ÞIVOTNI CIKLUSI PREDUZEÃA
Fenomen životnih ciklusa je odavno poznat ne samo u biologiji nego i u mnogim drugim nauènim disciplinama, od astrofizike do tehnièkih i politièkih nauka. Svi živi organizmi imaju svoje životne cikluse, ali isto tako ga imaju i planete, proizvodi, usluge, politièke partije i naravno poslovne organizacije. Postoji nekoliko teorija životnih ciklusa preduzeãa, koje se samo delimièno podudaraju, ali smatramo da posebno mesto meðu njima zauzima Adižesova teorija životnih ciklusa preduzeãa jer je do sada najobuhvatnija, najdetaljnije razraðena i potkrepljena je sa mnoðtvom autentiènih primera. Drugi znaèajan razlog zaðto je bað ova teorija interesantna za nas je taj da se ona veã viðe od sedam godina uspeðno primenjuje na naðim prostorima kao dijagnostièki alat i putokaz za reðavanje mnogih organizacionih problema, ukljuèujuãi i kompletne reorganizacije preduzeãa. Epohu u kojoj živimo karakteriðe poveãanje tempa promena u svim domenima života i rada. Kao ðto znamo, promene u svetu koje veoma utièu na nas najveãim delom ne zavise od nas i mi ih ne možemo zaustaviti. Sve promene donose sa sobom probleme, bez obzira da li ih prevashodno opažamo kao ðanse ili poteðkoãe. I najizazovnija ðansa postaje problem koji treba da reðavamo èim sebi postavimo pitanje: »kako da iskoristimo ðansu koja nam se ukazala?«. Poðto se promene neprekidno nižu, mi se neminovno suoèavamo sa razlièitim internim i eksternim problemima rada i poslovanja preduzeãa. Poznavanje teorije životnih ciklusa preduzeãa i njene primene može znatno da olakða reðavanje internih problema preduzeãa, pre svega zbog: · · Prepoznavanja i razgranièavanja normalnih i prolaznih problema rasta i razvoja preduzeãa u odnosu na patoloðke probleme koji mogu da ga razore Poznavanja pravilnog tretmana preduzeãa, ðto je tesno povezano sa aktuelnim stadijumom u njegovom životnom ciklusu

Adižesova teorija životnih ciklusa preduzeãa je nastala na osnovu viðedecenijskog izvoðenja dijagnoza najrazlièitijih preduzeãa ðirom sveta, pri, èemu su se otkrivali prepoznatljivi obrasci ponaðanja organizacija I njihovi karakteristièni problemi. Ta saznanja postala su moãne informacije za sve preduzetnike i menadžere, jer shvatajuãi gde se preduzeãe nalazi u svom životnom ciklusu i ðta mu omoguãuje da raste, a ðta ga gura u devijacije i smrt možemo donositi bolje upravljaèke odluke. Drugim reèima, ova teorija pomaže organizacijama da identifikuju unutraðnje barijere koje ih spreèavaju da budu uspeðnije u razlièitim etapama njihovog razvoja. Od èega zavise rast i starenje organizacija Klasièna teorija životnih ciklusa preduzeãa obrazlaže da su dva kljuèna faktora koja determiniðu rast i razvoj preduzeãa: njegova hronoloðka starost i velièina (merena kapitalom i brojem zaposlenih). Adižesov institut radeãi do danas sa nekoliko hiljada kompanija ðirom sveta iz svih privrednih grana stvorio je bazu sluèajeva (velik statistièki uzorak) na osnovu kojeg se može opovrgnuti ova pretpostavka. Èak i bez neke posebne analize lako se mogu identifikovati viðe stotina godina »mlade« vitalne organizacije, kao i svega nekoliko godina »stare« i birokratizovane organizacije. Takoðe se mogu prepoznati velike fleksibilne i vitalne organizacije i male trome organizacije, i obrnuto, velike organizacije koje poput dinosaurusa
1

odumiru i male dinamiène organizacije koje nižu uspehe i veoma brzo napreduju. Dakle, niti hronoloðka starost niti velièina preduzeãa ne determiniðu njegovu vitalnost i poslovnu sposobnost. Faktori koji to uslovljavaju su: 1) fleksibilnost organizacije 2) stepen kontrole sopstvenih procesa Fleksibilnost podrazumeva eksternu i internu fleksibilnost, to jest, spoljaðnju fleksibilnost preduzeãa u odnosu na: · promenljive zahteve njegovih klijenata, · promenljive aktivnosti konkurenata · promenljive ostale uslove okruženja i unutraðnju fleksibilnost preduzeãa u smislu: · preorijentacije ljudi · preusmeravanja novèanih sredstava · preraspodele opreme · podeðavanja organizacione strukture Stepen kontrole sopstvenih procesa podrazumeva koliko je preduzeãe u stanju da: · postavlja jasne ciljeve, planove i zadatke, · prati aktivnosti i stanja resursa · preduzima korektivne mere Priroda organizacionih sistema (kao i sistema uopðte) je takva da ni jedno preduzeãe ne može istovremeno da bude maksimalno fleksibilno i da drži pod kontrolom sve svoje aktivnosti. Meðutim, preduzeãe može da dosegne takav stadijum razvoja u kome su na relativno visokom nivou izjednaèeni njegova fleksibilnost i njegova sposobnost kontrolisanja vlastitih procesa. Tada se ono nalazi u Top formi, to jest, u stadijumu u kome može da se menja i kontroliðe željene promene.
VISOKA FLEKSIBILNOST KONTROLISANOST

TOP FORMA

NISKA RAST STARENJE

Do ove oblasti preduzeðe raste, nakon nje ono poèinje da stari. Znaèi, ako je organizacija viðe fleksibilna nego ðto može da kontroliðe sopstvene procese - ona je mlada. Ako je viðe u stanju da kontroliðe procese nego ðto moðe da se menja i prilagoðava promenama – ona je stara. Kada može uspeðno da sprovodi obe stvari – ona je u Top formi.
2

TIPIÈAN ÞIVOTNI CIKLUS PREDUZEÃA Adižesov metod je do sada uspeðno primenjivan u organizacijama koje su imale od 20 do preko 100000 zaposlenih, sa razlièitim delatnostima i vlasnièkim strukturama, zbog toga možemo slobodno konstatovati da preduzeãa sa dijapazonom od nekoliko desetina do nekoliko hiljada zaposlenih predstavljaju »idealan poligon« za prepoznavanje i koriðãenje onoga o èemu govori teorija životnih ciklusa. Raðanje i testiranje ideje o novoj organizaciji – Udvaranje Pre nego ðto fizièki poène da egzistira, buduãa organizacija se prvo javlja kao ideja jednog ili male grupe osnivaèa. To je period u kome se poslovne ideje, želje i snovi uoblièavaju u viziju nove organizacije. Osnovne karakteristike ovog stadijuma su: mnogo prièe, ubeðivanja, vrbovanja saradnika, mnogo obeãavanja i, naravno, traženja pomoãi, pre svega finansijske. To je period u kome vlada veliko uzbuðenje iako organizacija joð ne postoji. Postoje dve kljuène stvari od kojih zavisi da li ãe se vizija organizacije pretvoriti u stvarnost: · posveãenost osnivaèa toj ideji · testiranje realnosti vizije osnivaèa Prva stvar je od suðtinskog znaèaja i bez posveãenosti osnivaèa (jednog ili viðe njih) niðta se neãe dogoditi. Testiranje realnosti vizije je sa tim povezano, ali ga ipak treba posebno apostrofirati. Ono se sastoji u traženju jasnih i nedvosmislenih odgovora na pitanja: 1) Šta taèno nameravamo da radimo? Šta ãe biti naði proizvodi i/ili usluge? 2) Kako ãemo to raditi? 3) Je li sada pravo vreme za to? Da li smo preuranili, zakasnili ili je tajming odgovarajuãi? 4) Ko ãe biti osoba koja »neãe spavati« dok se novo preduzeãe ne uhoda? Ovo poslednje pitanje je i najvažnije, jer bez pojedinca èija posveãenost prevazilazi realni rizik osnivanja nove firme, buduãa organizacijea nikada neãe zaživeti.

Udvaranje Flert

Prva preuranjena devijacija - Flert Ukoliko preovladaju patoloðki problemi stadijuma Udvaranja, ideje i vizije osnivaèa neãe se pretvoriti u stvarnost i praktièno sve ãe ostati na nivou pukog sterilnog maðtanja bez prave akcije. Koketiranje sa lepim željama bez ikakvog žrtvovanja i ulaganja zavrðava se »Flertom«.
3

Prirodni izazovi faze Uzbuðenje. Testiranje koncepcije. Posveãenost viziji. Orijentacija ka proizvoðenju rezultata. Osnivaè drži stvar pod svojom kontrolom. Posveãenost je proporcionalna riziku. Razmatranje detalja Orijentacija na proizvode i/ili uslugu Pretnja opstanku organizacije Bojazan i sumnja. Nema testiranja koncepcije – ignorisanje tržiðta i realnosti. Nerealan fanatièan osnivaè. Iskljuèiva orijentacija na profit ili nedostatak posveãenosti buduãem profitu. Kontrola je nesigurna i ranjiva. Posveãenost nije proporcionalna riziku. Detalji se ne razmatraju O profitu se uopðte ne razmiðlja Osnivanje organizacije – Doba povoja Onog momenta kada se firma registruje, iznajme ili kupe poslovne prostorije i prvi ljudi stave na platni spisak – preduzeãe je stvarno poèelo da postoji u pravom smislu te reèi. Tada se deðava strahovit preokret koji je diktiran nužnoðãu opstanka nove organizacije: umesto snova, prièe i graðenja vizije mora se raditi, raditi i raditi! Nisu potrebne nove ideje i lepe ili interesantne misli o novim moguãnostima, nego »koliko si danas prodao?« ili »koliko si komada danas proizveo?«. Fanatièna posveãenost radu, privlaèenju i zadržavanju klijenata su dominantne opsesije ovog stadijuma. Manjak prostora i opreme, nedostatak gotovine i kvalifikovanih ljudi, nejasne nadležnosti (svi rade sve), nedefinisano radno vreme, godiðnji odmori i plate samo su deo slike i naèina na koji funkcioniðe mlada organizacija. Sve je to normalno ukoliko ne traje suviðe dugo.

Doba povoja Udvaranje

Smrt novoroðenèeta

4

Druga preuranjena devijacija – Smrt novoroðenèeta Sem tipiènih patoloðkih problema koji mogu da podriju dalje napredovanje organizacije u Dobu povoja, postoji nekoliko razloga zbog kojih najèeðãe nastaje druga preuranjena devijacija. To su: 1) Promaðeno tržiðte 2) Prestanak zainteresovanosti osnivaèa za mlado preduzeãe 3) Preveliko meðanje sa strane (države, matiène kuãe, akcionara, itd.) 4) Predugo trajanje stadijuma Povoja i gubljenje strpljenja suosnivaèa i /ili saradnika Prirodni izazovi faze Naporan rad i rizik hrane posveãenost. Negativan protok novca. Nema menadžerske “dubine”. Malo delegiranja. Predstava jednog èoveka, ali postoji volja za sluðanjem. Malo politika, procedura, budžeta, sistema. Èine se greðke. Lièna i spoljaðnja podrðka organizaciji ohrabruje. "Ne treba nam viðe ideja, treba nam prodaja." U poslove se ulaže mnogo energije Èeste krizne situacije Dobronamerna diktatura Kratkoroèno investiranje kratkoroènih investicija Voða je autoritativan Poteðkoãe sa isporukom na vreme Ne postoji sistem za praãenje troðkova Svi rade mnogo i prekovremeno, mnogo viðe od proseka u okruženju Nema dovoljno dobrih radnih prostorija Neadekvatni alati i oprema Velika zavisnost od osnivaèa Budžet ili ne postoji ili se priprema sa velikim zakaðnjenjem Pretnja opstanku organizacije Odloženi veliki zahtevi smanjuju posveãenost. Hronièan negativan protok novca. Fokus na “upravljanje” pre nego na odraðivanje posla. Prerano delegiranje. Osnovaè gubi kontrolu. Osnivaè se ne sluða. Nema mesta greðkama. Osnivaè napuðta posao zbog gubitka liène i spoljaðnje podrðke organizaciji. Osnivaè je arogantan. Svi su preangažovani Prerana orijentisanost na prodaju Diktatura kao iskljuèivi stil upravljanja
5

Kratkoroèno finansiranje dugoroènih investicija Krize kojima se ne može upravljati Nema podrðke porodici Doba povoja isuviðe traje Investitori sumnjaju u buduãnost preduzeãa Suviðe arogantan osnivaè koji ne sluða druge Osnivaè gubi interesovanje za preduzeãe Prerano rigorozno uvoðenje pravila i procedura Viðe se sanjari nego ðto se konkretno radi Brz i dinamièan rast – Go-go Velika posveãenost klijentima i preduzeãu dovodi do uhodavanja organizacije, zadobijanja poverenja klijenata i njihovog vraãanja. To omoguãuje znaèajan priliv svežeg novca, vraãanje dugova i otvaranje novih horizonata. Širi se asortiman proizvoda i usluga, osvajaju se nova tržiðta i geografska podruèja. Jednom reèju, organizacija doživljava veliki zamah i ekspanziju. To naravno donosi niz novih izazova koji svi izgledaju jako primamljivi. Preduzeãe poèinje da se ðiri u mnogo pravaca i izgleda kao da ima na desetine (nekada i viðe od 100) prioriteta. Novi poslovi se lako ugovaraju bez ikakvih analiza ili temeljnijih konsultacija. Zadaci se dodeljuju ljudima ne prema znanjima i iskustvu, nego prema tome ko je privremeno slobodan i ko ima kakve veze sa odreðenim ljudima tog trenutka. Organizacije su u ovom stadijumu “organizovane” oko ljudi a ne oko funkcija, klijenata ili procesa. Ljudi koji su bili potrebni “juèe” zapoðljavaju se “sutra”. Èinjenica je da se ovakve organizacije viðestruko poveãavaju za svega nekoliko godina, a da se naèin upravljanja njima u tom stadijumu, nažalost ne menja ili se menja mnogo sporije nego ðto to sada veã razvijeni biznis zahteva. Èesto osnivaè ili osnivaèi postaju , iz najboljih namera, uska grla sopstvenog preduzeãa. Poðto joð nije razvijena odgovarajuãa organizaciona struktura i nisu uspostavljeni odgovarajuãi sistemi kontrole, veãina pokuðaja delegiranja se zavrðava neuspeðno, to jest ponovnim oduzimanjem ovlaðãenja. To stvara “jo – jo”fenomen koji èini saradnike nervoznim, a osnivaèe ili vlasnike nezadovoljnim. I pored velike posveãenosti ljudi firmi u Go-go organizaciji ne postoji razvijen sistem odgovornosti koji omoguèuje da se zna ko odgovara za koje prihode i za koje troðkove. Prihodi se poveãavaju, ali isto tako i troðkovi bez jasnog uvida koliki su u pojedinim segmentima i u koju svrhu su potroðeni. To izaziva jaku želju da se ðto pre uredi organizacija i obièno se tada u pomoã prizivaju ISO standardi i “sveobuhvatni informacioni sistemi”. Veruje se da ãe procedure i velike baze podataka sve reðiti. Problem naravno ne leži u standardima i informacionim sistemima, nego u nepostojeãoj osnovi za to, pogreðnim oèekivanjima i neumerenim zahtevima da se sve to uvede “odmah i sveobuhvatno”. Redosled poteza je pogreðan. Da bi organizacija mogla dalje da napreduje, neophodno je da se: · odrede jasni i razumni prioriteti, · uvede disciplina, · institucionalizuje preduzetniðtvo, · raspodele nadležnosti i odgovornosti, i · dodele ovlaðãenja za donoðenje odreðenih odluka.
6

Go-go Doba povoja Udvaranje Osnivaèeva zamka

Treãa preuranjena devijacija – Osnivaèeva ili porodièna zamka U želji da ne ispusti »stvari iz ruku« osnivaè ili prvi èovek firme uranja u sve segmente rada i poslovanja firme i postaje barijera spontanom funkcionisanju organizacije. Èesto saradnici èekaju i po viðe dana da budu primljeni i sasluðani, jer osnivaè zbog svih poslova koje je preuzeo nema vremena za njih. Osnovno test pitanje za ovu devijaciju glasi: »Da li možete da otputujete nekoliko nedelja, a da firma funkcioniðe bez vas?« Ako je odgovor »Da.«, verovatno se organizacija ne nalazi u osnivaèevoj zamci. Ako je odgovor »Ne!« ili »Taman posla!«, organizacija se sa velikom verovatnoãom nalazi u osnivaèevoj zamci. Porodièna zamka nastaje kada osnivaè smatra da celokupno vlasniðtvo i upravljanje firmom treba da ostane u krugu porodice, bez obzira na sposobnosti i iskustva èlanova familije. U takvim situacijama nekompetentnost i bahatost naslednika dovode do uniðtavanja organizacije. Prirodni izazovi faze Samouverenost. Nejasna organizaciona struktura. Organizacija se formira oko ljudi, a ne oko funkcija. Fleksibilno usmeravanje. Centralizovano voðenje organizacije uz delegiranje zadataka, ali ne i nadležnosti. Puno izazova. Posveãenost razlièitim zadacima. Isuviðe prioriteta. Izjednaèavanje obima prodaje sa uspehom. Vide se beskrajne moguãnosti. Radni rezultati su ili kranje dobri ili krajnje loði. Prodaja èesto premaðuje moguãnosti isporuke. Stalno se ispituje ðta se joð može raditi. Nedovoljno kontrolisanje troðkova. Nedovoljno disciplinovani sastanci. Osnivaè je okružen poltronima. Osnivaè je nezamenljiv. Sve veãa udaljenost rukovodstva. Nejasne nadležnosti. Nejasna ovlaðãenja.
7

Pretnja opstanku organizacije Arogancija. Nedefinisane nadležnosti i ovlaðãenja. Nema reakcije na promene u okruženju. Odluke iskljuèivo donosi jedan èovek ili uska grupa ljudi. Prvi èovek menja donesene odluke. Energija se rasipa nasve strane. Ne postoje ogranièenja u smislu ðta ne treba da se radi ili ðta ne sme. Ne postoji kontrola troðkova. Ne postoji nikakvo budžetsko planiranje. Za sve probleme se okrivljuju ljudi, a ne situacija. Prodaje se, iako ne može da se zadovolji kvalitet i ispoðtuju rokovi i i uslovi isporuke. Strategija nije fokusirana. Neki zaposleni su previðe plaãeni u odnosu na njihov doprinos. Ne održavaju se sastanci osoblja Osnivaè je okružen "domaãim izdajnicima" i douðnicima Osnivaè je sve manje prisutan u organizaciji Nedostatak nadležnosti Nedostatak ovlaðãenja Ureðivanje i profesionalizacija organizacije – Adolescencija Najdramatièniji prelaz u toku rasta organizacije je prelaz iz Go-go faze u Adolescenciju. Organizacija mora da se »rodi« po drugi put i da izgradi svoju novu fizionomiju, odnosno da: · zacrta jasan put u buduãnost · uspostavi jasnu organizacionu strukturu · uvede sisteme kontrole i odgovornosti · profesionalizuje funkcije i naèin rada, · zaposli nove kompetentne ljude. Uz prethodno pomenuto, organizacija mora da funkcioniðe normalno u odnosu na svoje klijente da ih ne bi izgubila. Poðto svaka reorganizacija zahteva vreme, ulaganje energije i novca, sve to zajedno uz nasleðene probleme stvara novu tenziju i nove konflikte. Tipièni sukobi u tom stadijumu su : · Sukob ljudi preduzetnièkog duha protiv »sistemski orijentisanih ljudi«, odnosno administratora · Generalni sukob starosedelaca protiv novopridoðlica,i · Sukob važnih moãnih ljudi u organizaciji protiv onih koji ugrožavaju osnov njihove moãi ili poziciju. · Sukob ljudi èija je dominantna filozofija »uraditi viðe« i onih èiji je moto »uraditi bolje«

8

Ovi sukobi i joð neuspostavljeni jasni odnosi mogu da dovedu do èetvrte preuranjene devijacije. Da do toga ne bi doðlo, neophodno je redefinisati misiju, integrisati kolektiv kroz

Adolescencija

Prerano starenje Razvod Nezadovoljan preduzetnik

Go-go Doba povoja Udvaranje

timski rad i urediti organizacionu strukturu. Ako se ne izvede ovaj nužan skup zahvata, nastupiãe nova devijacija. Èetvrta preuranjena devijacija – Razvod: prerano starenje i nezadovoljni preduzetnici Iako gore navedeni sukobi perioda Adolescencije mogu da egzistiraju separatno, ipak sukob preduzetnika i administratora dominira i sa njim koreliraju i ostale vrste sukoba. Rezultat kulminacije je obièno »razvod« koji zapoèinju preduzetnici nezadovoljni napredovanjem i rastom poslova, èije je miðljenje da se »turira u mestu« i da su svi napori na reorganizaciji sterilni i bespotrebni. Poðto ne shvataju da je to uslov daljeg razvoja firme, traze svoj udeo i odlaze da pokreãu ili kupuju neku drugu organizaciju. »Ljudi od sistema« ostaju i gubitkom preduzetnièke inicijative preduzeãe ulazi u devijantnu fazu preranog starenja. Prirodni izazovi faze Konflikt izmeðu osnivaèa i rukovodilaca. Privremeni gubitak vizije. Osnivaè prihvata suverenitet rukovodilaca Sistem nagraðivanja stimuliðe pogreðno ponaðanje. “Jo-jo” delegiranje ovlaðãenja. Poslovna politika se donosi, ali se ne poðtuje. Upravni odbor uvežbava nove naèine kontrole rukovodilaca. Isuviðe sastanaka. Stil upravljanja se teðko menja. Preduzetnièka uloga je monopolizovana i personalizovana. Nedostatak kontrole. Nedostatak odgovornosti. Nepostojanje ðeme deljenja profita. Porast profita iako prodaja ostaje na istom nivou. Sistem nagraðivanja je ili nedosledan ili na postoji. Odluke o unapreðenjima, platama, beneficijama i pravilima rada su nedosledne i lako se zaboravljaju. Osnivaèa lako iznerviraju saradnici, a saradnici preziru osnivaèa. Pretnja opstanku organizacije Povratak u Go-go i Osnivaèevu zamku.
9

Unutraðnje borbe. Preduzetnici odlaze i administratori preuzimaju organizaciju. Pojedinci dobijaju bonuse, iako kompanija gubi novac. Paraliza usled davanja i oduzimanja ovlaðãenja. Sukobi tipa "mi" protiv "njih”. Neusklaðeni organizacioni ciljevi. Veliki pad uzajamnog poverenja i poðtovanja. Nefunkcionalni stil upravljanja koji se ne menja. Odbija se delegiranje preduzetnièke uloge i ne institucionalizuje se preduzetniðtvo. Nametanje preterane i skupe kontrole. Odgovornost se delegira bez instrumenata da se njome upravlja. Prevelike plate da bi se zadržali pojedinci. Profit je na zadovoljavajuãem nivou , ali prodaja pada. Zbog nezadovoljavajuãeg nagraðivanja neki važni ljudi napuðtaju preduzeãe. Ogromna kolièina vremena i energije se rasipa na unutraðnju politiku i pisanje procedure. Osobe koje saèinjavaju rukovodeãi tim se viðe meðusobno ne podnose. Vrhunac sposobnosti i vitalnosti – Top forma Ukoliko organizacija uspe da prevaziðe zamke i konflikte Adolescencije i pomiri preduzetnièki i administrativni duh, shvatajuãi da je za normalno funkcionisanje organizacije potrebno i jedno i drugo, osnovni preduslovi za ulazak u Top formu su uspostavljeni. Tada organizacija postaje dovoljno sistematièna da može da ponavlja uspehe i dovoljno adaptivna i proaktivna da može dalje da evoluira – to jest, da uspeðno reðava probleme nastale usled promena. U Top formi organizacija ima viziju i agresivnost Go-go organizacije, ali se njome istovremeno dobro upravlja, ðto znaèi da se stvari drže pod kontrolom, da se usponi i padovi mogu predvideti i da se blagovremeno preduzimaju korektivne mere. Uspeðno balansiranje inovacija i kontrole omoguãuje da organizacija radi i viðe i bolje. Visoka produktivnost u ovom stadijumu se ipak stvara na raèun žrtvovanja dela komfora, egoistièkih interesa pojedinaca i grupa radi: · oèuvanja celine, · zadovoljavanja klijenata bolje od konkurenata, · dinamiènog prilagoðavanja promenama na tržiðtu i ðirem okruženju, · ulaganja u razvoj tržiðta, proizvoda, usluga, opreme i ljudi. To ne znaèi da organizacija u Top-formi ne neguje duh zajedniðtva, odnosno integrisanje kolektiva, nego je viðe voljna da bude produktivna, sistematièna i inovativna.

10

Top-forma Adolescencija Go-go Doba povoja Udvaranje

rast

starenje

Najveãi problem organizacija u Top-formi je da ostanu u njoj. Jedini naèin da se to postigne je da se organizacija decentralizuje i da svake godine redefiniðe svoju misiju, ciljeve, strategiju, strukturu, sistem kontrole i sistem nagraðivanja u skladu sa promenama koje budno prati. Jedan od karakteristiènih problema Top forme je nedovoljan broj kompetentnih ljudi, ali je potrebno napomenuti da je taj problem prisutan i u svim prethodnim fazama ali je relativno priguðen drugim problemima koji u tim fazama dominiraju. Prirodni izazovi faze Sposobnost da se predvide rezultati. Nedostatak dobrih rukovodilaca. Mnogo novih moguãnosti, nekih uspeðnih a nekih ne. Samokontola i fleksibilnost su balansirani. Predvidljiva ostvarenja u skoro svim funkcijama preduzeãa. Izgleda da preduzeãe nema dovoljno talentovanih ljudi koji su mu potrebni pa stalno traga za boljima. Pretnja opstanku organizacije Þivot organizacije zasnovan na prethodnom uspehu. Samo manji deo akcionara je zaposlen u preduzeãu. Poèetak naèina razmiðljanja "mi to tako radimo", sa epilogom ”ne menjaj niðta” Samo mali deo prihoda potièe od proizvoda koji nisu postojali pre tri godine. Finansije i pravna sllužba postaju moãniji od prodaje i marketinga. Finansijsko odeljenje planira budžete koje odobrava top menadžment i delegira rukovodiocima organizacionih jedinica, Ulazak u fazu starenja – Stabilnost Onog momenta kada organizacija poène da okreãe fokus svoje pažnje i energije unutra umesto ka svom okruženju, kada poène da smanjuje budžete za marketing, razvoj proizvoda, usluga, opreme i ljudi, ona sigurno poèinje da stari. Prethodni uspeh dosezanja Top-forme može da dovede do stvaranja iluzije da je vlastita organizacija ta koja diktira ðta ãe se dogoditi u okruženju i koje ãe potrebe dominirati. Brojke u bilansu stanja i bilansu uspeha govore o tome da organizacija i dalje napreduje, ali starenje je suðtinski nastupilo izlaskom iz top forme. I pored joðu vek velikog udela na tržiðtu i joð uvek lojalnih klijenata – ili možda bað
11

zbog toga, organizacija se uspavljuje, pokuðava da zadrži status kvo i gubi predužetnièku orijentaciju. Formula dosadaðnjeg uspeha postaje ranjiva i zastarela usled zanemarivanja klijenata i promena u okruženju.
Stabilnost

Top-forma Adolescencija Go-go Doba povoja Udvaranje

rast

starenje

Za povratak u Top-formu bilo bi neophodno da se dominantna pažnja ponovo usmeri na klijente, njihove potrebe, konkurente, trendove i promene u poslovnom okruženju. Organizacija bi trebala da žrtvuje možda znaèajan deo unutraðnjih interesa i da poveãa stimulisanje preduzetniðtva. Prirodni izazovi faze Svi problemi starenja su patoloðki. Pretnja opstanku organizacije Gubitak fleksibilnosti. Interni marketing prevazilazi eksterni. Podržavaju se nove ideje, ali viðe nema uzbuðenja. Gubitak jasne vizije i misije. Smanjena oèekivanja rasta tržinog udela. Fokus na prethodna iskustva i ostvarenja. Uoèljivo opadaju preduzetnièke aktivnosti. Oklevanje da se prihvati rizik. Vlada zadovoljstvo sa rezultatima i procesima. Nigde se ne žuri jer postoji oseãaj sigurnosti. Propisuju se pravila bez jasnih razloga i zahteva za uvoðenjem. Sve viðe vremena se provodi u kancelarijskim poslovima, a manje u radu sa klijentima. Troðkovi rastu u odnosu na ukupan prihod. Odluke se odnose samo na osnovu merljivih brojeva, ane na osnovu rasuðivanja. Stvaranje ekskluzivnosti, stroge hijerarhije i elitizma – Aristokratija Kada poène da se dogaða i primeãuje pad u odnosu na prethodne periode i konkurente, rukovodstvo organizacije koja je proðla fazu stabilnosti obièno donosi odluku na osnovu koje treba da se pokaže klijentima, konkurentima i okruženju »ko smo i ðta smo« na jedan pompezan i uoèljiv naèin. Zida se raskoðna poslovna zgrada na elitnoj lokaciji, kupuje se skupocen vozni park, propisuju se razni kodeksi ponaðanja, oblaèenja, negovanja imidža, itd. Ogromno vreme poèinje da se troði na ceremonije i jubileje, sastanci poprimaju ritualni
12

karakter i daju se velike pare na nameðtaj i ureðenje internog ambijenta. Nepisani moto postaje »Ne talasaj!«. Forma postaje važnija od funkcije i osnovne svrhe postojanja preduzeãa.U takvoj sredini u kojoj je mnogo važnije »kako se radi?« nego »ðta se radi i zaðto se radi?«, ljudi izraženog preduzetnièkog duha poèinju polako da napuðtaju organizaciju. Troðkovi poèinju znaèajno da rastu, i kao tipièna reakcija na to, javlja se podizanje cena. Logièan sled dogaðaja je da klijenti poèinju sve viðe da se osipaju i da se umesto drastiðnih rezova preduzimaju samo kozmetièke prepravke u smanjenju troðkova. Vreme je da se pronaðu krivci za to.
Stabilnost Aristokratija

Top-forma Adolescencija Go-go Doba povoja Udvaranje

rast

starenje

Prirodni izazovi faze Svi problemi starenja su patoloðki. Pretnja opstanku organizacije Naglasak je na KAKO se radi, a ne na ŠTA ili ZAŠTO se radi. Radni moto je"Ne talasaj." Formalizam. Puno gotovine, ðto èini organizaciju zgodnom za preuzimanje-preduzeãe je meta za nove vlasnike. Kupuju se novi proizvodi, ideje ili kompanije jer nema sopstvenog inoviranja. Interna stabilna klima, èini organizaciju nesposobnom da se suoèi sa buduãnoðãu. Posebna pažnja se posveèuje formi, oblaèenju, nastupu i tradiciji. Mnogo novca se troði na skupe kontrolne sisteme, ureðenje prostorija, proslave jubileja i nagrade povodom njih. Nagraðuju se ljudi koji rade ono ðto im se kaže. Prema promenama sa iskazuje sumnjièavost. Pažnja je usmerena na dostignuãa iz proðlosti, a ne na vizije buduãnosti. Postoji mala zainteresovanost za osvajanje novih proizvoda, tržiðta i tehonologija. Sva manje se oèekuje rast preduzeãa. Pojedinaèno svi su uplaðeni, ali kao grupa, ljudi su samouvereni. Sastanci sa detaljnim dnevnim redom ispunjavaju radni dan. Ljudi religiozno poðtuju zacrtane planove. Hrpe papira i dokumentacije zahtevaju da im ljudi posvete ogromanu kolièinu vremena. Istinski razvoj je priguðen, bespomoãan i neefektivan. U organizacionoj kulturi preovladava elitizam. Ljudi nevoljno dele informacije. Ljudi na terenu su otuðeni od menadžera u sediðtu kompanije. Finansije, raèunovodstvo i pravna služba dominiraju pri donoðenju odluka.
13

Lov na veðtice – Rana birokratija Stare formule uspeha su postale potpuno irelevantne. Poðto je pad prodaje, proizvodnje i prihoda postao viðe nego oèigledan i uznemirujuãi, potrebno je pronaãi i kazniti krivce za takvu situaciju. Novi interni slogani su »Ko ãe sledeãi biti okrivljen?«, »Ko ãe sledeãi biti smenjen?« ili »Ko ãe sledeãi napustiti organizaciju?«. Glavni problem Rane birokratije je taj ðto se najviðe napadaju ljudi koji su u tom momentu najpotrebniji organizaciji – preostali preduzetnici koji su se u prethodnom periodu usudili da »talasaju«. To su najèeðãe ljudi iz marketinga, razvoja, finansija (ne raèunovodstva), itd. U takvoj klimi gubi se preduzetnièki duh i oni najsposobniji napuðtaju organizaciju. Izgleda kao da je »sistem u pogonu«, kao da se neðto ozbiljno radi, ali u stvari niðta normalno ne funkcioniðe i rezultati su veoma slabi. Ovo je poslednja ðansa da organizacija izvrði preokret i da se usmeri ka klijentima, prilagodi novonastalim uslovima na tržiðtu i konkurentima. Jedino to može da omoguãi postepen povratak u Top-formu. Ako se niðta od toga ne dogodi, put u birokratizaciju je neminovan.
Stabilnost Aristokratija

Top-forma Adolescencija Go-go Doba povoja Udvaranje

Rana birokratija

rast

starenje

Prirodni izazovi faze Svi problemi starenja su patoloðki. Pretnja opstanku organizacije Naglasak na tome KO je prouzrokovao problem, a ne na njegovom reðavanju. Unuraðnje borbe i podmetanja – “Zabadanje noža u leða”. Problemi se personalizuju. “Lov na veðtice” postaje glavna preokupacija rukovodstva. Eksterni klijenti postaju smetnja. Neprilagoðavanje tržiðtu. Paranoja paraliðe organizaciju. Niko nikome ne veruje. Mnogi kompetentni ljudi su otpuðteni ili su sami napustili organizaciju. Zbog odbrambenog mentaliteta meðu rukovodiocima nemoguãe je reãi ko je ðta dobro uradio. Èesta izmene rukovodstva koje se okrivljuje. Nema prave analize onoga ðto se deðava. Klijenti oseãaju da ih je preduzeãe zaboravilo. Novca je sve manje i manje. Potpuno prevladavanje forme nad funkcijom – Birokratija
14

Osnovna karakteristika birokratizovanih organizacija je da se zaposleni u njima ponaðaju kao da ne zavise od svojih klijenata i njihovog zadovoljstva. Umesto da se trude da ispune zahteve i oèekivanja svojih klijenata, njihovi klijenti treba da se sa mukom probijaju do njihovih proizvoda i usluga. Logièan, iako paradoksalan odgovor bi bio da birokratizovane organizacije, ukoliko brzo ne propadnu, i ne zavise od svojih klijenata – pare stižu odnekud »sa strane«. Neko pokriva njihove troðkove: matièna firma, opðtina, republika ili neko drugi. Ukoliko ti prilivi presahnu, birokratizovana organizacija tone u komu i umire. Za birokratizovanu organizaciju je karakteristièno upravljanje pomoãu politika, pravila, procedura, dopisa i slièno. Viðe internih pravila i propisa stvara veãe podruèje moguãeg krðenja, ðto se i deðava. Rukovodstvo postaje zaokupljeno kontrolom i kažnjavanjem onih koji se ogreðuju o »sistem«.
Stabilnost Aristokratija

Top-forma Adolescencija Go-go Doba povoja Udvaranje

Rana birokratija Birokratija

rast

starenje

Prirodni izazovi faze Svi problemi starenja su patoloðki. Pretnja opstanku organizacije Mnogo sistema koji su malo funkcionalni. Fokus na interne stvari – organizacija se iskljuèuje iz okruženja i usredsreðuje se na samu sebe. Zaklanjanje iza parole "Ovo je politika." Puno politika pravila i procedura, ali nema realne kontrole. Klijenti imaju problema da budu usluženi – treba da zaobilaze ili da se probijaju kroz raznorazne blokade u organizaciji. Atmosvera je mirna i uljuljkana – ljudi nisu pod pritiskom da rade. Ljudi niti mnogo rade niti su dobro plaãeni. Ne postoji odogvornost za rezultate. Preduzeãe je izgubilo kontrolu sa tržiðtem i svojim klijetima. Izbegavaju se znaèajni kontakti sa svetom izvan organizacije. Svakodnevni rutinski poslovi se ponavljaju na istovetan naèin – sutraðnjica se neãe razlikovati od danaðnjice. Zbog pobožnog pokoravanja propisima, politikama, pravilima i procedurama otpuðtanja su retka. Troði se ogromno vreme, papiri i sredstva na aktivnosti koje ne daju rezultate. Kraj prièe – Umiranje i smrt
15

Kada se kod ljudi u organizaciji potpuno izgubi svrha postojanja njihove firme, i/ili njihova posveãenost prestane da postoji – organizacija umire.
Stabilnost Aristokratija

Top-forma Adolescencija Go-go Doba povoja Udvaranje

Rana birokratija Birokratija Smrt

rast

starenje

Prirodni izazovi faze Svi problemi starenja su patoloðki. Pretnja opstanku organizacije Smrt = niko nije posveãen preduzeãu i poslu. Umiranje može da traje godinama ukoliko se preduzeãe održava iz politièkih interesa. Ne postoji želja da se nepotrebna radna mesta ukinu. Veoma skupo veðtaèko održavanje organizacije u životu. Preovladava "Samo ako bi…" mentalitet – nauèena bespomoãnost. Nema sredstava kojima se zaposleni nagraðuju za svoj rad. Niko viðe nije voljan da dolazi na posao. Troðkovi su iscrpili sve prilive. Niko nije posveãen ni jednoj aktivnosti kojom bi se mogle uvesti promene. Ignoriðe se i klijent i konkurenti. Preduzeãe ima ogorman viðak zaposlenih Zavrðni komentar Za razliku od živih biãa organizacije ne moraju da umru. Hod duž životnog ciklusa je povrativ, ali se u fazama starenja ne odvija istom putanjom. Što je preduzeãe viðe birokratizovano, sve je teže uspostavljanje vitalnog stanja. Organizacije takoðe ne moraju obavezno da proðu kroz stadijum Top-forme da bi otpoèele faze starenja – one mogu da se birokratizuju ili èak umru tonuãi sve dublje kroz neku od preuranjenih devijacija. Za svaki stadijum životnog ciklusa postoji odgovarajuãa terapija, pri èemu treba imati u vidu da u fazama rasta postoje normalni i pataoloðki problemi, dok u fazama starenja postoje samo patoloðki problemi. (Izvor: ASEE, Novi Sad)

16