Etude de cas
« LA MARQUE MONDIALE DE STELLA ARTOIS »

Historique
Pour mieux connaitre l’histoire de Stella Artois, il faut bien connaitre l’histoire de “Interbrew”.
Interbrew était née brasserie Den Horn en Belgique l’année 1366, puis est devenue Artois d’après Sébastian Artois le maitre brasseur qu’il l’a achèté en 1717. Cette dernière a vu son expansion dans les années 50 après l’acquisition des brasseries majeures comme Leffe en Belgique, Dommelsch dans les Pays Bas, et Nord de la France.
En 1987, la fusion des brasseries Artois et Piedboeuf était Interbrew, qui a acheté d’autres brasseurs Belges comme Hoegaarden et Bellevue.
Cette croissance continuait dans des nouveaux pays Européens et même au Canada avec le Brasseur Labatt qui ouvrait les portes de l’Amérique, puis de l’Amérique Latine par le Mexique. Vers la fin des années 90, Interbrew continua son expansion dans presque tout le marchée Européen, en Russie, et dans l’Asie de l’Ouest particulièrement en Chine et en Corée.
Au début du 21eme siècle, Interbrew, la simple brasserie belge est devenue l’une des plus grandes compagnies de bière au monde présente dans 23 pays des quartes continents.
Stella Artois, étant une bière héritée de la longue histoire d’Interbrew, se distingue par le lancement de sa version modèle en 1920 comme « Bière pour Noel » et par son cheminement mondiale croissant qui l’a rendu en 1998 la première Bière Blonde de l’Europe.

Analyse de la situation
Plusieurs défis attendaient la compagnie pour les prochaines années. Parmi les défis à venir, nous pouvons mentionner le ratio élevé des coûts fixes versus les coûts variables. Ce handicap aurait pu être corrigé par des investissements importants. Interbrew mentionne qu’elle y serait parvenue seulement via une transaction importante d’achat et de rationalisation. Cependant, certains marchés demeurent instables et ces investissements à long terme auraient nui à l’entreprise. Un autre facteur aurait pu nuire à l’investissement dans certains marchés, c’est la loyauté que les consommateurs ont envers leurs marques, parfois centenaires, voire millénaires.
Malgré ces faiblesses, Interbrew possède plusieurs atouts. En profitant de son internationalisation, la compagnie pouvait mieux choisir ces marchés à développer et à maximiser ses profits. En délaissant les marchés matures et décroissants, elle pouvait alors se concentrer sur les marchés en expansion. Suite à plusieurs acquisitions, notamment en Europe de l’Est et en Asie, Interbrew est présente dans plus de 80 pays. Malgré cette étonnante grosseur, Interbrew possède une structure plus efficiente seulement depuis 1999. La structure organisationnelle intégrée et consolidée comprenant cinq directeurs régionaux qui se rapportaient directement au président favorisait une meilleure gestion.
Pour qu’Interbrew puisse élargir ses activités, elle devait bien se positionner. Surtout lorsqu’on sait que les marchés mûrs, tels que l’Amérique du Nord et l’Europe offrent bien peu de possibilités comparativement à l’Asie. Il était important que ses évaluations de marchés soient bonnes. Cela permettrait de bien identifier les marchés où des acquisitions seraient pertinentes.
À partir de 1998, Interbrew était en très bonne position. Elle surpassait tous ses concurrents par une forte avance. En 1998, les ventes avaient augmenté de plus de 29 %, alors que le plus proche concurrent, ses ventes avaient augmentées de seulement 16 %. Interbrew avait su profiter des ouvertures en Chine, au Monténégro ainsi qu’en Corée. Ces trois marchés étaient responsables de plus de 77 % de cette hausse des ventes.
Interbrew identifie trois stratégies importantes pour maximiser ses profits. Les marques, les marchés et les opérations sont « considérés comme « les côtés du triangle d’Interbrew. » Ces stratégies avaient pour but d’augmenter ses marges à travers des volumes élevés et de consolider ses positions dans un marché féroce.
D’autre part, cette stratégie « sous-entendait » que l’industrie de la bière était en processus de rationalisation et que la majorité des grands marchés finiraient par avoir seulement deux ou trois joueurs.
Problématique
L’analyse des environnements interne et externe faite sur interbrew révèle les constats suivants : * La baisse du chiffre d’affaires sur certains de ses marchés traditionnels, comme par exemple la Belgique. * Les investissements massifs effectués par interbrew sur son marché externe à travers les acquisitions, le doublement de son budget marketing afin de positionner Stella Artois, ont entraîné une augmentation de son ratio d’endettement par action, le faisant passer de 1.04 à 1.35. Ce qui a pour conséquence une augmentation de ses paiements d’intérêts et pourrait à terme menacer sa rentabilité.
Ces constats nous amènent à nous poser les questions suivantes : * Comment expliquer la chute de la part de marché d’interbrew sur son marché intérieur? * Serait-il possible de gagner ce défi de marques mondiales sans une croissance renouvelée sur le marché domestique? * Comment interbrew pourrait investir sur son marché externe de façon efficace sans que cela n’affecte son ratio d’endettement par action afin réduire les paiements d’intérêts ? * Comment un succès international devrait –il être mesuré compte tenu des efforts de promotion d’interbrew. * Quelles devraient être les attentes d’interbrew vis-à-vis de son développement de marques mondiales à savoir : volumes de ventes, niveaux de bénéfice, nombres de marchés et ville

Recommandations
Interbrew devrait étaler son plan de mondialisation Stella Artois sur trois grandes étapes; la première étape consiste à maintenir la maturité de la marque et la rentabilité ses marchés clés. La deuxième étape, qui découle de cette analyse Stella Artois devrait poursuivre sa stratégie d'introduction grande ville par grande ville, en se concentrant sur l'Amérique du Nord, du Mexique, et les marchés d'Europe. Cela peut parvenir à une meilleure allocation des ressources et les économies d'échelle dans la commercialisation et de la distribution et d'accélérer le programme de mondialisation. Stella Artois devrait être fédérateur d'une campagne mondiale sur tous les marchés avec la localisation nécessaire lorsque cela est possible. Interbrew devrait tirer profit de l'Internet comme un outil de construction de marque phare en plus de la publicité traditionnelle. La dernière étape dans le programme de mondialisation devrait être achevée dans les cinq à six ans où les ventes internationales Stella Artois frôlent celles de l'un des trois plus grands brasseurs, Heineken, Carlsberg ou Budweiser. Sur la base de l'analyse précédente sur le marché, la concurrence, les facteurs internes et externes, les priorités d'Interbrew en termes de nouveaux développements du marché devraient se concentrer sur le segment des consommateurs de la bière de qualité au Mexique, en raison de la connaissance du marché. En outre, Elle devrait saisir le potentiel que représente le marché mature de Hong Kong, en raison de la présence de la marque Heineken qui détient une grande part de marché ce qui devrait permettre à plus de marques haut de gamme d’être introduites. En ce qui concerne la priorité dans l’introduction des marchés, Stella Artois devrait concentrer ses efforts vers le Canada, USA, Europe de l'Est, Royaume-Uni et les pays scandinaves. La taille du marché, l'homogénéité avec d'autres marchés clés, et la connaissance du marché constitue le grand potentiel de succès. Stella Artois devrait être au stade de croissance dans la plupart des principaux marchés mondiaux de la bière haut de gamme avec une performance durable dans ses anciens marchés. A ce stade, une image de marque devrait s'étendre à un plus grand nombre de publics internationaux, elle doit également être standardisée et respectant le cas échéant aux goûts et demandes locaux. Conformément à la stratégie actuelle de se concentrer sur les villes au lieu de pays, Interbrew devrait prévoir d'introduire Stella Artois dans des villes à titre d’exemple Hong Kong, Mexico, Toronto, Los Angeles, Washington DC, Chicago, Philadelphie, Prague, Kiev, Cracovie, Moscou, Birmingham, Glasgow, Paris et Stockholm.
Du fait que les ventes totales de Stella Artois sans le plan de la mondialisation ont augmenté très rapidement ces dernières années, l'objectif stratégique de Stella Artois devrait être de doubler la production totale actuelle.
Sur la base de l'analyse des écarts entre les dépenses réelles et le volume ciblé des ventes, la plus grosse part du budget de Stella Artois de marketing au cours des prochaines années devraient être allouées au Canada, Etats-Unis, le Mexique et Europe de l'Est, tandis que la petite partie devrait être répartie entre les autres marchés où une baisse des écarts a été constatée .
Pour la campagne de lancement mondial, il serait utile à chaque introduction de Stella Artois dans une grande ville, de faire des promotions à l'ouverture du chaque nouveau café et le lancement du produit. Les Thèmes de la campagne devraient respecter l'estime de soi et des sentiments positifs associant les récompenses positives et chic avec la marque. La campagne peut être locale pour certains marchés spécifiques, cultures et des normes afin d’éviter la connotation négative et le traitement de certaines perceptions existantes pour la marque. Au cours des dernières années, l'Internet est devenu un nouvel outil incontournable de marketing mondial. Interbrew a eu la brillante idée d’acheter le nom de domaine beer.com avec ses abonnés pour la plupart des États-Unis et de construire un portail d'information pour les amateurs de bière du monde entier. Avec Internet de grandes opportunités sont à saisir pour bâtir la première marque mondiale de Stella Artois. Elle pourra envoyer par exemple des bulletins électroniques périodiques. Cela lui permettre de construire un canal de communication efficace. Dans chaque pays, les sites Web locaux Stella Artois devraient avoir un look de marque cohérente avec la perception des utilisateurs. Ainsi, le fat de refléter les normes et les habitudes et les zones d'intérêt locales donnerait à Stella Artois un grand avantage d’être mieux perçu par les consommateurs locaux .Garder le contenu du site global et local à jour, intéressant et utile aux visiteurs les incite à revenir sur le site et de rester connecté à la marque. Le lancement du site de chaque nouveau pays doit être synchronisé avec la campagne publicitaire qui aidera à attirer du trafic vers les sites nouvellement lancés.
D'un point de vue interne, l'existence d'un portail intranet pour les employés Stella Artois aiderait à la communication interne et la collaboration entre l'équipe. Des idées de marketing pourraient être discutées en ligne, les documents peuvent être partagés facilement et ainsi la performance interne pourrait être optimisée. Les stratégies d'exploitation devraient continuer à adopter sa propre production et les licences sur les marchés européens et les marchés développés. Cela devrait mettre l'accent sur l'image de marque en tant que bière de qualité supérieure européenne «importée».
Afin d'optimiser les dépenses, le pourcentage de la production de l'Est Europe devrait augmenter par rapport à la production en Europe occidentale en raison des faibles coûts de mains d’œuvre. L’Europe de l'Est pourrait devenir une base d'exportation pour l'Asie Pacifique et les marchés moins développés.