của dòng 737 phổ biến của máy bay tầm ngắn để đáp ứng nhu cầu đặc biệt của các hãng hàng không khu vực có chi phí thấp như Southwest Airlines. Biến thể của từng mô hình máy bay cung cấp những tính năng tiên tiến, nhưng không phải hy sinh tính phổ biến của thiết kế để dễ dàng cho việc bảo quản và yêu cầu các bộ phận. Cung cấp các sản phẩm cải tiến và nâng cấp cho phép Boeing không chỉ thử nghiệm với các dẫn xuất máy bay mới, nhưng còn để hiểu kỹ hơn và cung cấp cho các nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Ngoài ra, Boeing đã thực hiện việc liên tục cải thiện các chương trình giảm chi phí, chất thải, và sự chậm trễ liên quan đến thiết kế và cải thiện các mô hình máy bay mới. * Quốc phòng, An ninh và Không gian (Boeing Defense, Space & Security)
Quốc phòng, an ninh và không gian cung cấp dịch vụ cho các hệ thống quy mô lớn kết hợp mạng lưới thông tin liên lạc tinh vi và các nền tảng không gian có trụ sở quân sự toàn cầu, chính phủ và khách hàng thương mại. Đơn vị kinh doanh này gồm có: * Hệ thống mạng và không gian (Boeing network and space systems) * Dịch vụ và hỗ trợ toàn cầu (Boeing Global Services and Support) * Máy bay quân sự (Boeing Military Aircraft) Trong đó, máy bay quân sự chiếm tỷ trọng lớn nhất với 42%, còn lại là hệ thống mạng và không gian chiếm 32% và dịch vụ và hỗ trợ toàn cầu chiếm 26%

Biểu đồ: Doanh thu của SBU Quốc phòng, an ninh và không gian
Đơn vị tính: Triệu USD
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của Boeing trong phân khúc thị trường này | Lockheed Martin | Northrop Grumman | Raytheon | Quốc gia | Hoa Kỳ | Hoa Kỳ | 108th | Doanh thu (2013) | 47.18 tỷ USD | 25.22 tỷ USD | 24.41 tỷ USD | Số nhân viên | 120.000 | 68.100 | 67.800 |
Khách hàng mục tiêu: Hai khách hàng lớn nhất của các sản phẩm hàng không vũ trụ và quốc phòng của Boeing tại Hoa Kỳ là Bộ Quốc phòng và Cơ quan hàng không và vũ trụ Mỹ (NASA)
Cách thức gây sự khác biệt: giành lợi thế cạnh tranh bằng chiến lược khác biệt với sự vượt trội về đáp ứng khách hàng. Trong ngành sản xuất hàng không vũ trụ, nhiều sản phẩm được thiết kế riêng để phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Chính phủ Mỹ và NASA, ví dụ yêu cầu sản phẩm cao nhất định, nhiều trong số đó được giữ bí mật cho mục đích an ninh.

Qua bảng số liệu ta có thể thấy, Boeing đầu tư rất nhiều vào chi phí nghiên cứu và phát triển ( R & D ) so với đối thủ cạnh tranh
Ngoài ra, Boeing còn cắt giảm chi phí để có thể cạnh tranh. Khả năng giảm giá bán của Boeing cho phép công ty để duy trì cạnh tranh và cung cấp cho Boeing một danh tiếng so với các đối thủ cạnh tranh lớn khác trong ngành sản xuất máy bay bao gồm Raytheon, Lockheed Martin và Northrop Grumman . 17. Thực thi chiến lược 18.17. Cơ cấu tổ chức

Control Committee

General Assembly

W. James McNerney
Chairman, President, and CEO

Boeing
Canada

Boeing
France

Boeing
China

Boeing
Spain

Boeing
India

Boeing
Russia

Boeing
Australia
Dennis Muilenburg
President and CEO
Intergrated Defense Systems

James Albaugh
President and CEO
BoeingCommerical Airplanes

Roger Krone
President, Network and Space Systems, Boeing Integrated Defense
Chris Chadwick
President, Military Aircraft

George
Muellner
President, Advanced Systems, Integrated Defense Systems

John Lockard
Chief Operating Officer, Integrated Defense Systems

James Jamieson
CEO
Boeing Commerical Airplanes

Raymond Ferrari
CFO
Commercial
Airplanes

CarolynCorvi
President
Airplane Production
Louis Mancini
VPand General Manager
Commeral Aviation Services
Commercal Airplanes

Boeing Trung Đông

Trụ sở chính của Boeing có toàn quyền xác định và điều hành chuỗi giá trị của công ty, quản lý tập trung các hoạt động ở các quốc gia khác nhau nhằm đạt được mục tiêu toàn cầu. Nhờ cách thức tổ chức này Boeing đảm bảo các quyết định được đưa ra nhất quán với mục tiêu chiến lược, cho phép các cán bộ cấp cao trực tiếp thực hiện các thay đổi lớn, hạn chế việc lắp lẫn các hoạt động giữa các chi nhánh, đơn vị khác nhau. Điều này đảm bảo tính nhất quán khi làm việc với các chủ thể khác như quan chức chính phủ, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng và công chúng. * Phân công theo chiều dọc
Với quy mô khoảng 168.000 nhân viên tính đến năm 2013 cơ cấu tổ chức của Boeing gồm 3 cấp phân theo chiều dọc và số lượng các quản trị viên cùng cấp nhiều. Điều này dựa trên cơ sở chiến lược mà công ty đưa ra, Boeing theo đuổi chiến lược gây khác biệt dựa trên sản phẩm và dịch vụ liên tục cải tiến và đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng do vậy công ty thiết kế cấu trúc tổ chức với cơ cấu thấp để nhân viên có thể tự do trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Ngoài ra, với cơ cấu thấp với ít cấp trực tuyến này các nhà quản trị của công ty có tầm kiểm soát rộng. Tuy nhiên điều này lại làm cho việc quản lý nhân viên trực tiếp bất lợi hơn bởi vì một nhà quản trị bộ phận phải quản trị rât nhiều nhân viên, nhưng cũng có một số thuận lợi là giúp cho luồng thông tin trong tổ chức đi nhanh hơn, các chỉ thị và mệnh lệnh từ cấp cao đến cấp thấp được nhanh chóng nắm bắt và thực hiện, đồng thời điều này cũng tiết giảm được chi phí quản lý đối với công ty.
Trong đại hội đồng cổ đông bầu ra hội đồng quản trị của công ty, tiếp đó là chủ tịch hội đồng quản trị, và tổng giám đốc. Dưới tổng giám đốc là các ban giám đốc và điều hành, các bộ phận chức năng và cuối cùng là nhân viên. Các vị trí lãnh đạo trong công ty đều được lựa chọn rất gắt gao, là cá nhân nổi bật trong rất nhiều người. Vì vậy hiệu quả làm việc của toàn tổ chức rất cao. Tại Boeing, hơn 140.000 nhân viên có trình độ đại học - trong đó có gần 35.000 bằng cao học - hầu như tất cả nhân viên của công ty đến từ khoảng 2.700 trường cao đẳng và đại học có danh tiếng trên toàn thế giới. * Phân công theo chiều ngang
Boeing xây dựng cấu trúc tổ chức của mình theo 2 tiêu chí:
Tiêu chí nhóm sản phẩm: Boeing phân ra 2 SBU hoạt động trong 2 lĩnh vực đó là Boeing sản xuất máy bay thương mại, Boeing sản xuất máy bay quân sự – quốc phòng – không gian. Cấu trúc theo nhóm sản phẩm giúp công ty Boeing có thể vận hành dễ hơn và chi phí thấp hơn nhiều bởi vì các nhân viên của Boeing sẽ được tổ chức thành các nhóm xuyên chức năng một cách thường xuyên và cũng nhờ đó sẽ làm tăng tốc độ cải tiến và đáp ứng khách hàng vì khi quyền lực được phi tập trung hóa giao cho nhóm thì việc ra quyết định có thể ra nhanh hơn
Tiêu chí địa lý: công ty Boeing hoạt động trên toàn cầu, có mặt tại hơn 150 quốc gia do đó Boeing có thể phân chia các hoạt động chế tạo của nó và thiết lập các nhà xưởng chế tạo ở nhiều vùng quốc gia. Cụ thể đó là: Úc, Pháp, Trung Quốc, Tây Ban Nha, Ấn Độ, Nga, Canada, Trung Đông. * Công ty Boeing phân chia theo tiêu chí sản phẩm trước và địa lý sau nhờ đó có thể tập trung vào việc cải tiến liên tục sản phẩm và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, phù hợp với chiến lược mà công ty theo đuổi đó là chiến lược gây khác biệt dựa trên sản phẩm và dịch vụ liên tục cải tiến và đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Ngoài ra trong các bộ phận và khu vực thì Boeing còn cơ cấu các phòng ban chức năng để hỗ trợ hoạt động của tổ chức như: kỷ thuật, tài chính, marketing, sản xuất…Nhằm mục đích tạo hiểu quả và góp phần thúc đẩy “guồng máy” Boeing vận hành một cách xuyên suốt. 18.18. Hệ thống kiểm soát
Theo đuổi chiến lược gây sự khác biệt bằng cách đáp ứng khách hàng cho nên hệ thống kiểm soát về hành vi trong công ty Boeing là vô cùng quan trọng. Bao gồm các quy tắc ứng xử và giá trị văn hóa.
a. Kiểm soát hành vi
Quy tắc ứng xử trong kinh doanh
Boeing đã đưa ra chính sách POL - 2 : "đạo đức trong kinh doanh " cho công ty của mình. POL - 2 áp dụng cho tất cả các nhân viên của Boeing , trong đó có các công ty con, lao động đội ngũ chuyên gia tư vấn, và những người khác đại diện cho các công ty. Cụ thể:
Đối với thành viên hội đồng quản trị.
Xung đột lợi ích: Giám đốc phải tránh mọi xung đột lợi ích của công ty, nếu mọt sự xung đột nào đó xảy ra sẽ được báo cho hội đồng quản trị để xử lý.
Cơ hội của công ty: Giám đốc bị cấm lấy cho mình cơ hội liên quan đến việc kinh doanh của công ty; sử dụng tài sản, thông tin của Công ty, hoặc vị trí cho lợi ích cá nhân của họ hoặc vì lợi ích của bất kỳ người hoặc tổ chức bên ngoài Công ty.
Bảo mật: Giám đốc chỉ được tiết lộ thông tin mật một cách hợp pháp hoặc được sự đồng ý của Chủ tịch Hội đồng quản trị.
Tuân thủ pháp luật, quy tắc và quy định, xử lý công bằng: Giám đốc được thực hiện theo tất cả các luật, quy tắc và quy định, bao gồm cả luật nội bộ kinh doanh. Giao dịch chứng khoán Công ty được điều chỉnh bởi Công ty. Giám đốc phải đối xử công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh. Giám đốc không tham lợi thế không công bằng của bất cứ ai thông qua thao tác, che giấu, lạm dụng đặc quyền thông tin, xuyên tạc.
Đối với nhân viên công ty.
Với mục đích tọa ra một chuẩn mực cho các hoạt động của nhân viên cũng như hoạt động kinh doanh của mình, Boeing đã vạch ra một bộ các quy tắc ứng xử trong kinh doanh.Quy tắc ứng xử vạch ra hành vi dự kiến cho tất cả các nhân viên của Boeing. Boeing sẽ tiến hành kinh doanh của mình một cách công bằng, trong một cách có đạo đức và thích hợp, tuân thủ đầy đủ tất cả các luật và quy định hiện hành. Trong hoạt động kinh doanh của mình, toàn vẹn phải là nền tảng cho tất cả các mối quan hệ công ty, bao gồm cả những người có khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng và giữa các nhân viên. Các tiêu chuẩn cao nhất về hành vi đạo đức kinh doanh được yêu cầu của nhân viên Boeing trong việc thực hiện trách nhiệm công ty của họ. Nhân viên sẽ không tham gia vào các hành vi hoặc hoạt động có thể đặt câu hỏi như sự trung thực, công bằng, danh tiếng của công ty hoặc gây bối rối cho các công ty.
Nhân viên sẽ đảm bảo rằng: * Họ không tham gia vào bất kỳ hoạt động có thể tạo ra xung đột lợi ích đối với các công ty hoặc cho chính cá nhân mình. * Họ không tận dụng lợi thế của vị trí của họ ở Boeing để tìm kiếm lợi ích cá nhân. Điều này bao gồm không tham gia vào giao dịch nội gián. * Họ sẽ làm theo tất cả những hạn chế về việc sử dụng và tiết lộ thông tin. Điều này bao gồm tất cả các yêu cầu sau đây để bảo vệ thông tin máy bay Boeing và đảm bảo rằng không có thông tin độc quyền được sử dụng và tiết lộ chỉ theo uỷ quyền của chủ sở hữu của các thông tin hoặc được pháp luật cho phép. * Họ nhận thấy rằng giao dịch đúng đắn là nền tảng cho tất cả các giao dịch và tương tác của chúng tôi. * Họ sẽ bảo vệ tất cả các tài sản công ty, khách hàng và nhà cung cấp và sử dụng chúng chỉ thích hợp cho công ty đã được phê duyệt hoạt động. * Không có ngoại lệ, họ sẽ tuân thủ tất cả các luật, quy tắc và quy định. * Họ sẽ kịp thời báo cáo bất cứ hành vi bất hợp pháp hoặc phi đạo đức để quản lý hoặc cơ quan chức năng khác (ví dụ, đạo đức, pháp luật, an ninh, EEO).
Mỗi nhân viên có trách nhiệm đặt câu hỏi, tìm sự hướng dẫn và báo cáo nghi ngờ vi phạm Quy Tắc Ứng Xử này. Trả đũa chống lại nhân viên đi về phía trước để nâng cao mối quan tâm chính hãng sẽ không được dung thứ.
b. Văn hóa tổ chức.
Mục tiêu của nhân viên toàn công ty là xây dựng một cộng đồng thế giới tốt hơn.
Công ty Boeing cam kết thúc đẩy một môi trường mà tính toàn vẹn được coi trọng và là nền tảng cho mọi quyết định. Môi trường này bao gồm một nền văn hóa mà trong đó giao tiếp cởi mở và trung thực được mong đợi và các nhân viên ở tất cả các cấp đánh giá cao và hiểu được tầm quan trọng của thể hiện hành vi đạo đức cao.
Mặc dù hành vi đạo đức được duy trì trong suốt thông tin liên lạc hàng ngày và các hoạt động của chúng tôi, công ty tiến hành các hoạt động bắt buộc và ba công việc giáo dục hàng năm như lời nhắc nhở về sự cam kết của Being với đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh của Boeing. Hoạt động hàng năm bao gồm Cam Kết đạo đức, quy tắc ứng xử và Thách thức đạo đức.
Các cam kết đạo đức là sự kiện một thời gian được chỉ định cho người lao động để thu thập như một đội để recommit với các giá trị Boeing và thảo luận về trách nhiệm cá nhân, đồng nghiệp và khách hàng. Cam kết được dẫn dắt bởi giám đốc điều hành cấp cao và bao gồm sự khẳng định vai trò lãnh đạo và sự tham gia ở tất cả các cấp của tổ chức.
Boeing Quy tắc ứng xử xác nhận xảy ra hàng năm. Nhân viên xác nhận mỗi năm một lần rằng họ sẽ tuân thủ các quy tắc ứng xử, trong đó vạch ra các hành vi đạo đức kinh doanh cần thiết của người lao động trong việc thực hiện trách nhiệm công ty của họ. Cá nhân xác nhận rằng họ sẽ không tham gia vào các hành vi hoặc hoạt động có thể đặt câu hỏi như sự trung thực, khách quan của công ty, uy tín hoặc gây bối rối cho các công ty, trong số những thứ khác. Việc đào tạo Thách thức về đạo đức hàng năm giáo dục nhân viên về những tình huống mà họ có thể phải đối mặt trong kinh doanh hàng ngày bằng cách sử dụng các kịch bản trường hợp cụ thể. Người tham gia trả lời câu hỏi về tình huống khó xử về đạo đức;sau đó tìm hiểu đó là câu trả lời tốt nhất và tại sao. Đào tạo này, được thực hiện bởi các nhà quản lý, thường được hoàn thành trong một nhóm.

18. Thành tựu chiến lược 19.19. Thành tựu thị trường
Với lịch sử gần 100 năm phát triển của mình,công ty đã vươn đến 150 quốc gia trên thế giới, doanh thu tính đến 31/12/2013 là 86,6 tỷ đô la, đứng thứ 30 trong tóp 500 công ty do tạp chí Fortune bình chọn. Thị phần chiếm trên 50%. Sản phẩm cả Boeing luôn là lựa chọn hàng đầu của các hãng hàng không và các quốc gia.
Tháng 6/2005, James McNerney được bổ nhiệm làm CEO của Tập đoàn Boeing với mức lương 1,75 triệu USD/năm. Với thành tích 18 năm làm việc tại GE (General Electric) và CEO của 3M, sau 3 năm tiếp quản Boeing, James McNerney đã đưa số lượng đơn đặt hàng lên đến con số 1.136 vào năm 2007, doanh thu vượt trội, giá cổ phiếu của Boeing tăng 30% và nằm trong nhóm dẫn đầu những công ty đáng ngưỡng mộ nhất thế giới (theo Fortune).
Hiện nay, Boeing là hãng hàng không dân dụng và quân sự hàng đầu thế giới với 170.000 nhân viên, phục vụ khách hàng ở 150 quốc gia. Cả Boeing và Airbus của châu Âu đều đang cạnh tranh khốc liệt trên các thị phần hàng không thế giới. Boeing cho biết, hãng đang nắm giữ gần 40% thị phần ở Trung Đông so với mức 60% thị phần mà đối thủ đang có được. Boeing hy vọng sẽ tăng thị phần tại khu vực này, nơi mà các chuyên gia dự đoán trong vòng 20 năm tới đi lại bằng đường hàng không sẽ tăng mạnh hơn bất cứ nơi nào trên thế giới với mức tăng trưởng lên tới 7,1%, cao hơn nhiều so với 4,7% ở những nơi khác. Boeing hiện nắm giữ chưa tới 30% thị trường máy bay tầm trung, nhưng lại chiếm ưu thế hơn so với Airbus trên thị trường máy bay tầm xa với 60% thị phần.
Theo hãng tin Reuters, ngày 6/1/2014, công ty Boeing đã công bố số lượng máy bay chuyển giao cho khách hàng trong năm 2013 đạt kỷ lục, giúp hãng giữ vững ngôi công ty sản xuất máy bay lớn nhất thế giới.
Cụ thể, Reuters dẫn thông báo được công ty Boeing đưa ra cùng ngày cho hay, năm 2013, hãng đã chuyển giao cho khách hàng 648 chiếc máy bay thương mại, tăng 7,8% so với năm 2012. Con số này đã vượt mức bàn giao 645 chiếc máy bay cho khách hàng mà Boeing dự đoán trước đó. 19.20. Thành tựu tài chính a. Chỉ số về khả năng sinh lợi
ĐVT: % | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Lợi nhuận ròng biên | 1.43 | 3.58 | 4.77 | 3.61 | 6.11 | 4.39 | 1.92 | 5.13 | 5.84 | 4.77 | 5.29 | Lợi nhuận gộp biên | 12.15 | 14.17 | 16.11 | 18.03 | 19.56 | 17.33 | 17.20 | 19.38 | 18.72 | 15.95 | 15.42 | Lợi nhuận hoạt động | 0.79 | 3.83 | 5.24 | 4.90 | 8.78 | 6.49 | 3.07 | 7.73 | 8.50 | 7.70 | 7.58 | Air( rd) | 2189 | 2126 | 2075 | 2458 | 2608 | 2669 | 2825 | 2939 | 3152 | 3142 | 3160 |
(Nguồn: http://www.gurufocus.com/financials/BA#is) * Lợi nhuận ròng biên | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Lợi nhuận ròng biên ( Boeing) | 1.43 | 3.58 | 4.77 | 3.61 | 6.11 | 4.39 | 1.92 | 5.13 | 5.84 | 4.77 | 5.29 | Lợi nhuận ròng biên ( Airbus ) | 0.51 | 3.24 | 4.9 | 0.25 | -1.14 | 3.63 | -1.78 | 1.21 | 2.1 | 2.12 | 2.47 |

Lợi nhuận ròng biên của công ty Boeing có xu hướng tăng lên trong 10 năm qua ( từ 1.43% năm 2003 lên đến 5.29% năm 2013) với tốc độ tăng bình quân là 38% nhưng không ổn định
So với đối thủ cạnh tranh chính là công ty Airbus, lợi nhuận ròng biên của công ty Boeing cao hơn đối thủ và có tốc độ tăng bình quân cao hơn ( 20% của Airbus so với 38% của Boeing), điều đó cho thấy được khả năng quản lý các nguồn vốn của công ty Boeing hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, việc giảm chi phí một cách hiệu quả đã làm cho lợi nhuận ròng biên của Boeing càng cao hơn đối thủ trong 5 năm trở lại đây ( 2.47 so với 5.29 vào năm 2013 ) * Lợi nhuận gộp biên Lợi nhuận gộp biên (Boeing) | 12.15 | 14.17 | 16.11 | 18.03 | 19.56 | 17.33 | 17.20 | 19.38 | 18.72 | 15.95 | 15.42 | Lợi nhuận gộp biên (Airbus) | 18.38 | 19.68 | 19.52 | 11.95 | 11.04 | 17.01 | 10.37 | 13.61 | 13.93 | 14.05 | 14.34 |

Lợi nhuận gộp biên của công ty Boeing có xu hướng tăng trong 10 năm qua ( từ 12.15% năm 2003 lên đến 15.52% năm 2013) với tốc độ tăng bình quân là 33% và ổn định.
Trong giai đoạn từ 2003-2005, lợi nhuận gộp của công ty Boeing thấp hơn đối thủ cạnh tranh Airbus, tuy nhiên trong giai đoạn 2006-2013, lợi nhuận gộp của Boeing đã cao hơn so đối thủ cạnh tranh. Tuy vẫn cao hơn đối thủ cạnh tranh nhưng từ năm 2010 đến nay, lợi nhuận gộp của Boeing đang có xu hướng giảm dần ( từ 19.38% năm 2010 xuống còn 15.42% năm 2013) trong khi lợi nhuận gộp của đối thủ cạnh tranh lại có xu hướng tăng dần ( từ 13.61% năm 2010 lên 14.34% năm 2013), điều này cho thấy sự chưa hiệu quả của các nhà quản trị công ty Boeing trong việc đưa ra các chính sách định giá cũng như kiểm soát chi phí kém hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh.

* Lợi nhuận hoạt động Lợi nhuận hoạt động(Boeing) | 0.79 | 3.83 | 5.24 | 4.90 | 8.78 | 6.49 | 3.07 | 7.73 | 8.50 | 7.70 | 7.58 | Lợi nhuận hoạt động(Airbus) | 0.72 | 3.88 | 4.99 | 0.29 | -1.11 | 3.69 | -1.76 | 1.25 | 2.11 | 2.17 | 2.49 |

Lợi nhuận hoạt động của công ty Boeing có xu hướng tăng trong 10 năm qua ( tăng từ 0.79% năm 2003 lên 7.58% năm 2013) với tốc độ tăng bình quân là 68% nhưng không ổn định.
So với Airbus thì Boeing có lợi nhuận hoạt động và tốc độ tăng trưởng bình quân cao hơn ( 68% của Boeing lớn hơn 18% của Airbus). Điều này cho thấy Boeing quản lý chi phí có hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh hay doanh thu của Boeing tăng nhanh hơn chi phí hoạt động. Ngoài ra, lợi nhuận hoạt động của Boeing cao hơn so với đối thủ còn cho thấy được hiệu suất hoạt động đầu tư ( đòn bẩy hoạt động) cao hơn đối thủ cạnh tranh. b. Các thông số thị trường | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | EPS | 0.89 | 2.30 | 3.20 | 2.85 | 5.28 | 3.67 | 1.84 | 4.45 | 5.34 | 5.11 | 5.96 | Giá trị sổ sách của cổ phiếu | 10.17 | 13.44 | 13.70 | 5.99 | 11.62 | 1.28 | 2.93 | 3.76 | 4.72 | 7.76 | 19.8 | P/E | 43.57 | 18.32 | 21.95 | 31.17 | 16.56 | 11.63 | 29.42 | 14.62 | 13.88 | 14.75 | 22.90 | Giá trị thị trường của cổ phiếu | 38.78 | 42.14 | 70.24 | 88.84 | 87.46 | 42.67 | 54.13 | 65.05 | 74.11 | 75.36 | 136.5 | GTSS/GTTT | 0.26 | 0.32 | 0.20 | 0.07 | 0.13 | -0.03 | 0.05 | 0.06 | 0.06 | 0.10 | 0.15 | | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | EPS ( Boeing ) | 0.89 | 2.3 | 3.2 | 2.85 | 5.28 | 3.67 | 1.84 | 4.45 | 5.34 | 5.11 | 5.96 | EPS ( Airbus ) | 0.19 | 1.29 | 2.11 | 0.52 | -0.56 | 1.95 | -0.94 | 0.68 | 1.27 | 1.5 | 1.85 | * Lãi cơ bản trên cổ phiếu ( EPS )

Lãi cơ bản trên cổ phiếu ( EPS ) của Boeing trong 10 năm qua có xu hướng tăng ( từ 0.89 năm 2003 lên 5.96 năm 2013) với tốc độ tăng bình quân là 51% nhưng không ổn định
So với Airbus thì Boeing có EPS cao hơn cũng như tốc độ tăng bình quân nhanh hơn ( 51% của Boeing so với 17% của Airbus) | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | P/E ( Boeing ) | 43.57 | 18.32 | 21.95 | 31.17 | 16.56 | 11.63 | 29.42 | 14.62 | 13.88 | 14.75 | 22.90 | P/E ( Airbus ) | 102.84 | 17.62 | 12.17 | 53.22 | -46.26 | 7.00 | -17.17 | 27.97 | 20.15 | 21.77 | 26.96 | * Giá trên thu nhập (P/E)

Giá trên thu nhập (P/E) của công ty Boeing trong 10 năm qua có xu hướng giảm ( từ 43.57 năm 2003 xuống còn 22.9 năm 2013) và ổn định
So với đối thủ cạnh tranh Airbus thì P/E của Boeing ổn định hơn tuy nhiên lại thấp hơn so với đối thủ. Điều này cho thấy triển vọng tăng trưởng của Boeing trong tương lai không bằng đối thủ tuy nhiên mức độ rủi ro trong hoạt động của công ty Boeing lại thấp hơn đối thủ Airbus. * Giá trị thị trường / Giá trị sổ sách | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | GTTT/GTSS ( Boeing ) | 3.81 | 3.14 | 5.13 | 14.83 | 7.53 | 33.3 | 18.47 | 17.30 | 15.70 | 9.71 | 6.89 | GTTT/GTSS ( Airbus ) | 2.74 | 3.39 | 5.10 | 5.20 | 4.30 | 3.02 | 3.45 | 5.17 | 7.29 | 7.74 | 10.91 |

Giá trị thị trường/ Giá trị sổ sách của công ty Boeing trong 10 năm qua có xu hướng tăng ( từ 3.51 năm 2003 lên 6.89 năm 2013) với tốc độ tăng bình quân là 31% nhưng không ổn định
So với đối thủ cạnh tranh thì giá trị thị trường/ Giá trị sổ sách của công ty Boeing cao hơn nhưng tốc độ tăng lại chậm hơn ( 31% của Boeing so với 81% của Airbus). Điều đó cho thấy nhìn nhận của thị trường về hiệu quả của công ty Boeing cao hơn so đối thủ cạnh tranh Airbus. c. Phân tích khối và chỉ số Phân tích khối | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Doanh thu | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | Lợi nhuận gộp | 12.15 | 14.17 | 16.11 | 18.03 | 19.56 | 17.33 | 17.2 | 19.38 | 18.72 | 15.95 | 15.42 | Lợi nhuận hoạt động trước thuế và trước lãi ( EBITDA) | 4.49 | 4.39 | 8.61 | 8.09 | 11.75 | 9.34 | 5.47 | 10.69 | 11.01 | 9.99 | 9.77 | Lợi nhuận trước thuế | 0.99 | 3.74 | 5.26 | 5.19 | 9.22 | 6.56 | 2.54 | 7.12 | 7.85 | 7.27 | 7.19 | Lợi nhuận sau thuế | 1.43 | 3.58 | 4.78 | 3.59 | 6.11 | 4.36 | 1.96 | 5.23 | 5.92 | 4.78 | 5.31 | Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối | 28.67 | 29.67 | 32.22 | 29.99 | 32.20 | 37.23 | 33.31 | 39.15 | 40.04 | 36.77 | 38.05 |

| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | Doanh thu | 100 | 104.38 | 106.70 | 122.43 | 132.10 | 121.20 | 135.87 | 125.97 | 136.77 | 162.56 | 172.36 | Lợi nhuận gộp | 100 | 121.72 | 141.45 | 181.67 | 212.66 | 172.90 | 192.29 | 204.11 | 210.74 | 213.45 | 218.72 | Lợi nhuận hoạt động trước thuế và trước lãi ( EBITDA) | 100 | 168.47 | 204.43 | 220.50 | 345.44 | 251.90 | 165.46 | 299.78 | 335.08 | 361.51 | 374.76 | Lợi nhuận trước thuế | 100 | 392.00 | 563.80 | 638.80 | 1223.6 | 799.00 | 346.20 | 901.40 | 1078.60 | 1182.0 | 1246.4 | Lợi nhuận sau thuế | 100 | 261.56 | 356.82 | 307.24 | 565.18 | 369.64 | 185.93 | 461.14 | 566.99 | 543.59 | 640.11 | Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối | 100 | 108.04 | 119.91 | 128.08 | 148.37 | 157.39 | 157.88 | 172.03 | 191.05 | 208.49 | 228.81 | * Nhận xét về phân tích khối và chỉ số * Về quy mô
Doanh thu Boeing đã tăng đáng kể đến 172.36% vào năm 2013 so với năm 2003, mặc dù nó có sự thụt lùi vào giai đoạn 2008-2010. Có thể nhận xét rằng Boeing đã vượt qua cuộc khủng khoảng năm 2008 rất tốt và có những bước phát triển vượt bậc trong những năm gần đây, và đã có vị thế vững mạnh trên thị trường. * Về cơ cấu * Lợi nhuận gộp của công ty trong giai đoạn 2003-2007 có xu hướng tăng ( tăng hơn 7.41% ) vì công ty đã quản lý tốt chi phí hoạt động cộng với tập trung hơn vào những ngành nghề kinh doanh chính đã đem lại lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đến giai đoạn 2008 – 2013, lợi nhuận gộp của công ty có xu hướng giảm ( giảm hơn 1.91%),việc Boieng không quản lý tốt tổng chi phí hoạt động là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự sụt giảm lợi nhuận gộp của công ty * Lợi nhuận trước thế của Boeing có xu hướng tăngtrong giai đoạn 2003-2007 ( tăng 7.29% ), điều này là do việc đầu tư, nghiên cứu phát triển hợp lý, cộng với việc nỗ lực tập trung nguồn lực đã giúp Boeing có sự tăng tưởng mạnh mẽ. Tuy nhiên, đến giai đoạn sau từ 2008-2013, lợi nhuận trước thuế của công ty có xu hương giảm, nhưng rất chậm và đầy biến động.
KẾT LUẬN: Tình hình tài chính của công ty Boeing hiện đang khá ôn định, đảm bảo sự tin cậy cho các nhà đầu tư cũng như các đối tác. Năm 2013, Công ty Boeing vẫn giữ được phong độ, với hình hình như vậy công ty cũng có những quyết định đầu tư đúng đắn và có được sự phát triển lâu dài.
Qua những phân tích môi trường bên trong cho thấy một số điểm mạnh và điểm yếu của công ty Boeing như sau: * Điểm mạnh * Danh tiếng và thị phần lớn trong ngành sản xuất máy bay * Phạm vi hoạt động rộng trên thị trường quốc tế * Tự chủ về tài chính * Đội ngũ nhân viên năng động, chất lượng và làm việc cung nhau như một gia đình * Điểm yếu * Sự phụ thuộc vào các nhà sản xuất và các nhà cung cấp * Thủ tục tố tụng pháp lí do các tranh chấp thương mại, sở hữu trí tuệ

19. Phù hợp chiến lược (Phân tích SWOT) SWOT | Cơ hội (O)- Mở rộng thị trường châu Á (O1)- Viện trợ chính phủ về chi phí và thuế (O2)- Cải tiến sản phẩm tốt hơn(O3)- Nhu cầu về máy bay tiết kiệm nhiên liệu tăng (O4) | Đe dọa (T)- Tạo các sản phẩm xanh theo quy định về môi trường (T1)- Hạn chế cung tại một số thị trường vì quy định của chính phủ (T2) | Điểm mạnh (S)- Danh tiếng và thị phần lớn trong ngành sản xuất máy bay (S1)- Phạm vi hoạt động rộng trên thị trường quốc tế (S2)- Tự chủ về tài chính(S3)- Đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo và có kỹ năng chuyên môn (S4) | Phát triển thế mạnh- S1,2,3O1: Boeing tận dụng danh tiếng và khả năng tài chính, nắm bắt được nhu cầu của khách hàng để mở rộng thị trường và gia tăng thị phần tại các thị trường đang “tăng trưởng nóng” như Châu Á. - S2,3 O2: Nhờ tiềm lực tài chính mạnh mẽ và sự hỗ trợ của chính phủ về chi phí hay các hiệp định với các nước khác Boeing có thể mở rộng chi nhánh ra nhiều khu vực khác nhau, đặc biệt là quốc tế để có thể chiếm lĩnh thị trường toàn cầu. - S4 O3: Nghiên cứu chế tạo loại máy bay mới ứng dụng công nghệ hiện đại, các vật liệu mới, giảm trọng lượng và tiết kiệm nhiên liệu để cạnh tranh- S4 O4: Tận dụng đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo và có kỹ năng chuyên môn để tạo ra các loại máy bay tiết kiệm nhiên liệu đáp ứng tốt nhu cầu này. | Hóa giải các đe dọa- S3,4T1: Nhờ khả năng sáng tạo, năng động của nhân viên cùng với tài chính vững mạnh để có thể tạo ra sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng, thân thiện với môi trường, và có khả năng tiết kiệm nhiên liệu cao- S1,2,3T2: Với hệ thống chi nhánh rộng khắp cùng với danh tiếng và tài chính ổn định có thể tiếp cận với nhiều thị trường tiềm năng mới đem lại doanh thu cao. | Điểm yếu (W)- Sự phụ thuộc vào các nhà sản xuất và các nhà cung cấp (W1)- Thủ tục tố tụng pháp lí do các tranh chấp thương mại, sở hữu trí tuệ.(W2) | Nắm bắt cơ hội- O2,3W2: Nghiên cứu các công nghệ mới trong ngành sản xuất máy bay và đăng kí các hình thức sở hữu trí tuệ, tránh các tranh chấp nhờ sự hỗ trợ quan tâm của chính phủ về luật pháp | Hạn chế điểm yếu- W1: Cần phải xây dựng bộ phận quản lý chuỗi cung ứng với các chương trình cụ thể, nhân viên tài năng để có thể quản lý tốt các nhà cung cấp đồng thời thường xuyên tiếp cận với nhiều nhà cung cấp khác nhau để tránh rủi ro và loại bỏ các nhà cung cấp không tin cậy,kém chất lượng để quản lý tốt hơn. | VII. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH 20. Bản chất lợi thế cạnh tranh 21.21. Lợi nhuận biên, giá trị công ty PROFITABILITY RATIOS | Khả năng sinh lợi | Boeing | Ngành | Nguồn | Net Profit Margin – 10 Yr. Avg. | Lợi nhuận ròng biên trung bình 10 năm | 5.29 | 5.27 | http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/margin.html Sử dụng dữ liệu của S&P Capital IQ, Bloomberg and the Fed. Ngày phân tích: 23/1/2014 | MANAGEMENT EFFECTIVENESS | Hiệu quả quản lý | | | | Return on Assets - 10 Yr. Avg. | ROA – trung bình 10 năm | 4.95 | 4.66 | http://www.gurufocus.com/stock/BA | Return on Investment - 10 Yr. Avg. | ROI – trung bình 10 năm | 8.64 | 8.20 | http://csimarket.com/Industry/industry_ManagementEffectiveness.php?ind=201 | Return on Equity - 10 Yr. Avg. | ROE – trung bình 10 năm | 30.82 | 11.68 | http://www.gurufocus.com/stock/BA |

Công ty Boeing là một trong những công ty lớn ở Mỹ với lịch sử gần 100 năm hình thành và phát triển. Mặc dù hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau như sản xuất máy bay, hàng không vũ trụ, quốc phòng tuy nhiên sản xuất máy bay vẫn là lĩnh vực chính, quan trọng nhất được Boeing đầu tư mạnh cũng như mang lại doanh thu lớn cho công ty. Hơn 60% doanh thu của Boeing đến từ lĩnh vực này. Trong ngành sản xuất máy bay Boeing đã chứng tỏ được vị thế của mình khi nhiều năm liên tiếp lợi nhuận của Boeing luôn vượt trội so với ngành, biểu đồ trên có thể thấy rõ điều này.
Từ bảng số liệu trên, ta thấy được tỷ suất lợi nhuận ròng biên trung bình 10 năm của công ty Boeing lớn hơn trung bình ngành( 5.29 so với trung bình ngành là 5.27), cho thấy hoạt động kinh doanh của Boeing thật sự hiệu quả, chứng tỏ công ty có lợi thế cạnh tranh. 21.22. Hoạt động vượt trội a. Cải tiến
Hoạt động nghiên cứu và phát triển là một trong những thế mạnh đặt công ty vào vị trí dẫn đầu, thiết lập nên các tiêu chuẩn mới. Với những thành công của khoa học công nghệ, Boeing đã ứng dụng và phát triển những động cơ mới cùng với cải tiến sản phẩm, cải tiến tiến trình. * Nghiên cứu các động cơ mới:
Với hơn 357.000 bằng sáng chế kể từ khi thành lập , Boeing luôn là một công ty dẫn đầu trong ngành sản xuất máy bay. Điển hình như:
Năm 2008 : Boeing nghiên cứu thành công loại động cơ mới Genx-2B. Động cơ Genx-2B sẽ giảm 15% tiêu thụ nhiên liệu và giảm 15% lượng khí thải CO2 hơn các động cơ khác, giúp các nhà khai thác tiết kiệm nhiên liệu bất cứ khi nào họ bay. Sáng tạo đôi hình khuyên trước xoáy (TAPS) buồng đốt của nó sẽ làm giảm đáng kể khí NOx nhiều như 56 phần trăm dưới mức quy định hiện nay. Ngoài ra, lượng khí thải của các loại khí GEnx quy định khác sẽ được càng nhiều càng 94,5 phần trăm dưới mức giới hạn quy định hiện hành, đảm bảo tuân thủ sạch trong nhiều năm tới.
Năm 2012: Boeing hợp tác với hãng Rolls-Royce để nghiên cứu và phát triển động cơ Trent 1000-TEN cho “siêu máy bay” 787 Dreamliner. Động cơ này sẽ làm giảm tiêu hao nhiên liệu lên đến 3% so với động cơ Trent 1000 hiện đang phục vụ. Trent 1000-TEN sẽ được chứng nhận 76.000 £ lực đẩy với khả năng lên đến £ 78.000 để cấp năng lượng cho tất cả các phiên bản của máy bay Boeing 787 Dreamliner, bao gồm 787-10. Cải thiện hiệu suất sẽ được cung cấp thông qua sự kết hợp của công nghệ thế hệ tiếp theo đã được chứng minh, trong đó có tiến bộ trong các tuabin cao áp và máy nén, công nghệ 'blisk và điều khiển khí động học nội bộ phức tạp * Cải tiến sản phẩm.
Boeing là một công ty rất tích cực trong việc cải tiến chất lượng, kiểu dáng cho các dòng sản phẩm của mình nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Boeing có các dòng sản phẩm về máy bay thương mại hiện có trên thị trường như Boeing 737-747-767-777-777x-787 Dreamliner để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Gần đây, vào năm 2011, Boeing vừa tung ra chiếc máy bay mới đó là 787 Dreamliner . Đây siêu máy bay vừa mới xuất hiện trên thị trường thì đã ngay lập tức nhận được phản hồi rất tích tực từ phía khách hàng. Điểm nổi bật của Boeing 787 Dreamliner là máy bay này có hiệu suất nhiên liệu cao hơn các loại máy bay Boeing khác trước đó và nó cũng là chiếc máy bay lớn đầu tiên sử dụng vật liệu composite cho phần lớn cấu trúc xây dựng lên nó * Cải tiến quá trình.
Nhằm đạt được hiệu quả cao trong sản xuất, Boeing luôn tìm tòi các phương pháp mới để cải tiến quá trình hoạt động, tăng hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như chất lượng sản phẩm đầu ra của công ty. Hệ thống sản xuất Lean manufacturing– sản xuất tinh gọn được áp dụng rất hiệu quả tại Boeing, nhằm tăng cường năng suất, giảm kích thước theo đó là lập kế hoạch các quá trình một cách hiệu quả, và tham khảo ý kiến trước để giảm thiểu các chi phí trong quá trình sản xuất và gia tăng hiệu quả cho công ty.
Ngoài ra, việc áp dụng phương pháp Just-In-Time/ JIT, Boeing hy vọng sẽ hạn chế việc gây ra các lãng phí như sản xuất quá mức cần thiết hoặc sản xuất sớm hơn khi cần thiết, từ đó giảm thiểu sự lãng phí do tồn kho quá mức cần thiết cũng như những chi phí không đáng có do chờ đợi, vận chuyển không cần thiết, thao tác thừa, gia công và hạn chế tối đa khuyết tật của sản phẩm, dịch vụ Boeing đạt được sự vượt trội về cải tiến b. Đáp ứng khách hàng
Với sự vượt trội về cải tiến, Boeing đã không ngừng cải tiến các sản phẩm, quá trình để đáp ứng tốt nhất những gì khách hàng muốn, với thời gian ngắn và chi phí thấp nhất có thể. Cụ thể: “Thành công của Boeing là không ngừng cải tiến quy trình sản xuất để rút ngắn được 34 ngày cho quá trình lắp ráp máy bay Boeing 777. Kết quả này đã giúp Hãng duy trì khả năng phát triển mạnh mẽ trong một ngành công nghiệp có tính cạnh tranh cao. Năm 1998, Boeing cần tới 71 ngày để lắp ráp xong chiếc máy bay khổng lồ Boeing 777, hiện nay chỉ cần mất 37 ngày để bàn giao một chiếc máy bay cho khách hàng. Hãng này cũng đã tiết kiệm được 9 ngày để lắp ráp chiếc máy bay bán chạy nhất là Boeing 737, từ 20 ngày ban đầu xuống còn 11 ngày” “Trong chuỗi cung ứng Boeing 787, các nhà cung cấp cấp một sẽ hoàn thành từng bộ phận và hệ thống của máy bay và lưu giữ chúng dưới dạng các bộ phân thô riêng lẻ với số lượng dự trữ chỉ vừa đủ . Khi Boeing nhận được một đơn đặt hàng, họ sẽ ngay lập tức thông tin tới những nhà cung cấp cấp 1 này. Những yêu cầu cụ thể đối với mỗi chiếc máy bay của các khách hàng cũng sẽ được chuyển tới các nhà cung ứng cấp 1 để họ tiến hành cá biệt hóa các bộ phận. Sau đó, tất cả các bộ phần và hệ thống này sẽ được đồng thời chuyển tới trung tâm lắp ráp của Boeing tại Everret, Washington. Tại đây, các kỹ sư của Boeing sẽ lắp ráp, hoàn thiện chiếc máy bay trong vòng 3 ngày và giao luôn cho khách. Trong khi Boeing tiến hành lắp ráp thì các nhà cung cấp cũng sẽ tiến hành sản xuất các bộ phận để bù lại cho số lượng tồn kho bị giảm đi. Và như vậy, lượng tồn kho của họ là không đổi” Công ty Boeing đạt được sự vượt trội về đáp ứng khách hàng 21. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh 22.23. Phân tích chuỗi giá trị
Để có cách nhìn toàn diện về vai trò của các nguồn lực các công việc, các bộ phận trong công ty Boeing cần sử dụng phương pháp phân tích chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị được phát triển bởi Michael E.mPorter, được tạo ra trong 2 hoạt động: Những hoạt động chính và những hoạt động bổ trợ những hoạt động này thể hiện rõ cách thức Boeing sử dụng các năng lực của mình để sáng tạo nên giá trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trong ngành. a. Những hoạt động chính: Nghiên cứu và phát triển, Cung cấp, Marketing, Đại lý và dịch vụ. * Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển (R&D) của công ty Boeing được thực hiện tại các trung tâm như: Alabama, California , Washington, Missouri và Nam Carolina. Các trung tâm này sẽ hoạt động độc lập nhưng họ cũng sẽ hợp tác với các trung tâm công nghệ của Boeing ở châu Á, châu Âu và Australia trong các lĩnh vực như an toàn hàng không, môi trường và các lĩnh vực khác.
Các trung tâm nghiên cứu và phát triển của Boeing đều là những trung tâm chất lượng cao và đã được xác nhận bởi những giải thưởng mà trung tâm đã đạt được. Ví dụ như Trung tâm St Louis của Boeing đã đạt giải thưởng “US 2012-Best innovator award”.
Trong các vấn đề có liên quan đến môi trường, trung tâm tham gia vào nghiên cứu để tìm giải pháp bảo vệ môi trường , đặc biệt trong việc giảm tiêu thụ nhiên liệu và khí thải của những chiếc máy bay. Các cam kết về môi trường của Boeing đã được chứng minh bằng những kết quả đã đạt được trong năm 2012, như một loạt các sản phẩm trên thị trường có tác động môi trường thấp hơn so với trước đó, dựa trên cả ba lĩnh vực then chốt là tiết kiệm nhiên liệu , kiểm soát khí thải và tính hiệu quả.
Đánh giá: Nhận xét một cách tổng quan thì các hành động Nghiên cứu và phát triển (R&D) được đánh giá là mạnh với hơn 77 trung tâm trên toàn thế giới, điều này giúp Boeing tạo ra những sản phẩm cải tiến, để có lợi thế cạnh tranh đáng kể thông qua sự cải tiến và đáp ứng khách hàng so với các đối thủ khác. * Cung cấp
Boeing hiện có nhà máy sản xuất lớn nhất thế giới đó chính là nhà máy tại Everett, Washington. Nhà máy này của Boeing tại Everett ban đầu được xây dựng vào năm 1968 là nhà sản xuất và lắp ráp những chiếc 747 của Boeing vì cơ sở của họ ở Seattle là quá nhỏ. Sau khi mở rộng lớn trong vài thập kỷ qua, Boeing đã bổ sung thêm 767, 777 và 787 mô hình Dreamliner của họ để dây chuyền sản xuất tại Everett. Hơn 2600 của 3000 máy bay được xây dựng ở đây là phục vụ, hoặc hơn 80 phần trăm của hạm đội trên toàn thế giới. Nhà máy sản xuất tại Everett của Boeing được công nhận bởi sách kỷ lục Guinness thế giới như tòa nhà lớn nhất thế giới về khối lượng, 472 triệu mét khối và bao gồm 98,3 ha đất. Nó có bộ phận riêng của mình như lực lượng an ninh, phòng khám y tế, trạm biến áp điện, và nhà máy xử lý nước.
Ngoài ra, Boeing hiện đang tiến hành chính sách gia công phần mềm để tách các chu kỳ sản xuất thành nhiều phân đoạn. Boeing đã cho thấy xu hướng gia công phần mềm không có nghĩa là một sự bần cùng hóa của việc cung cấp truyền thống . Hệ thống hiệu quả này đã đạt được thông qua việc nâng cao nhận thức về "hệ thống " như nhau và được cam kết về mối quan hệ lâu dài . Xem xét trên hai khía cạnh : * Thứ nhất: Gia công phần mềm đã mang lại rất nhiều lợi ích cho Boeing * Thứ hai: Sự thành công thậm chí còn lớn hơn nếu ta xem xét thực tế rằng Boeing là đối tác có vai trò lớn nhất trong sản xuất của các nhà cung cấp. Boeing đã đạt được mục tiêu này bằng cách tập trung vào sự phát triển của mối quan hệ dựa trên lòng trung thành với tất cả mọi đối tác để đạt được mục tiêu đó.
Tuy nhiên, chính sách này dẫn đến chi phí thấp hơn trong ngắn hạn, nhưng vì không có hội nhập và nền kinh tế quy mô, nó sẽ mang đến chất lượng thấp hơn và nhận diện thương hiệu nghèo trong dài hạn. Điều này sẽ dễ làm công ty ngày càng mất kiểm soát trên các chuỗi giá trị. Cùng với đó là yếu kém trong việc quản lí chuỗi cung ứng, đặc biệt là quản lí các nhà cung cấp(vì số lượng nhà cung cấp rất nhiều) sẽ là mối đe dọa cho công ty
Đánh giá: Boeing có được lợi thế cạnh tranh thông qua các nhà cung ứng của mình trên chuỗi giá trị, nó giúp chi phí thấp hơn, hiệu quả hơn, đáp ứng khách hàng bằng những sản phẩm chất lượng với giá thấp. Tuy nhiên, đây chỉ là lợi thế tạm thời và không có gì đảm bảo nó sẽ duy trì trong tương lai do chính sách sử dụng thuê ngoài gia công và những vấn đề kèm theo. * Marketing
Công ty Boeing tập trung vào sản xuất các loại máy bay phản lực thương mại cho ngành công nghiệp hàng không. Các sản phẩm của công ty bao gồm các loại máy bay như: 737, 747, 767, 777, và 787 Dreamliner.
Chiến lược giá cả của công ty Boeing khi công ty thâm nhập vào thị trường mới đó là sử dụng chiến lược giá thâm nhập, sử dụng chi phí thấp kết hợp với chất lượng tốt hơn các sản phẩm. Chiến lược này là vô cùng thành công trong việc làm nên thương hiệu cho dòng máy bay 737 - một dòng sản phẩm nổi tiếng bên ngoài thị trường Mỹ
Boeing có dòng máy bay khác nhau cho phân khúc thị trường khác nhau . Mỗi dòng máy bay sẽ hướng tới khách hàng khác nhau. Ví dụ 737 là nhằm hướng tới các hãng hàng không chi phí nhỏ hơn và thấp, 747 có một sự hiện diện với hầu hết các hãng hàng không lớn, 767 và 777 là nhằm mục đích hướng tới các hãng hàng không bay quốc tế khoảng cách và dài
Sản xuất máy bay ngành công nghiệp là một phân khúc kinh doanh B2B. Giá thành sản phẩm là rất lớn trong khi số lượng sản phẩm bán ra ít hơn. Công ty thường xuyên tham gia các hội chợ mà sản phẩm của nó được hiển thị. Ngoài ra công ty cũng tham gia tiếp thị gián tiếp bằng cách xuất bản những thành tựu kỹ thuật của nó trong liên hoan kỹ thuật khác nhau thông qua tin tức và phương tiện truyền thông
Đánh giá: Có thể đánh giá rằng Marketing đã mang lại lợi thế cạnh tranh trong công ty Boeing. Với việc sở hữu những trung tâm nghiên cứu và phát triển, hay có nguồn đầu tư đúng mức trong thời gian gần đây đã đem lại hiệu quả Marketing của công ty, giúp các sản phẩm của Boeing có thể đến gần với các khách hàng của công ty * Dịch vụ.
Boeing luôn nỗ lực để đáp ứng nhu cầu của khách hàng điều này được thể hiện bằng chính sách nhận đơn đặt hàng theo cấu hình từ người khách hàng hay giữ mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, những dịch vụ sau mua có thể kéo dài tới hơn 30 năm.
Đánh giá: Đây chính là điểm mạnh trong việc đáp ứng khách hàng của công ty Boeing. Việc marketing đang được coi trọng, đầu tư, và phát triển, cộng với việc sở hữu những dịch vụ mạnh mẽ đã giúp cho Boeing có những lợi thế cạnh tranh trong việc đáp ứng khách hàng. b. Hoạt động bổ trợ: Cơ sở hạ tầng, hậu cần và nguồn nhân lực * Cơ sở hạ tầng
Hệ thống các nhà máy sản xuất hiện đại, quy mô của Boeing giúp cho các hoạt động chính của công ty được thực hiện tốt hơn. Cụ thể đó là nhà máy sản xuất máy bay lớn nhất thế giới tại Everett, Washington hay trung tâm nghiên cứu và phát triển hiện đại bật nhất tại St Louis. * Hậu cần
Boeing xây dựng cho mình hệ thống Kho bãi lớn. Bởi vì Boeing có nhiều nhà cung ứng nên cách tích hợp lạivới nhau phải mang lại sự hiệu quả tốt hoặc nó sẽ gây ra sự chậm trễ trong sản xuất. Công ty Boeing gần đây đã có liên doanh với công ty kho bãi CEVA, đây là công ty có uy tín trong chuỗi cung ứng, để đảm bảo hiệu quả trong nước và quốc tế * Quản trị nguồn nhân lực
Thành công trong việc thu hút lực lượng lao động tốt từ khắp nơi trên thế giới: Boeing hiện nay có 165.000 lao động tại Mĩ và 65 quốc gia khác trên toàn thế giới, trong đó 140.000 nhân viên có bằng cao đẳng, đại học (bao gồm 35.000 người có các văn bằng cao cấp).Nhân viên của Boeing được tạo điều kiện học tập suốt đời, Boeing cung cấp 100% học phí cho các chương trình đào tạo kỹ năng, quản lý
Kết luận: Nghiên cứu và phát triển là nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh mạnh nhất cho Boeing, điều này giúp Boeing có được những sản phẩm cải tiến và hiệu quả, ngoài ra việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, hay có những dịch vụ tốt đã giúp Boeing đạt được những lợi thế cạnh tranh đáng kể trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. 22.24. Phân tích nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi a. Các nguồn lực của công ty * Các nguồn lực hữu hình Nguồn lực | Đánh giá | Các nguồn kĩ thuật | Với hơn 357.000 bằng sáng chế,phần mềm thiết kế kỹ thuật số của Boeing, Composite và kim loại vật liệu thay thế,động dây chuyền lắp ráp. | Nguồn tài chính | Bên ngoài: Boeing đã nhận được $ 12000000000 từ NASA để phát triển công nghệ . Họ cũng nhận được 1 tỷ USD trong các khoản vay từ Mitsubishi , Kawasaki và Fuji cho sự phát triển của 787 . Hơn nữa, Boeing đã nhận được khoản trợ cấp từ Chính phủ trợ cấp của Hoa Kỳ. | Nguồn vật chất | Phân bố các nhà xưởng: Có phòng nghiên cứu, thiết kế và phát triển công nghệ ở châu Mỹ, châu Âu và châu Á.Tiếp cận nguồn nguyên liệu: Có khoảng 5.250 nhà cung cấp nguyên phụ liệu từ 100 nước.Boeing có hàng ngàn đối tác và vệ tinh ở các quốc gia khác nhau trên thế giới chuyên sản xuất và lắp ráp những bộ phận động cơ, linh kiện và phụ tùng. | Nguồn tổ chức | Cấu trúc về kiểm soát.-Hệ thống kiểm soátBoeing đã phát triển một hệ thống xếp bậc hiệu quả hoạt động của các nhà Cung ứng trên quy mô toàn doanh nghiệp, được thiết lập dựa trên những mong đợi về chất lượng, thời hạn giao hàng và quản lý kinh doanh. Hệ thống giúp Boeing kiểm soát chặt chẽ hơn hiệu quả hoạt động của các nhà cung ứng | * Nguồn lực vô hình Nguồn | Đánh giá | Nhân sự | Với 170.000 nhân viên, sáng tạo, tài năng và lực lượng lao động có giáo dục trước và kinh nghiệm đáng kể trong ngành sản xuất máy bay .. Tại Boeing, hơn 140.000 nhân viên có trình độ đại học - trong đó có gần 35.000 bằng cao học - hầu như tất cả nhân viên của công tyđến từ khoảng 2.700 trường cao đẳng và đại học có danh tiếng trên toàn thế giới. | Các nguồn sáng kiến | Khả năng khoa học:Boeing áp dụng hệ thống sản xuất Lean manufacturing– sản xuất tinh gọn giúp tăng cường năng suất, giảm kích thước theo đó là lập kế hoạch các quá trình một cách hiệu quả, và tham khảo ý kiến trước để tránh lãng phí. Áp dụng phương pháp Just-In-Time/ JIT, Boeing hạn chế việc gây ra các lãng phí như sản xuất quá mức cần thiết hoặc sản xuất sớm hơn khi cần thiết, từ đó giảm thiểu sự lãng phí do tồn kho quá mức cần thiết cũng như những chi phí không đáng có do chờ đợi, vận chuyển không cần thiết, thao tác thừa, gia công và hạn chế tối đa khuyết tật của sản phẩm, dịch vụ. Áp dụng JIT giúp Boeing có thể sản xuất hiệu quả hơn và thời gian ngắn hơn.Khả năng cải tiến sản phầm:Boeing liên tục trình làng những thế hệ máy bay mới, hiện đại và tiết kiệm nhiên liệu, trong đó phải kể đến Boeing 787 Dreamliner- ứng dụng phát minh, công nghệ mới và hiện đại nhất,tiết kiệm nhiên liệu đến 20% so với các máy bay khác cùng thế hệ. | Các nguồn danh tiếng | Danh tiếng về nhãn hiệu: Boeing có một danh tiếng như một trong những nhà sản xuất tốt nhất của máy bay phản lực thương mại và quân sự. Thương hiệu mạnh và tên của nó đại diện cho các vị trí trong ngành sản xuất máy bay.Danh tiếng với nhà cung cấp: Hiệp hồi công nghiệp hàng không vũ trụ (AIA) đã công nhận hệ thống mà Boeing xây dựng là: hệ thống xếp bậc nhà cung ứng tốt nhất của ngành. Với tên gọi Chương trình đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà cung ứng của Boeing, AIA đã nhận xét rằng hệ thống này có hiệu quả, đáng tin cậy, chính xác, toàn diện và có hiệu suất cao. Chương trình này cũng mang tính linh hoạt, trong đó các phương pháp đánh giá chất lượng của hệ thống cũng có thể xem xét ứng dụng được cho những loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau của các các nhà cung ứng và vẫn thể hiện được một bức tranh chính xác về hiệu quả hoạt động của các nhà cung ứng. | b. Các khả năng | NGUỒN LỰC | KHẢ NĂNG | Đáng giá | Hữu hình | Khả năng | | * Nguồn lực tài chính vững mạnh * 357.000 bằng sáng chế. * Nhà xưởng, máy móc trang thiết bị hiện đại và có cách tiếp cận nguồn nguyên liệu từ nhiều quốc gia trên thế giới. | * Khả năng thiết kế và lắp ráp máy bay. * Có khả năng hoạt động phát triển nghiên cứu * Có khả năng quản lý nhiều đơn vị cùng một lúc * Có khả năng liên kết mạnh mẽ với chính phủ Mỹ và các tổ chức khác của chính phủ như NASA và Không quân Hoa Kỳ | Độc đáo | Vô hình | Năng lực tiềm tàng | | * Nhân viên sáng tạo, tài năng và có kinh nghiệm * Ý tưởng, khả năng cải tiến, khoa học * Danh tiếng về thương hiệu * Danh tiếng với nhà cung cấp | * Khả năng thiết kế và lắp ráp máy bay. * Tích hợp hệ thống quy mô lớn * Tập trung kiến thức khách hàng * Hệ thống sản xuất,thiết kế gọn gàng và hiệu quả * Có khả năng chế tạo và quản trị vật liệu |

* Các năng lực cốt lõi * Khả năng thiết kế và lắp ráp máy bay Đáng giá | Có | Máy bay là loại sản phẩm có giá trị lớn, do đó sở hữu khả năng thiết kế và lắp ráp nên nó là một điểm đáng giá đối với bất cứ công ty nào vì một công ty thì không thể tự mình hoàn tất mọi công đoạn để tạo ra một chiếc máy bay hoàn chỉnh | Hiếm | Có | Để có thể thiết kế và lắp ráp một chiếc máy bay theo đúng yêu cầu kĩ thuật cũng như yêu cầu của khách hàng đòi hỏi phải có đội ngũ kỹ thuật cao, điều này không phải là công ty nào cũng có | Khó bắt chước | Có | Những thông số kỹ thuật đối với các chi tiết của máy bay là riêng biệt, do đó đòi hỏi cần có những người thực sự có chuyện môn cao trong khi thiết kế và lắp ráp mà bởi không thể sao chép hay bắt chước từ bất cứ sản phẩm nào khác | Không thể thay thế | Có | Máy bay đòi hỏi những yêu cầu kĩ thuật rất cao. Mặt khá một công ty không có khả năng sản xuất tất cả các bộ phận mà cần nhiều công ty khác nhau sản xuất từng loại bộ phận rồi một công ty đứng ra lắp ráp dể hoàn chỉnh. Do đó thiết kế và lắp ráp là công đoạn quan trọng và không thể không có | * Khả năng tập trung kiến thức khách hàng Đáng giá | Có | Trong sản xuất máy bay yêu cầu công ty phải có được mối liên kết tốt với khách hàng.Từ việc xác định yêu cầu về kĩ thuật của chiếc máy bay trước khi thiết kế dến việc bảo hành sau khi bán | Hiếm | Có | Khả năng này là đòi hỏi cần có nguồn lực tài chinsh mạnh thì mới có thể triển khai | Khó bắt chước | Có | Mỗi công ty có một cách khách nhau để tập tring vào khách hàng của mình | Không thể thay thế | Có | Việc thông hiểu khách hàng là không thể thay thế bởi một công đoạn nào khác để có thể liên kết chặt chẽ giữa công ty và khách hàng trong một ngành như sản xuất máy bay | * Khả năng tích hợp hệ thống lớn Đáng giá | Có | Với công ty sản xuất máy bay thì khả năng tích hợp là điều vô cùng cần thiết, vì máy bay được cấu thành từ rất nhiều bộ phận khác nhau, nên đòi hỏi một sự thống nhất chặt chẽ giữa các quy trình sản xuất từng bộ phận khác nhau | Hiếm | Có | Tích hợp hệ thống lớn đòi hỏi yêu cầu về nguồn kinh phí cao, do đó chỉ có các công ty có nguồn lực tài chính mạnh như Boeing mới có thể áp dụng | Khó bắt chước | Có | Mỗi công ty sẽ có những kĩ thuật tích hợp khác nhau để phù hợp với tình hình hoạt động của công ty mình, đó được xem là bí quyết riêng của mỗi công ty | Không thể thay thế | Có | Tích hợp là một yêu cầu bắt buộc mỗi công ty có hoạt động sản xuất lớn như Boeing phải tiến hành mà không thể thay bằng một hoạt động nào khác, vì đặc thù nguồn lực của mỗi công ty luôn là có hạn nên phải thống nhất giữa các bộ phận để đảm bảo hiệu quả làm việc và tiết kiệm chi phí | *

* Hệ thống sản xuất hiệu quả, nhanh gọn Đáng giá | Có | Sản phẩm của Boeing có giá cả phải chăng, và công ty luôn làm việc để sản xuất chúng hiệu quả hơn. Điều này có nghĩa rút ngắn thời gian chu kỳ, dòng sản phẩm mịn, và duy trì chất lượng rất cao | Hiếm | Có | Công ty Boeing sử dụng hệ thống JIT cho một số công đoạn sản xuất của mình, đây là công nghệ đặc biệt của công ty Toyota mà không công ty nào có được | Khó bắt chước | Có | Hệ thống JIT được coi là bí quyết thành công của tập đoàn Toyota nên được giữ bí mật rất lớn, hầu như chưa có đơn vị nào có thể sao chép hoặc tạo ra một hệ thống thay thế | Không thể thay thế | Có | Muốn đáp ứng khách hàng nhanh nhất thì không có cách nào khách ngoài việc công ty phải tiến hành sản xuất một cách nhanh chóng, hiệu quả | * Khả năng chế tạo và quản trị vật liệu. Đáng giá | Có | Boeing luôn có cách để quản trị nguồn vật liệu của mình hiệu quả, đảm bảo có được nguồn cung chất lượng và nhanh nhất có thể đáp ứng cho quá trình sản xuất | Hiếm | Có | Muốn tồn tại và phát triển trong ngành có yêu cầu kĩ thuật cao như sản xuất máy bay thì quản trị vật liệu là điều không thể không nhắc đến. Do đó hầu hết các công ty trong ngành đều cố gắng để có thể làm tốt khía cạnh này |
Kết luận: Từ việc đánh giá các nguồn lực cùng với các khả năng tiềm tàng qua 4 tiêu chuẩn là đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế, công ty đã gây dựng nên năng lực cốt lõi đó:khả năng thiết kế và lắp ráp máy bay, tập trung vào khách hàng, tích hợp hệ thống ở quy mô lớn và thiết kế hệ thống sản xuất hiệu quả, gọn gàng, điều này giúp công ty tạo ra được năng lực cạnh tranh trong việc sản xuất máy bay đạt năng suất cao, hướng tới mục tiêu đáp ứng khách hàng tốt nhất, giúp công ty tiếp tục phát triển bền vững và lâu dài. VIII. PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC NĂNGLỰCCỐTLÕI | ĐẠT ĐƯỢC SỰ VƯỢT TRỘI | | | Cải tiến | Đáp ứng khách hàng | | Thiết kế và lắp ráp máy bay | Boeing liên tục cải tiến qui trình lắp ráp, qui trình sản xuất để ngày càng hoàn thiện khả năng đặc biệt trong thiết kế và lắp ráp của công ty mình tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành. | Trải qua 100 năm với truyền thống là thiết kế và lắp ráp máy bay, Boeing không ngừng vận dụng khả năng đặc biệt này của công ty mình để tạo ra những chiếc máy bay hiện đại, an toàn với thời gian ngắn nhất có thể để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. | | Tập trung kiến thức khách hàng | | Với việc tập trung kiến thức nhu cầu KH và việc cho KH tham gia vào quá trình từ lúc sản xuất cho đến khi nhận hàng, Boeing đã đáp ứng nhu cầu KH ngày một tốt hơn cũng như giảm thời gian giao hàng nhờ tránh những sản phẩm sai hỏng, lãng phí không cần thiết | | Tích hợp hệ thống lớn | Nhờ khả năng quản lý nhiều đơn vị cùng một lúc mà Boeing có thể tích hợp nhiều hệ thống sản xuất lớn với nhau, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất. | | | Hệ thống sản xuất hiệu quả, nhanh gọn | Với khả năng trong hoạt động nghiên cứu và phát triển thì Boeing không ngừng cải tiến, áp dụng những thành tựu khoa học vào sản xuất ( như áp dụng hệ thống sản xuất JIT ) để nâng cao hiệu quả sản xuất, rút ngắn thời gian sản xuất và giảm chi phí. | Nhờ việc nghiên cứu và áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn ( JIT ) mà công ty Boeing đã đáp ứng KH một cách tốt hơn bởi vì muốn đáp ứng khách hàng nhanh nhất thì không có cách nào khách ngoài việc công ty phải tiến hành sản xuất một cách nhanh chóng, hiệu quả. |

--------------------------------------------
[ 2 ]. Nguồn: Trích từ web chính của công ty http://www.boeing.com/news/speeches/1997/970912.html
[ 3 ]. Nguồn: Trích từ trang web chính của công ty http://www.boeing.com/news/speeches/2005/albaugh_050306a.html [ 4 ]. Nguồn: Trích từ web chính http://www.boeing.com/news/speeches/2003/koellner_030128.html
[ 5 ]. Nguồn: http://www.boeing.com/boeing/news/speeches/2010/mcnerney_100426.page
[ 6 ]. Nguồn: http://www.boeing.com/boeing/news/speeches/2013/mcnerney_130430.page
[ 7 ]. Phil Condit, George Congress University, Virginia, 23/08/1998, http://www.boeing.com/news/speeches/1998/condit062398.html
[ 8 ]. Phil Condit, Chicago – Illinois, 25/09/2001,http://www.boeing.com/news/speeches/2001/condit_010925.html
[ 9 ]. Nguồn các giá trị: Trích từ trang web chủ của công ty. http://www.boeing.com/boeing/companyoffices/aboutus/ethics/integst.page http://www.boeing.com/boeing/careers/culture
[ 10 ]. Nguồn: http://www.boeing.com/boeing/aboutus/safety_health.page
[ 11 ]. Nguồn:http://www.boeing.com/boeing/aboutus/govt_ops/bits.page
[ 12 ]. Nguồn: http://www.boeing.com/boeing/aboutus/culture/code.page
[ 13 ]. Nguồn tài liệu: http://boeing.mediaroom.com/index.php?year=2013&s=20295
[ 14 ]. Nguồn tài liệu: Báo cáo thường niên về môi trường năm 2012 của Boeing
[ 15 ]. Nguồn tài liệu: http://www.boeing.com/boeing/companyoffices/aboutus/community/education.page
[ 16 ]. Nguồn: Phân tích của Oliver Wyman: http://www.oliverwyman.com/insights/publications/2013/nov/airline-economic-analysis-2013.html#.U1eKgVV_vhN
[ 17 ]. Nguồn:http://huyquyentravel.com/index.php/tin-tuc/122-tang-truong-du-lich-toan-cau-dang-ho-tro-phuc-hoi-kinh-te
[ 18 ]. Trích nguồn: http://finance.yahoo.com/news/research-markets-aircraft-manufacturing-industry-182700553.html
[ 19 ]. Nguồn: http://centreforaviation.com/analysis/strong-airline-demand-emerges-in-february-iata-mindset-shift-needed-for-booming-emerging-markets-24026
[ 20 ]. Nguồn: http://quotes.wsj.com/BA/financials/annual/income-statement
[ 21 ]. Nguồn: http://quotes.wsj.com/LMT?mod=DNH_S_cq'
[ 22 ]. Nguồn:http://www.airliners.net/aviation/forums/general_aviation/read.main/3421849
[ 23 ]. Nguồn:http://voices.yahoo.com/boeing-airbus-strategic-management-air1949254.html
[ 24 ]. Theo: www.boeing.com/ Financial Infomation
[ 25 ]. Theo: www.boeing.com/ Financial Infomation
[ 26 ]. Theo: www.boeing.com/ Financial Infomation
[ 27 ]. Nguồn “Công ty Boeing” http://ww1.jeppesen.com/company/about/the-boeing-company.jsp
[ 28 ]. Nguồn tham khảo: www.boeing.com
[ 29 ]. Nguồn: http://www.boeing.com/boeing/aboutus/international/regions.page?#france
[ 30 ]. http://www.boeing.com/boeing/aboutus/international/regions.page#france
[ 31 ]. Trích từ boeing.com
[ 32 ]. Nguồn: http://www.boeing.com/news/speeches/1998/condit062398.html
[ 33 ]. Nguồn: Trích từ báo cáo tài chính cuả Boeing từ năm 2003-2013
[ 34 ]. Nguồn: báo cáo thường niên công ty năm 2013. http://www.boeing.com/news/releases/2014/q1/140129_nr.pdf
[ 35 ]. Nguồn: http://review.siu.edu.vn/nhung-van-de-kinh-te/boeing-tap-doan-hang-khong-so-1-the-gioi/339/1933
[ 36 ]. Nguồn: http://nguyentandung.org/boeing-van-la-hang-san-xuat-may-bay-lon-nhat-the-gioi.html
[ 37 ]. Nguồn: http://www.gurufocus.com/financials/BA#is

Similar Documents

Chiến Lược Marketing

Chien Luoc Cong Ty Safeway

Chiến Lược Marketing Mix Của Trung Nguyên

Phân Tích Chiến Lược Của Tập Đoan Unilever

QuảN Lý ChiếN LượC Sử DụNg Balanced Scorecard

M&a - Chia Khoa Chien Luoc Cho Doanh Nghiep Logistics

Mô HìNh ChiếN LượC Pest Trong NghiêN CứU Vĩ Mô

Strategy Levels

Business and Management

Mkt Management

Strategy

Business Development

Victoria Secret

Loreal

Porter

Popular Essays