Universidad del Turabo
Mana 340
Prof. CYNTHIA SENQUIZ

Recursos Humanos

Evelyn Allende S00016871 Sábado, 8-2-2014

Reclutamiento

1. Definición del perfil del postulante
El proceso de reclutamiento y selección de personal empieza con la definición del perfil del postulante, es decir, con la definición de las competencias o características que debe cumplir una persona para que pueda postular al puesto que estamos ofreciendo.
Por ejemplo, debemos determinar qué conocimientos, experiencia, habilidades, destrezas, valores (por ejemplo, honestidad, perseverancia, etc.) y actitudes (por ejemplo, capacidad para trabajar en equipo, tolerancia a la presión, etc.) queremos que posea.
Y para ello, debemos tener en cuenta el puesto al cual postula la persona; por ejemplo, para un puesto relacionado con la atención al público, además de experiencia, podríamos requerir habilidad para relacionarse con los demás, facilidad de palabra, trato amable, etc.
Pero además del puesto en vacancia también debemos tomar en cuenta nuestra empresa en general, y así, por ejemplo, el perfil del postulante también podría incluir la capacidad para adaptarse al ambiente o a la cultura de la empresa.

2. Búsqueda, reclutamiento o convocatoria
El siguiente paso consiste en la búsqueda, reclutamiento o convocatoria de los postulantes que cumplan con las competencias o características que hemos definido en el paso anterior (sin necesidad de que tengan que cumplir todas ellas).
Las siguientes son algunas de las principales fuentes, formas o métodos a través de los cuales podemos buscar, reclutar o convocar postulantes: anuncios o avisos: la forma más común de buscar o convocar postulantes es a través de la publicación de anuncios o avisos, ya sea en diarios, Internet, carteles, murales en centros de estudios, paredes o ventanas de nuestro local, etc. La ventaja de este método es que podemos llegar a una gran cantidad de personas, mientras que la desventaja es que implica un mayor tiempo y costo que otros métodos; razón por la cual es recomendable que al redactar los anuncios, seamos lo más precisos y específicos posibles en cuanto a los requisitos. recomendaciones: otra forma común de conseguir postulantes es a través de las recomendaciones que nos hagan contactos, amigos, conocidos, trabajadores de nuestra empresa, clientes, centros de estudios, etc. La ventaja es que es la forma más rápida y menos costosa de conseguir postulantes, mientras que la desventaja es que podrían recomendarnos postulantes que no estén realmente capacitados, excepto en el caso de los recomendados por nuestros propios trabajadores, que al saber que su prestigio está en juego, podrían recomendarnos buenos postulantes. agencias de empleo: empresas en donde nos ofrecen postulantes con determinadas competencias y características ya definidas por ellos. la competencia: empresas competidoras, de las cuales podemos conseguir postulantes capacitados y con experiencia. consultoras en recursos humanos: empresas especializadas en buscar postulantes, pero a un costo muy elevado. practicas: consiste en tomar como postulantes a los practicantes que ya estén colaborando con nosotros de manera temporal. archivos o bases de datos: consiste en tomar como postulantes a personas que ya hemos evaluado o que nos han dejado su currículum anteriormente (para convocatorias pasadas).
Esta etapa también incluye el pedido a los postulantes de que nos envíen su currículum o que llenen un formulario de solicitud de empelo (el cual debe estar diseñado de tal manera que nos permita recoger la mayor cantidad de información posible).

3. Evaluación
El tercer pasó del proceso de reclutamiento y selección de personal es la evaluación de los postulantes que hemos reclutado o convocado, con el fin de elegir entre todos ellos al más idóneo (o a los más idóneos) para el puesto que estamos ofreciendo.
Esta etapa puede empezar con una pre-selección (por ejemplo, a través de revisión de currículos) que nos permita descartar a los postulantes que no cumplan con los requisitos solicitados, o que nos permita tener un número razonable de postulantes a los cuales evaluar.
Y una vez que contamos con un número razonable de postulantes, pasamos a citarlos y a evaluarlos a través del siguiente proceso:
Entrevista preliminar: consiste en tomarle al postulante una primera entrevista informal en la cual le hagamos preguntas abiertas con el fin de comprobar si realmente cumple con los requisitos que hemos solicitado.
Prueba de conocimiento: consiste en tomarle al postulante una prueba oral y escriba con el fin de determinar si cumple con los conocimientos necesarios para el puesto. prueba psicológica: consiste en tomarle una prueba psicológica con el fin de determinar su equilibrio emocional, para lo cual podríamos contratar los servicios de un psicólogo que nos ayude con ello. entrevista final: consiste en tomarle una entrevista más formal y estricta que la primera, en donde le hagamos preguntas abiertas con el fin de conocerlo en profundidad, la cual podría ser tomada por el jefe del área a la cual postula.
Es posible obviar algunas de estas etapas con el fin de ahorrar tiempo y reducir costos, sin embargo, mientras más formal y estricto sea este proceso de evaluación, más posibilidades tendremos de contratar a la persona indicada.
Durante este proceso de evaluación es importante corroborar que la información y las referencias brindadas por el postulante sean veraces, por ejemplo, comunicándonos con sus antiguos jefes y preguntándoles si la información que nos ha brindado es correcta.
Asimismo, también es importante evaluar cómo ha sido el desempeño del postulante en sus antiguos trabajos, para lo cual también podríamos optar por comunicarnos con sus antiguos jefes, pares y subordinados, y consultarles sobre su desempeño.

4. Selección y contratación
Una vez que hemos evaluados a todos los postulantes o candidatos, pasamos a seleccionar al que mejor desempeño haya tenido en las pruebas y entrevistas realizadas, es decir, pasamos a seleccionar al candidato más idóneo para cubrir el puesto vacante.
Y una vez que hayamos elegido al candidato más idóneo, pasamos a contratarlo, es decir, a firmar junto con él un contrato en donde señalemos el cargo a desempeñar, las funciones que realizará, la remuneración que recibirá, el tiempo que trabajará con nosotros, y otros aspectos que podrían ser necesario acordar.
Aunque antes de contratarlo, podríamos decidir ponerlo a prueba durante un breve periodo de tiempo, con el fin de evaluar directamente su desempeño en su nuevo puesto, además de su capacidad para relacionarse con sus nuevos jefes, pares y subordinados.

Adiestramientos

Todo empleado tendrá dos semanas de adiestramientos.

La primera semana será tipo salón de clases donde todo empleado aprenderá sobre la visión, misión y metas de la compañía. Tocaremos temas como

1. Introducción y Bienvenida a la compañía
2. Misión, Visión, metas y políticas de la compañía
3. Normas y Reglamentos de la compañía
4. Reglas sobre manejo de maquinaria
5. Reglas sobre Leyes Laborales
6. Reglamentos de Acoso sexual y/o laboral
7. Normas, reglamentos y procedimientos de manejo sobre
7.1. Sustancias toxicas
7.2 Control de calidad
7.3 Manejo de desperdicios
8. Seguridad en el empleo
9. Beneficios 9.1 Plan Medico 9.2 Plan de Retiro 9.3 Incapacidad
10. Vacaciones
11. Días por enfermedad
12. CPR, primeros auxilio y Acciones en caso de Emergencia
13. Actos Disciplinarios
14. Adiestramientos dirigidos a su posición dentro de la empresa
15. Recorrido por toda la compañía donde podrán ver su área de trabajo y conocer de otras áreas de la compañía.

En su segunda semana Cada candidato estará en “Hands on Training”, donde tendrán la oportunidad de trabajar directamente en su area de trabajo bajo supervisión directa. Al finalizar La segunda semana Se decidirá si dicho empleado será elegido para la posición o Rechasado.

Principios de la disciplina .

Principios de la disciplina son como sigue:

( 1 ) se logrará mantenimiento de la disciplina , en la máxima medida de lo posible , a través de la cooperación , la equidad , las buenas prácticas de supervisión , y la adhesión a los estándares razonables de conducta.

( 2 ) Los supervisores deberían, cuando los empleados adecuados , amonestar y aconsejar como el primer paso en la disciplina constructiva para evitar incumplimientos de la regulación y las normas de conducta y prevenir la repetición de los delitos .

( 3 ) sanciones razonables y oportunas se impondrán a los empleados cuya conducta es perjudicial para la eficiencia de GLEINN .

( 4 ) El juicio Responsable debe ejercerse en la selección de entre la variedad de sanciones disciplinarias que pueden imponerse . Lo siguiente debe ser considerado al adoptar una decisión sobre las medidas que hay que tomar:

( a) La gravedad de la infracción .

( b ) El historial del empleado.

( c ) Las circunstancias que han contribuido a la ofensa .

( d ) La eficacia probable de la pena en la estimulación de la mejora.

( e) La razonabilidad de la pena .

( f ) El período de tiempo desde una infracción anterior -como.

( g ) La influencia de la pena en la moral de los demás empleados.

( 5 ) Puede haber factores y consideraciones que los factores mencionados anteriormente que son pertinentes para la selección de la pena . La acción seleccionada debe ser razonable y de tal naturaleza como para promover la eficiencia de GLEINN .

( 6 ) La acción disciplinaria y la investigación oficial del incidente se debe iniciar en el momento oportuno .

( 7 ) Si un empleado ha sido sancionado por una infracción , se propondrá ninguna medida disciplinaria contra el empleado más por el mismo delito .

( 8 ) Cuando la administración considera que la acción disciplinaria formal puede ser necesaria para corregir la mala conducta por parte de un empleado subalterno , la administración debe obtener toda la información disponible relativa a la supuesta mala conducta y discutir el incidente con el empleado para -

( a) Asegúrese de que todos los hechos relevantes son conocidos por ambas partes.

( b ) Pagar al empleado la oportunidad de explicar la base de sus acciones.

( c ) Asesorar al empleado que la acción disciplinaria está bajo consideración.

b . Quejas . El director GLEINN y director ejecutivo desarrollará un proceso de quejas pronta y equitativa y comunicarán las instrucciones y procedimientos para administrar este proceso en todo el mundo.

c . Las acciones adversas . Una acción adversa puede ser un no- disciplinarias o de una acción de tipo disciplinario.

( 1 ) Las acciones no son acciones disciplinarias administrativas adoptadas por la administración que no caen dentro de la definición de una acción disciplinaria , pero que causan insatisfacción con el empleado. Estas acciones incluyen, pero no se limitan a -

( a) Consejería.

( b ) Carta de Advertencia .

( c ) Downgrade o separación por desempeño insatisfactorio .

( d ) Downgrade o separación de la acción empresarial en base .

( e) Downgrade o reducción de la indemnización sobre la base de la reorganización , la reasignación o la conversión.

( f ) la separación administrativa (por descalificación , durante el período de prueba , por la discapacidad , la acción empresarial en base o la muerte ; al vencimiento del empleo temporal , sobre la base de la renuncia , el abandono de la posición o de la declinación de la transferencia ; para la jubilación , a partir de la licencia sin goce de sueldo o empleo intermitente , o por desempeño insatisfactorio ) .

( 2 ) Las acciones disciplinarias son tomadas por la dirección como resultado de la conducta de un empleado , acción o falta de acción cuando se debería haber tomado medidas . Acciones disciplinarias Autorizados incluyen -

( a) amonestación oral .

( b ) Amonestación escrita .

( c) Suspensión .

( d ) rebaja de Disciplina.

(e ) la reducción de pago de Disciplina.

( f ) La separación por causa justificada.

( g ) La retirada del programa de gestión ejecutiva (a excepción de la declinación de la transferencia , que es la no -disciplinario ) .

( 3 ) Las medidas disciplinarias se basan en lo siguiente:

( a) Llevar a cabo en el trabajo que implica la insubordinación ; violación de las leyes , reglamentos , reglas o políticas / procedimientos; u otra conducta incompatible con la máxima eficiencia de los empleados .

( b ) Llevar a cabo fuera del trabajo que refleja desacreditar en GLEINN , interfiere con el desempeño laboral, o implique violación de las leyes.

(c) Las actividades y la conducta que se prohíbe al personal GLEINN de acoplamiento .

d. Notificación anticipada de una acción adversa . Un aviso previo de una acción adversa será por escrito por el funcionario de la gerencia e identificará la acción adversa específica con la fecha y los detalles de vigencia de la acción adversa. El empleado también se le informará de su derecho a contestar, a quien responder, y el límite de tiempo para una respuesta , y que se consideraría la posibilidad de su respuesta antes de que se tome una decisión final. Anuncio previo no se requiere para las entradas de consejería , períodos , amonestaciones verbales o escritas , o para separaciones de dimisión , la declinación de la transferencia de advertencia , la jubilación , desde el empleo temporal o intermitente , desde el período de prueba a menos que por causa o por abandono del cargo.

e . Respuesta de los empleados para la notificación de acción adversa. El empleado puede responder oralmente o por escrito al responsable del tratamiento que proporcionó la notificación previa de una acción adversa . El empleado puede presentar la documentación y puede ser acompañado por un representante . Todos los gastos involucrados en la refutación de la notificación previa de una acción adversa son asumidos por el empleado. La respuesta no incluye el derecho a una audiencia con el testimonio de los testigos , pero es una oportunidad para refutar la comunicación previa.

f . Decisión final . Tras el examen de una respuesta de los empleados a la notificación previa de una acción adversa , se hará una decisión final. La decisión final se hará por escrito y hará referencia a la notificación previa de una acción adversa , sino que asesorará al empleado de la consideración de su respuesta , si no se recibe una respuesta , el estado de la acción a realizar y la base para la acción y la fecha de vigencia. El empleado se facilitará la decisión final y aconsejó al derecho a apelar la decisión final y el plazo para una respuesta.

g . Apelación de la decisión final. El empleado puede apelar la decisión final de la autoridad de apelación . El empleado se proporcionará a los procedimientos de recurso . La apelación puede contener documentos pertinentes y debe indicar la base para la apelación con el suficiente detalle. Entradas de Consejería , periodos de alerta , y separaciones de la renuncia , la declinación de la transferencia , la descalificación , la jubilación , el empleo temporal o intermitente, período de prueba a menos que por causa justificada , el abandono de la posición o de licencia sin goce de sueldo no son apelables . Reprimendas orales y escritas son de queja , pero no son apelables a menos expedido por un funcionario de la gerencia principio .

h . Determinación autoridad de Apelación. La autoridad de apelación es el director general y consejero delegado , GLEINN , o la persona designada . Sin embargo , si el director general y consejero delegado , GLEINN es el funcionario de la gestión que tomó la decisión final, la autoridad de apelación es el presidente de la GLEINN . La determinación de la autoridad de apelación sobre la decisión final se rindió después de obtener el asesoramiento jurídico del abogado general aplicable. La determinación por escrito incluirá una declaración de que la determinación de la autoridad de apelación es definitiva y no está sujeta a apelación o revisión. Las copias de la determinación se proporcionarán los funcionarios aplicables.
Referencias

http://www.slideshare.net/guest500203/reclutamiento-3667394

http://html.rincondelvago.com/capacitacion-y-adiestramiento-del-personal-en-las-organizaciones.html

http://www.cal.org.pe/pdf/diplomados/12procedimiento.pdf

http://www.monografias.com/trabajos82/proceso-administrativo-disciplinario/proceso-administrativo-disciplinario2.shtml