...Administración del Cambio Organizacional Cambio Organizacional: Mejorando el proceso de producción en Integrantes: Carola Arlanzón Gabriela Bornand María Ignacia Peña Flavia Zambra Índice I. Introducción 3 II. Identificación de la Empresa 4 III. Antecedentes 5 IV. Metodología TPM 6 V. Cambio Organizacional Planta Galletas Costa 7 5.1 Organización Pro-Cambio 7 5.2 Pilares TPM 7 5.3 Programa 5S 8 5.4 Roles y Responsabilidades 9 5.5 Implementación del Cambio 10 5.6 Resistencia al Cambio 11 5.7 Estructura Organizacional 11 5.8 Comunicación Efectiva 12 5.9 Control y Seguimiento 13 5.10 Recompensas e Incentivos 13 5.11 Contribución al desarrollo de la empresa 14 5.12 Efecto en el consumidor final 14 VI. Análisis del Cambio Organizacional 15 VII. Conclusiones 21 VIII. Anexos 22 IX. Bibliografía 25 I. Introducción El entorno político, económico y social está en constante cambio, ha transformado el modo de actuar y responder de las empresas al mercado. Dentro de los desafíos más importantes que las organizaciones deben enfrentar destaca la competitividad y permanencia en el mercado, por lo cual estas empresas han visto en el cambio organizacional una de las opciones más viables para la solución de problemas. El cambio organizacional comprende una transformación de la visión de la empresa. Es un nuevo rumbo, una nueva manera de hacer las cosas. Implica despliegue de recursos y de habilidades aptas...
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...IMPACTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL TRABAJO Recientemente comencé a trabajar en el Hospital Veterinario Central de San Sebastian, con el Dr. Heriberto Martínez. Excelente doctor, y una persona muy profesional y dedicada a su trabajo. En mis primeros días como asistente administrativa de este hospital, pude percibir de diferentes situaciones que estaban perjudicando al negocio. Un negocio el cual en sus mejores tiempos, tenía muchos clientes y recientemente este volumen disminuyo en un cincuenta por ciento (50%). Desde entonces entendí que tenía que haber un cambio organizacional. A continuación un desglose de estos problemas administrativos: * Diversificación de tareas a personas sin la experiencia ni educación. * Aumento de los precios excesivamente * Disponibilidad del doctor en el hospital * Falta de ética profesional, del personal al dueño * Mal control interno de los expedientes * Falta de documentación del personal y tratamientos * Falta de evidencia, para informes financieros * Deudas gubernamentales * Demandas patronales en el dept del trabajo, sin tramitar. * Mal control de las finanzas del negocio. * Pagos de servicios publicos vencidas (agua, luz) * Pagando por servicios no obtenidos (internet) * Mercadeo desmejorado * Poca o ninguna promoción A raíz de estos sucesos, se comienza un cambio estratégico de la organización, comenzando con delegar las tareas correctas de cada empleado, y comunicarle...
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...responsabilidad social; las tendencias de privatización de las entidades estatales y las nuevas tendencias administrativas (reingeniería, benchmarking, outsourcing, empowerment, coaching, kaizen, entre otros). De igual manera y ante este nuevo escenario, se presenta una nueva necesidad en el entorno, la necesidad del cambio, ya que el medio ambiente organizacional constantemente presenta innovaciones y modificaciones a los que la empresa se tiene que someter para mantenerse vigente y actualizada en el mercado y ante la competencia. En la perspectiva de obligación a cambiar, las organizaciones reaccionan de diferente manera, de acuerdo a Arévalo Pérez y Parrilla, las perspectivas generales de cambio que normalmente se aplican son: a) Cambio incremental: Ciertas organizaciones ilusionadas con un cambio virtual optan por la idea de un cambio de tipo incremental en donde se trata de adecuar o ajustar su funcionamiento y desempeño a los nuevos factores emergentes, sin trastocar las bases de su estructura y de acuerdo a sus prioridades y posibilidades, sin contar con una visión integral de cambio y en el fondo se continúa actuando de manera tradicional. También se le conoce como cambio cosmético o aparente. En éste se encuentran, por ejemplo, las dependencias gubernamentales y la propia Presidencia de la República. b) Oposición...
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...durante el siglo 21. Dicho modelo fue una serie de talleres de visión (“vision workshops”) en la cual se establecían conversaciones estructuradas con los empleados de todos los niveles de la empresa; esto como parte del proyecto ACE. Todos los empleados participaron en el desarrollo de visiones estratégicas y organizativas para sus oficinas regionales, para sus unidades de negocio, y para toda la empresa. El caso también analiza el uso de de la tecnología digital para mejorar la comunicación de los empleados; mayor énfasis de sus líderes en directo, el llamado "one-to-one interaction" interacción con los empleados; y algunas de las consecuencias (tanto externas como internas) de este modelo más conversacional de la comunicación organizacional. A partir del año 2010, HPCL era una compañía Fortune Global 500, con más de 11,000 empleados y con ingresos anuales de más de $ 23 billones. (Exhibit 1) PREGUNTAS DE DISCUSIÓN: 1) ¿Cómo HPCL fue construyendo y alcanzado de una visión a ser una empresa de...
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...Justificación……………………………………………………………………. 1.3.- Delimitación……………………………………………………………………. 1.4.- Objetivos de la investigación………………………………………………… 1.4.1.- Objetivo general…………………………………………………………… 1.4.2.- Objetivos específicos……………………………………………………… CAPÍTULO II…………………………………………………………………………. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………... 2.1.- Antecedentes de la investigación……………………………………………. 2.1.1 Factores del contexto del trabajador: condiciones de trabajo y cultura 2.1.2 Factores psicosociales: interacción, equipos de trabajo, liderazgo y clima 2.1.3 Las características personales: diferencias individuales 2.2.- Concepto de la cultura organizacional……………………………………… 2.2.1 La cultura corporativa antes y después 2.3.- Elementos de la cultura organizacional…………………………………….. 2.3.1 Funciones de la cultura Organizacional 2.4.- Tipos de cultura organizacional……………………………………………… 2.5.- Culturas y sub culturas………………………………………………………. 2.6.- Valores organizacionales……………………………………………………… 2.7.- Características organizacionales…………………………………………….. 2.7.1.- Reseña histórica de Burger King………………………………………… 2.7.2.- Misión………………………………………………………………………. 2.7.3.- Visión……………………………………………………………………….. 2.7.4.- Valores y cultura de la organización……………………………………. CAPÍTULO III………………………………………………………………………… MARCO METODOLÓGICO 3.1.- Diseño de la investigación……………………………………………………. 3.1.2.- Nivel de investigación…………………………………………………….. 3.2.- Población………………………………………………………………………. 3.3.- Muestra………………………………………………………………………… ...
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...CLASE UNO INTRODUCCIÓN * Evitar el tema empleados sino integrar la palabra Colaboradores * El compromiso es muy intrínseco a las personas, NADIE DA LO QUE NO TIENE, NADIE SE COMPROMETE CON ALGO QUE NO CONOCE O NO LO QUIERE. * El querer hacerlo tiene raíces muy profundas, eso es muy sentimental. * La idea del compromiso va más allá del cumplimiento de las tareas, en la mayoría de los casos apenas * Compromiso es dar un más allá de lo que se exige o se pide. * En nuestro rol capaz si hacemos bien todo pero cuan comprometido estamos. * El compromiso es como un tatuaje que tiene la piel. * La motivación la pongo yo. * Si no se tiene claridad no puedo pedir alguien que se involucre. * Cuando no hay planeación estratégica técnicamente formulado. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA La planeación estratégica no es estática, porque los entornos cambian. Hay que acoplarse continuamente. Al pensar en una empresa lo primero que hay que pensar es la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Hay que analizar que y ver cambiar. Lo que cambia son objetivos de mediano y corto plazo El desarrollo del presupuesto no es punto de la planeación es un complemento DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO COHERENTE MISION ¿QUIENES SOMOS? LP CULTURA + ¿PARA QUÉ ESTAMOS? LP COMPORTAMIENTO EMPRESARIAL VALORES VISION ¿HACIA DONDE VAMOS? LP Participar a las personas a donde vamos y ser coherentes con la misión y la visión. Cuáles son los valores que...
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...Recursos Humanos Chiavenato, I. Gestión del talento Humano Capítulo 1: Introducción a la administración moderna de recursos humanos * Las personas son el diferencial competitivo que propicia y sostiene el éxito de la organización. * Se convierten en la competencia básica de esta, en su principal ventaja competitiva. * En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para expresar la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan en el mercado.NOTAS ¿Cuál es el papel y la importancia de las personas en una organización? El nombre que las organizaciones les dan a las personas refleja el grado de importancia que tienen para ellas. NOTAS ¿Cuál es el papel y la importancia de las personas en una organización? El nombre que las organizaciones les dan a las personas refleja el grado de importancia que tienen para ellas. El contexto de la administración de recursos humanos. * El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las organizaciones. * LA ARH HOY EN DIA. Solución ganar-ganar Para que la organización alcance sus objetivos por el mejor camino, debe canalizar los esfuerzos de las personas para que también ellas alcancen sus objetivos individuales y para que ambas ganen. LA ARH HOY EN DIA. Solución ganar-ganar Para que la organización alcance sus objetivos por el mejor camino...
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...los empleados. Un líder se centra en organizar e inspirar a la gente a ser empresarios. El papel y las responsabilidades de los líderes y gerentes en la creación y mantenimiento de una cultura organizacional saludable, tiene diferencias y similitudes, un líder y un gerente tienen el mismo objetivo de tener una organización saludable, pero los enfoques son diferentes. Un ejemplo resume las diferencias entre un líder y un gerente: "El líder es seguido y las normas del gestor de un líder es alguien que la gente sigue de forma natural a través de su propia elección, mientras que un gerente debe ser obedecida, él solamente puede haber obtenido su posición de autoridad a través del tiempo y la lealtad dada a la empresa, no como resultado de sus cualidades de liderazgo. Un líder puede no tener capacidad de organización, pero su visión que une a las personas detrás de él". Los administradores tienen el estatus quo mientras que los líderes acepten el cambio. Los Gerentes gustan de su entorno para seguir igual; quieren mantener su imperio intacto y sin alterar nada de este mundo empresarial de la dictadura y de control. Líderes permiten el cambio y lo utilizan para su beneficio al tomar el cambio y correr con él y la gente prefiere seguir a alguien con confianza y seguridad para realizar este cambio en un objetivo positivo. Los administradores se inclinan a tener situaciones de control y de control, y los líderes dan esta disposición a su delegado e incluyen a todos como un...
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...Instituto Tecnológico de Veracruz Depto. de Sistemas y Computación Julia Gpe. Trujillo Salamanca. 17 Instituto Tecnológico de Veracruz 1.1. Fundamentos corporativa 1.2. Funciones corporativa. de de la la cultura cultura 1.3. Tipos de cultura corporativa. 1.4. Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socialización y mentoría. Depto. de Sistemas y Computación Julia Gpe. Trujillo Salamanca. 18 Instituto Tecnológico de Veracruz 1. Cultura Corporativa de Calidad Antes de dar inicio al estudio de la cultura corporativa, se considera muy útil definir lo que se considera como cultura corporativa. Según Edgar H. Schein, a partir de la teoría etnográfica, define la cultura como un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser señaladas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones básicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Para José Antonio Garmendia la noción de cultura corporativa nace de la intersección de la teoría antropológico-funcionalista de la “cultura” (la organización se percibe como el principio básico para consecución de objetivos) y de una...
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...CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).1 Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización.2 Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización...
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...Cultura organizacional de la compañía Toyota Cultura Organizacional de la compañía Toyota Estructura Organizacional de Toyota, Compañía Líder en el mercado automotriz La compañía Toyota desde su fundación en 1937 ha hecho historia en la corporación moderna. El sello de Toyota ha marcado su éxito desde sus comienzos, como un fabricante de maquinaria textil dirigida por Sakichi Toyoda, hasta lo que es hoy, una de las empresas más valoradas y respetadas a nivel mundial; es uno de los ejemplos más notables que existe de cómo, en base a valores profundos y una filosofía de vida, se debe gestionar una organización en el largo plazo. Esta filosofía es la que ha convertido a Toyota en una de las empresas japonesas más rentables y con más éxito de la historia. La cual está basada en principios e ideas, que han dado forma a una cultura y a un estilo de trabajo que la ha llevado a transformarse en el principal productor de vehículos a nivel mundial, y la sexta empresa más grande del mundo. Edgar Shein (1992) define una cultura organizacional como el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventa, descubre o desarrolla en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas. Una cultura con valores...
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...Caso LEGO 1. Why did LEGO's first turnaround effort (Ploughman 1999-2004) fail and its second attempt (Knudstorp, 2004-2010) succeed? La administración de Ploughman(1999 -2004), fue afectada por factores externos al Grupo LEGO. Debido a que la compañía se encontraba en una industria altamente competitiva, con productos cuyo ciclo de vida era cada vez más corto, por lo difícil que resultaba diferenciarlos, entró en una guerra constante en la que la competencia ofrecía imitaciones a menores precios. Otro de los factores que influyó en el retroceso de la empresa fue el hecho de que los niños contaban con menos tiempo para jugar, por otras actividades extracurriculares, reduciendo su tiempo libre. Además, la introducción de los videojuegos y actividades en Internet, redujo la etapa de niñez y perdiendo el interés por los juegos para pequeños. Ploughman decidió atacar con una estrategia demasiado agresiva, que consistía en diversificar sus productos. Hasta llegar a un punto en el que era demasiada la diversidad de productos y no existía ningún control para limitar la diversificación. Pasaron de ofrecer únicamente juguetes a invertirle en productos como camisetas, relojes e incluso la apertura de parques temáticos. Ellos esperaban que al incluir estos productos en su portafolio les generaría mayores ingresos, pero sucedió lo contrario, puesto que la inversión fue muy alta, aumentando sus costos de operación y generando un inventario “slow-moving” con una retorno sobre la inversión...
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...desempeño de las unidades operativas. Estas unidades funcionaban en forma autónoma ya que cada unidad operativa de una división fijaba sus planes anuales y de largo plazo, que se consolidaban en los planes de la división que se medían en términos de una combinación de objetivos financieros y operativos. Por otra parte, el sistema de control se rediseño para ser más eficiente al reducir la cantidad de informes y el detalle de información que se preparaba en cada unidad. Las operaciones individuales seguían proporcionando los datos necesarios para manejar cada negocio, pero se redujo un número importante de personas que participaba indirectamente en el proceso Los elementos fundamentales para su funcionamiento son la cultura organizacional reflejada en la comunicación participativa y activa de sus empleados y grupos de responsabilidad. 2. ¿Qué tendencias recientes de Xerox influyen en el proceso de control Administrativo? La patente original de la copiadora de papel expiró, abriendo la posibilidad a potenciales competidores a entrar al mercado de Xerox, riesgo que la compañía no identificó oportunamente ya que el ingreso de competencia domestica y extranjera al mercado tuvo efectos significativos en su participación de mercado que paso de un 96% en 1970 a 45% en 1980, esto a su vez, asociado a la fortalezas financieras, tecnológicas y...
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...CORE COMPETENCES 1. Servicio de Calidad al Cliente Banco Regional del Cuzco entiende por calidad como el compromiso que tiene por satisfacer las expectativas de sus clientes tanto internos y externos; para ello se preocupa por brindarles un servicio ágil, agradable y accesible; este servicio lo realiza gracias a un personal altamente calificado dispuesto a resolver todas las dudas e inquietudes; y porque nos importa la opinión de nuestros clientes es que fomentamos constantemente actividades de mejora continua que puedan ser percibidas, valoradas y calificadas, es por ello siempre estamos siempre midiendo la relación de nuestros clientes con nosotros. 2. Presencia a nivel Regional El Banco Regional del Cuzco quiere expandir su filosofía de trabajo a otras ciudades del Perú, para ello quiere poner a disposición de sus nuevos usuarios su servicio de alta calidad, las mejores tasas de interés para préstamos y ahorros, entre otros servicios que ha ido aprendiendo con la experiencia de los años. 3. Compromiso con las Regiones. Banco Regional del Cuzco tiene presente que trabajar con ciudadanos de las regiones donde se establece, no solo ayuda a mejorar la calidad de vida de éstos sino también que los mismos ciudadanos sienten un fuerte compromiso con la institución financiera, esta unión forma una simbiosis que da como resultado un mejor servicio para los clientes y excelentes resultados para el banco. COMPETENCIAS PERSONALES 1. CORE COMPETENCE: “Servicio de Calidad...
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...posicionamiento en el mercado, estabilidad, la alta calidad y buen desempeño en los productos y servicios, se encontraban en riesgo. El avance tecnológico fue la causa por la que NDI muestra interés por la innovación y la búsqueda de estrategias que le permitieran seguir en el mercado bajo el mismo o un mejor posicionamiento. Su misión, “Retamos las fronteras de la innovación, en todo lo que hacemos, para crear soluciones de medición que permitan a la gente alcanzar resultados excepcionales” (NDI, 2010). La misión de NDI permite observar el interés en la innovación y avance como compañía para cubrir y satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de sus clientes. Resumen de la investigación Vivimos en una época de constantes cambios, hemos visto como los avances tecnológicos han mejorado procesos y actividades que realizamos en el trabajo y en la vida diaria. Durante el siglo pasado, la automatización en las empresas redujo la mano de obra logrando una optimización de tiempo y una mayor productividad, lo que Peters menciona como el factor del 98.5% “Una reducción del 98.5% en las necesidades de mano de obra de cuello azul para una tarea esencial” De la misma manera que se redujo la mano de obra, muchas de las funciones administrativas se están automatizando para reducir el número de “cuellos blancos”, hemos visto el crecimiento de empleos en el desarrollo de software, tal vez esa sea la manera en que los puestos sean “reinventados”. La etapa del concepto y proceso...
Words: 3464 - Pages: 14