Recursos Humanos
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 1: Introducción a la administración moderna de recursos humanos * Las personas son el diferencial competitivo que propicia y sostiene el éxito de la organización. * Se convierten en la competencia básica de esta, en su principal ventaja competitiva. * En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para expresar la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan en el mercado.NOTAS
¿Cuál es el papel y la importancia de las personas en una organización?
El nombre que las organizaciones les dan a las personas refleja el grado de importancia que tienen para ellas.
NOTAS
¿Cuál es el papel y la importancia de las personas en una organización?
El nombre que las organizaciones les dan a las personas refleja el grado de importancia que tienen para ellas.

El contexto de la administración de recursos humanos. * El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las organizaciones. * LA ARH HOY EN DIA.
Solución ganar-ganar
Para que la organización alcance sus objetivos por el mejor camino, debe canalizar los esfuerzos de las personas para que también ellas alcancen sus objetivos individuales y para que ambas ganen.
LA ARH HOY EN DIA.
Solución ganar-ganar
Para que la organización alcance sus objetivos por el mejor camino, debe canalizar los esfuerzos de las personas para que también ellas alcancen sus objetivos individuales y para que ambas ganen.
Las dos parten dependen una de la otra * Personas: Las organizaciones constituyen el medio que les permitirá alcanzar diversos objetivos personales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad. * Organizaciones: Están constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto.
Concepto de administración de recursos humanos. * La administración de recursos humanos depende de las contingencias y las situaciones en razón de diversos aspectos.
Las personas como asociados * En la actualidad las organización amplían su visión y su actuación estratégica * Cualquier proceso productivo solo es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés y cada uno de ellos aporta algún recurso con la expectativa de obtener algo a cambio. * Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras mediante alianzas estratégicas. * Cada asociado continúa con la disposición de invertir sus recursos en la medida que obtiene ganancias y resultados satisfactorios de sus inversiones. * NOTAS
Conceptos de RH o Administración de recursos humanos
ARH: Conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas. Provee integración, formación, evaluación y remuneración de los empleados.
NOTAS
Conceptos de RH o Administración de recursos humanos
ARH: Conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas. Provee integración, formación, evaluación y remuneración de los empleados.
Figura 1: Los grupos de interés de la organización
Figura 1: Los grupos de interés de la organización
Las organizaciones procuran privilegiar a los grupos de interés más importantes.

¿Las personas como recursos o como asociados de la organización? * La cuestión básica radica en elegir entre tratar a las personas como recursos o como grupos de interés de la organización * Recursos productos: Como recursos deben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades. * Grupos de interés: ¿A qué asociado de la organización se debe privilegiar?
En la era del conocimiento predomina el capital intelectual. Hay que privilegiar a los stakeholders
Grupos de interés: ¿A qué asociado de la organización se debe privilegiar?
En la era del conocimiento predomina el capital intelectual. Hay que privilegiar a los stakeholders
Asociados de la organización: Proveedores de conocimientos, habilidades, competencias e inteligencia que presentan decisiones racionales e imprimen significado y rumbo a los objetivos globales.
Figura 2: ¿Las personas como recursos o asociados de la organización?

Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos * La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales * Las personas como seres humanos: Considerados como individuos y no como recursos, con personalidades propias y diferentes entre sí. Poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos de la organización. * Las personas como activadores de los recursos de la organización. Las personas como fuentes de impulso propio que dinamiza a la organización y no como agentes privados, inertes y estáticos. * Las personas como asociados de la organización: y no como sujetos pasivos en ella, capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como asociados las personas hacen inversiones en la organización con la esperanza de obtener rendimientos de estas inversiones. * Las personas como talentos proveedores de competencias: Las personas como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización. * Las personas como capital humano de la organización. Como el principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio.

Objetivo de la administración de recursos humanos * Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención. * Cuando la organización se orienta hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejan esa creencia. * La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas a efectos de alcanzas los objetivos de la organización y los individuales. * Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización, a partir de como sean tratadas. * Los objetivos de la ARH en materia de contribuir a la eficacia de la organización son. * Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: De manera eficaz y eficiente. * Proporcionar competitividad a la organización: Crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados. * Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas: Preparar y capacitar continuamente a las personas, brindar reconocimiento para mejorar e incrementar el desempeño. * Aumentar la auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo. Para que las personas sean productivas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad. La felicidad de la organización y la satisfacción en el trabajo son determinantes para su éxito. * Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Un programa de CVT procura estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayoría de las necesidades individuales de las personas y convertir a la organización en un lugar deseable y atractivo * Administrar e impulsar el cambio. Los profesionales de la ARH deben saber cómo lidiar con los cambios a través de nuevas estrategias, filosofías, programas, procedimientos y soluciones. * Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable: Toda actividad de ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben ser garantizados. * Construir la mejor empresa y el mejor equipo: Deben cuidar a las personas como el contexto donde trabajan (la organización del trabajo, la cultura corporativa, y el estilo de administración).

Los procesos de la administración de recursos humanos * La ARH consiste en varias actividades integradas con el propósito de obtener efectos sinérgicos y multiplicadores, tanto para la organización como para las personas que trabajan en ellas.
¿Qué quiere decir administración de recursos humanos? * NOTAS
Las transformaciones * De la supervisión del trabajo a incluir también la realización del mismo * De la organización de jerarquizas a la organización de comunidades * Del trabajo con diseños y métodos impositivos a la comprensión de las tareas * Del reclutamiento y la admisión de trabajadores a la retención de talentos * De la construcción de habilidades manuales a la construcción de habilidades del conocimiento * De la evaluación del desempeño visible de puestos a la adquisición de conocimiento invisibles. * De la ignorancia de las personas a la construcción de una cultura amigable de conocimientos * Del apoyo al modelo burocrático al rechazo de su rigidez.
NOTAS
Las transformaciones * De la supervisión del trabajo a incluir también la realización del mismo * De la organización de jerarquizas a la organización de comunidades * Del trabajo con diseños y métodos impositivos a la comprensión de las tareas * Del reclutamiento y la admisión de trabajadores a la retención de talentos * De la construcción de habilidades manuales a la construcción de habilidades del conocimiento * De la evaluación del desempeño visible de puestos a la adquisición de conocimiento invisibles. * De la ignorancia de las personas a la construcción de una cultura amigable de conocimientos * Del apoyo al modelo burocrático al rechazo de su rigidez.
La ARH busca ayudar al administrador a desempeñar las cuatro funcionar administrativas que constituyen el proceso de administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar). * La ARH se refiere a las políticas y las prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas: * Integrar talentos a la organización. * Socializas y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora. * Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador. * Recompensar a los talentos, como refuerzo positivo, por un desempeño excelente y por alcanzar los resultados. * Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente. * Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentación intensiva. * Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje. * Ofrecer excelentes relacionar con los talentos, los sindicatos y la comunidad en general. * Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la organización. * Incentivar el desarrollo de la organización. * Estas políticas y prácticas se resumen en seis procesos básicos para la administración de recursos humanos

Los seis procesos de la administración de recursos humanos.
Proceso para integrar personas: Son los procesos para incluir nuevas personas en la empresa
Proceso para organizar a las personas: Son los procesos para diseñar las actividades que las personas realizan en las empresa, para orientar y acompañar a su desempeño
Procesos para recompensar a las personas: Son los procesos para incentivar a las personas y para satisfacer a sus necesidades individuales
Procesos para desarrollar a las personas: Son los procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal.
Procesos para retener a las personas: Son los procesos para crear las condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. * Procesos para auditar a las personas: Son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados.
Cada proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los demás cuando es bien o mal utilizado.
El equilibrio en la conducción de todos los procesos es fundamental de ahí la necesidad de un cuadro de mando integral (balanced scorecard) que los integre a todos.

Procesos de RH
Procesos de RH

Figura 3: Modelo de diagnóstico de la ARH
La estructura del departamento de administración de recursos humanos.
Los departamentos de ARH eran estructurados tradicionalmente dentro del esquema de departamentalización funcional.
Privilegia la especialización de cada departamento y la cooperación interdepartamental
Desventajas.
* Subjetividad: Los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los globales y organizacionales. * Dificultad de cooperación interdepartamental: Los departamentos se separan y luchan más que lo que cooperan.
La ARH como responsabilidad de línea y función de staff
Principio básico: Administrar a las personas es una responsabilidad de línea y una función de staff quien debe administrar a las personas es el gerente mismo al que ellas están subordinadas. El gerente necesita recibir asesoría y consultoría del departamento de ARH.
Centralización/descentralización de las actividades de la ARH
Anteriormente las empresas solían ser centralizadas, los seis procesos de la ARH eran hechos por los departamentos de recursos humanos con poca participación de los gerentes de las otras áreas.
El staff tomaba las decisiones propias de la línea.
La interacción entre los especialistas de RH y los gerentes de línea
En las organización actuales las tareas de la ARH las desempeñan dos grupos de ejecutivos * Los especialistas en ARH: Actúan como consultores internos * Los gerentes de línea: Involucrados directamente en las actividades de ARH al ser responsables de la utilización eficaz de sus subordinados.
Conflictos entre la línea y el staff
El conflicto se presenta porque divergen respecto a quien tiene la autoridad para tomar decisiones sobre las personas, o porque tienen diferentes orientaciones al respecto.
Existen 3 maneras de reducir el conflicto entre la línea y el staff: * Mostrar a los gerentes de línea los beneficios de usar programas de ARH * Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de la ARH a los gerentes de línea y otras exclusivas a los especialistas de ARH. * Capacitar a las dos partes sobre cómo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.
Las responsabilidades de ARH de los gerentes de línea
Las organizaciones con éxito definen las siguientes responsabilidades de línea para los gerentes: * Colocar a la persona correcta en el lugar correcto (reclutar y seleccionar). * Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo. * Entrenar y preparar a las personas para el trabajo. * Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa. * Conseguir la cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo agradables. * Interpretar y aplicar las políticas y los procedimientos de la organización. * Controlar los costos de trabajo. * Desarrollar las habilidades y las competencias de cada persona. * Crear y mantener la moral alta del equipo. * Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo adecuadas.
En el modelo descentralizado el área de ARH ofrece productos y servicios a los gerentes, y la unidad de ARH pasa a ser una unidad de negocios dentro de la organización, debe generar ganancias para la empresa y atender a los clientes internos, en el concepto de la consultoría interna. *

Figura 4: Modelo centralizado y descentralizado de la administración de recursos humanos.

Recursos Humanos
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 2: La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo
A las personas se les trata como asociados y colaboradores del negocio de la empresa
Ya no se habla de recursos humanos, sino de gestión del talento humano *
Los cambios y las transformaciones del escenario mundial
El concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolución Industrial.
Durante el siglo 20 podemos encontrar 3 eras organizacionales distintas * La era industrial clásica. * La era industrial neoclásica. * La era del conocimiento.
Era de la industrialización clásica
Periodo justo después de la revolución Industrial hasta mediados del 1950
Las empresas optaron por una estructura organizacional burocrática, que se caracterizó por el formato piramidal y centralizador que daba importancia a la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cúspide de la jerarquía y el establecimiento de reglas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.
El ambiente que envolvía a la organización era conservador y se orientaba a mantener el statu quo
La eficiencia era la preocupación básica por lo que se requería altos grados de especialización y simplificación para así tener mayores escalas de producción y menores costos.
El modelo organizacional partía de un diseño mecanicista
Las personas eran recursos para la organización, al igual que las maquinas, el equipo y el capital. * * Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada Departamentalización funcional para asegurar la especialización Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados Poca capacidad para el procesamiento de información Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y repetitivas Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y la rutina Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnología fija y permanente Capacidad nula para el cambio y la innovación
Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada Departamentalización funcional para asegurar la especialización Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados Poca capacidad para el procesamiento de información Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y repetitivas Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y la rutina Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnología fija y permanente Capacidad nula para el cambio y la innovación

* * * * * * * Figura 5: Era industrial clásica, Diseño mecanicista
Figura 5: Era industrial clásica, Diseño mecanicista

* * *
Era de la industrialización neoclásica
Entre la década de 1950 y 1990
Se redimensionó el modelo burocrático por la teoría estructuralista
La visión sistemática y multidisciplinaria (holística) y el relativismo dan cuenta de la teoría administrativa
Las organizaciones necesitaban nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes.
Ocuparon la estructura matricial que pretendía conjugar la departamentalización funcional con el esquema lateral de una estructura por producto/servicio, de modo de que proporcionara las características adicionales de la innovación y el dinamismo para lograr una mayor competitividad.
Esta estructura no consigue eliminar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrática que la sustentaba.
Sus ventajas se aprovecharon para la posterior fragmentación y descomposición de las grandes organizaciones en unidades estratégicas de negocios que se podían administrar mejor, con más agilidad y están más cerca del mercado del cliente. * * Las organizaciones que se orienten al futuro y se ocupan de su destino están en sintonía con los siguientes desafíos. 1. Globalización: Implica una preocupación por la visión global del negocio, por analizar a los competidores y evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Pensar globalmente y actuar localmente. 2. Personas: Implica una preocupación por educar, formar, motivar, liderar a las personas que trabajan en la organización para inculcarles el espíritu emprendedor y ofrecerles una cultura participativa así como oportunidades para su plena realización personal. 3. Cliente: Implica la capacidad para conquistar, mantener y ampliar la clientela. Saber conquistar y mantener al cliente. 4. Productos/Servicios: Implica la necesidad de diferenciar los productos y los servicios en términos de calidad y atención 5. Conocimientos: El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la información disponible para todos y transformarla rápidamente en una oportunidad de nuevos productos o servicios. 6. Resultados: Implica la necesidad de fijar objetivos y de perseguir resultados, reducir los costos y aumentar los ingresos. 7. Tecnología: Implica la necesidad de evaluar y de actualizar a la organización para seguir aprovechando los avances tecnológicos. La preparación y la capacitación de las personas están detrás de ello.

Mirar hacia el futuro.
Precupaciones de las organizaciones por el futuro
Las organizaciones que se orienten al futuro y se ocupan de su destino están en sintonía con los siguientes desafíos. 8. Globalización: Implica una preocupación por la visión global del negocio, por analizar a los competidores y evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Pensar globalmente y actuar localmente. 9. Personas: Implica una preocupación por educar, formar, motivar, liderar a las personas que trabajan en la organización para inculcarles el espíritu emprendedor y ofrecerles una cultura participativa así como oportunidades para su plena realización personal. 10. Cliente: Implica la capacidad para conquistar, mantener y ampliar la clientela. Saber conquistar y mantener al cliente. 11. Productos/Servicios: Implica la necesidad de diferenciar los productos y los servicios en términos de calidad y atención 12. Conocimientos: El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la información disponible para todos y transformarla rápidamente en una oportunidad de nuevos productos o servicios. 13. Resultados: Implica la necesidad de fijar objetivos y de perseguir resultados, reducir los costos y aumentar los ingresos. 14. Tecnología: Implica la necesidad de evaluar y de actualizar a la organización para seguir aprovechando los avances tecnológicos. La preparación y la capacitación de las personas están detrás de ello.

Mirar hacia el futuro.
Precupaciones de las organizaciones por el futuro
Diseño hibrido; estructura funcional acoplada a la estructura de P/S
Coordinación descentralizada con una doble subordinación, a la autoridad funcional y a la autoridad del proyecto (p/s)
Normas dobles de interacción en puestos cambiantes e innovadores
Aumento de la capacidad para el procesamiento de información
Puestos adecuados para tareas más complejas e innovadoras
Ideal para el ambiente inestable y la tecnología cambiante
Capacidad razonable para el cambio y la innovación
Diseño hibrido; estructura funcional acoplada a la estructura de P/S
Coordinación descentralizada con una doble subordinación, a la autoridad funcional y a la autoridad del proyecto (p/s)
Normas dobles de interacción en puestos cambiantes e innovadores
Aumento de la capacidad para el procesamiento de información
Puestos adecuados para tareas más complejas e innovadoras
Ideal para el ambiente inestable y la tecnología cambiante
Capacidad razonable para el cambio y la innovación

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Figura 6: Era industrial neoclásica, Diseño Matricial

Era del conocimiento
Comienza al inicio de la década de 1990 hasta la actualidad
La tecnología de la información sentó las condiciones básicas para la globalización de la economía, la economía internacional se transformó en una economía mundial y global.
LA competencia se volvió intensa y compleja
El capital financiero deja de ser el recurso más importante (ahora es el conocimiento)
La mayor responsabilidad de los administradores es conseguir que el conocimiento sea útil y productivo.
El empleo empieza migrar del sector industrial al sector de los servicios, el trabajo manual se sustituye por el trabajo mental.
Kiernan dice que las organización entraron en un periodo de permanente volatilidad y turbulencia debido al efecto de: * La influencia de las TIC que eliminan las fronteras políticas y organizacionales. * La globalización de los mercados, la competencia, las asociaciones, el capital financiero y las innovaciones visión cosmopolita * Sustitución de una economía sustentada en la manufactura y exploración de recursos naturales, por una economía basada en el conocimiento, la información y la innovación. * La diferenciación de la verdadera economía global, de la economía virtual * El nuevo equilibrio geopolítico que se deriva del nuevo orden económico mundial (OCDE llega a su fin) * La gradual incapacidad de los gobiernos nacionales para controlar sus propios destinos políticos-económicos * La convergencia sectorial e industrialcreciente tercer sector, dificultad de distinguir el sector público del privado * El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial, dentro y entre empresa, con equipos interdisciplinarios, no jerárquicos. * La sustitución del “centro de gravedad” económico del mundo empresarial empresas grandes ahora son empresas más pequeñas y agiles, emprendedoras. * El aumento geométrico de la importancia comercial, política y social del ambiente y la creciente preocupación ecológica.
A través de los anterior Kiernan dice que se genera l trasformación más drástica e intensa: La elevación exponencial de la velocidad, complejidad y la imprevisibilidad del cambio. * * * Importancia en los equipos autónomos.
Elevada interdependencia entre las redes internas de equipos
Organización ágil, flexible, fluida, sencilla e innovadora
Intensa interacción por medio de puestos autodefinidos y cambiantes
Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas
Capacidad expandida para el procesamiento de información
Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación
Ideal para el ambiente cambiante y dinámico y la tecnología de punta
Importancia en los equipos autónomos.
Elevada interdependencia entre las redes internas de equipos
Organización ágil, flexible, fluida, sencilla e innovadora
Intensa interacción por medio de puestos autodefinidos y cambiantes
Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas
Capacidad expandida para el procesamiento de información
Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación
Ideal para el ambiente cambiante y dinámico y la tecnología de punta

* * * * * * * Figura 7: Era del conocimiento, Diseño Orgánico
Figura 7: Era del conocimiento, Diseño Orgánico

* *
Los cambios y las transformaciones de la función de RH
Las tres eras que se presenta a los largo del siglo 20 aportan diferentes enfoques sobre cómo lidiar con las personas dentro de las organizaciones
La ARH paso por tres etapas distintas * La relaciones industriales * Loas recursos humanos * La gestión del talento humano *
Personal/relaciones industriales
Los departamentos de personas eran unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al empleo
Los departamentos de relaciones industriales agregan otra tareas como la relación de la organización con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicativo
Estos departamentos se limitaban a las actividades operativos y burocráticas, recibían instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder
A las personas se les considero un apéndice de las maquinas proveedoras de esfuerzo físico y muscular
Predomino el concepto de mano de obra.
Recursos humanos
De más de las tareas operativas y burocráticas cumplieron funciones operativas y tácticas
Se encargaron del reclutamiento, la selección, la formación la evaluación, la remuneración, la higiene y la seguridad, las relaciones laborales y las sindicales
Gestión del talento humano
Las prácticas de RH se delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en administradores de recursos humanos
Las tareas operativas y burocráticas no esenciales se externalizan
Los equipos de gestión del talento se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino de la organización y sus miembros
Las personas se convierten en agentes activos inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la organización
A las personas se les considera asociados y una ventaja competitiva
La ARH deja de ser un departamento cerrado , hermético, monopólico y centralizado *
Los desafíos del tercer milenio
El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez más veloces e intensos en el ambiente, en las organizaciones y en las personas * * * *

Figura 8: Los desafíos del tercer milenio
Estas tendencias influyen poderosamente en las organizaciones y en su estilo de administrar
Las personas necesitan el apoyo de sus administradores y estos a su vez, de la ARH. *
Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos
Para que el área de RH pueda agregar valor a la organización, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas, debe desempeñar funciones cada vez más versátiles y complejas. * * LA ARH HOY EN DIA.
Las nuevas funciones de la gestión del talento humano
Ulrich dice que para crear valor y lograr resultados un área de RH debe ubicar no solo las actividades de trabajo a realizar sino también las metas y los resultados que le permiten designar funciones y actividades a las personas de la organización.

Los ejes verticales y horizontales representan el enfoque en las actividades de recursos humanos.
El enfoque va de lo estratégico largo plazo a lo operativo de corto plazo.
LA ARH HOY EN DIA.
Las nuevas funciones de la gestión del talento humano
Ulrich dice que para crear valor y lograr resultados un área de RH debe ubicar no solo las actividades de trabajo a realizar sino también las metas y los resultados que le permiten designar funciones y actividades a las personas de la organización.

Los ejes verticales y horizontales representan el enfoque en las actividades de recursos humanos.
El enfoque va de lo estratégico largo plazo a lo operativo de corto plazo.
Figura 9. Los nuevos roles de la función de RH
Figura 9. Los nuevos roles de la función de RH

* *
Cuatro funciones principales de la ARH * Administración de estrategias de recursos humanos: La manera en que RH ayuda a impulsar la estrategia de la organización * Administración de la infraestructura de la empresa: La manera en que RH ofrece una base de servicios a la organización para ayudarla a ser eficiente y eficaz * Administración de la contribución: La manera en que RH ayuda a la participación y el compromiso de los trabajadores, los transforma en agentes emprendedores, asociados y proveedores de la organización * Administración de la transformación y el cambio: La manera en que RH ayuda a la creación de una organización creativa e innovadora. * LA ARH HOY EN DIA.
Ya se sabe que la empresa perfecta no existe
En opinión de Levering y Moskowitz las dos características principales de una empresa buena para trabajar en ella son: 1. Respeto. La empresa muestra respeto por su potencial y que usted puede crecer y progresar en ella. 2. Credibilidad: La mejor empresa promueve un clima interno en el cual los trabajadores se sienten libres de hacer preguntas y están dispuestos a recibir una respuesta franca.
Las mejores empresas ofrecen carrera profesional., en ellas la perspectiva es más importante que el salario.

LA ARH HOY EN DIA.
Ya se sabe que la empresa perfecta no existe
En opinión de Levering y Moskowitz las dos características principales de una empresa buena para trabajar en ella son: 3. Respeto. La empresa muestra respeto por su potencial y que usted puede crecer y progresar en ella. 4. Credibilidad: La mejor empresa promueve un clima interno en el cual los trabajadores se sienten libres de hacer preguntas y están dispuestos a recibir una respuesta franca.
Las mejores empresas ofrecen carrera profesional., en ellas la perspectiva es más importante que el salario.

Figura 10: Definición de las funciones de la ARH

Administración de los talentos humanos y del capital intelectual
Los cambios no son solo estructurales, sino también culturales y conductuales.
La ARH ha tenido que reorientarse en los aspectos organizacionales y culturales
Los gerentes de línea asumen nuevas responsabilidades que para cumplirlas necesitan nuevas habilidades conceptuales y técnicas
Se trata de cambiar el departamento de la ARH y la función de los gerentes de línea para que el proceso de descentralización y la delegación pueda tener éxito *
Talento humano
Un talento es siempre un tipo especial de persona, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que la valore
Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual * * * * * * * * * * * * *
Capital humano
El patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito
El capital humano está compuesto por dos aspectos principales * Talentos: Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y recompensados contantemente y que coexisten en un contexto que les permita libertad, autonomía y cobertura para poder expandirse. * Contexto: Ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan. Este es determinado por aspectos como: * Una arquitectura organizacional: Con un diseño flexible, integrador y una división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera íntegra. * Una cultura organizacional: Democrática y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo * Un estilo de administración: sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralización del poder. Delegación y atribución de facultades.
Nos basta con tener talentos, estos tiene que estar integrado a un contexto acogedor.
El nuevo trabajo de la ARH es lidiar con las personas, con la organización que las envuelve y con el estilo de administración que utilizan los gerentes como administradores de personas.
El capital humano es la parte más importante del capital intelectual
Capital intelectual
Es totalmente invisible e intangible
Figura 11: La composición del capital intelectual
Figura 11: La composición del capital intelectual
Está compuesto por capital interno, capital externo y capital humano
El campo de influencia de la ARH se extiende a “nuestra personas”, “nuestra organización” y a “nuestros clientes”. * * * * * * * *
Recursos Humanos
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 3: Planificación estratégica de recursos humanos
La estrategia organizacional es el mecanismo mediante el cual la organización interactúa con su contexto ambiental.
La estrategia define el comportamiento de la organización.
La misión de la organización, su visión del futuro y sus principales objetivos condicionan su estrategia organizacional. *
La misión
Representa la razón de ser de una organización, significa el fin o el motivo por el cual fue creada y para que debe servir
Debe dar respuesta a tres preguntas básicas * ¿Quiénes somos? * ¿Qué hacemos? * ¿Por qué lo hacemos?
Incluye los objetivos esenciales del negocio, tiende a atender las demandas de la sociedad, del mercado y del cliente
La misión debe ser objetiva, clara, posible y debe impulsar e inspirar, debe traducir la filosofía de la organización, en razón de sus comportamientos y acciones, la cual incluye los valores y las creencias que representan los principios básicos de la organización.
Los valores y las creencias se deben encaminar hacia los stakeholders de una manera más amplia.
Debe traducir la filosofía a metas tangibles y que orienten a la organización a un desempeño excelente
La misión define la estrategia organizacional y señala el camino que seguirá la organización.
Debe tener una amplia difusión entre todos los empleados para que adquiera conciencia de ella y se comprometan personalmente a realizarla.
Los valores
Un valor es una creencia básica de lo que se puede hacer o no, lo que es o no importante.
Constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual. *
La visión
La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro.
Muchas organizaciones consideran que la visión es el proyecto de lo que les gustaría ser dentro de un plazo de tiempo y cuál es el camino futuro que pretenden adoptar para llegar ahí.
La visión es importante para las empresas modernas porque ya no controlan a las personas por medio de reglas burocráticas y jerarquía sino por el compromiso con la visión y los valores compartidos.
La definición de hacia dónde se dirige la empresa debe ser objetiva, clara e inequívoca. * LA misión y la visión proporcionan los elementos básicos para la definición de los objetivos globales y la formulación de la estrategia organizacional, la cual funciona como medio para la realización de la misión y para alcanzar los objetivos de la organización que se derivan de la visión de la empresa. Visión
Visión
Misión
Misión
Estado actual de la organización en el año en curso
Estado actual de la organización en el año en curso
Estado deseado por la organización dentro de "cinco" años
Estado deseado por la organización dentro de "cinco" años
Metas
Metas |
Figura [ 12 ]: El carácter futurista de la visión de la organización
Figura [ 12 ]: El carácter futurista de la visión de la organización
Planificación estratégica
Planificación estratégica | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
Objetivos de la organización
La visión sienta las bases para la definición de los objetivos de la organización que serán alcanzados.
Los objetivos deben cumplir seis criterios. * Enfocarse en el resultado * Ser consistentes: Deben ser congruentes con otros objetivos y metas * Ser específicos * Ser mesurables * Referirse a un periodo determinado * Ser alcanzables
Existen tres tipo de objetivos: * Objetivos de rutina: Son los que se hacen a diario y sirven como normas de desempeño diarios * Objetivos de perfeccionamiento. Sirven para mejorar y respaldar los resultados actuales * Objetivos de innovación: Incorporan algo totalmente nuevo a la organización. *
Estrategia organizacional
Se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno.
Por lo general la estrategia organizacional implica los aspectos siguientes fundamentales: * La define un nivel institucional de la organización. Con la participación de los demás niveles y la negociación de sus intereses y objetivos involucrados * Se proyecta para el largo plazo: define el futuro y el destino de la organización * Implica a toda la empresa: Para tener resultados sinérgicos * Es un mecanismo de aprendizaje organizacional. La empresa aprende con la realimentación derivada de errores y los aciertos de sus decisiones y acciones globales.
La estrategia parte de los objetivos estratégicos y de la misión y visión que se ´pretende realizar y se sustenta en dos tipos de análisis: * Análisis del entorno. Para identificar y analizar las oportunidades que se deben aprovechar y las amenazas que se deben neutralizar o evitar * Análisis de la organización: para detectar y analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa. * * ¿Qué deberíamos hacer?
¿Qué deberíamos hacer?
¿Qué tenemos en la empresa?
¿Qué tenemos en la empresa?
¿Qué hay en el entorno?
¿Qué hay en el entorno?
¿Hacia dónde queremos ir?
¿Hacia dónde queremos ir?

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Las ramificaciones de la estrategia
La estrategia requiere una planificación estratégica que deriva en planes tácticos y estos en planes operativos. * La planificación estratégica: Indica la manera en que se deben formular y ejecutar la estrategia. Sus principales características son. * Es holística y sistemática en involucra a toda la organización en relación con el entorno * De largo plazo * La define la cúpula de la organización * La planificación táctica: se refiere a cada departamento de la empresa. Sus principales características son: * Indica la participación de cada unidad en la planificación global. * De mediado plazo * Se defina por cada unidad de la organización como contribución a la planificación estratégica. * Planificación operativa: Se refiere a la base de la organización e involucra a todas las tareas de la empresa. Sus características son: * Indica como daca tarea contribuirá a la planificación táctica del departamento * De corto plazo * Se define para cada tarea.
La planificación estratégica se puede enfocar en la estabilidad para asegurar la continuidad del comportamiento actual, en la mejora del comportamiento para asegurar la reacción adecuada ante posibles amenazas o en las contingencias para anticipar hechos futuros.
Tres tipos de filosofías para la planificación: * * * * * * * * * * * * * * * * Figura 13: Las tres orientaciones de la planificación estratégica
Figura 13: Las tres orientaciones de la planificación estratégica

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Planificación estratégica de recursos humanos
Hay que alinear la planificación estratégica de la organización con la ARH
Se trata de alinear los talentos y las competencias con las necesidades de la organización.
Las bases de la planificación de RH son la demanda de trabajo y el suministro de trabajo. * * *
Modelos de planificación de RH
Modelos operativos de la planificación de RH
Se trata de modelos cuantitativos y simples con base en las experiencias anteriores, fundados en datos estadísticos o hechos pasados.
Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio
Este modelo utiliza las previsiones o las extrapolaciones de datos históricos se orienta hacia el nivel operativo de la organización.
Se refiere a cuantas personas se necesitan en los distintos puestos de trabajo para producir determinada cantidad del producto o servicio que ofrece la organización.
Modelo con base en el seguimiento de los puestos
También se restringe al nivel operativo
El modelo consiste en * Escoger un factor estratégico (como ventas, volumen de producción, etc.) cuyas variaciones afectan proporcionalmente al personal que se necesitará * Establecer los niveles históricos y futuro para cada factor estratégico * Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para cada unidad * Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad, por medio de la correlación con la proyección de los niveles del factor estratégico correspondiente.
Modelo de sustitución de los puestos claves
Ese trata de una representación visual de quien sustituirá a quien ante la eventualidad.
Cada empleado se clasifica con tres opciones para promoción * Empleado listo para la promoción inmediata * Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual * Empleado con un reemplazo ya preparado
Además el desempeño de cada empleado se evalúa así: * Desempeño excepcional * Desempeño satisfactorio * Desempeño regular * Desempeño deficiente
Modelo con base en el flujo de personal
El modelo hace un mapa del flujo de las personas en el interior, a través y hacia afuera de la organización.
El análisis histórico del movimiento de entradas, salidas, promociones, y transferencias internas de los colaboradores permite predecir al corto plazo el personal que necesitará la organización.
Puede anticipar las consecuencias de contingencias como la política de promociones de la organización, el aumento de rotación o las dificultades de reclutamiento, etc.
Es útil para análisis las consecuencias del plan de carreras.
Modelo de planificación operativa integral
Desde el punto de vista del suministro de insumos humanos, toma en cuenta 4 factores. * Volumen de producción planificado por la organización * Cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la productividad del personal * Condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el comportamiento de la clientela * Planificación de carreras dentro de la organización *
Modelos tácticos de planificación de RH
Se puede ubicar en el nivel gerencial de la organización o ser específicos para cada departamento.
La ARH casi siempre actúa a nivel gerencial cuando se pretende que los gerentes sean administradores de RH.
Los gerentes deben aprender a seleccionar, entrevistar, capacitar y convertirse en líderes.
El liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo, etc., son aspecto fundamentales para la planificación táctica de RH.
Modelos estratégicos de ARH
Son los modelos más globales de la actuación de la ARH que se conectan con necesidades organizacionales más amplias, como una estructura organización más dinámica y holística, una cultura organización más participativa, una construcción y continua actualización de las competencias de la organización y el apoyo en los negocios de la empresa.

Factores que intervienen en la planificación de RH
Ausentismo
Las ausencias son faltas o retrasos para llegar al trabajo.
El ausentismo es la frecuencia y/o la duración del tiempo de trabajo que se pierde cuando los colaboradores no se presentan al trabajo
Fórmula para calcular el ausentismo: * * Indice de Ausentismo= Total de personas horas perdidasTotal de personas horas laborales *
Las practicas organizacionales (como recompensas a la permanencia), la cultura de la ausencia (cuando las faltas o retrasos se consideran aceptables o no) y la actitudes, los valores y los objetivos de los empleados afectan a la motivación para la permanencia
Rotación del personal
Es el resultado de la salida de alguno empleado y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.
Se refiere al flujo de entrada y salida de personas en una organización.
La separación se presenta cuando una persona deja de ser miembro de la organización.
Existen dos tipos de separación * Separación por iniciativa del empleador (renuncia): Esto puede ocurrir por el nivel de insatisfacción del empleado con el trabajo, o por el número de alternativas atractivas que este encuentra fuera de la organización. * Separación por iniciativa de la organización (despido)
El índice de separaciones mide la proporción de estas en relación con el tamaño de la fuerza de trabajo: * * Indice de rotación= Numero de empleados separadosPromedio efectivo de la organización *
La fórmula funciona con las salidas pero no con las entradas de personal.
Hay empresas que hacen entrevistas a las personas después de que se han ido de la empresa con la idea de entender: * Por qué se fueron * La opinión de la persona sobre la empresa, sobre el puesto, los horarios, las condiciones de trabajo, el salario, las prestaciones, las oportunidades y el crecimiento y finalmente su opinión sobre las oportunidades en el mercado laboral.
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo
El acelerado cambio del mundo, el impacto de los desarrollos tecnológicos, las nuevas formas de organización y la configuración de las compañías, los nuevos productos y servicios y los nuevos procesos de trabajo modifican profundamente los requisitos de la fuerza de trabajo. *
Apreciación crítica de la planificación de RH
Los principios más relevantes que deben orientar el modelo de la administración de recursos humanos para los próximos cinco años son. * Entre los aspectos que se consideran de enorme relevancia aparecen dos directrices: * Administrar los RH de modo que contribuyan con el negocio de la empresa. * Administrar por competencias. * Entre los aspectos más importantes están: * El compromiso de las personas con los objetivos de la organización * La administración del conocimiento * La creatividad y la innovación en el trabajo * El modelo de administración múltiple, que implica distintos vínculos de trabajo. * El autodesarrollo de las personas.

Niveles de actuación de la administración de recursos humanos
La ARH puede actuar en cuatro niveles distintos: * * * * * * * Se vuelve facilitadora y apoya los negocios de la organización * * * * Se transforma en una consultoría interna que apoya y ayuda a los gerentes como administradores de recursos humanos * * * * Se vuelve burocrática, rutinaria y ejecutoria de las prácticas y actividades especializadas, porque lidia directamente y exclusivamente con las personas. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Recursos Humanos
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 4: Reclutamiento de personal
El papel de reclutamiento es divulgar en el mercado las oportunidades que la organización ofrece a las personas que posean determinadas características que desea.
El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado del trabajo y el mercado de RH *
Mercado de trabajo
Es el lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones.
El mercado de trabajo se compone de las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las empresas.
MT en situación de oferta Cuando las oportunidades de trabajo con mas que la demanda las personas pueden escoger y seleccionar a las organizaciones que ofrecen las mejores oportunidades y salarios más altos.
MT en situación de demanda Cuando las oportunidades de trabajo son menos que la oferta las personas compiten entre sí por los puestos que ofrecen las empresas.
Factores condicionantes del MT
Factores que condicionan el MT: * El crecimiento económico * La naturaleza y calidad de los puestos de trabajo * La productividad * La inserción en el mercado internacional
En la era del conocimiento aumento la movilidad espacial, sectorial, ocupacional y contractual.
El nuevo perfil del empleo
Ahora la industria ofrece menos empleo, pero produce cada vez más
El sector de los servicios ofrece cada vez más empleos.
La globalización re acelera la modernización en sus caras, inventa empleos nuevos, con la misma velocidad que elimina los empleos antiguos, pero los nuevos, son mejores y con salarios más altos.
El nuevo trabajador debe ser polivalente y saber hace run poco de casi todo
El futuro del empleo debe pasar por el mejoramiento de la educación en general, la formación profesional básica y la flexibilidad de las leyes laborales. *
Mercado de RH
El mercado de recursos humanos se refiere al conjunto de candidatos a empleo, la cantidad de personas que están dispuestas a trabajar o que trabajan pero están en busca de otro trabajo.
Las características del MRH influyen en el comportamiento de las organizaciones, de las personas y de los candidatos. * * * * * * * * * * * Figura 14: Comportamiento de los candidatos en el mercado del trabajo
Figura 14: Comportamiento de los candidatos en el mercado del trabajo

* * *
Concepto de reclutamiento
Funciona como un proceso de comunicación: la empresa divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH.
Es un proceso de dos vías: * Comunica y divulga oportunidades de empleo. * Atrae a los candidatos al proceso de selección.
Reclutamiento interno y externo
Figura 15: Desventajas y Ventajas del reclutamiento interno
Figura 15: Desventajas y Ventajas del reclutamiento interno
Figura 16: Reclutamiento interno y externo
Figura 16: Reclutamiento interno y externo
El reclutamiento interno y externo contribuyen a la formación y la continua actualización del banco de talentos que servirá de fuente para los reclutamientos futuros *
El enfoque del reclutamiento
El propósito del reclutamiento de personal depende del objetivo que se propone. * * * * * * * * Figura 17: Reclutamiento con base en los puestos frente a reclutamiento con base en las competencias
Figura 17: Reclutamiento con base en los puestos frente a reclutamiento con base en las competencias

Técnicas de reclutamiento externo
El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curriculum a la empresa.
El reclutamiento debe ser una actividad continua y permanente.
Las principales técnicas de reclutamiento externo son.
Anuncios en diarios y revistas especializadas.
Los especialistas en publicidad señalan que el anuncio debe tener cuatro características: * Atención: Debe llamar la atención * Interés: La manera en que describo el puesto debe provocar interés * Deseo: Crear deseo aumentando el interés, al mencionar aspectos como la satisfacción del trabajo, el desarrollo de carrera, la participación en los resultados, etc. * Acción: El anuncio debe provocar la acción o movimiento del candidato.
Agencias de reclutamiento
Contacto con escuelas, universidades y agrupaciones
Mediante esto se puede divulgar las oportunidades que ofrece el mercado dentro de éstas.
Esto también sirve cuando la organización discrimina por institución
Carteles o anuncios en lugares visibles
Sirve cuando no se tiene gran capital para el proceso, sirve más que todo para puestos de trabajos simples.
Presentación de candidatos por indicación de trabajadores
También es de bajo costo, alto rendimiento y rápido.
Consulta a los archivos de candidatos
Se revisa el banco de datos que la empresa ya posee de candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron considerados en el reclutamiento previo.
Reclutamiento virtual
Se hace por medios electrónicos
Banco de datos de candidatos o banco de talentos
La diferencia con la consulta a los archivos de candidatos es que estas personas ya fueron reclutadas pero no seleccionadas. *
Evaluación de los resultados del reclutamiento
El desafío principal de reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas.
La evaluación sirve para saber si el reclutamiento sirve con lo que se esperaba y a que costo.
Con el enfoque cuantitativo, mientras más sea el número de candidatos que se deban influir, mayor será el reclutamiento
Con el enfoque cualitativo lo más importante es traer a candidatos que sean tamizados, entrevistados y encaminados al proceso de selección.
Figura 18: Medidas para evaluar el desempeño
Figura 18: Medidas para evaluar el desempeño
Tres criterios de medidas para evaluar el reclutamiento * *
Atraer a talentos es fundamental para el éxito de la organización a largo y corto plazo * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Recursos Humanos
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 5: Selección de personal
La competitividad de la organización depende de las competencias de las personas, que representan el capital humano de la empresa.
La selección de personas forma parte del proceso para aumentar la cantidad de personas y opera justo después del reclutamiento.
La selección es un proceso de elección, clasificación y decisión, por lo tanto restringe e impide.
El objetivo de la selección es escoger y clasificar a los candidatos más idóneos para las necesidades del puesto y de la organización. *
El concepto de selección de personal
Consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno.
Pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano.
Lo que está en juego es el capital intelectual que la organización debe preservar.
¿Cuál es el enfoque del proceso de selección?
Es un mecanismo para aumentar el capital humano de las organización
La mejor manera de lograrlo es enfocar la selección en la adquisición de las competencias individuales indispensables para el éxito de la organización
X = Referente de comparación
Y = La variable comparada
X = Referente de comparación
Y = La variable comparada
El proceso de selección se sustenta en datos e información respecto al puesto a cubrir y, por otra parte, se presenta en función de las competencias que la organización desea.
La selección como un proceso de comparación
Es la comparación entre los requisitos del puesto a cubrir ( producto de la descripción y análisis de puesto) con las características de los candidatos (producto de las técnicas de selección)
Cuando X>Y el candidato no cumple con las condiciones ideales para ocupar el puesto y por lo tanto se le rechaza
Cuando X=Y la persona es ideal para el puesto
Cuando X<Y la persona es súper dotada para el puesto
La selección como un proceso de decisión y de elección
Si se da que muchas personas cumplen con los requisitos del puesto será finalmente el órgano solicitante quien decida. Por lo tanto la ARH funciona como una organismo STAFF
Trato
El tipo de resolución que se tomará
Trato
El tipo de resolución que se tomará
Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos
El número de tratos y de individuos varía de una decisión a otra.
Las restricciones más comunes son * El número de tratos por persona * El número de personas por tratos
Con dependencia del trato se distinguen 3 modelos de decisión respecto a los candidatos: * La colocación * La selección * La clasificación de los candidatos
La selección de personal implica cuatro modelos de trato: * Modelo de colocación: Hay solo un candidato y una sola vacante que ocupará el candidato. No puede ser rechazado * Modelo de selección: Hay varios candidatos pero una sola vacante. Si se le rechaza se elimina del proceso porque no existen más vacantes * Modelo de clasificación: Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Si se le rechaza se prueba con otra vacante hasta que no hayan más. Aprovecha a los candidatos disponibles en la medida que permite que haya mayor eficiencia del proceso de selección ya que involucra la totalidad de los puestos vacantes y reduce los costos de operación porque evita la duplicidad de comparaciones o la repetición de gastos en el proceso. * Modelo de valor agregado: Se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias para la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la organización. Si las competencias que ofrece sirven para la organización se le acepta.
Identificación de las características personales del candidato
Casi siempre las características individuales se relacionan con cuatro aspectos * Ejecución de la tarea en sí: La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o aptitudes específicas. * Interdependencia con otras tareas: La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes especificas * Interdependencia con otras personas: Las tareas a ejecutar exige contacto con otras personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la organización. * Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización: Con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia organización. Las características individuales del candidato deben ser compatibles con los objetivos del área o de la organización.
Las características personales casi siempre se relacionan con la tarea, pero hay que considerar el entorno social y las condiciones tecnológicas existentes. *
La base de la selección del personal
El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la información sobre los puestos a cubrir o las competencias deseadas (x) y sobre los candidatos que se presentan (y).
El punto de partida para el proceso de selección de personal es la obtención de información significativa sobre las competencias deseadas.
Recopilación de información sobre el puesto
La información respecto al puesto a cubrir se reúna de cinco maneras * Descripción y análisis de puestos: Proporcionan información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe poseer. * Técnicas de los incidentes críticos: Anotación sistemática y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto considerado, que producirán un excelente o pésimo desempeño del trabajo. Se enfoca en las características deseables y las indeseables que deberían ser investigadas en el proceso de selección de los futuros candidatos. * Solicitud de personal: Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. Incluye varios campos en los que se le solicita (al gerente) que anote las características y requisitos deseables del futuro ocupante. * Análisis del puesto en el mercado: Se utiliza la investigación y el análisis de puesto comparable o similar que hay en el mercado para recabar y obtener información. * Hipótesis de trabajo: Se emplea una hipótesis del trabajo, una previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante. *
Competencia
Repertorio de comportamientos capaces de integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan valor económico para la organización y valor social para la persona
Competencia
Repertorio de comportamientos capaces de integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan valor económico para la organización y valor social para la persona
Mapas de las competencias
Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales.
La competencia se construye en caso de cada individuo, a partir de sus características innatas y adquiridas * * * * Figura 19: Formación de competencias
Figura 19: Formación de competencias

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
La competencias se clasifican en: * Competencias esenciales para la organización: Son las competencias que cada organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre los demás. * Competencias funcionales: Son las competencias que cada departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. * Competencias administrativas: Son las competencias que los gerentes o ejecutivo debe construir y poseer para actuar en la organización * Competencias individuales: Son las competencias que cada persona debe construir y poseer para actuar en la organización.
Cuando las competencias se localizan, se representan en un mapa, se definen y se certifican, se convierten en el criterio básico para la comparación con los candidatos.
Técnicas de selección
Se deben elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados.
Permiten rastrear las características personales de cada candidato por medio de las muestras de ser comportamiento.
La entrevista de selección
Es un proceso de comunicación entre dos o más personas, donde a uno le interesa conocer más de la otra persona.
Al entrevistado se le aplican determinados estímulos con el fin de observar sus reacciones, para con ello establecer relaciones causa-efecto u observar un comportamiento frente a determinadas situaciones.
Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista * Construcción de un proceso de entrevista: Las entrevistas se clasifican en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas en cuatro tipos * Entrevista totalmente estandarizada: Es estructurada y con una ruta preestablecida para tener respuestas definidas y cerradas. * Entrevista estandarizada en las preguntas: Las preguntas están elaboradas con anterioridad pero permiten una respuesta abierta. * Entrevista dirigida: Termina en el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, las deja al criterio del entrevistador. * Entrevista no dirigida: Es totalmente libre y no especifica las preguntas y las respuestas requeridas. * Entrenamiento de los entrevistadores: Los gerentes se entrenan para ser ellos quienes entrevisten y se asesoran del staff que funciona como un consultor interno.
Pruebas de conocimientos o capacidades
Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, y el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas.
Estas se clasifican en base a su forma de aplicación, amplitud y organización * En razón de su forma de aplicación * Orales: Funcionan como una entrevista estructurada y estandarizada * Escritas: aplicadas generalmente en la universidad para saber cuánto se sabe * Realización: Se clasifican mediante la ejecución de alguna tarea o trabajo. * En razón de su envergadura * Generales: Cultura general * Específicas: Conocimientos técnicos y específicos en relación al puesto que se pretende cubrir. * En razón de su organización * Tradicionales: Disertación y exposición, evalúan la profundidad de los conocimientos * Objetivas: Planificadas y estructuradas. Se les llaman exámenes también, las preguntas se plantean en forma de * Alternativas simples o pruebas dicotómicas * Opción múltiple * Llenado de espacios en blanco * Ordenas o unir por pares * Escala de acuerdo/desacuerdo * Escala de importancia * Escala de evaluación
Pruebas psicológicas
Se utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas.
Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes.
Se caracterizan por * Poder pronosticas * Son de alta validez * Son más precisas
Las pruebas que se utilizan en el proceso de selección se enfocan en las aptitudes.
Sirven para determinar la medida de la presencia de las aptitudes en cada persona y tienen por objeto prever su comportamiento en determinadas formas de trabajo.
Teoría multifactorial de Thurstone
Según este enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un número de factores relativamente independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud.
Definió siete factores específicos y creo un conjunto de pruebas para medirlos (las pruebas de habilidad primarias)
Sumo un factor general (factor G) el que corresponde a la inteligencia general.
Los candidatos realizan ciertas pruebas psicológicas para evaluar las diferentes aptitudes con una prueba mental que evalúa el factor G
Cada puesto requiere que el candidato tenga ciertas aptitudes, a partir de las que tiene se determina cuales pruebas psicológicas son adecuadas para investigar las aptitudes que debe tender el candidato al puesto. * * Figura 20: La teoría multifactorial de Thurstone
Figura 20: La teoría multifactorial de Thurstone

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Las múltiples inteligencias de Gardner
Su teoría parte del supuesto de que las personas tienen siete tipos diferentes de inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas habilidades específicas, a saber: * Inteligencia Lógico matemática: Facilidad para pensar de manera lógica, inductiva o deductiva, etc. * Inteligencia verbal o comunicativo-lingüística: Habilidad para la adquisición, formación y procesamiento del lenguaje, etc. * La inteligencia musical: Facilidad para manejar sonidos, ritmos, armonías, para crear o interpretar música. * Inteligencia espacial: Facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos espaciales y geométricos. * Inteligencia corporal-cinética: Facilidad de manejar el cuerpo propio y para manifestarse por medio de la expresión y los movimientos corporales. * La inteligencia interpersonal: Facilidad para comprender y comunicarse con otros y para facilitar las relaciones sociales. * Inteligencia intrapersonal: Facilidad para manejar los propios sentimientos y pensamientos, así como las actividades introspectivas y la creación de ideas. * Inteligencia pictográfica: Habilidad para trasmitir mensaje por medio de diseños, figuras, imágenes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares. * Inteligencia naturista o existencialista: Sensibilidad para la naturaleza y el ambiente.
Pruebas de personalidad
Estas pruebas revelan rasgos generales de las características superficiales de las personales como los determinados por el carácter y los determinados por el temperamento
Estas son especificas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad.
Técnicas de simulación
Su punto de partida es la dramatización.
Son técnicas de dinámica de grupo
Se usan como complemento de diagnóstico para proporcionar una visión más realista de su comportamiento futuro. * *
El proceso de selección de personal
Es una secuencia de etapas que el candidato debe pasar, para no ser rechazados.
Las técnicas más simples y económicas están en los comienzos mientras que las más caras en las etapas finales.
Figura 21: El proceso de selección como una secuencia de etapas
Figura 21: El proceso de selección como una secuencia de etapas
El proceso utiliza una combinación de varias técnicas de selección y múltiples procedimientos, los que varían de acuerdo al perfil y la complejidad del puesto a ocupar. * * * * * * *
Evaluación de los resultados de la selección de personal
El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz.
La eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistas, aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, etc.
La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores talentos a la empresa y sobre todo hacer que la empresa sea mejor cada día gracias a las nuevas adquisiciones.
Solo a través de la retroalimentación que se produce cuando ocurren salidas las empresas saben si es necesario intervenir el proceso.
Hay organizaciones que utilizan el cociente de selección (CS) para estimar de manera general la eficacia del proceso de suministro : * * CS= Numero de candidatos admitidosNumero de candidatos examinados ×100 *
A medida que el cociente disminuye, aumenta su eficacia y si selectividad
La selección de personas también promueve importantes resultados para ellas. * Aprovecha las habilidades y las características de cada persona en el trabajo * Favorece al éxito potencial del puesto * Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para las personas * Evita perdidas futuras, o sea, la sustitución de personas que no han tenido éxito en el puesto.
Existe una elevada correlación entre el éxito de la organización y la delegación del proceso de selección a mano de los gerentes y sus equipos de trabajo, con una postura administrativa participativa.
Lo importante es sumar talento a la organización y dotarla de las competencias esenciales que necesita * * * * * * * * * * *
Recursos Humanos
Chiavenato, I. Gestión del talento Humano
Capítulo 6: Orientación de las personas
Dar orientación a las personas es el primer paso para su adecuada colocación en las distintas actividades de la organización.
El objeto es colocar a las personas en sus actividades dentro de la organización y dejar en claro sus funciones y objetivos.
Cuando ingresan a la organización, o cuando ésta hace cambios, las personas deben saber en qué situación se encuentran y hacia donde deben dirigir sus actividades y esfuerzos.
Lo importante es saber hacia dónde va la organización para tratar de conseguir que las personas la ayuden en su trayectoria.
Conocer la misión y la visión es fundamental pero lo más importante es adaptarse a su cultura organizacional *
La cultura organizacional
Se refiere a la forma de vida de la organización en todos sus aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc.
Es un conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la organización.
Constituye la manera institucionalizada de pensar y de actuar que existe en una organización.
La esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la forma en que hace sus negocios trata a sus clientes y trabajadores y el grado autonomía o libertad que existe en sus unidades y el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa.
La cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en su quehacer diario que dirige sus acciones para alcanzar los objetivos de la organización. * * * * Componentes visibles y observables públicamente orientados hacia los aspectos operaciones y las tareas
Componentes visibles y observables públicamente orientados hacia los aspectos operaciones y las tareas

* * * * * * * Figura 22: El iceberg de la cultura organizacional
Figura 22: El iceberg de la cultura organizacional
Componentes invisibles y cubiertos, afectivos y emocionales orientados hacia los aspectos sociales y psicológicos
Componentes invisibles y cubiertos, afectivos y emocionales orientados hacia los aspectos sociales y psicológicos

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Los componentes de la cultura organizacional
Los artefactos: Corresponde al primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y perceptible. Es tos son las cosas concretas que cada persona, ve, oye y siente cuando se encuentra en una organización. Incluyen los productos, servicios y pautas de comportamiento de los miembros de una organización. Los artefactos sin las cosas o los eventos que nos indican de forma visual o auditiva la cultura organizacional
Los valores compartidos: Segundo nivel de la cultura. Son los valores relevantes que adquieren importante para las personas y que definen las razones que explican por qué hacen lo que hacen.
Los supuestos básicos: Constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. Son las creencias inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los supuestos dominantes en los que creen las personas.
Características de las culturas exitosas
En la parte más visible de la cultura (la punta del iceberg) es donde se encuentran las pautas y los estilos de comportamiento de los trabajadores, es más fácil de cambiar.
En el nivel invisible están los valores compartidos y los supuestos desarrollados a los largo de la historia de la organización. Los Cambios en el primer nivel, a lo largo del tiempo provocan cambios en las creencias más profundas.
Las compañías con éxito adoptan culturas flexibles y sensibles para dar cabida a las diferencias sociales y culturales de sus trabajadores.
Culturas conservadoras y culturas adaptables
Las culturas organizacionales adaptables se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad y se orientan hacia la innovación y el cambio. Al cambiar constantemente cambiando sus ideas, valores y costumbres, pueden perder sus características propias por lo que siempre deben mantener algo del pasado.
Las culturas conservadoras son rígidas y se orientan a mantener el statu quo y el conservadurismo. Se mantienen inalteradas, mantienen sus ideas, valores, costumbres y sus tradiciones.
Esta la necesidad de cambio y adaptación para poder garantizar la actualización y la modernización pero no hay que perder la estabilidad y la permanencia para garantizar la identidad. *
La socialización organizacional
Es la forma en que la organización recibe la los nuevo integrantes de esta y los integra a su cultura, su contexto y su sistema para que puedan comportarse de manera acorde a las expectativas de la organización.
La organización propicia la adaptación del comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades.
El empleado trata de influir en la organización y en su gerente superior para crear una situación de trabajo que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales.
El contrato psicológico
Es un entendimiento tácito, entre el individuo y la organización, de los derechos y las obligaciones consagrados por el uso que ambas respetaran y observaran.
Cada parte avala lo que ofrece y lo que recibe a cambio
Aprendizaje de la cultura organizacional
Historias: Cuentos o pasajes acorde del fundador de la empresa, recuerdo sobre las dificultades o eventos especiales, etc.
Rituales y ceremonias: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores principales de la organización
Símbolos materiales: La arquitectura del edificio, los despachos, etc., que definen el grado de igualdad o diferenciación entre las personas de la organización.
Lenguaje: Al aprender el lenguaje el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla. *
Los métodos para la socialización organizacional
En las empresas la socialización pretende crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y repetitivo durante la fase inicial del empleo.
Los métodos de socialización organizacional con mayor difusión son: * El proceso de selección: Aquí el candidato ve cómo funciona la organización y cómo se comportan las personas que trabajan en ellas. Es el flirt pick * Contenido del puesto: El nuevo colaborador debe recibir tareas lo bastante atractivas y suficientes para proporcionarle éxito al inicio de su carrer4a en la organización. * El supervisor como tutor: El tutor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la compañía. Este debe cumplí cuatro funciones básicas * Transmitir al nuevo colaborador una dirección clara de la tarea a realizar * Proporcionar toda la información técnica respecto a la manera de ejecutar la tarea * Negociar con el nuevo colaborador las metas y los resultados que debe alcanzar * Brindar al nuevo colaborador la realimentación adecuada acerca de su desempeño. * Equipo de trabajo: Este debe provocar un efecto positivo y duradero * Programa de integración: Busca lograr que el nuevo participante asimile, de forma intensiva y rápida, en una situación real o de laboratorio, la cultura organizada y se comporte de ahí en adelante como un miembro que se pone la camiseta de la organización.
El programa de orientación
El programa de orientación pretende alcanzar los siguientes objetivos * Reducir la ansiedad de las personas: por miedo a fallar en el trabajo * Reducir la rotación: Las personas se van más al principio por sentirse ineficientes * Ahorrar tiempo: Así se ahorran que el colaborador no se de la empresa, el equipo y el trabajo * Acariciar expectativas realistas: Las personas se enteran de lo que se espera de ellos y de cuáles son los valores que acaricia la organización. *
El facultamiento de la toma de decisiones
El empowerment sirve para que las personas asuman las siguientes responsabilidades * Responsabilidad por la excelente ejecución de ña tarea * Responsabilidad por la mejora continua del trabajo * Orientación a las metas que deben alcanzar * Enfoque en el cliente * Actividad en grupo y en equipo * Enfoque en la misión organizacional y en la visión del negocio * Acción Que se traduce en agregar valor * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Recursos Humanos
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Capítulo 7: Modelado del trabajo
La forma en que las personas trabajan en las organizaciones depende básicamente de la forma en que su trabajo se planeó, modelo y organizó.
La estructura de los puestos la condiciona el diseño organizacional en el que está contenida.
El diseño organizacional representa la arquitectura de la organizacional, la estructura y distribución de sus órganos y puestos, cuales son las relaciones de comunicación entre ellos, como se define el poder y como deben funcionar las cosas. *
Concepto de puesto.
El puesto se compone de todas las actividades que desempeña una persona, que se engloban en un todo unificado y que aparecen en cierta posición formal en el organigrama de la compañía.
La posición del puesto en el organigrama define el nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o la división donde se localiza.
Constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y diferencian de los demás puestos.
Son los medios que usa la empresa para asignar y utilizar sus recursos humanos con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales a partir de ciertas estrategias.
Desde el punto de vista de la persona, representan los medios que usan para desempañar sus tareas dentro de la organización a efecto de alcanzar sus objetivos individuales *
Diseño de puestos
Especifica el contenido en cada posición, los métodos de trabajo, y las relaciones con los demás.
Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas: * Cuál es el contenido del puesto * Cuáles son los métodos y los procesos de trabajo * Responsabilidad, a quien reportarse * Figura 23: Las cinco competencias básicas necesarias en el lugar de trabajo
Figura 23: Las cinco competencias básicas necesarias en el lugar de trabajo
Autoridad, a quien debe supervisar
Modelos de diseño de puestos
Modelo clásico o tradicional
Se definían los puestos a partir de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas.
Establecía una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutor (obrero).
La eficiencia era la máxima preocupación.
Los aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos son: * La persona como apéndice de la máquina: Las máquinas están primero y las personas después. El diseño de puestos sirve exclusivamente para la tecnología y para los procesos de producción. * Fragmentación del trabajo: Las personas hacían tareas simples y repetitivas, toda la actividad humano esta estandarizada. El trabajo de las personas se debe realizar en conjunto, en armonía, en forma de cadena coordinada * Acento en la eficiencia: El trabajo es rítmico y se mide por estudios de tiempo y movimientos. La idea es que el método producirá eficiencia y las ganancias de los trabajadores serán mayores en razón de los incentivos salariales. * Permanencia: El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del proceso productivo a largo plazo.
Funciona dentro del enfoque del sistema cerrado: Se excluyen las variables del sistema, para que las restantes funcionen dentro de una relación determinista de causa y efectos.
Es la teoría de la maquina: La organización y las personas son cosas que funcionan dentro de una lógica simple y mecánica.
El diseño clásico busca obtener las siguientes ventajas * Reducción de costos: Obreros con calificaciones mínimas y salarios bajos, para facilitar la selección y reducir los costos de entrenamiento. * Estandarización de las actividades: La homogeneización de las tareas facilita la supervisión y control. * Apoyo a la tecnología: La aplicación del principio de la línea de montaje era la manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnología de la época. * Figura 24: Las ventajas esperadas y los resultados del diseño clásico
Figura 24: Las ventajas esperadas y los resultados del diseño clásico

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El diseño clásico produjo desventajas y limitaciones: * Los puestos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos: Provocan la rotación del personal, ausentismo y una precaria dedicación de las personas. * Falta de motivación para el trabajo: Ante la falta de motivación intrínseca, las personas se suelen concentrar en las reivindicaciones y las expectativas de salarios más altos y mejores condiciones de trabajo como medios para compensar la insatisfacción, el descontento y la frustración con la tarea. * Trabajo individualizado y aislado: La interdependencia es con la tarea y no con los contactos personales. * Monopolio del jefe: Cada ocupante solo se relaciona con el supervisor. La programación y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del gerente. Al trabajador no le interesa ni es capaz de ejercer autodirección y control personal. * Era del conocimiento: Las rápidas transformaciones sociales, culturales y económicas muestran que el diseño clásico tiende a crear o trasladar problemas para el futuro por cuatro razones fundamentales: * Los jóvenes quieren puestos más significativos, desafiantes y consistentes con un esquema de formación y de conocimientos. * Las personas de hoy no responden tanto a las orden3es ciegamente. * La tecnología esta exterminando los puestos rutinarios y cíclicos, mientras que crea puestos más innovadores y creativos. * Con el advenimiento de la era del conocimiento hay una migración de los empleos industriales a los campos en el área de servicios.
Modelo Humanista
HOMO ECONOMICUS
Persona motivada sólo por las recompensas económicas
HOMO SOCIAL
Persona motivada por las recompensas sociales.
HOMO ECONOMICUS
Persona motivada sólo por las recompensas económicas
HOMO SOCIAL
Persona motivada por las recompensas sociales.
También se conoce como modelo de las relaciones humanas.
Trato de sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la organización formal por la organización informal, al jefe por el líder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el organigrama por el sociograma.
El concepto de homo economicus se trató de cambiar por homo social.
Modelo de las Contingencias
Representa tres variables simultáneamente: * Las personas * La tarea * La estructura de la organización
En el modelo de contingencias el diseño de puestos no parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los procesos de la organización como lo hacían los otros dos modelos.
Se fundamenta en el cambio continuo y la revisión dl puesto como una tarea de responsabilidad del gerente y de su equipo de trabajo.
Este modelo presupone la utilización de las capacidades de autodirección y control personal de las personas y, sobre todo, de objetivos definidos en conjunto entre el ocupante y el gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional.
Este modelo se basa en cinco dimensiones esenciales que debe poseer todo puesto en mayor o menor grado * Variedad: Se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas por el puesto. * Autonomía: Grado de interdependencia y de criterio personal que el ocupante tiene para planear y ejecutar su trabajo. * Significado de las tareas: Se refiere al conocimiento del impacto que el puesto provoca en otras personas o en la actividad de la organización. * Identidad con la tarea: Se refiere al grado en que el puesto exige que la persona ejecute o termine una unidad integral de trabajo, el ocupante se identifica con el trabajo en la medida en que lo ejecuta íntegramente, como producto final de su actividades que le proporciona una idea de la totalidad, la exención u el objetivo que se debe alcanzar. * Retroalimentación: Es el grado de información de regreso que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzo para producir resultados.
Las cinco dimensiones esenciales crean condiciones de satisfacción intrínseca como resultado del cumplimiento de la tarea.
Estas condiciones hacen que el puesto de trabajo se impregne de los factores motivaciones, los cuales permiten que: * La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales para ejecutar las tareas * La persona tenga cierta autonomía, independencia y autodirección para ejecutar la rareas * La persona haga algo significativo y que tenga cierto sentido o razón de ser. * La persona se sienta personalmente responsable del éxito o fracaso de las tareas en función de sus propios esfuerzos * La persona perciba y evalué su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo, sin intervenciones de terceros, ni el jefe.
Enriquecimiento del puesto
El modelo de las contingencias permite el desarrollo personal de ocupante.
La adaptación continua del puesto se hace mediante el enriquecimiento de puestos.
Significa la reorganización y la ampliación del puesto para acoplarlo al ocupante con el objeto de aumentar la satisfacción intrínseca al incrementar la variedad, la autonomía, el significado, la identidad con las tareas y la retroalimentación.
El enriquecimiento del puesto es una manera práctica y viable para acoplar permanentemente el puesto al crecimiento profesional del ocupante.
Consiste en aumentar de manera deliberada y gradual los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas del puesto para ceñirlos a las características progresivas del ocupante.
Este puede ser * Horizontal: Carga lateral de nuevas responsabilidades del mismo nivel * Vertical: Caga vertical con la suma de nuevas responsabilidades más elevadas.
El enriquecimiento de los puestos ofrece las siguientes ventajas * Elevada motivación intrínseca del trabajo * Desempeño de alta calidad en el trabajo * Elevada satisfacción con el trabajo * Reducción de ausentismo y de rotación.
Los resultados del trabajo aumentan cuando están presentes tres estados psicológicos críticos en las personas que lo ejecutan: * Cuando la persona encara su trabajo como algo significativo y de valor * Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo * Cuando la persona conoce los resultados obtenidos al hacer el trabajo.
Aspectos motivacionales del diseño de puestos
Las dimensiones profundas pretenden crear tres estados psicológicos críticos para los ocupantes de los puesto: * La percepción del significado del trabajo * La percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo * El conocimiento de los resultados del trabajo.
Los seis conceptos siguientes llevan a una aplicación práctica de las cinco dimensiones esenciales y los tres estados psicológicos críticos: * Combinación de tareas: Para aumentar la variedad la identidad con la tarea se pueden combinar varias tareas agregadas y juntarlas en una sola tarea. * Formación de unidades naturales de trabajo: Consisten en identificar diferentes tareas, agruparlas en módulos significativos y atribuirlas a una sola persona, esto produce significado e identidad con la tarea * Relaciones directas con el cliente o el usuario: Tratar con clientes y usuarios aumenta la variedad, porque los asuntos son dirigidos directamente al ocupante. Esto implica mayor responsabilidad y autonomía y favorece la retroalimentación. * Carga vertical: Consiste en el enriquecimiento vertical mediante la adición de tareas más elevadas o actividades administrativas. * Apertura de canales de realimentación: Atribuye al ocupante el control de su desempeño y crea una tarea total y completa, con el conocimiento pleno de los resultados.
Creación de grupos autónomos: Consiste en transferir trabajos individuales a grupos interactivos, brinda mayor satisfacción, porque el trabajo se convierte en una actividad social y el gripo influye en el comportamiento individual y crea soluciones de trabajo con mayor eficacia que aisladamente. *
Descripción y análisis de los puestos
Concepto de descripción de puestos
Significa relacionar lo que hace el ocupante, como lo hace, en qué condiciones y por qué.
La descripción de puestos relaciona, de forma breve, las tareas, las obligaciones y las responsabilidades del puesto.
El formato común de una descripción del puesto incluye el título del puesto, el resumen de las actividades que serán desempeñadas y las principales responsabilidades.
Se ocupa del contenido parte intrínseca
Concepto de análisis de los puestos
Se ocupa de los requisitos del ocupante parte extrínseca.
Detalla lo que se necesita del ocupante en términos de capacidades, conocimientos y habilidades. Aspectos físicos y mentales del ocupante * * * * * * * * * * * * * * * Figura 25: Factores de las especificaciones para el análisis de los puestos
Figura 25: Factores de las especificaciones para el análisis de los puestos

Método para reunir datos sobre los puestos
Método de la entrevista
Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas.
Existen tres tipos de entrevistas; las entrevistas individuales, grupales y con el supervisor que conoce los puestos a analizar.
Método del cuestionario
Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten entre sus ocupantes o se entregan a su supervisor.
Su principal ventaja es que ofrece un método eficiente y rápido para recolectar información de un número importante de trabajadores
Método de observación
Se refiere a la observación directa de lo que hace el ocupante.
Aplica para trabajos simples, repetitivos y rutinarios. *

Figura 26: Participación de los involucrados en la recopilación de datos
Figura 26: Participación de los involucrados en la recopilación de datos

Las etapas del proceso de análisis de los puestos
Los puestos deben describir, analizar y redefinirse constantemente para ir a la par con los cambios de la organización y en su contenido. *

Figura 27: Los seis pasos del proceso de análisis de los puestos
Figura 27: Los seis pasos del proceso de análisis de los puestos Figura 28: Procedimientos generales del análisis y la descripción de los puestos
Figura 28: Procedimientos generales del análisis y la descripción de los puestos

Los usos de la descripción de los puestos
Los principales objetivos de la descripción y análisis de los puestos son: * Subsidios para el reclutamiento: Definición del mercado de RH en el cual se deben reunir datos para elaborar anuncios o técnicas de reclutamiento * Subsidios para la selección de personas: Perfil y características del ocupante del puesto, requisitos exigidos, definición de batería de pruebas y exámenes de selección, etc. * Materia para el entrenamiento: Contenido de los programas de entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos del ocupante y actitudes frente al cliente. * Base para la evaluación y la clasificación de puestos: Factores de especificaciones que se utilizaran como factores para la evaluación de los puestos, elección de puestos de referencia para la investigación de salarios, etc. * Evaluación del desempeño: Definición de criterios y normas del desempeño para evaluar a los ocupantes, metas y resultados que deben alcanzar, etc. * Base para programas de higiene y seguridad: Información acerca de condiciones de insalubridad y peligros comunes para determinados puestos. * Guía para el gerente: Información sobre el contenido de los puestos y desempeño de los ocupantes. *
Figura 29: Usos de la información del análisis de los puestos
Figura 29: Usos de la información del análisis de los puestos FUNCIÓN INFORMACIÓN RESULTADO

Administración de la carrera
Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentro de una organización.
Hoy, con las organizaciones más planas, el desarrollo de carrera se basa más en las competencias, otorgando puestos más complejos, que a veces siguen en el mismo nivel jerárquico.
Autoadministración de la carrera
Cada persona es quien debe administrar su carrera profesional y debe saber cómo adaptarla a las demandas y exigencias de un mundo que cambia y se transforma.
Cada persona debe tratar de conocer sus propios talentos y saber cómo desarrollarlos y aplicarlos a lo largo de su carrera profesional
Planificación, desarrollo y administración de la carrera
En general, existen cuatro distinciones en cuanto a la carrera * La planificación de la carrera: es el proceso mediante el cual la compañía identifica las necesidades futuras de promociones e implanta los medios para llenarla. * El desarrollo de la carrera: Incluye su planificación y administración, así como los medios y los recursos para preparar a las personas * La administración de la carrera: es el proceso mediante el cual una organización selecciona, evalúa, otorga atribuciones y desarrolla alas personas que trabajan en ella a efecto de obtener un grupo de personas calificadas para satisfacer sus necesidades actuales y futuras. * La autoadministración de la carrera: Es el proceso mediante el cual cada persona administra su propia carrera y asume por completo la responsabilidad de actualizarse y de reciclarse con objeto de mantener su posibilidad de empleo. * La posibilidad de empleo: Se refiere a la condición de una persona que se mantiene siempre empleada y que es constantemente buscada e invitada por las organizaciones del mercado. *
Trabajo en equipo
En lugar de separar a las personas en puestos individuales y fragmentados, ahora el secreto está en juntar a las personas en equipos, en grupos de trabajos integrados y actividades conjuntas. *
Tipos de equipo
Equipos funcionales cruzados: compuestos por personas procedentes de distintas áreas de la compañía y que se forman para alcanzar un objetivo específico.
Equipos de proyectos: formando por especialistas que buscan diseñar un nuevo producto o servicio.
Equipos auto dirigido: compuestos por personas altamente preparadas para desempeñar un conjunto de tareas independientes dentro de una unidad natural de trabajo.
Equipos de fuerza de tarea: designados para resolver un problema de inmediato
Equipos para mejorar los procesos: grupo de personas experimentadas de distintos departamentos o funciones que se encargan de mejorar la calidad, reducir costos, incrementar la productividad de los procesos que afectan a todos los departamentos o las funciones involucradas.
Competencias necesarias del equipo
Objetivos claros: Tanto la misión como los objetivos del equipo se deben definir con claridad y ser aceptados por todos los miembros.
Percepción integrada: Los participantes del equipo deben tener una percepción conjunta y coherente de la situación en la que se encuentran.
División del trabajo grupal: Los miembros del equipo se deben designar para sus posiciones de acuerdo con sus propensiones, habilidades, competencias y tipo de personalidad.
Decisiones conjuntas: Deben evitar formalidades y burocracias.
Liderazgo compartido: Las funciones de liderazgo del equipo deben pasar de una persona a otra, de acuerdo con la situación, las necesidades del equipo y de los miembros.
Nuevas ideas para la solución del problema: El equipo acepta el desacuerdo como una nueva manera de discutir ideas.
Evaluación de la eficacia: El equipo debe evaluar continuamente el desempeño, como realiza las tareas y las actividades, cómo alcanza las metas y cómo construye y mantiene relaciones.