Théorie des organisations
(LECGE1317)

« Analyse d’un problème d’organisation »
Professeur : M. M. De Nantueil
Les assistantes : Emilie Malcourant et Stéphanie Coster

Rapport réalisé par le groupe 102

Année académique 2014 – 2015

Table des matières

Problématique 3 Résumé d’un article scientifique en lien avec la problématique 5 Deux notions complémentaires vues au cours 7 La première : le structuralisme 7 La deuxième : l’analyse stratégique 8 Analyse critique du problème 11 L’apprentissage collectif 14 Bibliographie 15

Problématique

Dans le cadre du cours de théorie des organisations, nous avons rencontré des responsables de société afin de trouver un problème d’organisation. Nous nous sommes rendus dans deux entreprises ; une à Louvain-la-Neuve et l’autre à Nivelles. Les responsables interrogés étaient d’une part un représentant syndical et d’autre part, le responsable des ressources humaines. Au terme de ces rencontres, nous avons sélectionné le cas de la société Ajinomoto, située dans le zoning industriel de Louvain-la-Neuve. Il s’agit d’une société d’origine belge, OmniChem mais qui fait partie du groupe internationale Ajinomotp basée au Japon et qui développe et produit, entre autres, des composants dans l’agroalimentaire et des produits pharmaceutiques.
Nous avons tout d’abord demandé au représentant syndical, M. Serge Lacroix, s’il pouvait nous présenter des situations problématiques auxquelles il avait été confronté récemment, et qui relevaient selon lui d’un problème d’organisation et non de communication. Il nous a relaté deux cas ayant eu lieu dans le contexte des grèves du mois de décembre 2014.

Le premier problème évoqué était le suivant : la tenue d’une assemblée générale des employés durant les heures de bureau. Monsieur Lacroix désirait prendre un peu moins d’une heure du temps de travail des employés et des travailleurs afin de leur expliquer clairement à l’aide d’un PowerPoint et d’autres supports, au cours d’une assemblée tenue à l’usine, les raisons pour lesquelles les syndicats faisaient grève. La responsable des ressources humaines, Madame Madeleine Delvaux s’était tout d’abord opposée à la tenue de cette assemblée qui aurait pris du temps alors qu’il y a eu déjà deux lundis de grève (le 8 et le 15 décembre), car elle n’a pas l’obligation légale de permettre cette assemblée, si ce n’est dans un contexte de négociation de convention collective. Elle a ensuite acceptée que la réunion d’information ait lieu si les participants consentaient à dépointer durant la tenue de la réunion. (L’heure non prestée pourrait l’être en heure supplémentaire en fin de journée, ou dans le courant de la semaine).
Monsieur Lacroix ne savait pas si c’était légal qu’on lui refuse (sous conditions) ce droit de réunion, mais il a décidé que la réunion n’aurait pas lieu, de peur que trop peu de travailleurs ne viennent à cause de l’heure qu’ils devraient prester à un autre moment.
Madame Delvaux ne désirait pas diminuer la production de la société déjà très affectée par les grèves du mois de décembre 2014, mais ne voulait pas non plus entacher les relations entre elle et les responsables syndicaux, qui sont très bonnes.

Le second problème exposé par le délégué syndical est également un problème issu de la grève, et il n’est pas unique à l’entreprise Ajinomoto : il s’agit du non-versement d’un salaire à un employé qui n’aurait pas su se rendre sur son lieu de travail à cause des grèves et plus précisément des piquets de grève.
Il faut tout d’abord savoir que le législateur n’oblige pas les entreprises à payer leurs salariés qui ne se rendent pas au travail, même en cas de grèves et de piquets qui empêcheraient les travailleurs non grévistes de s’y rendre. Dans la société, au cours des grèves de l’année 2013, un travailleur non gréviste qui arrivait à prouver qu’il avait voulu se rendre au travail mais n’avait pas réussi à cause d’un piquet de grève ou car les transports en commun ne circulaient pas, était malgré tout payé pour cette journée. Depuis les dernières grèves cependant, les responsables ont décidé de ne payer que les travailleurs qui s’étaient présentés au travail, même s’ils étaient arrivés avec une heure ou deux heures de retard à cause des bouchons et des piquets. La Direction avait reçu trop de photos d’employés bloqués par un piquet et, comme le responsable ne connait pas personnellement chaque employé, il ne pouvait pas aisément vérifier qu’il s’agissait bien du bon employé, d’une photo de la bonne date, etc… La Direction a donc décidée, pour des raisons d’équité et de facilité, qu’aucune preuve ou photo ne serait plus acceptée.

Nous avons donc décidé d’analyser ces deux problèmes dans ce projet, car ils soulevaient tous deux d’un phénomène de tensions entre les différents niveaux hiérarchiques de la société : la Direction (au travers de la responsable des ressources humaines), et les employés (au travers du représentant syndical).

Résumé d’un article scientifique en lien avec la problématique

Cet article tente de dégager la source réelle des conflits sociaux actuels entre employeurs et salariés qui engendrent manifestations et grèves de la part de ces derniers. L’auteur nous présente deux points de vue différents : le premier est celui de Ralf Dahrendorf qui pense que la conflictualité sociale actuelle en Belgique va s’accentuer. Le second point de vue est celui d’Axel Honneth qui, au contraire, est d’avis que les actions syndicales de ces derniers mois vont canaliser les protestations et le mécontentement des travailleurs.
Selon R. Dahrendorf, la concertation sociale représente un outil de régulation des rapports entre employeurs et salariés. Ces rapports étant généralement conflictuels, cet outil devient un pacificateur des conflits sociaux. L’ « institutionnalisation des relations collectives de travail » jouerait donc un rôle de modérateur en proposant des contreparties économiques aux contestataires. Cependant, ces contreparties économiques ne suppriment en rien la véritable source du problème qui est, toujours selon R. Dahrendorf, d’un ordre plus moral : les travailleurs sont à la recherche d’une société plus égalitaire qui saura reconnaître leur identité sociale à part entière. L’actualité de ces dernières années illustre cette thèse à plusieurs reprises. L’auteur montre cela par différents exemples comme, notamment, les grèves et manifestations des enseignants de mai 2011 en vue de faire pression sur les négociations sectorielles portant sur les salaires et les conditions de travail. De façon plus générale, le point de vue de R. Dahrendorf est vérifiable du fait qu’en l’absence d’accord interprofessionnel, les grèves sectorielles augmentent lors du renouvellement des conventions collectives.
Axel Honneth poursuit une autre analyse et défend d’autres convictions. Selon lui, des transactions économiques ne sauraient satisfaire des conflits sociaux puisque ceux-ci trouvent leur origine dans les luttes sociales causées par « l’expérience du mépris » vécue dans des relations de domination. L’ « institutionnalisation de la concertation sociale » apparaît donc comme une reconnaissance sociale à part entière car elle suppose alors une certaine reconnaissance des protestataires. L’action syndicale devient donc elle-même, toujours selon A. Honneth, suffisante pour satisfaire ceux-ci. L’auteur illustre cette thèse par la grève générale du 30 janvier 2012 menée par les travailleurs et syndicalistes mécontents du durcissement des mesures d’austérité prévues par l’Europe et dans une suite logique, par la Belgique. Ces mesures mettaient à contribution les salariés, tout en épargnant le secteur financier qui, aux yeux du mouvement syndical, était pourtant le grand responsable de la crise économique.
Les dédommagements obtenus étaient tout à fait dérisoires et la grève s’est donc soldée par un échec, mais l’auteur fait cependant remarquer que le conflit social ne s’est pas amplifié pour autant. Il l’explique par le fait que « la grève générale, vue comme une fin en soi, a pu sembler satisfaire, dans une certaine mesure, le besoin de reconnaissance sociale des victimes de la crise grâce à la démonstration de force fortement symbolique qu’elle a permise ». L’auteur illustre à nouveau cette thèse par d’autres exemples tels que la fermeture de l’entièreté du bassin sidérurgique liégeois par Arcelor Mittal ou encore la fermeture de l’usine Ford de Genk, qui ont provoqué plusieurs manifestations générant un élan de solidarité entre les travailleurs directement concernés, la population et d’autres agents.
L’auteur émet dès lors l’hypothèse selon laquelle les grèves prendraient place, dans les cas de licenciements massifs ou de fermetures d’entreprises, pour des raisons bidimensionnelles : d’une part, les grévistes chercheraient une contrepartie financière et d’autre part, ils exprimeraient le besoin d’une plus grande reconnaissance sociale.
Enfin, il conclut cet article avec un cas tout à fait particulier ayant provoqué plusieurs manifestations et une grève en 2012 : « l’agression mortelle d’un contrôleur de la STIB ». C’est ici la sécurité publique, et non plus les relations collectives de travail, qui est visée. On sort donc du cadre habituel et selon l’auteur, « l’émotion suscitée par l’événement, l’ampleur des manifestations de solidarité, l’implication de responsables politiques du plus haut niveau suggèrent que l’enjeu porté par les travailleurs en grève était de l’ordre de la reconnaissance, mais peut-être pas celle à laquelle pensait A. Honneth ». Il pense à une violence à la fois dans les rapports de production et individuelle présente de façon globale dans la société. Selon lui, ce serait ici la reconnaissance du lien qui lie ces deux violences à la source des arrêts de travail observés.

Deux notions complémentaires vues au cours

La première : le structuralisme

Foucault nous rend la tâche plus difficile dans la mesure où il refuse qu’on le désigne comme un structuraliste malgré qu’il soit en accord avec la majorité des penseurs de ce courant.
Le structuralisme comme on l’a vu jusqu’à présent dans ce cours a été éloigné de la notion de domination mais désigne plus une réalité contraignante et une réalité politique, entre autres. La structure se définit comme toutes les pensées et les agissements des individus qui sont contrôlés par une structure théorique qui est représentée par les organisations. Cependant, trois conditions changent radicalement cette définition : le pouvoir, la discipline et les disposi tifs.
Tout d’abord la structure se caractérise par une distribution du pouvoir mais également par un renversement des pratiques de pouvoir en comparaison avec les systèmes politiques anciens et qui conduit à des mécanismes de surveillance généralisée. Ce renversement de ces systèmes incarnés par des chefs, des princes ou des rois s’ouvre à des techniques sans auteur qu’il qualifiera de dispositifs anonymes et qui cachent cette recherche de la rationalité. Il voit également qu’il y a une expansion de ce qu’il appelle une société disciplinaire où l’individu deviendra une chose utile et dans laquelle il sera mis à profit au maximum de ses capacités. L’individu se découvre alors comme un sujet assujetti.
Ce débat nous amène à savoir s’il existe une rupture ou bien une pérennité du paradigme sur lequel se basent les mécanismes de contrôle, les techniques, et dans une mesure plus large la société.
Pour rappel, le «panoptisme», qui vient du mot «panopticon» de Bentham (1780), se base sur les fondements de la visibilité permanente et du cantonnement dans l’espace, qui conduisent l’individu à imaginer qu’il peut être surveillé en permanence. L’individu, en prenant connaissance qu’il est surveillé, assimile lui-même les embarras du pouvoir et devient de cette manière l’origine de son asservissement. On peut avoir deux visions ici : * Les sociétés modernes cherchent davantage à rééduquer les prisonniers qu’à de les supprimer. Cette évolution dans le mode de pensée débouche sur une surveillance permanente de ces individus avec des innovations techniques. Pour Bentham, le pouvoir doit être dépersonnalisé pour arriver à un anonymat politique. * Toujours dans le même courant des idées, on se dirige plus vers une visibilité grandissante du détenu et un effacement du surveillant. François Gros, un des spécialistes de Foucault remarque que le prisonnier vit sous une pression continue, qu’il est toujours observé et visible aux yeux de l’autorité. Pour Foucault ce rapport de ce qui est vu et de ce qui est visible est un point de coupure important de la façon dont le pouvoir était exercé sous l’Ancien Régime.

La deuxième : l’analyse stratégique Nous avons pu voir que les mouvements structuro-fonctionnaliste et poststructuraliste ont permis de dépasser certaines limites que présentait le paradigme utilitariste organisationnel développé par Taylor. En effet, l’utilitarisme défendait une analyse très réductrice ne voyant comme unique but des échanges entre les différentes entités d’un même système, qu’un calcul d’utilité pur et simple. Alors que Mintzberg et Foucault s’intéressent davantage aux interactions et aux interdépendances entre ces différentes entités. Cependant, même si c’est le paradigme structurel qui nous permet d’entrouvrir la porte de la rationalité substantielle, c’est le paradigme stratégique qui nous permettra d’y entrer.
Le premier changement fondamental qu’opère l’analyse de Crozier et Friedberg par rapport à celles développées antérieurement, c’est l’introduction du concept de rationalité limitée. En effet, l’idée de rationalité optimisatrice ou quasi-optimisatrice développée dans les paradigmes utilitariste et structurel impliquait qu’elle soit illimitée. En d’autres mots, que l’information soit complète, que les préférences des acteurs soient stables et que le dirigeant raisonne de façon synoptique (vient du grecque « synopticon », qui veut littéralement dire : « voir partout ») de manière à prendre une décision optimale. L’analyse stratégique a critiqué la limite irréaliste de ce concept et l’a repensé comme étant « un ensemble de comportements permettant à l’auteur d’une action de parvenir à une solution satisfaisante, dans un contexte donné ». Ce concept dégage trois conséquences fondamentales : l’information devient limitée, les préférences des acteurs deviennent instables et le dirigeant établit un examen partiel des solutions possibles en vue du contexte donné de manière à adopter une solution satisfaisante.
Ensuite, il est tout aussi important de remarquer que le mouvement de Crozier revisite la notion d’intérêt et opère une rupture essentielle par rapport aux idées antérieures. « [L’intérêt] ne relève plus d’un calcul d’utilité mais d’un calcul politique, visant à accroître l’influence que chacun exerce sur autrui ».
Le mouvement stratégique ne s’arrêtera pas là et ira jusqu’à changer la notion même de ce que représente l’organisation. Il met fin à la distinction entre rationalité formelle et substantielle et fait des organisations, des « systèmes d’action concrets ». C’est dans un tel contexte qu’apparaît le « triangle opératoire » : ressources, stratégies et pouvoir. Les acteurs présentent différentes caractéristiques, plus ou moins importantes, qui peuvent s’apparenter à des ressources négociables en vue d’un échange visant à élargir les marges de jeu des acteurs. Cet échange négocié va faire ressortir « l’instinct stratégique » des acteurs qui chercheront soit à améliorer leur situation (aspect offensif), soit à maintenir leur niveau de liberté déjà acquis (aspect défensif). Et le pouvoir migrera de la notion d’attribut à celle de pouvoir relationnel. « Il est pouvoir d’influence ».
Ce dernier point donnera naissance à la dimension de coopération défendue par Crozier et Friedberg. Celle-ci « renvoie à l’activité stratégique des acteurs en situation concrète » mentionnée plus tôt. Cette nouvelle notion permet de dépasser la limite rencontrée par celle de la « coordination » désignant des relations prédéterminées, développée dans le paradigme structurel. Les éléments « comportement stratégique » et « coopération » nous seront très utiles afin de développer le problème que nous avons soulevé chez Ajinomoto.

Enfin, J-D. Reynaud apportera une contribution déterminante à l’analyse stratégique : la notion de régulation. Celle-ci complète les travaux de Crozier et Friedberg et traduit l’idée que les acteurs ne cherchent pas uniquement à gagner du pouvoir, à garder ou conforter leur marge de manœuvre mais aussi à créer ou modifier des règles communes afin de régulariser les conditions de l’échange négocié. Une phrase du syllabus nous a parue très évocatrice : « Les acteurs ne jouent pas dans le jeu, mais avec le jeu ». Il existe deux types de règles : les « règles autonomes » qui sont là pour assurer une certaine autonomie des acteurs vis-à-vis des contraintes du contexte et les « règles de contrôle » qui sont là pour encadrer cette autonomie et assurer la mise en œuvre des ordres. Et dans la pratique, Reynaud parlera de « régulation conjointe » qui représente en fait une conciliation entre les deux types de règles précédemment énoncés. Cette notion nous sera primordiale lors de l’analyse critique de notre problème d’organisation.

Analyse critique du problème

A travers la définition que Michel Foucault donne à la structure en tant que telle, on retrouve le schéma de l’entreprise actuelle comme nous la connaissons. En fait c’est une définition qui n’a pas d’espace-temps, elle pourrait être appliquée à n’importe quelle civilisation.
En effet «A toutes les époques, la façon dont les gens réfléchissent, écrivent, jugent, parlent et même la façon dont les gens éprouvent les choses, dont leur sensibilité réagit, toute leur conduite est commandée par une structure théorique, par un système» (Foucault, 1994, p. 515) et cette structure théorique et ce système dont Foucault nous décrit le paysage c’est bel et bien l’entreprise capitaliste comme nous l’avons énoncé précédemment.
Cependant, Foucault va plus loin dans cette définition qui traduit des façons de penser et d’agir en rajoutant trois conditions qui constituent les formes de la domination moderne et qui se traduisent par le pouvoir, la discipline et les dispositifs.
L’organisation, l’entreprise moderne ou encore Ajinomoto dans notre cas met en exergue un algorithme particulier de distribution du pouvoir. La structure s’ouvre donc sur des techniques sans auteur à travers lesquelles se concrétisent les mécanismes de la surveillance généralisée et se détachent de son premier objectif qui est de surveiller les moindres «faits et gestes» de ses membres. A travers ces techniques ou ces dispositifs anonymes comme Foucault les désigne, nous observons se traduire une recherche de la rationalité.
La troisième condition est la société disciplinaire qui fabrique des «corps dociles» (Foucault, 1975, p.140) et où le sujet ou le travailleur se découvre comme sujet assujetti.

Ici le travailleur n’est plus assujetti justement, il s’est libéré des chaînes de cette société disciplinaire puisque nous le voyons aujourd’hui participer à des grèves, donner son avis, rassembler des travailleurs pour expliquer des mesures ou éclairer des sujets incompris entre autres. C’est également vrai qu’il y a une surveillance généralisée, chaque sujet a une personne en charge de lui et ceci va du travailleur jusqu’au Directeur Général. Mais cette surveillance a des limites et ces limites se situent au sein même de la société. En effet du moment que nous nous trouvons hors des frontières de la société, c’est une nouvelle organisation que nous pénétrons. Avec l’exemple du panoptique, nous allons voir en profondeur dans quelle mesure ce concept de surveillance s’applique.

La question à se poser ici est de savoir s’il existe une rupture ou bien une pérennité du paradigme sur lequel se basent les mécanismes de contrôle, les techniques, et dans une mesure plus large la société. A travers l’entretien réalisé avec la Directrice des Ressources Humaines nous allons voir si les systèmes de contrôle organisationnel basés sur l’utilisation des nouvelles technologies notamment les Smartphones pour la prise de photos devant les piquets de grèves sont-elles simplifiables au panoptique ou relèvent-elles d’une autre configuration sociale.
Pour rappel, le «panoptisme», qui vient du mot «panopticon» de Bentham (1780), se base sur les fondements de la visibilité permanente et du cantonnement dans l’espace, qui conduisent l’individu à imaginer qu’il peut être surveillé en permanence. L’individu, en prenant connaissance qu’il est surveillé, assimile lui-même les embarras du pouvoir, et devient de cette manière l’origine de son asservissement.
Néanmoins, face aux développements technologiques de ces 5 à 10 dernières années, il serait intéressant de se pencher sur cette notion ainsi qu’à sa capacité à mettre en exergue certaines formes de contrôle. Au travers de ces innovations techniques et organisationnelles, le contrôle parait effectivement s’ouvrir à des dimensions naissantes telles que des logiques et des procédés plus modulables et variables. Or, ces nouvelles technologies abritent une durabilité et une instabilité en comparaison à cette première génération technologique. Les innovations du réseau sans fil, du téléphone portable et de l’Internet partout ont nouvellement amené à des changements profonds des organisations notamment les relations de travail. Comme évoqué par Madame Delvaux, le législateur n’est, en effet, pas clair sur ce point. Un travailleur non syndiqué qui souhaiterait aller au travail mais qui est bloqué par un piquet de grève devant la société ne pourra pas accéder à son poste et par conséquent ne pourra pas être payé pour cette journée même en ayant pris une photo.
En définitive, la décision du management par rapport à la prise de la photo ou non a été clairement défini par l’ancien responsable et qui se traduit par le non-paiement de la journée pour le travailleur ou l’ouvrier s’il n’est pas présent au sein de l’entreprise. L’approche de Foucault se heurte donc au système engagé par Ajinomoto qui est de désintéresser de la visibilité permanente, de la normalisation et du dressage. On voit donc que le panoptique ampute toute communication entre les individus, conçus comme les choses passives d’une information. Le système de Foucault est donc un système disciplinaire.

Maintenant que nous avons analysé le problème d’organisation via le système de Foucault, nous pouvons faire l’analyse critique du problème plus en profondeur grâce à la seconde notion que nous avons introduite dans la partie précédente : l’analyse stratégique. Comme vu précédemment, l’analyse stratégique aborde différents points, mais les points qui nous paraissent les plus pertinents et importants dans le cadre de l’analyse de notre problème sont : la notion de coopération ainsi que la notion de régulation.
« La coopération est stratégique, d’intérêt politique ». Dans le cadre de notre problème de grève, et plus principalement du problème lié a l’organisation d’une réunion d’information pendant les heures de travail, il y a un manque de coopération entre les différents niveaux de pouvoir, à savoir la Direction et les employés représentés par le délégué syndical. Un problème de coordination tel que celui-ci amène automatiquement à des problèmes, qui ont ici été une rupture des « négociations » sur la question de la réunion.
Cependant, un concept à été développé sur base de l’analyse de Reynaud, c’est la notion de régulation. « Ce concept traduit l’idée que les acteurs ne sont pas seulement guidés par le pouvoir mais par la création de règles communes – voire la modification de règles existantes ». C’est un concept très important car il peut impliquer une idée de compromis. Nous pouvons dire que la Direction applique des « règles de contrôle », à savoir l’obligation de pointer en cas de participation à la réunion, afin d’encadrer les « règles autonomes ». Le problème ici, est qu’il n’existe pas de compromis entre les différents acteurs qui permet d’arriver à une « régulation conjointe ».
Le compromis, l’articulation entre les deux règles est inhérente à la vie sociale de l’organisation. Sans compromis, et donc sans « régulation conjointe », nous pouvons affirmer que l’organisation, l’entreprise, sera confrontée à un ou des problèmes.
Nous pouvons également souligner que pour le problème lié au non-paiement des employés lorsqu’ils sont absents les jours de grève est également une tentative de régulation, mais une fois encore, il n’existe pas de compromis entre le management qui ne veut en aucun cas les payer, et les employés, incapables de se rendre au travail pour cause de piquets de grève. Une fois encore, il n’y a pas de « régulation conjointe » ce qui empêche un fonctionnement réel de l’organisation. L’apprentissage collectif

Tout au long de la réalisation de notre travail pour le cours de théorie des organisations, nous avons rencontré au début plusieurs difficultés à obtenir une bonne organisation ainsi qu’une coordination au sein de notre groupe.
La première difficulté rencontrée fut que peu de membres du groupe se connaissaient entre eux. Il nous a donc fallu fixer plusieurs rendez-vous convenant à tous les membres du groupe de façon régulière afin de faire connaissance. Et dans un deuxième temps pouvoir discuter du projet et se répartir les tâches. N’ayant pas tous le même horaire cela ne fût pas toujours évident de trouver un moment convenable à l’ensemble des membres du groupe.
Ces réunions servaient à se répartir les tâches entre nous, tout en discutant au préalable de ce que nous voulions comme contenu dans chaque partie. Ces réunions ont permis au groupe de rester cohérent dans le travail et à chacun de pouvoir s’exprimer et donner son avis sur celui-ci.
Pour que les réunions soient à chaque fois productives et organisées, nous nous fixions au préalable des objectifs à atteindre et à discuter durant celles-ci.
Pour faciliter une bonne coordination entre nous, nous avons créé dès le début un groupe Facebook privé, celui-ci nous a permis dans un premier temps de communiquer régulièrement nos parties entamées ou terminées. Dans un deuxième temps l’ensemble du groupe pouvait les analyser, améliorer, critiquer etc. Chaque membre du groupe a donc pu lire chaque partie effectuée du travail ainsi qu’ajouter ou modifier celle-ci s’il n’était pas d’accord. Chaque membre du groupe avait ainsi l’opportunité d’exprimer son point de vue dans chaque partie. Le groupe Facebook nous a également permis de tenir compte des avancements de chacun dans ses tâches attribuées, de s’aider mutuellement ainsi que de planifier les réunions et d’organiser celles-ci à l’avance. Au fur et à mesure que le travail a avancé, le groupe s’est de plus en plus soudé et entraidé. Chaque membre du groupe a sa propre personnalité et l’a mise au profit de ce projet d’étude pour donner le meilleur de nous-mêmes.
Nous conclurons ce point en disant que les éléments qui nous ont été essentiels dans ce travail furent : une planification bien organisée, une bonne communication, un partage de nos connaissances et atouts, une répartition équilibrée des tâches ainsi qu’une bonne cohésion au sein du groupe.
Bibliographie

Syllabus

DE NANTEUIL, M., (2012), Fiche II et III, Syllabus de cours de « théorie des organisations », facultés des sciences économiques, sociales et politique, Louvain-la-Neuve.
Article scientifique

http://www.crisp.be/crisp/wp-content/uploads/analyses/2013-12-02_ACL-ArcqE-2013-La_Revue_nouvelle-Conflits_violence_et_concertation_sociale.pdf

Sources internet www.ajinomoto-omnichem.com/ --------------------------------------------
[ 1 ]. Page 5 de la fiche 3 du syllabus
[ 2 ]. Page 6 de la fiche 3 du syllabus
[ 3 ]. Page 11 de la fiche 3 du syllabus
[ 4 ]. Page 11 de la fiche 3 du syllabus
[ 5 ]. Page 13 de la fiche 3 du syllabus
[ 6 ]. « Le prisonnier est vu mais ne voit pas; objet d’une information, jamais sujet dans une communication » (Foucault, 1975, p.234).