Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează firma

Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenţială a me- diului şi concepe manevre strategice specifice particularităţilor fiecărei firme. În concepţia sa, alegerea unei strategii depinde, în primul rând, de natura şi intensitatea concurenţei care se manifes- tă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice care con- stituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu caracter original, a strategiei fiecărei firme. Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează dome- niul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

ameninţarea noilor sosiţi în sector puterea de negociere puterea de a furnizorilor negociere a clienţilor

ameninţarea produselor de substituţie

1. Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate. Concurenţa este mai intensă atunci când: - în domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe concurenţiale sensibil egale – nu există un lider – şi ocupă poziţii solide; - se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate – un domeniu aflat în creştere este mai puţin stresant; - costurile fixe ocupă o pondere însemnată în structura costurilor specifică domeniului – capa- cităţi de producţie şi logistică mari, care impun investiţii deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari de producţie şi cote de piaţă ridicate; - se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor – apare tendinţa de reducere a stocuri- lorprin practicarea unor preţuri de vânzare scăzute, ceea ce intensifică, concurenţa bazată pe preţuri; - există o diferenţiere slabă a produselor oferite de concurenţi – atributele de diferenţiere nu reprezintă un criteriu important pentru opţiunea de cumpărare a clienţilor, aceştia putând să migreze uşor de la un producător la altul; - existenţa unor bariere mari de ieşire din sector, ceea ce nu permite slăbirea presiunii concu- renţiale prin părăsirea sectorului de activitate în caz de declin;

- existenţa la producători a unor capacităţi de producţie excedentare, care stimulează producţii- le în creştere şi mărirea cotelor de piaţă; - înregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziţionare pe un domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente potenţiale de piaţă, de fuziuni şi achiziţii cu efecte estimate favorabile Aceste condiţii determină declanşarea frecventă a unor “războaie” de preţuri şi de publicitate, necesitatea aplicării de strategii de diversificare şi înnoire a produselor oferite şi creşterea costului concurenţei.

2. Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub raportul gradului de ameninţare pe care îl prezintă acestea. Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi, care vor aduce capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor. Intrarea în sector va fi uşurată dacă barierele de intrare şi tendinţa spre relaţii concurenţiale între competitorii existenţi sunt mai puţin evidente sau reduse. O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor şi ieşirilor potenţiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în ambele cazuri. Astfel: - dacă ambele bariere – de intrare şi de ieşire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru că firmele intră şi părăsesc uşor, fără restricţii sectorul respectiv, există un risc ridicat sub raportul gradului de concurenţă; - dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari, firmele intră uşor atunci când conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiţii, oferta de produse depăşeşte capacitatea de absorbţie a pieţii, reducându-se nivelul profiturilor pentru toţi competitorii; - cel mai bun şi atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de ieşire sunt mici; astfel, se intră greu şi se părăseşte uşor domeniul în caz de recesiune; - dacă ambele bariere sunt înalte, potenţialul de profit este ridicat, dar prezintă un risc mare deoarece este îngreunată ieşirea din sector atunci când ritmul de creştere a activităţii şi posibilităţile de obţinere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă.

3. Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie. Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenţa unor înlocuitori actuali sau potenţiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale preţurilor ce pot fi obţinute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele substituente. Firma trebuie să urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la produsele înlocuitoare. O scădere a acestora de- termină o diminuare a cererii şi, în funcţie de aceasta, a preţului şi profitului pentru produsele substi- tuite ( de bază ).

4. Analiza capacităţii de negociere a clienţilor Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienţii au o putere de negociere mare. Ei vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu servicii post-vânzare şi facilităţi comerciale deosebite. Aceasta determină o concurenţă puternică în cadrul sectorului şi scăderea profitabilităţii. Puterea de negociere a clienţilor este mai mare atunci când: - se orientează mai bine; - cumpără cantităţi importante în raport cu vânzările producătorului; - produsele cumpărate deţin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor clientului; - produsele oferite sunt standardizate sau slab diferenţiate; - costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici; - oferta de produse pe piaţă este mai mare decât cererea existentă; - produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să renunţe uşor la el; - producătorii sunt sensibili la preţ datorită marjelor unitare de profit mici.

Pentru a se apăra, producătorii pot alege pe acei clienţi care au cea mai mică putere de nego- ciere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe care clienţii nu le pot refuza prea uşor.

5. Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor. Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a creşte preţurile resur- selor oferite şi de a reduce cantitatea livrată. Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când: - nu există produse înlocuitoare; - produsul oferit de furnizor este important pentru client; - costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate; - produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenţiere; - sunt bine organizaţi; - există un număr redus de furnizori; Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă în stabilirea unor relaţii de durată re- ciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice: 1. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ). Activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi de distri- buţie, astfel încât preţurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale concurenţei şi să asigure câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă. Această strategie se bazează pe curba de experien- ţă. Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să deţină un potenţial tehnologic, de pro- ducţie, de aprovizionare şi logistic ridicat. Aceasta presupune investiţii foarte mari pentru echipa- mente de producţie moderne, o politică comercială şi de distribuţie agresivă, care să permită obţine- rea unei părţi mari de piaţă. Presupune şi acumularea de experienţă prin creşterea producţiei cumu- late, în vederea reducerii costurilor de producţie, îmbunătăţirea continuă a organizării producţiei, un sistem de distribuţie puţin costisitor şi un control riguros al cheltuielilor indirecte. Întreprinderea nu are nevoie de capacităţi de marketing deosebite. Se aplică un marketing de masă, bazat pe produce- rea, distribuirea şi comercilizarea pe scară largă a unui produs în încercarea de a atrage toate catego- riile de utilizatori. Această strategie cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea în exclusivitate a tehnologiei de fabricaţie, acces preferenţial la sursele de materii prime etc, şi evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisi- toare, care nu sunt neapărat necesare clientelei. O astfel de strategie este avantajoasă deoarece apără întreprinderea care o aplică împotriva: - agresiunii concurenţilor – deţinerea avantajului de cost îi permite obţinerea unei marje unitare de profit ridicate; - clienţilor puternici – aceştia îşi pot exercita puterea numai dacă reuşesc să găsească concuren- ţi ai firmei care să propună preţuri de vânzare mai joase; - furnizorilor puternici – poate face faţă unor preţuri mai ridicate ale materiilor prime, resurse-lor energetice şi utilajelor achiziţionate. Riscurile strategiei de dominare prin costuri: - progresul tehnologic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi acumularea de experienţă; - concentrarea puternică asupra reducerii costurilor, ceea ce afectează capacitatea şi preocupa- rea de asimilare în fabricaţie a unor produse noi şi de sesizare a schimbărilor pe piaţă; - apariţia altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute, ceea ce reprezintă un pericol major pentru întreprinderea care şi-a orientat toate preocupările spre realizarea unor costuri reduse; - manevrele concurenţilor, care prin adoptarea unei politici de diferenţiere reuşesc să segmen- teze sectorul în care operează ( ex. Yamaha, Honda ); - inflaţia, care erodează capacitatea firmei de a se impune pe piaţă prin preţuri mici.

2. Strategia de diferenţiere. Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie resimţit la nivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât ei sunt dispuşi să ofere o primă de preţ pentru a profita de acest avantaj. În acest sens, firma se va concentra asupra obţinerii unei performanţe superioare, care îi asigură poziţia de lider în sector, în ceea ce priveşte unul din următoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile post-vânzare şi facilităţile propuse clienţi- lor, tehnologia folosită, originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbările mediului şi la exigenţele clienţilor etc. Folosirea acestei strategii necesită intuiţie şi creativitate, capacităţi sporite în ceea ce priveşte valorificarea punctelor forte de care dis- pune firma respectivă comparativ cu concurenţii săi. Ea nu este posibilă decât atunci când caracte- risticile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care a fost creat, sau atribu- tele care îi asigură firmei poziţia de lider sunt determinante în decizia de cumpărare a clienţilor. Strategia se adaptează cel mai bine la produsele descoperite sau de reputaţie. Întreprinderea are nevoie de capacităţi de marketing deosebite care să-i permită identificarea şi înţelegerea cerinţelor individuale ale clienţilor şi elementelor de diferenţiere faţă de concurenţi, precum şi stbilirea posibi- lităţilor de satisfacere a acestora. Se aplică un marketing ţintă, bazat pe diferenţierea categoriilor de cumpărători şi crearea de produse şi mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă. O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează întreprinderea care o aplică de: - concurenţi – ca urmare a slabei sensibiltăţi a clienţilor la variabila preţ şi a fidelităţii lor faţă de marcă; - puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecţie asupra creşterii preţurilor la materiile prime; - riscul produselor de substituţie, care este scăzut; - pericolul unor noi intrări în sector, care este scăzut. Riscurile strategiei de diferenţiere: - nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate; - pericolul de imitare este mare – în aceste condiţii întreprinderea care aplică o astfel de stra- tegie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea; - banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viaţă al acestuia, ceea ce anihilează efectul strategiei de diferenţiere.

3. Strategia de concentrare. Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieţei – nişă ( un grup de clienţi, un tip de produs comercializat, o zonă geografică etc. ) şi ocuparea pe acest segment a unei poziţii de neînlocuit. Cunoscând foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin diferenţiere. În primul caz, firma se specializează pe o clientelă particulară căutând să obţină un avantaj concurenţial de cost. Pe o piaţă unde produsele sunt vândute în cantităţi mari, există un loc pentru o firmă capabilă să-şi asigure un avantaj concurenţial prin vânzări în cantităţi mici unor clienţi marginali. Aceasta este posibil întrucât pentru cantităţi mici, costul mediu al firmei mici este mai mic decât costul mediu al firmei mari ( figura de mai jos )

cost mediu

costul mediu al firmei mici

costul mediu al firmei mari cant. cant. mici cant. mari

O astfel de firmă nu se va putea dezvolta prin mărirea capacităţii de producţie, şi numai prin deschiderea de noi sucursale dispersate geografic şi specializate în vânzări de cantităţi mici. În cel de-al doilea caz, firma va selecta o clientelă exigentă sub raportul atributelor de dife- renţiere: calitate, servicii post-vânzare, tehnologie folosită etc. Aceasta deoarece în cazul unei pro- ducţii de masă şi serie mare, există întotdeauna un segment de piaţă pe care poate opera o firmă care doreşte să evite producţia standardizată şi să ofere produse mai sofisticate, care asigură o imagine particulară proprietarilor lor ( de ex. automobile Rolls Royce, Mercedes ). Pentru aceasta firma va pretinde clienţilor săi un adaos la preţ care să depăşească costurile suplimentare pentru asigurarea caracteristicilor de diferenţiere conferite produselor. Deci, firma va alege o strategie de dominare prin costuri pe o piaţă oreintată spre atribute de diferenţiere şi o strategie de dominare prin diferenţiere pe o piaţă orientată către costuri reduse ale produselor oferite. Elementul esenţial al strategiei de concentrare constă în identificarea nişei pe care poate ope- ra firma cu succes şi în cunoaşterea clienţilor ţintă. O astfel de strategie poate fi folosită cel mai bine de firma care doreşte să intre pe o piaţă. Orice construcţie strategică trebuie să aibă la bază una din cele trei orientări. Pe baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament faţă de concurenţi, adaptat condiţiilor specifice de mediu şi potenţial intern, elaborând o strategie particulară cu elemente de originalitate. Abordarea lui M. Porter evită comportamentele tip, care riscă să devină disfuncţionale prin banalizare ( ca urmare a faptului că toate firmele le utilizează ). Prin aceasta ea este superioară mo- delelor bazate pe portofoliu de activităţi.

-----------------------

Noi potenţiali

intraţi în sector

Concurenţii din sector

- rivalitatea între concurenţii existenţi

Clienţi

Furnizori

Produse de

substituţie