Vision und Strategie eines Elektronikunternehmens (Siemens) im Bezug auf deren Internetauftritt

Gliederung

1. Visions- und Strategiefindung als Teil des strategischen Controllings

2. Zweck der Visions- und Strategiefindung

3. Prozess der Visions- und Strategiefindung

4.1 SWOT Analyse

4.2 Ableitung Vision

4.3.1 Erstellen eines Leitbilds 4.3 Formulierung der Strategie

4.4 Aufstellung einer Agenda 4. Balanced Scorecard

1. Visions- und Strategiefindung als Teil des strategischen Controllings
Ein betriebswirtschaftlicher Prozess besteht aus den Komponenten Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle. Zur Analysephase zählt die Visions- und Strategiefindung, welche die SWOT-Analyse beinhaltet. Daraus gehen das Leitbild und die Unternehmensziele hervor. Die Ziele sind bereits ein Bestandteil der Planungsphase und bilden zusammen mit der Balanced Scorecard die Voraussetzungen für die Durchführung und die spätere Kontrolle. Strategische Planung und Kontrolle werden im Strategischen Controlling zusammengefasst.
„Strategisches Controlling bedeutet die Wahrnehmung der Controlling-Aufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmung“ (nach Horváth und Winterhalter 1981)
Daraus lässt sich ableiten, dass das strategische Controlling der Steigbügel von der strategischen Planung zum strategischen Management ist. Der Prozess des strategischen Managements gliedert sich in die Phasen Entwicklung eines strategischen Rahmens, Entwicklung von Strategien und Umsetzung von Strategien. Zur Entwicklung eines strategischen Rahmens gehören das Erarbeiten einer Vision beziehungsweise eines Leitbilds sowie ein strategisches Zielsystems. Ein weiterer Bestandteil sind die Kernkompetenzen, welche durch die Werte der Unternehmenskultur bestimmt werden. Daher wird dies auch als Wertorientierte Unternehmensführung bezeichnet.

2. Zweck der Visions- und Strategiefindung
Die Visions- und Strategiefindung dient als Ausgangspunkt für die Strategischen Planung. Zur Strategischen Planung gehört das generieren von Alleinstellungsmerkmalen und das Fokussieren der Ressourcen und Fähigkeiten. Ein Alleinstellungsmerkmal beschreibt inwieweit sich das Produkt von alternativen Angeboten am Markt unterscheidet. Einzig und allein entscheidend ist hier die Sicht der Kunden. Es kommt also darauf an ob das Produkt aus der Perspektive der Kunden entweder besser ist (erhöhter Kundennutzen) oder ein anderer Aspekt ausschlaggebend ist. Als Beispiel möchte ich hier die Siemens AG in München anführen. Sie besitzt mehrere Alleinstellungsmerkmale wie eine Zertifizierung des TÜVs, die Erfüllung des ISO 9001 Standards oder die Marktführerschaft beim Kernkraftwerken. Da diese Merkmale das kaufverhalten der Kunden positiv beeinflussen wurden sie auch auf der Internetseite der Siemens AG veröffentlicht. Die Fokussierung der Ressourcen und Fähigkeiten wird nach der RBV (Ressource-based-View) von Prahalad und Hamel vorgenommen. Der darin beschriebene Kernkompetenzansatz verengt das Feld potenziell wettbewerbsrelevanter Ressourcen eines Unternehmens auf bestimmte Kompetenzen des Unternehmens. Diese sollen so beschaffen sein, dass sie bei der Produktion einer Vielzahl von Gütern und Dienstleistungen genutzt werden können und dabei den Kunden einen möglichst hohen Nutzenzuwachs bringen. Ferner sollte das Unternehmen möglichst alleine über diese Kernkompetenz verfügen. Die Kernkompetenzen der Siemens AG bestehen Industrietechnik, Energie und Gesundheitswesen. Aus Kernkompetenzen wird u. a. als strategisches Unternehmensziel die Entwicklung eines Alleinstellungsmerkmals gefordert. Weitere Zwecke der Visions- und Strategiefindung sind eine Verbesserung des Ratingergebnisses, ein Ausgangspunkt für das Risikomanagement und die Voraussetzung für die Balanced Scorecard. Ein gutes Ratingergebnis zeigt die hohe Qualität des Betriebs und kann deshalb durch seine Veröffentlichung auf der Unternehmenswebsite zur Erreichung kommunikationspolitischer Ziele beitragen. Das Rating der Siemens AG wurde aufgrund des guten Ergebnisses (AA-) onlinegestellt.

3. Prozess der Visions- und Strategiefindung
Der Prozess der Visions- und Strategiefindung beginnt mit der Analysephase in der eine ausführliche Stärken-Schwächen Chancen-Risiken Analyse (SWOT) durchgeführt wird. Daran schließt sich die Ableitung der Vision an. In der Planungsphase wird eine Strategie formuliert, welche die Vorstufe für die Konzeption der Schritte zur Umsetzung darstellt. Um die Durchführung der einzelnen Schritte zu erleichtern kann den Kunden das Vorgehen durch die Publizierung der Vision, der Strategie und des Leitbilds verständlich gemacht werden. 3.1 SWOT Analyse
Die so genannte SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ist ein gängiges Instrument der Strategischen Planung, mit Hilfe dessen strategische Geschäftseinheiten mit Konkurrenten verglichen werden können. Während sich die Stärken-/Schwächenanalyse lediglich auf die Fähigkeiten und Ressourcen, über die eine Unternehmung verfügt bzw. die sie unter Kontrolle hat, bezieht (z.B. hohe Qualitätsstandards), untersucht die SWOT-Analyse zusätzlich die Chancen und Risiken, die sich durch externe Faktoren, auf die das Unternehmen selbst keinen unmittelbaren Einfluss hat, ergeben (z.B. eine wettbewerbsrechtliche Bestimmung). Ein Bestandteil der SWOT Analyse ist die Unternehmensanalyse mit Schwerpunkt auf Stärken und Schwächen sowie Kernkompetenzen / Fähigkeiten. Der andere ist die Umfeldanalyse mit dem Fokus auf Branchenanalyse / Szenario, Chancen und Risiken sowie kritischen Erfolgsfaktoren. Das Ergebnis sind Potentiale / Abhängigkeiten bzw. Wettbewerbsposition mit Wettbewerbsvor- und nachteilen.

4.2 Ableitung der Vision
Aus der SWOT Analyse wird die Vision abgeleitet. Diese stellt das Zukunftsbild der Firma dar. Die oberste Führungsebene gibt als Modell vor, wie sie sich das zukünftige Unternehmen vorstellt. Bildlich erfüllt die Unternehmensvision durch die Vorgabe einer bestimmten Richtung eine »Polarsternfunktion« für den Betrieb. Dazu gehört auch die Unternehmenskultur. Die im von den Mitarbeitern verinnerlichten Werte beeinflussen deren Verhalten und das Erscheinungsbild des Unternehmens in der Öffentlichkeit. Die Siemens AG präsentiert sich online mit der Vision:
Als Produktlieferant, Systemintegrator, Komplettlösungsanbieter und Dienstleister ermöglicht PTD Energieversorgern und der Industrie den zuverlässigen und wirtschaftlichen Transport und die Verteilung elektrischer Energie vom Kraftwerk zum Verbraucher. Wir verstärken und optimieren gezielt unser Portfolio, um weiteres Wachstumspotenzial aufzubauen. Neben Schaltanlagen und Transformatoren setzt sich das Portfolio zunehmend aus Produkten zusammen, die durch integrierte Kommunikations- und Automatisierungstechnik Netzbetreibern zusätzliche Vorteile bieten. Im Rahmen unseres Service-Angebots übernehmen wir die Planung und auch die Wartung und Instandhaltung ganzer Stromversorgungsnetze.
Dies kann man bereits als Leitbild betrachten.

4.3.1 Erstellen eines Leitbild
Das Leitbild ist ein Instrument, um die Unternehmensphilosophie (Unternehmensziele) allen Mitarbeitern und der Umwelt zu vermitteln. Es wird meist schriftlich fixiert, damit sich Mitarbeiter und Umwelt darauf einstellen bzw. Mitarbeiter permanent daran mitarbeiten können. Das Leitbild formuliert kurz und prägnant die strategischen Ziele eines Unternehmens und die wesentlichen Orientierungen für Art und Weise ihrer Umsetzung. Es soll damit allen Organisationsmitgliedern eine einheitliche Orientierung geben und die Identifikation mit dem Unternehmen bzw. mit der Organisation unterstützen. Das Leitbild bildet die Grundlage der Unternehmensführung, indem es den Mitarbeitern die Hauptziele und die Rahmenbedingungen für das gesamte Unternehmensgeschehen aufzeigt. Damit wird beschrieben, wie ein Unternehmen sein Verhalten und sich selbst in der Öffentlichkeit darstellt. Konsequent gepflegte Unternehmensidentität führt zu hoher Marktgeltung, die ein Schlüssel zu besserem Markterfolg sein kann.
Klärung und Formulierung des Leitbilds gehören zu den Arbeiten der strategischen Planung. Leitbilder dienen der Ausrichtung und Motivation aller Mitarbeiter. Entscheidend ist, dass die Leitbildinhalte nicht nur dokumentiert, sondern von den obersten Führungskräften kommuniziert und vorgelebt werden. Leitbilder enthalten auch Absichtserklärungen. Leitbild und Visionen gehören zusammen. Über die Ziele und Maßnahmen - siehe Balanced Scorecard - sind die Visionen umzusetzen. Nach innen hat das Leitbild eine Motivationsfunktion nach außen eine Kommunikationsfunktion.

4.3 Formulierung der Strategie
Als Strategie bezeichnete Michael E. Porter 1999 „eine in sich stimmige Anordnung von Aktivitäten, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet.“ Der Weg zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen besteht wird durch die Strategie bestimmt. Porter unterscheidet grundsätzlich zwischen drei Ausrichtungen der Unternehmensstrategie: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung (= Nischenprodukte). Die Strategie der Siemens AG liegt in der Differenzierung, das heißt der Fokussierung auf hochqualitative Produkte. Dies kann man auch gut an deren Internetseite erkennen. Sämtliche auf Qualität hindeutenden Kennzeichnungen werden sehr groß dargestellt außerdem springt einen die Aussage Qualität made in Germany schnell ins Auge.
Aus der Strategie werden die einzelnen Ziele abgeleitet. Diese können kurzfristig mittelfristig oder langfristig ausgelegt und von qualitativen oder quantitativen Charakter sein. Sie sind von äußerster Wichtigkeit, da sie dienen als Basis für die spätere Kontrollphase dienen. Hier gilt die bekannte Faustregel: Ziele müssen SMART sein. Ziele sollen anspruchsvoll (herausfordernd) aber realistisch und machbar sein. Ziele müssen in jedem Fall spezifisch beschrieben sowie messbar sein und durch Anfang und Ende terminierbar sein. Ziele sollen nicht diktiert, sondern mit dem beteiligten Führungskräften und Mitarbeiter abgesprochen und vereinbart werden. Die einzelnen Ziele können auch öffentlich bekannt gemacht werden. Viele Betriebe stellen diese online um ihren Kunden Orientierung über die zukünftigen Entwicklungen zu verschaffen.

4.4 Aufstellung einer Agenda
Die Umsetzung strategischer Pläne in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmensmitglieder in Abstimmung mit der Effektivität, den Zielgruppen und dem Innovationsstreben. Ziel dabei ist es, die Gesamtleistung des Unternehmens zu erhöhen. Strategie-Implementierung als Management des organisatorischen Wandels.„Geplanter organisatorischer Wandel umfasst alle Bemühungen, die die Funktionsweise einer gesamten Organisation oder wesentlicher Teile davon betreffen mit dem Ziel der Effizienzverbesserung“ (Stähle, 1991) Sachorientierte Strategieumsetzung: Folgemaßnahmen der Strategie durchführen (operative Planung, Ausrichtung sämtlicher Erfolgsfaktoren).Verhaltensorientierte Strategieumsetzung: Vermittlung der Strategie und Erwirkung eines strategiebezogenen Konsensus

4. Balanced Scorecard
Das Konzept der Balanced Scorecard geht von einer Unternehmung aus, die mit einem entwickelten strategischen Konzept am Markt auftreten will, das es auf allen Ebenen des Unternehmens zu implementieren gilt. Die Balanced Scorecard bildet einen Rahmen für die Umsetzung einer Strategie in operative Größen.

„Die Balanced Scorecard ist ein Management-Konzept, das unter Beachtung der gebotenen Mehrdimensionalität der Führungsperspektive ein strategisches und operatives Controlling ermöglichen soll, welches sich am Kundennutzen zu orientieren und profitables Wachstum (Wertmanagement) zu fördern hat. Die aus der Unternehmensstrategie abzuleitenden Ziele werden über Ursache-Wirkungs-Ketten auf der Grundlage geeigneter Kennzahlen zu einer integrativen Sichtweise verknüpft.“ (nach Barth, 1999)
Ziel der Balanced Scorecard ist es somit, einerseits ein Informationssystem als Grundlage für die Planung und Steuerung des Unternehmens darzustellen, um so dem Management einen schnellen, aber sinnvollen Überblick über den Geschäftsablauf zu geben. Andererseits sichert die Vorgehensweise im Rahmen der Erstellung einer Balanced Scorecard, dass von oberster Managementebene formulierte Strategien auf allen organisatorischen Ebenen mit dem jeweils erforderlichen Konkretisierungsgrad umgesetzt werden. (nach Müller-Hagedorn, 1999)
Unternehmen können eine erster BSC mit ziemlich eng gefassten Zielen entwickeln: Klärung, Konsensbildung und Fokussierung ihrer Strategie sowie deren Kommunikation im gesamten Unternehmen. Das gesamte Potential der Balanced Scorecard lässt sich jedoch nur nutzen, wenn sie als strategisches Managementsystem verstanden wird, um die Unternehmensstrategie langfristig zu verfolgen. Das Besondere an der Balanced Scorecard ist die Zuordnung von Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen zu jeweils einer konkreten Betrachtungsweise, der so genannten Perspektive. Unterschieden werden die Perspektiven Finanzen, Interne Geschäftsprozesse, Kunden sowie Lernen und Entwicklung. Hierdurch sollen ein einseitiges Denken bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele verhindert, die wesentlichen Zusammenhänge hinsichtlich der Strategieumsetzung dokumentiert und ein realistisches Abbild der Situation des Unternehmens geschaffen werden (vgl. Horváth & Partner, 2000).

Zunächst werden für jede der vier Perspektiven, zwischen denen insbesondere logische und organisatorische Verknüpfungen bestehen, einzelne Ziele (strategische Ziele) aus der Unternehmensstrategie / Vision abgeleitet. Diese Ziele weisen je nach der Ebene, für welche die Scorecard zu erstellen ist, einen unterschiedlichen Konkretisierungsgrad auf. In einem nächsten Schritt werden diese Ziele operationalisiert und in messbare Kennzahlen (Maßgrößen) übersetzt. Anschließend erfolgt die Festlegung eines Zielwertes (Vorgabe), der angibt, wann das Ziel erreicht ist. In einem letzten Schritt werden die Maßnahmen bzw. Aktivitäten abgeleitet, mit denen das Ziel erreicht werden kann. Dieser idealtypische Verlauf sollte für alle vier Perspektiven vollzogen werden, damit sich insbesondere sämtliche Mitarbeiter mit den Zielwerten identifizieren können. Den Mitarbeitern kommt eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung zu. Dies stellt einen Übergang von strategischen zum operativen Controlling dar. Die Mitarbeiter benötigen die notwenigen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen (vgl. Kompetenztriade) um die Prozesse beherrschen zu können. Durch das Kontrollieren der zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit beziehungsweise der Kundenbindung verwendeten Prozesse werden finanzielle Ziele erreicht.
Qualität(auch der Mitarbeiter Kundenzufriedenheit Kundenbindung Gewinn
Jede Balanced Scorecard stellt auf Grund der Anpassung an eine spezifische Unternehmenssituation immer ein Unikat dar. Je nach Ausrichtung der Unternehmensstrategie sollten gegebenenfalls weitere Perspektiven gewählt werden. Die BSC kann auch teilweise online veröffentlicht werden wobei der Mittelpunkt des Handelns auf der Kundenperspektive liegt. Beispiele hierzu sind Marktanteile durch Neukundengewinnung Multikanalstrategie und Bestandbearbeitung zu optimieren. Ebenfalls wichtig ist die Erhöhung der Kundenbindung durch die in der SWOT-Analyse ermittelten und in strategische Ziele umformulierten Stärken. Public Relations-Maßnahmen sollten mit ihren positiven Auswirkungen auf die Gesellschaft als Alleinstellungsmerkmale propagiert werden. Die Siemens AG erwähnt Ihre Zusammenarbeit mit „Ärzte ohne Grenzen e.V.“ auch auf Ihrer Website. Solea rettet für jedes Megawatt des Photovoltaik Systems 10.000 Quadratmeter Regenwald. Siemens hat mit der Übernahme der VA Tech auch deren Kooperationsvertrag mit Ärzte ohne Grenzen fortgesetzt. Siemens steuert zu dieser Partnerschaft nicht nur Wissen bei, auch finanzielle Unterstützung wird fließt hier. Der Notfall-Fonds wird von Siemens regelmäßig unterstützt. Bei der angesprochenen Zielgruppe wird dies positive Emotionen hervorrufen. Im betriebswirtschaftlichen Prozess stellt die Balanced Scorecard den Übergang von der Planungs- zur Durchführungsphase dar. Die BSC füllt die Lücke, die in den meisten Managementsystemen klafft: der Mangel an systematischen Prozessen zu Durchführung und Kontrolle der Unternehmensstrategie. Managementprozesse, die in Verbindung mit der Balanced Scorecard geschaffen wurden, befähigen die Organisationsmitglieder dazu, sich immer wieder an die Strategie anzupassen und sie zu verfolgen. Auf diese Weise wird die BSC zu Grundlage der Unternehmensführung. Nachdem die Aktionen ausgewählt, budgetiert und zugeordnet sind werden diese auf die 2. Führungsebene herunter gebrochen. Dies stellt die Verbindung der strategischen Ziele zu den nachgelagerten Einheiten dar.
Sie ist ebenfalls die Grundlage für die Kontrollphase. In der 1. Stufe der Rückkopplung wird durch Monitoring ermittelt ob die BSC überarbeitet werden muss. Daran schließen sich in der 2. Stufe die Korrekturmaßnahmen an, welche kommuniziert und herunter gebrochen werden müssen. Die 3. Stufe beinhaltet das Informationsmanagement, zur Umsetzung in die operative Steuerung. Im Anschluss daran wird in der 4. Stufe die BSC an die neu gesammelten Erfahrungen angepasst. Dies stellt bereits den Beginn einer neuen Kontrollphase dar (siehe Stufe eins). Den nur durch dauerhafte Anpassung an die Gegebenheiten der Märkte kann ein Unternehmen in einer globalisierten Welt mit immer kürzeren Produktlebenszyklen überleben.

Quellen

Buchquellen: * Controlling, Péter Horváth, Vahlens Handbücher, 11.Auflage * Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Günter Wöhe, Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften * Strategie und Managementwerkzeuge, Richard Wagner, Schäffler Pöschel, Handelsblatt Mittelstands-Bibliothek Band 9 * Strategische Konzepte, Rolf Eschenbach Sebastian Eschenbach und Hermann Kunesch,
Schäffler Pöschel, 5. Auflage * Strategien entwickeln und umsetzen, Werner Mussnig, Linde international, 1. Auflage * Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, Thomas Joos-Sachse, Gabler, 3.Auflage Internetquellen: * www.wikipedia.org

Oliver Uhrmann
Matrikel Nummer 234418
Arbeitszeit: 13 Stunden