İMO Teknik Dergi, 1997 1327-1342, Yazı 98

Inşaat Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi
David ARDITI* H. Murat GÜNAYDIN**

.

öz
Inşaat sektöründe kabul edilebilir katite düzeyine ulaşmak uzun süredir bir sorun olarak karşımıza çıkmaktadır. Zaman para ve kaynak~ar, yetersiz veya olmayan kalite yönetimi prosedürleri yüzünden israf edilmektedir. Ilk kez Japonya' da 1950' lerde üretim sektöründe uygulanmaya başlanan Toplam Kalite Yönetimi (TKY) sistemi, son yıllarda ABD firmaları tarafından uygulanmış, verimlilik, maliyet ve güvenilirlik açılarından olumlu sonuçlar vermiştir. Son yıllarda, TKY sisteminin inşaat projelerinde de kullanıldığı gözlenmektedir. Bu yazıda, TKY kavramının gelişmesi ve ana hatları gözden geçirilecek, TKY ilkelerinin inşaat sektörüne uygulanabilirliği tartışılacak, TKY ögelerinin inşaat süreci kalitesine etkileri araştırılacak, ve TKY sisteminin inşaat sektöründe etkin bir şekilde kullanılabilmesi için öneriler yapılacaktır. ABSTRACT Attainment of acceptable levels of quality in the construction industry has long been a problem. Great expenditures of time, money and resources, both human and material, are wasted each year because of inefficient or nonexistent quality management procedures. The manufacturing industry has developed Total Quality Management (TQM) concepts, first applied in J apan and in recent years used in the United States, which have produced many positive effects including increased productivity, decreased product cost and high levels of product reliability. It is now observed that TQM is used to some extent in the construction industry. In this paper, the historical development and main concepts of TQM are briefly reviewed, the level of applicability of TQM to construction projects is discussed, the effects of TQM on the quality of the construction process are investigated, and recommendations are made to use TQM in construction projects in the most effective way.
Not: Bu yazı

- Yayın Kurulu'na 28.5.1996 günü ulaşmıştir - 30 Nisan 1997 gününe kadar tartışmaya açıktır. * Prof. Dr. Inşaat ve Mimari Mühendislik Bölümü, Illinois Institute of Technology, USA
** Doktora öğrencisi, İnşaat ve Mimari Mühendislik Bölümü, Illinois Institute of Technology, USA

İnşaat Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi

1. TOPLAM KALİTE KAVRAMıNıN

GEÇMİşİ ve GELİşİMİ

Son yıllarda Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramına karşı belirgin bir ilgi gözlenmektedir. TKY bir organizasyonun her seviyesinde takım çalışmasını ön plana alarak proje kalitesini arttırmaya ve muşteriyi maksimum düzeyde tatmin etmeye yönelik bir kavram olarak tanımlanabilir. Bu kavrama gösterilen ilginin en büyük nedeni Japonya'da ı95ü'lerde başlıyan başarılı uygulamalardır. TKY kavramı üretim sürecinin geli§tirilmesi, müşteri ve tedarikçi (kaynak sağlayıcı) katılımı, takım çalışması, muşteriyi tatmin etmeye yönelik eğitim, maliyette diişiış ve hatadan arınmış kaliteli iş üzerinde yoğunlaşır. TKY sistemi ürünün kalitesini kontrol etmekten ziyade ürünü ortaya çıkaran üretim sürecinin devamlı olarak gelişimi ile ilgilenir. TKY kalitenin yönetimi ile değil yönetim sisteminin kalitesi ile uğraşır. Bu yaklaşımda üretim sürecini kontrol için istatiksel yöntemler kullanılır. Burada yönetimin rolü bütün sistem problemlerini çözmek değil, sistem problemlerinin etkin bir şekilde belirtilmesidir. TKY sistemi firmanın bütün aktivitelerinde yeni bir davranış tarzı gerektirir. TKY kavramının büyük bir kısmı W. Edward Deming, Joseph M.Jurar1 ve Philip Crosby'nin 195ü'lerde ABD'de başlattıkları çalışmalara dayanır. Deming ve Juran 195ü'lerde Japon ürün kalitesinin arttırılmasına yardım etmişlerdir. Deming Japonya'ya pek çok defalar giderek üretim sürecinin istatistiksel kontrolü ve üretim sürecinde kalitenin oluşturulması konularında seminerler düzenlendi. Deming üretimde çıkan pek çok sorunun süreçten kaynaklandığını ve bunun da istatistiksel yöntemler kullanılarak kontrol edilebileceği üzerinde durdu. Juran kaliteyi kontrol için yönetimsel bir yaklasım ortaya koydu ve proje bazında takım çalışması ile müşterinin tatmini üzerinde yoğunlaştı, İşçidon en üst düzey yönetim kademesine kadar eğitimin önemi üzerinde durdu. Crosby de "sıfır hata" kavramını ortaya koydu. TKY'yi tanımlayan, uygulamasına yönelik metodları içeren pek çok makale ve kitap Deming, Juran ve Crosby'nin çalışmaları referans gösterilerek basıldı. 1.1. W.Edward Deming Deming Amerikalı bir danışman olarak TKY devriminin babası kabul edilir. 194ü'larda ABD'de uyguladıgı istatistiksel süreç kontrolü ile işyerlerinde kalitenin gelişimine önemli katkılarda bulunmuştur. Fakat General Douglas McArthur tarafından 195ü'lerde Japonya'ya davet edilmesine kadar Deming'in yaklaşımı fark edilmemiştir. Bugün Japonların kaliteli ürünler üretmesindeki başarı Deming'in katkılarına baglanmaktadır. Deming'in [1] yaklasımı kendi sözleri ile şöyle özetlenebilir: "eğer mesajımı birkaç kelime ile yönetime özetlernem gerekirse, bütün yapılacak iş kalitedeki istatistiksel çeşitliliği azaltmaktır derim." çalışarı Shewhart Çeşitliliğin azaltılması fikri 1931'de BelI Labratuarlarında tarafından ortaya konmuştur. Ürün kalitesinin ekonomik kontrolü ile ilgili fikirleri aşağıdaki gibidir [2]: • Bütün üretim sistemleri ve süreçler varyasyon gösterirler.

1328

David ARDITI,

H. Murat CÜNAYDIN

• Varyasyon rastgele veya özel sebeplerden kaynaklanabilir. • Ozel sebepler, üretim sürecinde verimliliği arttırmak için yapılacak degişikliklerden önce ortadan kaldırılmalıdır. Deming'e göre varyasyonların nedenleri üretim sürecinin içindedir. Deming, problemlerin %94'lük kısmının operatör hatasından değil, sistem hatalarından kaynaklandığını öne sürer [3]. Bu durumun anlaşılması yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyecektir. Deming, yönetimin kendi denetiminde olan olaylar için çalışanları sorumlu tuttuğunu belirtir. Ona göre, asıl gereken, yönetim şeklinin değiştirilmesidir. Yöneticilerin davranışlarında ve uygulamalarında varyasyon gözlenir. Örneğin yöneticilerin sık sık tedarikçi değiştirmeleri üretim sürecinde kullanılan malzemede varyasyana yol açacaktır. Hatta tek bir tedarik kaynağı kullanılsa dahi girdilerde varyasyon söz konusudur. Tedarikçilerin devamlı değiştirilmesi veya çok sayıda tedarikçi kullanılması, bu girdileri kullanan üretim sürecini de daha fazla varyasyana zorlayacaktır. Uretim sürecinde gözlenen varyasyorıun nedenlerinden biri de yöneticilerin çalışanları motive etmek için "korku" faktörünü kullanmalarıdır. Böylece, ortaya çıkan belirsizlik yüzünden, çalışanlar hatalarını saklamaya yönelir, bu da takım çalışmasını ve firma içi rekabeti olumsuz yönde etkiler [4]. Deming'in yayınlarının yanısıra, bazı temel düşünceleri Tenner tarafından da derlenmiştir [5]. Deming, kaliteyi süregenlik (uniformity), diişiik maliyette güvenilebilirlik (dependability) ve pazara uygunluk olarak tanımlar. Kalite yönetimi için öne sürdüğü ondört madde aşağıdaki gibidir [1]. 1. Yeni felsefeyi benimsemek 2. Urün ve servis kalitesini iyileştirme amacından sapmamak. 3. Sadece fiyata dayalı ihale uygulamasına son vermek. 4. Planlama, üretim ve servis süreçlerini devamlı bir şekilde iyileştirmek. 5. Işte yönetimi de içeren çağdaş eğitim ve öğretim metodları sağlamak. 6. Kaliteyi sağlamak için fiziksel kontrole olan bağımlılığı kesmek bunun yerine istatistiksel metodlar kullanmak. 7. Firma içinde yönetimin kalite konusunda liderliğini oluşturmak. 8. Korkuyu dışarı atarak herkesin etkili bir şekilde çalışabilmesini sağlamak. 9. Çalışanlar arasındaki engelleri kaldırmak. 10. Sıfır hata öngören sloganları ortadan kaldırmak. 11. Işgücü için sayısal kotaları ve yönetim için sayısal hedefleri ortadan kaldırmak. 12. Insanların yaptıkları ile övünmelerini önleyen engelleri kaldırmak.

1329

İnşaat Sektöründe

Toplam Kalite Yönetimi

13. Herkes için kendini geliştirme ve eğitim programları tesis etmek. 14. Bütün sirket çalışanlarını değişimi tamamlamak üzere yönlendirmek. Deming, batı stili yönetimin tümü ile değişime ihtiyacı olduğu görüşünü öne sürerek zayıflıklarını ortaya koymuştur. Bunlar şöyle sıralanabilir: • Amaçta süregenlik olmaması: Miişteri değerlerinin karar vermede ön plana alınmaması ve günlük kararların uzun dönem planı ile uyumlu olmaması. • Kısa dönem hedeflere ağırlık verilmesi: Kısa dönem hedeflere çok fazla ağırlık verilmesi, müşteri, çalışan, tedarikci ve toplumun ihtiyaçlarına gereken önernin verilmemesi. • Performans değerlendirilmesinde sorunlar: Çalışanların değişken ve dengesiz bir sistemde çalıştıklarının gözardı edilmesi ve böylece performans değerlendirme sisteminin yanıl tılması. • Yönetim personelinde değişiklikler: Yöneticilerin sık sık iş değiştirmelerinin kısa dönem düşünmeyi desteklemesi. • Önemli bilgilerin eksikliği: Yönetimin ihtiyacı olan önemli bilgilere ulaşamaması ve dolayısı ile bu bilgilerin karar verme mekanizmasında kullanılamaması. Deming'e göre kalite kavramında en az ürünler kadar insanlar da önemlidir. Bu kapsamda Deming eğitimin önemini de vurgular. Eğitim, çalışanların organizasyonlarda kullanılan üretim süreçlerini, varyasyonun sebebIerini, ve takım çalışmasına olan ihtiyacı anlamalarını sağlar. 1.2. Joseph Juran Deming gibi Juran da ikinci dünya savaşı sonrasında Japonya'nın yeniden inşaası konusunda kalite devrimine önemli katkıda bulunmuştur. Juran da hataların ve kayıpların iş gücü tarafından yapılan yanlışlıklarından çok sistem hatalarından kaynaklandığını vurgular. Ancak Juran, ağırlığını kalitenin yöntemine verir. Juran, kalite kontrol tekniklerinin oldukça iyi geliştiğini fakat kalitenin nasıl yönetilmesi gerektiğine daha az ağırlık verildiğini öne sürer. Juran kalitenin yönetimi ile ilgili fikirlerini 1951 yılına kadar formüle etmiştir. Juran kalitenin pek çok anlamı olduğunu, ancak bunlardan ikisinin önemli olduğunu belirtir [6]: • "Kalite müşterinin ihtiyaçları üzerinde odaklaşan ve böylece üründe tatmin sağlıyan özelliklerinden oluşur." • "Kalite hatalardan 1330 arınmışlıktadır."

David ARDITI,

H. Murat CÜNAYDIN

Evrensel, kabul edilebilir, kapsamlı bir kalite tanımına ihtiyaç olduğunu belirterek "kullanım için uygunluk" (fitness for use) tanımını seçer. Fakat bu tanımın evrensel kabule ulaşmadiğını kabul eder. Kalitenin bazı standartlara uygunlukla tanımlanabileceği şeklindeki gôruşlere katılmaz. Juran'a göre şartnarnelere, prosedürlere ve ihtiyaçlara uygunluk firmanın kalite sorumluluklarını yeterli olarak tanımlamaz. Firma için müşteri ihtiyaçlarının karşılanması ve hatalardan arınmışlık kalitenin tanımı olarak belirtilmelidir. Juran, kalite yönetimi hakkındaki fikirlerin üst düzey yöneticilerine kolay anlaşılabilir bir şekilde sunulmasını vurgulamıştrr. Buna ulaşmak için kalite planlama, kalite kontrol ve kalite geliştirme kavramlarını kullanır [6]. Kalite planlama bir dizi etkinlikten oluşur: • Müşterinin kim olduğunun belirlenmesi

• Muşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesi • Miişterinin ihtiyaçlarına cevap veren ürün özelliklerinin geliştirilmesi • Belirlenen özellikte ürünleri üretebilecek süreçlerin geliştirilmesi • Planların uygulanmaya konması Kalite kontrol süreçleri kalite hatalarının önlenmesi veya olduğunda düzeltilmesi ile ilgilidir. Kalite geliştirrne süreci ise Juran'ın TKY hareketine getirdiği önemli bir kavramdır. Celiştirrne süreci TKY'nin kalbidir. Konu hiç bitmeyen, sürekli gelişimdir. Sadece ürünün veya sağlanan servisin kalitesinde değil, kullanılan sürecin kalitesindeki gelişirndir. Juran ürün/servis ve süreç gelişiminin bütün müşteriler için geçerli olduğunu vurgular. Buradaki bütün kelimesinden iç ve dış müşteriler anlaşılmalıdır

[6]:
• Dış miişteriler: Bunlar üründen etkilenen fakat ürünü üreten firmanın elemanı olmayan kurum ve kişilerdir. • İç müşteriler: Bunlar firma içindeki diğer bölüm ve kişilerden servis/ürün bölüm ve kişilerdir. alan

Müşteri ihtiyaçlarının karşılanması TKY kavramının çekirdeğidir. Bu !ledenle, müşteri-tedarikçi zinciri kalite geliştirme yaklaşımında önemli bir roloynar. Iç ve dış müşteri-tedarikçi zinciri kavramı, hiyerarşik ve fonksiyonel kökenli geleneksel yönetim modellerinde dikkate alınmaz. Halbuki, bu kavram TKY sistemi için önemlidir çünkü TKY sisteminde her bir birim hem müşteri hem tedarikçi görevi üstlenir [5]. Juran kalitenin arttırılması için firmaların uygulayabilecekleri on basamaktan oluşarı bir liste hazırlamıştır [6]:

ı.

Gelişme için ihtiyaç ve fırsatın farkında olunması.

2. Celişrne için hedeflerin ortaya konması.

1331

İnşaat Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi

3. Hedefiere ulaşmak için örgütlenilmesi (bir kalite kurulu oluşturulması, sorunların belirlenmesi, projelerin seçilmesi, takımların atanması, kaynakların belirlenmesi.) 4. Eğitimin sağlanması. 5. Sorunların çözümü için ortaya koyulan teklifierin uygulanması. 6. Ilerlemenin rapor edilmesi. 7. Yapılanın takdir edilmesi. 8. Sonuçların iletilmesi. 9. Biriken bilgilerin kaydedilmesi. ıo. Gelişme hızının korunması.

1.3. Philiph B. Crosby
TKY konusundaki tartışmalarda sözü edilen "sıfır hata" (zero defects) kavramı Crosby tarafından ı960'larda Pershing füzesi projesinden sorumlu olarak Martin Corporation'da çalışırken ortaya konmuştur. Fikirlerinin çoğu 1965-1979 yılları arasındaki tecrübesinden kaynaklanır. "Sıfır hata" kavramı tartışmalı olmakla beraber, Crosby'ye göre kalitenin dört şartından biridir [7]. Bu dört şart basit olmakla birlikte etkili olarak TKY felsefesini yansıtır. • Ilk şart, kalite kavramının herkes tarafından aynı şekilde algılanmasıdır. Kalite'yi "rniışteri ihtiyaçlarına uygunluk" olarak tanımlar. • İkinci şart, kaliteyi sağlıyacak bir sistemin gerekliliğidir. inceleme sistemi değil bir hata önleme sistemidir. Bu bir kontrol ve

• Üçüncü şart, kalite performansının "sıfır hata" standardında olmasıdır. Performans "sıfır hata" standardından farklı ise, kalitenin iyileştirilmesi imkanı vardır. • Crosby'nin dördüncü şartı kalitenin nasıl ölçülmesi gerektiğini cevaplar. Bunu kalite standardından sapmanın bedeli olarak belirtir. Crosby firmanın bu uyumsuzlukları gidermek için ne kadar harcama yapacağına dair bir seçeneği olduğunu vurgulamak için "bedel" kelimesini "maliyet" kelimesine tercih eder [4]. Crosby üretici firmaların satışlardan kazandıklarının % 25'ini yanlış yaptıkları şeyler için harcadıklarını, hizmet veren firmalarda da operasyon maliyetlerinin en az % 40'ının aynı şekilde harcandığını iddia eder [7].

1332

David ARDITI,

H. Murat CÜNAYDIN

Juran kalitenin "rniişteri ihtiyaçlarına uygunluk" şeklindeki tanımına yetersiz olduğu gerekçesi ile katılmaz. Ayrıca, Deming ve Juran "sıfır hata" standardını kabul etmezler. J uran kalitede "azalan verimler" (diminishing returns) kanununun geçerli olduğunu belirterek, bir seviyeden sonra kaliteyi iyileştirme maliyetinin bazı küçük hatalara göz yumma maliyetinden çok daha masraflı olacağını belirtir [7]. Deming ise "sıfır hata" kavramının iş gücünü hedeflediğini fakat işçilerin kaliteyi etkileme kabiliyetlerinin sınırlı olduğunu belirtir. Ayrıca, kalite kaybına yol açan sebeplerin daha çok yönetim tarafından kontrol edilebileceğini ekler [1].

2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN

İLKELERİ

TKY'nin ana yapısı bu üç uzmanın gôriişlerinin sentezlenmesi ile daha iyi anlaşılabilir. Bu da her bir uzman tarafından ortaya koyulan kavramların birleştirilmesiyle sağlanabilir. Bu uzmanların hemfikir olduğu noktalar arasında yönetimin sorumluluğu, eğitim ve öğretirnin önemi, kalitenin sürekli olarak arttırılması gereği, ve gelişme sürecinin ölçümü sayılabilir [8]. Kalitenin maliyeti konusuna ise uzmanlar değişik açılardan yaklaşırlar. Crosby ve Juran kalitenin maliyetini kalite ölçüm aracı olarak vurgularken Deming buna karşı çıkar. Deming'e göre tatmin 01mamı§ miişterinin maliyetini belirlemek hemen hemen imkansızdır. Yönetimin görevi, çalışanların yardımı ile sistemi geliştirmektir. Deming ve Juran problemlerin % 85'nin yönetim tarafından kontrol edilebileceğini belirtirler. Aynı zamanda, çalışanların sistemdeki problemleri ortaya çıkarıp çözebilecekleri bilgilerle danatılabileceklerini vurgularlar [9]. Muşterinin tatmini ve sürekli kalite artışı TKY'nin temel ilkesidir. TKY kapsamında gösterilen bütün çabalar müşteri tatminine yöneltilrrıiştir. Bu kapsamda, yapılan işte kullanılan metodların sürekli olarak iyileştirilmesi hedeflenmiştir. 2.1. Malsahibinin Tatmin Edilmesi İnşaat endüstrisinin fonksiyonu muşteriye (malsahibine) ihtiyaçlarını karşılayacak bina, tesis ve diğer yapıları sağlamaktır. TKY sisteminin amacı malsahibinin ihtiyaçlarını etkin bir şekilde saptamak ve bu ihtiyaçları karşılıyacak yapıyı en ekonomik şekilde inşa etmektir. Yapı üretim sürecinde kalitenin sağlanması ve böylece pahalı hataların minimize edilmesi malsahibinin tatmin olmasını sağlar. Muşteriler firma içinde ve dışında olabilir. Tasarım aşamasındaki mühendislik ürünleri planlar ve şartrıarnelerdir; miişteriler ise malsahibi ve yüklenicilerdir. Inşaat aşamasındaki ürün tamamlanmış bina veya tesistir; miişteri de bu bina ve tesislerin kullanıcısıdır. Firma seviyesinde (tasarım firması, yüklenici firma, vb.), firmanın içindeki grup ve kişilerin ürün ve servis verdikleri diğer grup ve kişiler iç müşteri sayılırlar. Dış müsterilerin kaliteli bir ürün ile tatmin edilmesinde bu iç miişterilerin ihtiyaçlarının karşılarıması büyük önem taşır. Inşaat projesi sürecindeki her bir taraf (malsahibi, tasarımcı, yüklenici) üç role sahiptir (Şekil L): tedarikci, işleyici ve müşteri [6]. Bu üç rol inşaat sürecinin her seviyesinde görülür. Tasarım aşamasında, malsahibi ("tedarikci") ihtiyaçlarını 1333

İnşaat Sektöründe

Toplam Kalite Yönetimi

tasarımcıya verir. Bu aşamada tasarımcı malsahibinin "rniişterisidir" . Tasarımcı "işleyici" rolünde plan ve şartnameleri hazırlar. İnşaat aşamasında, tasarımcı yüklenicinin "tedarikçi" sidir; hazırladığı plan ve şartnameleri yükleniciye ("mü§teri") devreder. Yüklenici, "işleyici" rolünde plan ve şartnameleri uygular ve inşaatı tamamlar. Kullanım aşamasında, malsahibi ("mü§teri") bina ve tesisleri yükleniciden ("tedarikci") devralır; Malsahibi "işleyici" rolünde bina ve tesislerin kullanımı ve bakımından sorumludur. İnşaat projesi böylece bir üretim süreci olarak tanımlanabilir. Diğer üretim süreçlerinde olduğu gibi, TKY ilkeleri inşaat projesine de kolaylıkla uyarlanabilir [ıO].

MALSAHiBI
Çıktı Girdi

YÜKLENici
Işlem Çıktı

Malsahibinin Ihtiyaçlan

Tasarım Süreci

Planlar ve Şartnameler'

Inşaat Süreci

Tamamlanmış Yapı

Kullanım Süreci

1

G;"';

t

İşlem

(ıktı

Girdi

MiMAR / MÜHENDIS

~

MALSAHiBI

ti ışıem Şekil 1. Tipik bir inşaat projesi akış diagramı

2.2. Kalitenin Sürekli Olarak Arttırılması TKY kapsamında yönetimin iki fonksiyonu vardır [11]:

ı.

Mevcut üretim sürecinde kullanılan metodları geliştirmek.

2. Uretim sürecinde en son teknolojik yenilikleri kullanmak. Kalitenin sürekli artışı üretim sürecinde kullanılan metadların kontrolü ile sağlanabilir. Yapı üretim sürecinde (Şekil ı) her bir aşamanın içinde girdi değişerek çıktı olur; değişimi gerçekleştiren metodlar bir sonraki aşamadaki muşteriyi daha iyi tatmin edebilmek için sürekli olarak geliştirilebilir. Her bir aşamada çalışanlar tedarikçi ve muşteri ile irtibat kurarak o aşamadaki iş üretim sürecini optimize ederler. Bu her bir çalışanın kendi konumu ile birlikte tedarikçi ve miışterinin konumlarını da bilmesini gerektirir. Üretim sürecini geliştirrnek ve böylece hatalardan kurtulmak inşaat sonrasında bulunacak hataların giderilmesinden daha ucuza malolacaktır [8].

1334

David ARDITI,

H. Murat CÜNAYDIN

TKY kapsamında yönetimin ikinci fonksiyonu teknolojide ve yönetim tekniklerindeki gelişmeleri desteklemektir. Yeniliklerle inşaat performansında büyük sıçramalar yapılabilir. İnşaat endüstrisi her zaman üretim sürecinin geliştirilmesi ile ilgilenmiştir. Bu konuda itici güç maliyetin azaltılması olmuştur. TKY felsefesini uygulamak inşaat kalitesini arttırdığı gibi maliyeti de düşürebilir. TKY sistemi bir kere kurulduktan sonra bu sistemin etkin kalması sistemin sürekli olarak geliştirilmesi ile sağlanabilir.

3. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ÖGELERİ
TKY sisteminin ögeleri altı ana başlıkta toplanabilir [10]: yönetimin sorumluluğu ve liderlik, eğitim, takım çalışması, istatiksel metodlar, kalitenin maliyeti, tedarikçinin katılımı ve müşteri servisi. Bu ögeler Şekil 2'de belirtilmiştir.

Şekil 2. Toplam kalite yönetimi

sistemini

oluşturan öğeler

3.1. Yönetimin

Sorumluluğu ve Liderlik

TKY bir teknikten ziyade bir kültürdür. Bu kültürün organizasyon tarafından özümsenmesi gerekir. TKY kültürünün yerleşmesi, firmanın uzun dönem performansı ile ilgilenen ve TKY'yı öncelikle hedef alan bir üst yönetimin mevcudiyetine bağlıdır. Bu sorumluluk ve anlayışla üst yönetim alt kademeyi yönlendirebilir. Bu yönlendirme kalite hedeflerinin tesbitini ve bu hedeflere ulaşılması için gereken stratejileri içerir

[10] .
Yönetim için ilk basamak bir problemin varlığının kabulüdür. Amerikan inşaat sektöründe kullanılan metod "katılım ile yönetim" değil "denetim ile yönetim" dir. Halbuki, uluslararası rekabet ve kaliteli ürünlere olan talebin zorlanması nedeniyle

1335

İnşaat Sektöründe

Toplam Kalite Yönetimi

endüstriler "denetim ile yönetim" in etkinliğini yeniden değerlendirmek durumundadırlar [12]. Inşaat bazında bütçe, program ve muhtemelen kalite hedefleri herbir proje için ayrı tesbit edilmektedir. Proje yöneticileri bu hedeflere ulaşmaları ile değerlendirilirler. Bu metod başarılı, basit, mantıklı ve uyumludur [10]. Ancak, bu sistem denetimler sistemi olduğu için ödüllendirilecek başarılar kısa dönemli olmalı ve kolay ölçülebilmelidir. Ama, kısa dönemdeki hedefler firma içindeki birimler arasında çatışmalara ve çıkmazlara yol açabilir. Kısa dönem hedeflere ulaşmak için ortaya çıkan rekabet firma içindeki haberleşmenin azalmasına ve hatta gerçekle çelişen raporlar üretilmesine yol açabilir. "Denetimle yönetim" organizasyonun dışarıya, miişteri ve ihtiyaçlarına basmaktan çok içe dönük olmasına yol açar [6]. Bu nedenle TKY'nin etkin bir şekilde uygulanabilmesi için üretim sürecinde çalışanların da yönetime katılması önemlidir. "Katılım ile yönetim" bu yaklaşım tarzına en uygun yönetim tarzıdır. Bu katılımdan maksat çalışanların fikirlerini almaktır. Bu fikirler üretim süreci kalitesinin iyileştirilmesinde kullanılabilir. Kalite probleminin varlığı yönetim tarafından kabul edildikten sonra ikinci basamak yönetimin TKY ilke ve öğelerini net bir şekilde anlayıp benimsemesidir. Yönetimin kararlılığı kaliteyi arttıracak aktiviteler için önşarttır, 3.2. Eğitim TKY kapsamında kalite herkesin sorumluluğu haline gelir ve eğitimde firmanın her seviyesi hedef alınır [11]. Yöneticiler, mühendisler, teknisyenler, merkez ve şantiye ofisi elemanları, destek personeli ve saha işgücü için özelolarak hazırlanmış eğitim programları olmalıdır [13]. Inşaatta çalışan mevsimlik işgücü üretim sektöründeki daha sürekli i§ gücünden değişik özellikler gösterir. Bu değişken durum işgiiciiniın ve özellikle kalifiye elemanların eğitilmesini daha güç hale getirebilir. Fakat zamanla artan sayıda firmanın böyle eğitim programları uygulaması bu sorunu azaltacaktır. Egitim çabası TKY'nin temellerini içermelidir. Bu kapsamda sebep-etki analizleri, takım çalışması, kişiler arası iletişim ve ilişkiler, istatistiksel metodlar ve kalite maliyetinin ölçümü gibi konular ele alınmalıdır. Bunların anlaşılması çalışanlara kendi alanlarında sorunları tesbit ve çözüm önerme imkanını sağlayacaktır. Aşağıdaki ögeler başarılı bir eğitim çalışması için temel teşkil eder ler [14]: • Eğitim sadece teknik konuları değil insan ve insan ilişkilerini de ele almalıdır. • Eğitim çabasına yöneticiler de dahil edilmelidir. • Eğitim çalışmaları gruplara göre özel hazırlanmalı, ise uygunluk göz önünde bulundurulmalıdır. verilen örneklerde yapılan

• Çalışanlarm eğitime devamlılığı gereklidir ve bu herkes için bir iş şartıdır. • Yönetim aktif katılımı ve desteği ile eğitim için gerekli kararlılığı ve desteği göstermelidir. • Kriz durumlarında 1336 eğitim çalışmaları azaltılmamalıdır.

David ARDlTl,

H. Murat GÜNAYDIN

• Eğitimde öğrenilen metod ve teknikler bir an önce iş başında uygulanmalıdır. • Eğitim çalışması bir plan kapsamında yapılmalı ve uygulanması ve etkileri dikkatlice takip edilmelidir. Bu çalışmalar ilk önce planlama grubu tarafından seçilmiş pilot takımlarda uygulanmalı ve bunların başarıları ile egitim çabaları desteklenmelidir.

3.3. Takım Çalışması Kalite takımları TKY sürecının başarı ile uygulanması için gereken ortamı sağlarlar. Kalite eğitimi ve kalitenin sürekli olarak iyileştirilmesi iyi planlanmış bir takım çalışması ile yürütülür. Takım çalışmasının üç amacı süreçle ilgilenen herkesin (tedarikçiler, müşteriler ve yükleniciler) kalite iyileştirme aktivitelerine katılmasıdır. Takım çalışmasının odak noktası uygulama usül ve politikalarından sorumlu bir kalite koordinasyon kuruludur. Takımlar bu kurulun öngördügü şekilde kurulur. Takımlar kurulduktan sonra da bu kurul ulaşılan kalite seviyesini korumak ve geliştirmek üzere görevine devam eder. Kurul üyeleri firmanın ihtiyaçlarına bağlı olarak üst yönetim tarafından belirlenir. Kalite koordinasyon kurulu üyeleri genel olarak TKY kavramlarına uyum için bir eğitim görürler. Üyeler TKY temel kavramlarını, nasıl uygulanabileceklerini ve yararlarını iyi anlamalıdırlar [10]. Kalite koordinasyon kurulu firmanın büyüklüğüne göre bir veya birden çok üyeden oluşabilir. Üyeler bütün orfanizasyon için bir kaynak olup aşağıdaki görevlerden sorumludurlar [14] : • TKY sistem ve yapısının kurulmasına yardımcı olmak. • Eğitim malzemesinin geliştirilmesine yardımcı olmak. • Takımlar kendi kendine yeterli oluncaya kadar TKY sürecinde gerekli konularda uzmanlık sağlamak. • Takım liderlerini eğitmek ve liderlerin takım elemanlarını eğitmesine yardımcı olmak. • TKY uygulama sürecini yönlendirmek ve kaydını tutmak. • Takımların elde ettiği sonuçları yönetime ve firma içindeki diğer takımlara iletmek. • TKY'nin bütün firma seviyesinde (üst yönetimden çalışanlara kadar) uygulanmasını sağlamak. • Bütün yönetim kademeleri ve çalışanlar arasında bir bağlantı teşkil etmek.

1337

İnşaat Sektöründe

Toplam Kalite Yönetimi

3.4. İstatistiksel

Metodlar

İstatistiksel metodlar TKY süreci için gerekli problem çözme araçlarını sağlarlar. Bunlar aşağıda belirtilen alanlarda takımların işine yarar [15]: • Kalite porblemlerinin sebeplerini belirlemek. • Bütün takım üyeleri tarafından anlaşılabilecek uygun bir dille iletişimi sağlamak. • Verilere dayanarak ölçümleri doğrulamak ve gerekirse tekrarlamak. • ݧ sürecinin geçmişini, şu andaki ve ilerideki durumunu belirlemek. • Grup veya kişilerin sübjektif gôriiş ve tercihlerinden çok objektif verilere dayanarak karar vermek. TKY'de problem çözümünde en çok kullanılan istatistiksel araçlar Iami'ye [11] göre çubuk grafikler, sebep-etki diagramları, kontrol tabloları, Pareto diagramları, grafikler, kontrol grafikleri, dağılım grafikleridir. 3.5. Kalitenin Maliyeti Kalitenin maliyeti Crosby [16] ve Juran [6] tarafından öncelikle kalite ölçme aracı olarak diişiiniilmiiştiir. Onların yaklaşımında kalitenin maliyeti TKY sürecinin etkinliğini takip etmek amacı ile kullanılır. Kalitenin maliyeti iki katagoriye ayrılabilir

[17]:

ı.

Hatayı önleme ve durum saptama maliyeti

2. Hatanın maliyeti Bunlar aşağıdaki gibi ifade edilebilirler: Kalite maliyeti = Kontrol maliyeti + Hatanın maliyeti Burada: Kontrol maliyeti = Onleme maliyeti + Durum saptama maliyeti Hatanın maliyeti = İç hataların maliyeti + Dış hataların maliyeti Inşaat kapsamında, önleme maliyetleri yüklenicinin hatalardan kaçınmak için uyguladığı aktivitelerin maliyetleridir. Malsahibinin karar değiştirmesi sonucu ortaya çıkan maliyetler, ve tasarım ve yapılabilirlik analizlerinin maliyetleri önleme maliyetleri kapsamında sayılır. Durum saptama maliyetleri de ürün/servis, ve süreçin belirtilen ihtiyaçlara uygun olup olmadığını belirlemede kullanılan kalite kontrol aktivitelerinden oluşarı maliyetlerdir. .. Iç hatalar firmanın kendi kontrolündeki aktivitelerden oluşan hataları içerir. Orneğin yüklenicinin şartnameye uygun olmayan bir malzemeyi kullanması iç hata maliyetini arttıracaktır. Dış hatalar ise firmanın kendi kontrolünde olmayan aktivitelerden oluşarı hataları içerir. Alt yüklenici lerin yaptığı hatalar buna örnek gösterilebilir

[8].
1338

David ARDlTl,

H. Murat GUNAYDIN

TKY'nin sağladığı yararların para cinsinden yönetime ifade edilmesi önemlidir. Deming [1]biliı:ı:meyenveya bilinerneyecek maliyetleri n de göz önüne alınması gerektiğini vurgular. Orneğin, aşağıdaki durumlar kalite ve verimliliği arttırabilir, ancak bu artışırı ölçülmesi son derece güçtür. • Tatmin olmuş bir müşterinin firmanın iyi yönde tanınmasına ektisi

• Tatmin olmuş bir çalışanın artan verimliliği • Iç ve dış takım çalışmasının olumlu etkileri • Yönetimin desteği sayesinde çalışanlar arasında artan işbirliği • Kalite eğitimi sayesinde artan kalite bilinci • Çalışma gruplarında artan kalite ve verimliliğin diger gruplara zincirleme etkisi • Işçinin yaptığı ile övünmesini engelleyen faktörlerin ortadan kalkması

3.6. Tedarikçinin Katılımı ve Müşter-i

Servisi

Üretim sürecini sürekli geliştirme kavramı TKY'nin temel ilkelerindendir. Kaliteli bir ürünün üretilmesi üretim sürecine katılan taraflar arasındaki ilişkilerden etkilenir [6]. Taraflar tedarikçi, yüklenici ve müşteri olarak sıralanabilir. Süreçteki herhangi bir aşamanın kalitesi bir önceki aşamaya bağlıdır. Bu kavram firma içindeki ve dışındaki tedarikçilere uyarlanabilir. Inşaat sektöründe, yüklenici tarafından inşa edilen projenin kalitesi tasarımcıdan gelen plan ve şartnarnelerin kalitesi ile, satıcılardan alınan malzeme ve ekipmanın kalitesi ile ve alt yüklenici lerin gerçekleştirdiği işlerin kalitesi ile dolaysız olarak ilişkilidir; burada tasarımcı, malzeme ve ekipman satıcıları, ve alt yükleniciler dış tedarikçiler olarak tanımlanır. Yüklenici ekonomi ve kalitede en iyiyi istiyorsa, bu katılımcılarla kısa ve uzun vadeli ilişkilere girmelidir [18]. Gelenekselolarak inşaat endüstrisinde yüklenici, alt yüklenici ve satıcılar en duşiık ihale teklifi usulü ile çalışırlar. Deming [1]fiyat e~iketine bakarak iş verme uygulamasının son bulması gerektiğini vurgulamaktadır. I§ verme, yüklenicinin yaptığı işlerin kalitesine ve tedarikçileri ile uyumluluğuna bağlı olmalıdır. Bu da ortaklık girişimleri ile sağlanabilir. Yüklenici- tedarikçi arası ilişkiler az sayıda tedarikçiye ve karşılıklı güvene dayanmalıdır.Bunun doğruluğu halihazırda endüstriyel inşaat pazarında kanıtlanmıştır [18]. Bazı malsahipleri yüklenicilerde TKY programı olmasını şart koşmaktadırlar; bu da yüklenici firmalarını tedarikçilerle ortaklık kurmaya zorlamaktadır. TKY sürecinin başarılı olması için evrensel katılım gereklidir. Bu sistem miişterinin de katılımını içerir. Yukarıda belirtildiği gibi müşteri üretim sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. Malsahibine verilecek servisin kalitesi üretim sürecinin kalitesini etkileyecektir. Muşteri servisi, yüklenicinin malsahibine, tedarikçinin yükleniciye, alt yüklenicinin yükleniciye, tasarımcının malsahibine ve yükleniciye verdiği servisleri

1339

İnşaat Sektöründe

Toplam Kalite Yönetimi

kapsar [8]. Muşteri servisi inşaat sektörü için yeni bir konu olduğundan zamanla bu konunun önemi artacaktır.

4. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE ISO
Cenevre merkezli Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO) ilk standart serilerini 1987'de yayınlandı. O günden beri bu standartlar ISO standartları olarak anıldı. Temelde bu standartlar, ISO'ya kayıt olan firmanın müşteriye kaliteli ürünler sunmasını temin eder. ISO standartlarına uymak için kayıt olan bir firma, yüksek kaliteli ürünler üretmek için gerekli olan strateji ve prosedürlere sahip olmak durumundadır. Firma onaylanmış üçüncü bir parti tarafından senede 2 kere sistematik bir şekilde denetlenmeyi kabul eder. ISO 9000 serisi olarak bilinen bu standartlar temelde iki tipe ayrılır [19]: ı. Kalite teminatını içeren standartlar: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 2. Kalite yönetimini içeren standartlar ISO 9004 Bu standartlar şirketlere kalite sistemlerinin uygulanması ve geliştirilmesi ile ilgili rehberler olarak tasarlanmıştır. ISO 9000 diğer dört standarda rehberlik eder niteliktedir. ISO 9001 uygulama açısından en kapsamlı olan standarttır. Çünkü burada tedarikçinin tasarım veya geliştirme ile ilgili sorumluluğu karşımıza çıkar [20]. ISO 9002 genelde tedarikçinin üretimindeki sorumluluğunu kapsar. ISO 9003'ün kullanım alanı ise özellikle son muayene ve test esnasındaki kalite güvencesi ile sınırlandırılmıştir. Kalite yönetimi ile ilgili ilkeler ISO 9004 ile belirlenmiştir. ISO standartları sanıldığının aksine ayrıntılı değildir. ISO standartları ürünün değil üretim sürecinin kalitesi ile ilgilidir. ISO standartları bu kapsamda ele alındığında seri üretim yapan sektörler için oldukça uygundur. Kendine has özellikleri olan inşaat sektörü için bu standartların pek uygun olmadığı ortadadır. TKY sistemi ve her projenin kendine has özel standartları inşaat sektörü için daha uygun bir model sunmaktadır. Fakat ISO standartlarının TKY uygulamalarına iyi bir başlangıç teşkil edeceği bir çok uzmanın ortak gôriışiıd ür. ISO standartları bugün 51 ülkede kabul edilmiştir. Bı;ı;nlarıniçinde AT ve EFTA üyesi ülkelerin tamamı, Japonya, ABD ve Türkiye vardır. Ulkemizde ISO belgesi için başvuru, Türk S~andartları Enstitüsüne (TSE) yapılmaktadır. TSE bu konuda yetkili tek kuruluştur. Ingiltere'de ISO belgesi veren 30 kuruluş olduğu göz önüne alınırsa, TSE'nin bu konuda kısa zamanda yetersiz kalacağı ortadadır.

5. SONUÇ VE ÖNERİLER
TKY kavramı birçok sektörde yaygın olarak kullanılmaktadır. Inşaat sektöründe de artan rekabet kaliteyi bir ön şart olarak ortaya çıkarmıştır. İnşaat firmaları kaliteyi arttırma yönünde yeniden yapılanma yoluna girrnişlerdir. Malsahibi kaliteyi bir hedef olarak göstermektedir. Bu durumda, kaliteye ulaşmak için izlenecek yolun iyi bir şekilde tanımlanması gerekir. 1340

David ARDITI,

H. Murat CÜNAYDIN

TKY sistemi, firmaları üretim sürecinin kalitesini arttırmaya yöneltir. Uretim süreci kalitesinin ürün kalitesini etkiliyeceği ortadadır. Bina ve tesislerde erişilen kalite seviyesi, tasarım, inşaat ve kullanım süreçlerindeki kalite ile dolaysız olarak ilişkilidir. İnşaat projesi bir süreç olduğundan bu süreçteki her aşamanın kalitesi kendinden sonraki aşamadaki kaliteyi etkiliyecektir. TKY bir sistem olarak ele alınmalıdır. TKY sistemin ilke ve öğeleri inşaat sektörüne uyarlanabilir. TKY'nin herhangi bir firmaya uygulanması için standart bir yöntem yoktur. TKY uygulamaları her kültür, hatta her firma için değişir. Ancak TKY'nin temel ilkeleri her durum için geçerlidir. Uygulamanın ön şartı yönetimin kararlılığı ve desteğidir. Eğitim bundan sonraki adımdır. Bir inşaat firmasının TKY sistemini uygulayabilmesi için danışmanlara ihtiyacı vardır. Bu danışmanlar sayesinde firma yeniden yapılanmaya ve takım çalışmaları vasıtasıyla TKY konusunda eğitime başlayabilir. TKY uygulamaları için organizasyonun politika ve stratejilerinin net bir şekilde tanımlanması önemlidir. Üretim sürecinin kalitesini arttırmaya yönelik çabalara çalışanlar da katılmalıdır. Kalite artışının proje maliyetini aşağıya çektiği ortadadır. Özellikle inşaat projelerinde yapılan hataların maliyeti göz önüne alınırsa, TKY'nin önemi daha iyi anlaşılır. ISO standartları inşaat sektöründe 'I'KY'nin uygulanması için iyi bir başlangıç teşkil edebilir. TKY sistemi dinamik bir sistemdir. Müşterilerin tatmin edilmesi için kalitenin sürekli olarak arttırılması önemlidir. TKY sistemi sürekli gelişen bir sistem olmak durumundadır. En yüksek kaliteye ulaşabilmek için, her bir firma kendi üretim sürecini geliştirmelidir. Bu kapsamda, az sayıda tedarikçi ile uzun dönemli ilişkiler olumlu sonuç verebilir. Kalite standartları firmanın yaptığı işlerden elde edilecek veriler le desteklenip geliştirile bilir. Kaynaklar
[1] Deming, W.E., "Out of the crisis", Cambridge, MA, MIT, 1986. [2] Shewhart, W., "Economic control of quality of manufaetured NY, Van Nostrand, 1931. produets", New York,

[3] Deming, W.E., "The new economics for industry, goverment, education" . Cambridge, MA, MIT, 1993. [4] Pike, J., Barnes, R., "TQM in aetion", London, U.K., Chapman & Hall, 1994. [5] Tenner, A.R., DeToro, T.J., "Total quality management"; improvement, Reading, MA, Addison-Wesley, 1992. [6] Juran, J.M.(Ed.), "Juran's McGraw-Hill, 1988. quality control handbook three steps to continuous

(4th ed.)", New York, NY, New York, NY, McGraw-Hill,

[7] Crosby, P.B., "The eternally successful organization", 1988.

[8] Gunaydın, H.M., "Total quality management in teh construetion industry", MS thesis, IlIinois Institute of Technology, 1995. [9] Schmidt, W.H., "TQManager: a praetical guide for managing in a total quality organization", New York, NY, Jossey-Bass, 1993.

1341

İnşaat Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi

[10] Burati, J.L., Matthews, M.F., Kalidindi, S.N., "Quality management organizations and techniques", Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 118, No.1, 112-118, 1992. [11] Iarni, M., "Kaizen, the key to Japan's competetive success", New York, NY, Random House, 1986. [12] Joiner, RL., Scholtes, P.R., "The quality manager's new job", Qual. Prog., 19(10), 52-56, 1986. [13] Smith, S., "How to take part in the quality revolution: a management guide", London, DK, PA Management Consultants, 1988. [14] Aubrey, C.A., Felkins, P.K., "Teamwork: involving people in quality and productivity improvement", Milwaukee, Wisc., Quality Press, 1988. [15] Perisco, J.,Jr., "Team up for quality improvement", Qual. Prog., 22(1), 1989. [16] Crosby, P.R, "Cutting the cost of quality", Boston, Farnsworth Pub., 1967 [17] Burati, J.L., Jr., Farrington. J.J., "Cost of quality deviations in design and construction", Source document 29, Construction Industry Institute, Austin, TX, 1987. [18] Oberlender, G.D., "Project management for engineering and construction", New York, NY, McGraw-Hill, 1993. [19] Doyle, D., "ISO 9000 quality systems handbook (2nd ed.)". London, DK, Butterworth, 1994. [20] Rabbitt, J.T., "The ISO 9000 book". New York, NY, Amacam, 1994.

1342