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Words: 273 - Pages: 2
...cela, il faut qu’elle améliore les performances de ses produits tout en éliminant les coûts inutiles dans le but d’obtenir un coût de revient le plus bas possible tout en proposant des services de qualité. L’analyse de la valeur est l’outil méthodologique qui permet de réaliser cet exploit. Tout entreprise qui définit ou réexamine sa politique industrielle analyse le marché, les clients potentiels, la concurrence, ses forces et ses faiblesses internes. Elle en déduit les besoins et par voie de conséquence des produits qu’elle devrait et ce qu’elle pourrait, sous certaines conditions, offrir aux utilisateurs. L’analyse de la valeur porte sur tous les produits au sens large du terme, c'est-à-dire qu’il ne représente pas seulement un objet, mais peut être aussi une prestation de service ou enfin un processus. Elle s’applique pratiquement à tout moment de la vie d’un produit, depuis l’idée que l’on en a avant de le créer jusqu’à son extinction. Les intervenants de l’analyse de la valeur sont la direction qui définit les objectifs de l’étude ; l’animateur qui anime, coordonne les travaux du groupe et informe également le décideur du déroulement de l’action et les groupes de travail qui ont pour rôle de produire durant les séances et en dehors. I. HISTORIQUE L’analyse de la valeur est une méthode née aux Etats-Unis juste à la fin de la seconde guerre mondiale grâce aux efforts de M. Lawrence Delos Miles, ingénieur à la Général Electric, qui devait résoudre un problème de pénurie...
Words: 1421 - Pages: 6
...Plan Introduction Première partie : Diagnostic stratégique externe Chapitre1 : L’analyse de l’environnement : PESTEL Chapitre 2 : L’analyse de la demande et de l’offre Chapitre 3 : Les forces concurrentielles de M.PORTER Chapitre 4 : Les groupes stratégiques de M.PORTER Chapitre 5 : Les facteurs clés de succès Deuxième partie : Diagnostic stratégique interne Chapitre1 : La chaîne de valeur et l’avantage concurrentiel Chapitre 2 : Analyse des ressources et des compétences Chapitre 3 : Analyse de la position concurrentielle Conclusion Bibliographie Introduction: Etape cruciale de la prise de décision stratégique, le diagnostic stratégique nous renseigne sur les orientations stratégiques possibles de l’entreprise. Il permet de dégager d’une part les points forts et les points faibles de l’entreprise, et d’autre part les opportunités et les menaces de l’environnement. Cependant, afin que les résultats du diagnostic stratégique soient pertinents, il est indispensable de déterminer le niveau d’analyse adéquat : un niveau trop général donnerait des résultats et des orientations erronés ; un niveau trop détaillé rendrait le diagnostic quasi impossible à réaliser. L’étape qui va donc introduire au diagnostic stratégique aura pour objectif de déterminer ce niveau d’analyse adéquat. Cette étape est la...
Words: 4553 - Pages: 19
...marketing * Synthèse des informations : Sous la forme de tableau (SWOT) mettant en lumière les forces et les faiblesses dégagées par l’analyse interne ainsi que les opportunités et menaces dégagées par l’analyse externe. * Diagnostic La problématique : Elle doit sous forme de question, identifier le problème majeure auquel est confronté l’entreprise Exemple : Comment permettre à Dop de rajeunir son image de marque et de profiter de la forte croissance des après shampoing. * Les objectifs Ils ont pour mission d’exprimer les buts au l’entreprise doit atteindre Objectif qualitatif (renforce l’image de la marque) ou quantitatif (augmentation des ventes/CA) * La stratégie A ne pas confondre avec les moyens. A ne pas confondre avec les moyens : * La cible (consommateurs visés) * Le positionnement (différenciation avec la concurrence), personnalité du produit par rapport à d’autres marques concernant des produits de même nature * Les sources de volume (ou trouver des parts de marchés) * Le mix marketing : Ensemble d’outils à utiliser pour atteindre les objectifs fixés. Le produit, le prix, la distribution, la communication. Analyse et diagnostic On ne peut prendre aucune décision efficace sans une analyse complète : * de l’entreprise * du marché * de la concurrence * de l’environnement L’analyse SWOT : C’est l’outil d’analyse le plus employé, il repose sur quatre variables : * En interne, les faiblesses et force de l’entreprise...
Words: 356 - Pages: 2
...incorporelles. L’exploitation de l’entreprise met en route deux cycles : - le cycle de production qui impose de garder un certain volume de stocke pour assurer la fabrication et pouvoir répondre rapidement aux demandes des clients ; - le cycle commercial résultant des délais de paiement accordés aux clients. Même si les fournisseurs sont également payés avec un certain délai, ce n’est que rarement suffisant pour compenser le BFR court terme engendrés par les deux cycles. Bilan fonctionnel 1 Calcul du FRNG La liquidité d’une entreprise est appréhendée à partir de sa capacité à dégager des flux financiers suffisants pour faire face à ses obligations, dans la perspective d’une liquidation de l’entreprise. L’analyse fonctionnelle distingue les opérations relevant : - du cycle d’investissement : opérations d’acquisition de cession d’actifs permettant à l’entreprise de mener son activité ; - du cycle d’exploitation : ensemble des opérations courantes de l’entreprise liée aux activités d’achat de marchandises et produits, production et vente de marchandises et de produits ; - du cycle de financement : ensemble des opérations permettant aux entreprises de se procurer les ressources financières nécessaires à l’acquisition des actifs ; - du cycle de trésorerie, qui opère l’ajustement entre le cycle d’exploitation et les cycles d’investissement et de financement. La construction du bilan fonctionnel se réalise à partir des bilans comptables...
Words: 1682 - Pages: 7
...ligne 2015), décrire (verbe transitif) consiste à « exposer quelque chose, dépeindre quelqu'un par l'écriture ou par la parole » 1. Il s’agit donc de présenter les faits, sans immédiatement entrer dans l’interprétation. Pour sa part, analyser (verbe transitif) consiste à « déterminer les éléments constituants » d’un objet d’intérêt. 2 Pour analyser, il faut donc exposer les causes et dynamiques qui expliquent une situation. L’évaluation compte deux analyses de cas en équipe (7 étudiants par équipe). Les analyses doivent compter un maximum de 10 pages et doivent obligatoirement être remises au début de la séance du cours où le cas est à l’étude. Le professeur attribuera les cas aux équipes. Aucun retard ne sera accepté. L’analyse des cas comportera les parties suivantes (6000 mots maximum): 1. Description de la problématique (2-3 pages) 1.1. Contexte 1.2. Énumération des problèmes 1.3. Formulation de la problématique principale 2. Analyse (5-7 pages au total ) ATTENTION : Tout n’est pas à analyser ! Vous devez utiliser votre jugement pour prioriser qu’est-ce est le plus pertinent à faire ressortir parmi les éléments suivants, compte-tenu de la problématique particulière identifiée plus haut. 2.1. L’environnement (ch. 3) 2.2. L’organisation technique (ch. 4) 2.3. L’organisation sociale (ch. 5) 2.4. Les logiques d’action (ch. 6-8) 2.5. Les pratiques de management (ch. 9-12) 3. Solution et recommandations (2-3 pages) 1 En savoir plus sur...
Words: 1513 - Pages: 7
...Au niveau des unités commerciales, le rythme de la concurrence mondiale et les changements technologiques a laissé des gestionnaires du mal à suivre. Comme marchés aller plus vite et plus vite, les gestionnaires se plaignent que la planification stratégique est trop statique et trop lent. Stratégie est également devenu profondément problématique au niveau de l'entreprise. Dans les années 1980, il s'est avéré que les sociétés par actions détruisaient souvent valeur en possédant les divisions très qui semblaient donc bien s'intégrer dans leurs croissance/part matrices. Menacé par des concurrents plus petits, moins hiérarchiques, de nombreux piliers entreprises a subi des revers dévastateurs (IBM, Digital, General Motors et Westinghouse) ou a subi une transformation radicale programmes et des mesures de réorganisation internes (GE et ABB). La fin des années 1980, grandes sociétés multibusiness luttaient pour justifier leur existence. Il n'est pas surprenant, vagues de nouvelles approches de la stratégie ont été proposées pour traiter ces multiples agressions dans les locaux de la planification stratégique. Plusieurs ont porté vers l'intérieur. Les leçons de Tom Peters et de Bob Waterman sociétés « excellentes » a ouvert la voie, suivie de près par la gestion de la qualité totale comme stratégie, réingénierie, compétence de base, la compétition sur les capacités et l'organisation de l'apprentissage. Chaque approche a apporté sa contribution à son tour, mais comment un d'eux construits...
Words: 350 - Pages: 2
...Théorie des organisations (LECGE1317) « Analyse d’un problème d’organisation » Professeur : M. M. De Nantueil Les assistantes : Emilie Malcourant et Stéphanie Coster Rapport réalisé par le groupe 102 Année académique 2014 – 2015 Table des matières Problématique 3 Résumé d’un article scientifique en lien avec la problématique 5 Deux notions complémentaires vues au cours 7 La première : le structuralisme 7 La deuxième : l’analyse stratégique 8 Analyse critique du problème 11 L’apprentissage collectif 14 Bibliographie 15 Problématique Dans le cadre du cours de théorie des organisations, nous avons rencontré des responsables de société afin de trouver un problème d’organisation. Nous nous sommes rendus dans deux entreprises ; une à Louvain-la-Neuve et l’autre à Nivelles. Les responsables interrogés étaient d’une part un représentant syndical et d’autre part, le responsable des ressources humaines. Au terme de ces rencontres, nous avons sélectionné le cas de la société Ajinomoto, située dans le zoning industriel de Louvain-la-Neuve. Il s’agit d’une société d’origine belge, OmniChem mais qui fait partie du groupe internationale Ajinomotp basée au Japon et qui développe et produit, entre autres, des composants dans l’agroalimentaire et des produits pharmaceutiques. Nous avons tout d’abord demandé au représentant syndical, M. Serge Lacroix, s’il pouvait nous présenter des situations problématiques auxquelles il avait été confronté récemment, et...
Words: 4306 - Pages: 18
...Les guides du CEPRI L’ACB (analyse coût/bénéfice) : une aide à la décision au service de la gestion des inondations Guide à l’usage des maîtres d’ouvrage et de leurs partenaires Novembre 2011 réseau PAPI Les collectivités en Europe pour la prévention du risque d’inondation Éditorial au risque se retrouve un jour ou l’autre confronté et parfois démuni face à ces questions. Les arguments qui concourent à la prise de décision sont nombreux et, bien souvent, ne convergent pas vers une unique solution. Rarement le souci de l’analyse des bénéfices économiques réels des projets potentiels se retrouve au cœur de la prise de décision. Cela est particulièrement vrai lorsque la réflexion se fait dans l’urgence, suite à une catastrophe et sous la pression compréhensible des sinistrés. Comment en effet introduire des considérations strictement économiques dans les prises de décision lorsque des populations ont été meurtries par des inondations ? Depuis la création du CEPRI en décembre 2006, j’ai souhaité inscrire cette question dans nos priorités car j’ai pu mesurer que des prises de décision hâtives, fondées sur des critères encore trop souvent exclusivement hydrauliques, ne garantissent pas le choix des projets les plus efficaces en termes de prévention et les moins lourds financièrement pour notre société. Depuis quatre ans, le travail du CEPRI a montré que les analyses coût/bénéfice nous aident dans ce sens et éclairent nos décisions, sans pour autant devenir un “couperet”...
Words: 14403 - Pages: 58
... A.2- Le DAS de l’entreprise A.3- Le degré de maturité du DAS de l’entreprise ( Matrice A.D Little) Critères étudiés Etat du secteur B- L’environnement du DAS B.1- Présentation du marché et des produits a- L'industrie mondiale du jouet b- La situation en France c- Les produits de LEGO B.2- Synthèse : diagnostic de la situation a- Structure concurrentielle du DAS L’ANALYSE DES 5 (+1) FORCES DE LA CONCURRENCE b- Opportunités et menaces c- Les facteurs clés de succès de LEGO d- Les avantages concurrentiels de LEGO C- Forces et faiblesses de Lego : Analyse de l’entreprise III- Recommandations A- Création de nouveaux points de vente LEGO B- Baisse des coûts de production C- La Communication de l'entreprise D- Le Licensing E- La Diversification D’après les informations présentes dans l’énoncé de l’exercice, nous avons déduit que l’analyse devait porter sur l’activité principale de l’entreprise, la production de jouets. Nous n’avons donc volontairement pas étudié les multiples activités annexes de LEGO ( parcs d’attraction, vêtements, etc.). Notre objectif de travail s’est décomposé en deux parties. Nous avons tout d’abord voulu collecter des informations sur l’entreprise et sur le DAS étudié afin de pouvoir nous appuyer sur des informations précises et concrètes. Cela a présenté quelques difficultés...
Words: 326 - Pages: 2
...Analyse de Porter L’analyse de Porter repose sur l’analyse de cinq éléments : les entrants potentiels, la force de négociation des fournisseurs et des clients, les produits de substitution et l’intensité concurrentielle. L’analyse de Porter a pour but de connaître l’attractivité de l’industrie. Ainsi, dans cette partie, nous nous demanderons si l’industrie du pneumatique est attractive ou non. 1. Entrants potentiels Les entrants potentiels sont surtout les firmes asiatiques qui misent sur le bas de gamme pour venir concurrencer les leaders en place. Mais ont-ils une chance de rivaliser avec ces-derniers ? Pour répondre à cela, il faut s’appuyer sur l’analyse des barrières à l’entrée : * Les économies d’échelles : La production mondiale de pneus est intensive. En effet, elle dépasse 3,1 millions de pneus par jour à savoir plus de 38 pneus par seconde ! En outre on compte 75 sites de production de pneus dans le monde. Dès lors, les économies d’échelles sont conséquentes dans cette industrie. De surcroît, les trois grands leaders de l’industrie pneumatique que sont Michelin, Goodyear et Bridgestone ont opté pour une politique d’acquisition à la fin des années 1980 (Bridgestone a racheté Firestone, Michelin Uniroyal-Goodrich et Goodyear Dunlop). Ils forment également des alliances stratégiques et des joint-ventures ce qui leur permet de réaliser d’importantes économies d’échelle. * L’intensité capitalistique : L’industrie du pneumatique est à forte intensité...
Words: 1401 - Pages: 6
...UNIVERSITE PARIS XII Val de Marne Centre de formation INFA UFR SESS - STAPS CFA « Métiers du Tourisme » FICHE DE LECTURE LA SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS de PHILIPPE BERNOUX Pour l’obtention du Master Sciences de la société Mention Education, Travail et Formation Spécialité Conduite de projets et Management des Organisations Option : Management de projets événementiels Solène GERON Juillet 2008 SOMMAIRE PREMIERE PARTIE ! Raisons du choix de l’ouvrage ! Biographie de l’auteur ! Bibliographie complémentaire DEUXIEME PARTIE ! Postulats ! Hypothèses centrales ! Démonstration TROISIEME PARTIE ! Résumé de l’ouvrage QUATRIEME PARTIE ! Discussion et Critique ! Actualité de la question traitée dans ce livre ! Conclusion sur l’intérêt que vous avez trouvé à ce travail PREMIERE PARTIE RAISONS DU CHOIX DE CET OUVRAGE L’ouvrage La Sociologie des Organisations doit être lu et étudié par les étudiants dans le cadre de la première année du Master Management de projets événementiels. BIOGRAPHIE DE L’AUTEUR Philippe Bernoux est sociologue, docteur d’état, directeur de recherche au CNRS. Il est également le fondateur du Groupe lyonnais de sociologie industrielle (CNRSuniversité de Lyon II). Il a mené et mène des recherches sur le fonctionnement des entreprises, sur leur création, leur organisatio et l’effet des nouvelles technologies. Il a enseigné dans plusieurs écoles d’ingénieurs, à l’université, dans des centres de formation continue et dans de nombreuses entreprises. Il...
Words: 9094 - Pages: 37
...STRATEGIE Une des grandes disciplines de la gestion. Discipline de synthèse. La stratégie définit les grandes trajectoires des entreprises qui sont marquées par des choix, tels qu’une décision de diversification, de multinationalisation. Plan Introduction : évolution de la pensée 1ere partie: les outils d’analyse Chap 1: L’analyse concurrentielle Chap 2: La segmentation stratégique Chap 3: L’effet d’expérience Chap 4: Portefeuille d’activités Chap 5: Stratégie et technologie Chap 6: Analyse de la valeur 2e partie: Les grandes orientations stratégiques Chap 1: Les directions Chap 2: Les modes Chap 3: Les dimensions Bibliographie STRATEGOR, stratégie, structure, décision, identité, Dunod, 2005. 4e ed JHONSON, SCHOLES, Stratégique, Pearson, 2008. Les Cahiers Français n°275; Les stratégies d’entreprise (à se procurer) MEIER Olivier, Diagnostic stratégique, Dunod 2005 Chapitre introductif Section 1 : Approche du concept stratégique Naissance dans les années 60 Tracer grandes trajectoires d’évolution Politique générale/ STRATEGIE/ tactique 3 catégories de décisions: Igor ANSOFF Le développement d’une entreprise est le résultat d’un grand nombre de décisions et d’actions Toutes ces décisions n’ont pas la même portée Ex: accorder un rabais c’est une décision tactique Ces décisions mettent en jeu des niveaux de ressources et de responsabilités différentes, elles sont le fait de personnes différentes Les décisions dites fondamentales...
Words: 20669 - Pages: 83
...Fiche auteur |Auteur |Bibliographie |Point du cours |Théorie abordée dans le référentiel | |Joseph Schumpeter |« Capitalisme, socialisme et |Thème 1.1 Entreprendre et |- Le système capitaliste repose sur | |(1883-1950) |démocratie », 1942 |gérer |l’entrepreneur. | |Economiste libéral né en | | |- Entreprendre est un état d’esprit. | |Autriche. C’est autant un | | |- Le profit rémunère la prise de risque et la | |historien qu’un sociologue. | | |capacité d’innovation de l’entreprise. | |Il place l’innovation au | | |- Les innovations peuvent être liées au | |centre de l’économie | | |processus de production ou à la découverte de | | | | |nouveaux produits. | | | | |- Sans innovation l’économie est condamnée à la | | | | ...
Words: 1809 - Pages: 8
...1) Un projet est défini comme: a) un travail de routine, qui est effectué occasionnellement b) un travail unique, avec des dates définies de début et de fin c) un travail de support, pris en charge au cas par cas d) un travail assigné, avec un budget illimité. 2) Un chef de projet est responsable : a) d’approuver le budget b) de communiquer les progrès du projet au commanditaire seulement c) de gérer un projet en vue d’une conclusion réussie d) d’approuver toutes les modifications du contenu du projet. 3) Dans un projet, les responsabilités du chef de projet, par rapport à l’équipe projet, consistent à : a) fournir le meilleur équipement et les meilleures ressources pour garantir le succès du projet b) assigner les activités les plus urgentes aux personnes les plus expérimentées c) donner des conseils sur des sujets personnels extérieurs au projet, pour motiver les membres de l’équipe d) Fixer des attentes raisonnables, stimulantes et claires pour les membres de l’équipe projet. 4) Un chef de projet est responsable de: a) négocier au nom de l’organisation du client b) gérer le contenu de manière proactive, pour garantir seulement la livraison de ce qui a été convenu c) effectuer toutes les tâches dans un projet d) solliciter activement des modifications du contenu du projet de la part de toutes les parties prenantes, dans le but de prolonger la durée du projet et de garantir la longévité de l’emploi. 5)...
Words: 5688 - Pages: 23