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1.1. Fundamentos corporativa 1.2. Funciones corporativa.

de de

la la

cultura cultura

1.3. Tipos de cultura corporativa. 1.4. Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socialización y mentoría.

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1. Cultura Corporativa de Calidad
Antes de dar inicio al estudio de la cultura corporativa, se considera muy útil definir lo que se considera como cultura corporativa. Según Edgar H. Schein, a partir de la teoría etnográfica, define la cultura como un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser señaladas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones básicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Para José Antonio Garmendia la noción de cultura corporativa nace de la intersección de la teoría antropológico-funcionalista de la “cultura” (la organización se percibe como el principio básico para consecución de objetivos) y de una concepción relativista y dialéctica de la propia organización (concebida de forma flexible y adaptativa), intersección a partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa que apunta este autor: La cultura como cristalización del entorno. La cultura como diseño estratégico interno. La cultura como autoimagen de la organización. En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer factor de influencia sobre la organización. Así, factores como el entorno institucional o el entramado sociopolítico y normativo de las empresas tendrían un mayor peso que otros hechos, más genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas características tecnológicas o estructurales. La cultura puede ser también un instrumento de gestión. El conocido aforismo anglosajón “management by cultura” destaca justamente esa potencialidad que tiene la cultura para adaptar, de manera contingente y flexible, la organización de una empresa a las tareas y actividades que desarrolla. La cultura favorecería, en este caso, el tipo de organización más idónea para la satisfacción de sus metas. Existen, en este sentido, dos claros paradigmas dentro de la sociología del trabajo –el Sistema Mecánico de Gestión (SMG) y el Sistema Orgánico de Gestión (SOG)- que se corresponden, también paradigmáticamente, con dos tipos de cultura corporativa que Garmendia sintetiza de la siguiente manera:

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SISTEMA MECÁNICO DE GESTIÓN SISTEMA ORGÁNICO DE GESTIÓN

ORGANIZACIÓN
La estrategia sigue a la estructura Organización funcional Centralización Línea más staff La estructura sigue a la estrategia Organización por productos Descentralización y delegación Línea y staff

PERSONAL
Selección y evaluación formal Estilo directivo desempeño orientado al Selección y evaluación informales Estilo directivo relaciones Comunicación transversal orientado ascendente a las y

Comunicación descendente Motivación extrínseca Turnover

Motivación intrínseca Estabilidad y reciclaje

CULTURA
Débil Estamental Fuerte Corporativa

En el tercer caso, la cultura se entiende como la “autoimagen” o percepción global que el personal de una compañía tiene de ésta. Esa autoimagen identificada con la cultura corporativa resume los significados, símbolos y valores compartidos por la organización, y cuanto mayor sea ese consenso, más fuerte será la cultura. Es razonable pensar que mientras más positiva sea la autoimagen mejores serán los resultados empresariales y la capacidad de proyectar esa percepción positiva al exterior de la compañía.

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Instituto Tecnológico de Veracruz Por lo tanto, al conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de personas que forman una organización, se le conoce como cultura corporativa, destacando la gran influencia que tiene el fundador en ella, o sea, imprimirá su personalidad, aunque con el paso del tiempo quede oculta y sea superada por los cambios de grupos o subgrupos de otras personas que forman la organización. La cultura corporativa, tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razón es por la que siempre se han considerado más fructíferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organización tienen para dar sentido a su actividad, o quizá para encontrar sentido a esa actividad.

1.1.

Fundamentos de la cultura corporativa
Cultura Organizacional
Valores y creencias compartidos, subyacentes a la identidad de una organización.

Existen tres características importantes de la cultura organizacional, en primer lugar, se transmite a los nuevos empleados mediante el proceso de socialización, en segundo término, la cultura organizacional influye en el comportamiento en el trabajo y por ultimo, opera en diferentes niveles de la organización.

Las capas de la cultura organizacional más importantes son: artefactos observables, valores expresados y supuestos básicos subyacentes. Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada organización de hacer las cosas (the way we do things around here), según afirma literalmente, es el resultado de la combinación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan los de naturaleza intangible y difícil observación con otros que se expresan de manera explícita en documentos internos de la organización y en comportamientos observables. Estos componentes de la cultura que apunta Mayo son: -Los valores y las creencias -Las normas de comportamiento -Las políticas escritas de la organización -La motivación vertical -Los sistemas y procesos formales e informales -Las redes internas existentes en la organización Depto. de Sistemas y Computación
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Instituto Tecnológico de Veracruz Siguiendo los estudios realizados por que intercalan entre sí, los cuales son: Shein 1988, se distinguen 3 niveles

a) Nivel 1(Producciones), Artefactos observables.

El nivel más visible, son la manifestación física de la cultura organizacional, incluirá el espacio físico, capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organización, producciones artísticas, acrónimos, códigos de vestir, premios, mitos e historia, valores, rituales y ceremonias, cajones de estacionamiento, decoración, comportamiento visible de las personas y grupos; y en definitiva, todos aquellos elementos que se puedan captar con nuestros sentidos. Es lo más fácil de cambiar.

Artefactos observables

Valores expresados

b) Nivel 2, Valores expresados. incluyen cinco componentes clave: Son conceptos o creencias.

Los valores

Supuestos básicos subyacentes deseables.

Corresponden a estados finales o comportamientos Trascienden las situaciones.

Guían la selección o evaluación de comportamientos y acontecimientos. Están ordenados por importancia relativa.

Valores
Creencia perdurable en un modo de conducta o estado final.

Valores expresados
Los valores y normas que se declaran como preferidos en una organización

Es importante distinguir entre valores expresados y manifestados. Los valores expresados son normas y valores declarados explícitamente y se prefieren en una organización. Por lo general los establece el fundador de una organización. Los valores expresados son las aspiraciones que se comunican explícitamente a los empleados. Resulta infortunado que las aspiraciones no se traduzcan automáticamente en los comportamientos deseados, ya que las personas no siempre “hacen lo que dicen”. Por otra parte, los valores manifestados son los valores y normas que realmente muestra el empleado o se convierten en su

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Instituto Tecnológico de Veracruz comportamiento. Es muy importante reducir la distancia entre los valores expresados y manifestados, ya que pueden influir significativamente en la actitud de los empleados y el rendimiento organizacional.

c) Nivel 3, Supuestos básicos. Está formado

por una serie de presunciones básicas, invisibles Valores manifestados y preconscientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son así Los valores y normar porque no pueden ser de otro modo. Los que muestran los supuestos básicos que subyacen a la cultura empleados organizacional no son observables y constituyen el centro de dicha cultura. Son valores organizacionales que se toman por un hecho con el paso del tiempo, al ser los supuestos que guían el comportamiento organizacional. Así pues, son muy resistentes al cambio. Cuando los adoptan los empleados en forma generalizada, resulta inconcebible un comportamiento basado en valores incompatibles con esos supuestos. Los componentes de la cultura corporativa, prácticamente son tres: La identidad corporativa: el somos. El sistema de valores corporativos: el pensamos. La unidad estratégica: el hacemos. Toda organización trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos: Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imágenes, movimientos, colores, etc. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de sí misma. La distribución del espacio en los edificios: su decoración y mobiliaria, pueden transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc. El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difícil elaborar una relación completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablaría de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, símbolos, costumbres, etc., que la conforman pero resultaría un estudio muy parcial de ahí que se distingan factores internos y externos.

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A) Factores externos.
No forman parte de la organización, sino de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas.

B) Factores Internos.
Cabe citar los siguientes: a) Fundadores: la primera persona/as de las que surgió la idea de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organización y con sus propios y personales paradigmas culturales proporcionando los principios básicos y objetivos de la organización, su mentalidad y experiencia, etc. b) Valores: son las convicciones de la organización que se sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que están tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organización sirven de elementos de integración del grupo, dándole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organización. c) Creencias: constituyen un elemento ideológico que no puede ser contrastados con la realidad, careciendo de base empírica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos básicos e indiscutibles que componen la gran mayoría de sus miembros. d) Tabúes: carecen de contrastación empírica, se trata también de un elemento ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su principal función es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un papel controlador. e) Elementos cognitivos: son el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organización, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestión. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderían todos los conocimientos y prácticas técnicas y de dirección, información del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.

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Instituto Tecnológico de Veracruz f) Normas: se pueden considerar como la aplicación práctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difícil distinguir entre normas, usos, costumbres, hábitos y reglas o leyes. - El uso: práctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria. - La costumbre: cala más en la sociedad, acarreando desaprobación e incluso una acción sancionadora sobre la persona que no la cumple. - Los hábitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradición. - Leyes y reglas: emanan de órganos formales. g) Símbolos y signos: Los símbolos, están formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar. Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribución del espacio, decoración, mobiliario, etc. h) Los ritos(rituales) y liturgias o ceremonias: Los ritos, comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales. Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectáculos y celebraciones para festejar los éxitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados. i) Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabiduría popular de la organización, revelando los principios básicos de ésta. - Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organización. - Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de los héroes de la organización. - La leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos de generación a generación, pero adornada con algunos detalles fantásticos.

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Instituto Tecnológico de Veracruz - La historia: narración basada en hechos verídicos que han tenido lugar en la empresa. j) Elementos humanos: Contribuyen a la formación de la cultura, así como a su transmisión entre los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar los siguientes; héroes, líderes, narradores, espías, los que tocan el silbato, soplones, sacerdotes.

1.2.

Funciones de la cultura corporativa.
Identidad Organizacional

Dispositivo para dar sentido

Cultura Organizacional
Compromiso Colectivo

Estabilidad del sistema social

La cultura organizacional cumple cuatro funciones: Dar a los miembros una identidad organizacional.  Diferenciándola de otras organizaciones.  Favoreciendo el consenso sobre su misión.

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Instituto Tecnológico de Veracruz Facilitar el compromiso colectivo. Cohesiona internamente la organización.  Creando sentido de pertenencia y orgullo corporativo.  Legitimando las formas de influencia y poder. Promover la estabilidad del sistema social. Refleja el grado en que se percibe al entorno laboral como positivo y reforzador, mientras que los conflictos y cambios se administran de manera efectiva. Favorece la implicación de la gente en el proyecto institucional:  Haciendo converger los intereses individuales y los colectivos.  Promoviendo la intersección de los valores de sus miembros con la organización.

Conformar el comportamiento ayudando a que los miembros encuentren sentido en su entorno. Esta función de la cultura sirve para que los empleados entiendan por qué la organización café lo que hace y cómo intenta lograr sus objetivos a largo plazo. Determina el clima y la reputación interna:  Mejorando las condiciones para el desempeño  Convirtiéndose en un mecanismos de autorregulación y solución de conflictos.

1.3.

Tipos de cultura corporativa.

Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de “ideología corporativa” que se expresa a partir del modo en que cada organización gestiona un conjunto de factores que pueden ser agrupados en cuatro variables generales: Sus formas de pensamiento y aprendizaje. Las relaciones de poder dentro de la organización. Las formas de influencia y cambio. Los instrumentos de motivación y recompensa. A partir de estas variables, Harrison y Handy, en ese orden, establecen una tipología que comprende cuatro tipos diferentes de cultura corporativa: de poder

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Instituto Tecnológico de Veracruz de la función de la tarea de la persona Los tipos de cultura organizacional sirven para estudiar la relación entre los tipos y la efectividad organizacional. Se muestra que existen tres tipos generales de cultura organizacional: Constructivo Pasivo-defensivo Agresivo-defensivo Cada tipo se relaciona con un conjunto distinto de creencias normativas. Las creencias normativas son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera en que se espera que los miembros de un grupo u organización específicos aborden su trabajo e interactúen con los demás. En la cultura constructiva se estimula a los empleados para que interactúen y trabajen en tareas y proyectos de manera que ayuden a su necesidad de crecimiento y desarrollo. Una cultura pasiva-defensiva se caracteriza por la creencia primordial de que los empleados deben interactuar de manera que no amenacen su propia seguridad en el trabajo. Y por último, la cultura agresiva-defensiva, fomentan en los empleados el abordaje de tareas con fuerza, para proteger su estatus y seguridad en el trabajo. Ver la tabla de la siguiente página. Aunque en una organización predomine un tipo de cultura, es posible que manifieste creencias normativas y características de otros tipos, esto es pueden tener subculturas funcionales, jerárquicas (basadas en el nivel que se ocupa en la organización), geográficas, ocupacionales (basadas en el titulo o puesto) y sociales (derivadas de actividades sociales, como el boliche, golf o clubes de lectura). Es importante que los administradores tomen en cuenta la posibilidad de que los conflictos entre los subgrupos que forman subculturas socaven el rendimiento global de la organización. Se piensa que la cultura organizacional puede ser un motor de las actitudes de los empleados y de la efectividad y rendimiento organizacionales. Como resultado de esto se ha medido la cultura organizacional, en primer lugar, diversos estudios muestran que la cultura de la organización se correlaciona estrechamente con el comportamiento y actitudes de los empleados. En segundo lugar, se muestra que la congruencia entre los valores del individuo y la organización se relaciona estrechamente con el compromiso organizacional, satisfacción en el trabajo, intenciones de renunciar y rotación de personal.

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Instituto Tecnológico de Veracruz
Tipos de cultura Creencias normativas Característica organizacionales Son organizaciones que hacen bien las cosas y valoran a los miembros que establecen y logran sus propios objetivos. Se espera que los miembros definan objetivos desafiantes a la vez que realistas, establezcan planes para alcanzarlos y los busquen con entusiasmo. (Búsqueda de una forma de excelencia) Son organizaciones que valoran la creatividad, la calidad sobre la cantidad, y el logro de tareas y crecimiento individual. Se estimula a los miembros para que disfruten su trabajo, se desarrollen y emprendan nuevas e interesantes actividades. (Piensen de manera singular e independiente) Son organizaciones administradas de manera participativa y centrada en las personas. Se espera que los miembros tengan una actitud de apoyo, constructiva y abierta a la influencia de sus interacciones. (Ayudar a que otros crezcan y se desarrollen) Son organizaciones que conceden alta prioridad a las relaciones interpersonales constructivas. Se espera que los miembros sean abiertos, amistosos y sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo. (Trato amistoso con otros) Son organizaciones en que se evitan los conflictos y las relaciones interpersonales son placenteras, al menos superficialmente. Los miembros sienten que deben concordar con otros, obtener su aprobación y ser de su agrado. (“Llevarla bien” con los demás) Son organizaciones conservadoras, tradicionales y controladas por una burocracia. Se espera que los miembros manifiesten conformidad, acaten reglas y den una buena impresión. (acatar invariablemente políticas y prácticas). Son organizaciones controladas por una jerarquía y no participativas. La toma de decisiones centralizada en estas organizaciones lleva a que los miembros solo hagan lo que se les dice y aclaren todas las decisiones con sus superiores. (Complacer a quienes tienen puestos de autoridad.) Son organizaciones que tienden a no recompensar el éxito, mientras que4 castigan los errores. Este sistema de retribución negativa hace que los miembros desplacen la responsabilidad a otros y eviten toda posibilidad de ser culpados por un error. ( Espera a que los otros actúen primero) Son organizaciones en que se recompensan la confrontación y negativismo. Los miembros obtienen estatus e influencia al criticar y, de tal suerte, se refuerza oponerse a las ideas de otros. (Señalar errores.) Son organizaciones no participativas y estructuradas sobre la base de la autoridad inherente a los puestos de sus miembros. Estos piensan que se les recompensa por encargarse, controlar a los subordinados y, al mismo tiempo, responder a las exigencias de los superiores. (Formar una base de poder personal) Se valora el éxito y se retribuye a los miembros por superar a otros. Los miembros operan en un marco de referencia “ganar-perder” y piensan que deben trabajar contra sus colegas (no con ellos) para sobresalir. (Convertir el trabajo en un concurso). Son organizaciones en que se valoran el perfeccionismo, persistencia y trabajo intenso. Los miembros sienten que deben evitar los errores, tener todo bajo control y trabajar largas horas para alcanzar objetivos definidos con precisión (Hacer las cosas a la perfección).

Logros

Realización personal
Constructiva

Humanismo

Afiliación

Aprobación

Convencionalismo

Pasivadefensiva

Dependencia

Evitación

Oposición

Poder

Agresivadefensiva

Competencia

Perfeccionismo

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Instituto Tecnológico de Veracruz En tercer lugar, se reveló que la cultura organizacional no predice los resultados financieros de la organización misma. Pero también se ha demostrado que los resultados financieros fueron mejores en compañías con cultura corporativa. Los últimos estudios indican que frecuentemente su fracaso se debe a la incompatibilidad de culturas.

1.4. Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socialización y mentoría.
La cultura inicial de una organización resulta de la filosofía de su fundador. Con el paso del tiempo esa cultura original se arraiga o se modifica para ajustarla a la situación ambiental presente. Según Schein, afirma que el arraigo de la cultura es un proceso docente, o sea, los miembros de la organización se enseñan mutuamente los valores, creencias, expectativas y comportamientos preferidos en ella. Esto se logra con uno o más de los mecanismos siguientes: Declaraciones formales de la filosofía, misión, visión y valores, además de materiales organizacionales de reclutamiento, selección y socialización. Diseño del espacio físico, ambiente de trabajo y edificios. Eslogan, lenguaje, acrónimos y expresiones. Modelado de papeles deliberado, programas de capacitación y enseñanzas y coaching por los administradores y supervisores. Retribuciones, símbolos de estatus y criterios de promoción explícitos. Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave. Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de atención, medición y control por los líderes. Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis organizacionales. Flujo del trabajo y estructura organizacional. Depto. de Sistemas y Computación
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Instituto Tecnológico de Veracruz Sistemas y procedimientos organizacionales. Objetivos organizacionales y los criterios acompañantes de reclutamiento, selección, desarrollo, promoción, despido y jubilación. La socialización organizacional se define como “el proceso por el que una persona aprende valores, normas y comportamientos que le permiten participar como miembro de la organización” y sirve para incrustar la cultura. Mentoría Socialización organizacional
Proceso por el que los empleados aprenden los valores, normas y comportamientos preferidos en una organización.

La mentoría es el proceso de formar y mantener relaciones de desarrollo intensivas y duraderas entre varios desarrolladores y un Proceso de formación y empleado de menor jerarquía o protegido. Es mantenimiento de redes de habitual que en relación con la mentoría se desarrollo entre un mentor y un protegido. utilicen términos como los de maestro, coach, patrocinador y colega. La mentoría puede servir para arraigar la cultura organizacional cuando los desarrolladores y el protegido trabajan en la misma organización, por dos razones: la primera, que contribuye a crear una sensación de identidad promoviendo la aceptación de los valores centrales de la organización en toda ella; y la segunda, que el aspecto de socialización de la mentoría también promueve la sensación de membresía. Daniel Feldman, ha propuesto un modelo de tres fases de la socialización organizacional que promueve una comprensión más plena de este importante proceso, las tres fases son: Socialización previa. Se inicia antes de que la persona se integre a la organización. La información para ella proviene de muchas fuentes y ayuda a que el individuo prevea la realidad organizacional acerca de la naturaleza del trabajo, compensaciones y promociones. Encuentro. Inicia cuando se ha firmado el contrato de trabajo, es un momento de buscar sentido en una realidad. Cambio y adquisición. El dominio de tareas importantes y la resolución de conflictos de papeles marcan el inicio de la fase final del proceso de socialización. Quienes no logran la transición a esta fase, salen voluntaria o involuntariamente de la organización. Cada fase tiene procesos sociales y de percepción que le son propios, este modelo también especifica resultados de comportamiento y afectivos que pueden Depto. de Sistemas y Computación
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Instituto Tecnológico de Veracruz usarse para juzgar cuán bien se ha socializado al individuo y la secuencia completa de las fases puede tardar desde unas cuantas semanas hasta un año, lo cual depende de diferencias individuales y de la complejidad de la situación. Según se muestra en la siguiente figura.

Modelo de socialización organizacional
Fases Fuereño Procesos de percepción sociales
 Prever realidades acerca de la organización y el nuevo trabajo.  Prever las necesidades de la organización en relación con las habilidades y capacidades propias  Prever la sensibilidad de la organización a las necesidades y valores personales

1. Socialización previa. Aprendizaje que ocurre antes de integrarse a la organización.

2. Encuentro. Los valores, habilidades y actitudes empiezan a cambiar, conforme el nuevo empleado descubre como es realmente la organización.

 Administrar los conflictos de estilo de vida contra trabajo.  Administrar los conflictos de papeles intergrupales.  Buscar definición y claridad de papeles  Familiarizarse con las tareas y dinámicas de grupo.

3. Cambio y adquisición. El nuevo empleado domina habilidades y papeles, además de ajustarse a los valores y normas del grupo de trabajo.

 Las necesidades de papeles competitivos se resuelven  Se dominan tareas críticas  Se interiorizan normas y valores de grupo

Resultados de comportamiento

Lugareño socializado

Resultados afectivos

 Realización de asignaciones de papeles  Continuación con la organización  Innovación espontánea y cooperación

 En general, satisfacción  Motivación interna para trabajar  Alto grado de participación en el trabajo

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Instituto Tecnológico de Veracruz La razón más común de la intervención de la cultura es alinearla con el proyecto de la organización. ¿Cuándo hay que cambiar la cultura? Cuando las formas de pensar (los valores) suponen una barrera para el logro de las metas de la organización. Cuando la organización no sabe adaptarse a las nuevos requerimientos del mercado, o de la sociedad. Cuando se producen resultados negativos de forma sostenida. Cuando existe un gran crecimiento de la plantilla. Las tres variables de intervención de la cultura: La ideología corporativa. Las orientaciones estratégicas de la organización. La dinámica cultural Se identificaron dos funciones generales del proceso de mentoría, de carrera y psicosocial. El patrocinio, exposición y visibilidad, coaching, protección y asignaciones desafiantes son cinco funciones de carrera que mejoran el desarrollo de la carrera, por otra parte, son funciones psicosociales el modelado de papeles, aceptación y confirmación, asesoría y amistad. Estas últimas aclararon la identidad de los participantes y mejoraron su sensación de competencia. La mentoría hoy se considera un proceso en que los protegidos buscan vías de desarrollo en una red de personas, llamados desarrolladores. Ello implica que la diversidad y fuerza de la red de relaciones es decisiva en la obtención del tipo de ayuda de carrera necesario para administrar la carrera personal. La figura de la siguiente página, muestra una tipología de red de desarrollo basada en la integración de la diversidad y fuerza de las relaciones de desarrollo.

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Instituto Tecnológico de Veracruz Diversidad de las relaciones de desarrollo

D2

D2

Baja

D1 P

D1

P Tradicional

Receptiva

D1 Alta

D2

D1

D2

P

P

D3 Oportunista

D4

D3 Emprendedora

D4

Clave: D = Desarrollador; P = Protegido

La diversidad de las relaciones de desarrollo refleja la variedad de personas de la red usada para asistencia en el desarrollo. Son dos los subcomponentes de la diversidad de la red: El número de personas que forman la red Los diversos sistemas sociales de los cuales se derivan esas relaciones de red. Depto. de Sistemas y Computación
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Instituto Tecnológico de Veracruz La diversidad de las relaciones de desarrollo va desde baja hasta alta. La fuerza de las relaciones corresponde a la calidad de las relaciones mismas entre el protegido y los participantes de la red de desarrollo. Por ejemplo, los vínculos fuertes son relaciones basadas en interacciones frecuentes, reciprocidad y afectos positivos. En contraste, los vínculos débiles se basan más en relaciones superficiales. En forma conjunta, la diversidad y fuerza de las relaciones de desarrollo origina cuatro tipos de redes de desarrollo: receptiva, tradicional, oportunista y emprendedora. Una red de desarrollo receptiva se compone de unos cuantos vínculos débiles en un solo sistema social, como la organización o la asociación gremial: el ovalo único alrededor de los puntos D1 y D2 de la figura anterior indica dos desarrolladores provenientes de un solo sistema social. En contraste, una red tradicional contiene unos cuantos vínculos fuertes entre el empleado y desarrolladores, todos ellos parte de un solo sistema social. Una red emprendedora, que es el tipo más fuerte de red de desarrollo, se compone de vínculos fuertes entre varios desarrolladores D1-D4, de cuatro sistemas sociales diferentes. Por último, una red oportunista consiste en vínculos débiles con desarrolladores múltiples de sistemas sociales distintos.

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