Universidad de Lima

Facultad de Administración

Curso Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos

Primera Lectura: Carrera y Línea de carrera

La carrera

“Nosotros en Unilever, queremos atraer al mejor talento para nuestra organización, y lo que ofrecemos es un ambiente donde existen mecanismos para que la persona pueda desarrollarse tanto de manera personal como profesional, contamos con muchas herramientas de desarrollo de carrera.”[1]

¿Cuál es el lugar que ocupa la carrera en el Desarrollo de los Recursos Humanos?

Las empresas, los negocios, y las instituciones para hacerse cada vez más grandes y exitosos necesitan atraer al mejor talento hacia ellas, y deben ofrecer un ambiente donde existan mecanismos para que las personas competentes que destaquen puedan ir creciendo y desarrollarse tanto de manera personal como profesional, y puedan ser considerados como candidatos a ocupar puestos de mayor nivel. Para ello deben contar con herramientas especializadas tales como el plan o línea de carrera, los planes de sucesión, las escuelas para jefes y mandos medios y, finalmente, los programas de formación de gerentes.

Las personas competentes que destacan (key people o individuos con potencial) suelen tener muy claros sus objetivos de crecimiento, maduración y avance dentro de la empresa, por lo que será importante ofrecerles un conjunto de opciones para que desplieguen todas sus fortalezas en el tiempo que permanezcan como colaboradores de la empresa. Los jefes directos, con la asesoría del área de Recursos Humanos, deben saber detectar a tiempo a sus empleados con desempeño superior y proponerlos para que sean invitados a formar parte de programas de desarrollo.

De otro lado, las empresas necesitan ir renovando paulatinamente a sus cuadros más antiguos, a los gerentes y jefes que por razones naturales van envejeciendo y se van aproximando a su tiempo de jubilación. Así mismo, hay jefes y gerentes que abandonan la organización como parte de un proceso natural de fuga de talentos o de rotación externa por diversas razones. Por lo que se hace necesario ir contando con los colaboradores más motivados y meritorios para prepararlos con anticipación y estén en condiciones de asumir mayores responsabilidades.

¿Qué es la carrera?
Consiste en el conjunto de experiencias laborales y profesionales que una persona va experimentando a lo largo de su vida activa como trabajador. Es el tiempo determinado de nuestra vida que hemos dedicado a alguna actividad productiva, a un oficio, una ocupación o una profesión. También denominamos carrera al lapso, por lo general significativo que hemos transcurrido trabajando para un mismo empleador. En la mayoría de casos la carrera es una elección individual y muy personal que se basa en dos elementos fundamentales:

a) La vocación

b) Las competencias

La vocación: Esta palabra viene del latín: vocare: llamar [responder a un llamado]. Consiste en el deseo de emprender una carrera, profesión o cualquier otra actividad cuando todavía no se han adquirido los conocimientos necesarios o no se han descubierto todas las aptitudes para la misma. En otras palabras, vocación es una forma de expresar nuestra personalidad frente al mundo del trabajo y del estudio, que se manifiesta como una disposición natural para realizar ciertas actividades y preferir determinados ambientes y contextos de trabajo. La vocación también nos lleva a tomar decisiones de vida, tales como emprender un negocio o luchar por una determinada causa, sea esta social, política o de fe, o desarrollar acciones de sensibilidad social y humana.

Las decisiones más trascendentales de la vida de una persona están muchas veces marcadas por una motivación vocacional: ejemplo de esto son, elegir una ocupación a pesar de la oposición de los padres, emprender un viaje hacia una región lejana para especializarse en determinada profesión, renunciar a ciertas comodidades que brinda el hogar para ir a emprender actividades llenas de desafíos e incertidumbres, etc. No siempre las personas tenemos claro qué es lo que más deseamos en la vida: a veces, la verdadera vocación se descubre de manera tardía y entonces la persona, abandonándolo todo, deja sus actuales ocupaciones y estudios y decide reemprender su existencia y hacer lo que auténticamente siempre había deseado hacer.

De otro lado, otro factor vital para el éxito en una determinada carrera es tener las aptitudes y las inteligencias que exige esa carrera. Las competencias son aptitudes de desempeño superior que deben demostrar quienes aspiren a ser “desarrollables” dentro de la compañía, o tengan la motivación para asumir la conducción o el mando de algún tipo de emprendimiento. Ejemplos de competencias son: el afán de superación (motivación de logro), auto desarrollo (capacidad de auto administrar la propia vida), liderazgo, trabajo en equipo, relaciones interpersonales, calidad de trabajo, iniciativa, inteligencia emocional, la autoconfianza y la autoestima, etc. Estas cualidades deben estar asociadas a:

a) Un desempeño excelente (Hacer siempre las cosas bien, desde la primera vez, minimizando los errores y desaciertos)

b) El potencial (tener condiciones para ser o hacer mucho más de lo que el actual puesto demanda o precisa, es decir, aportar valor agregado a lo que se hace – potencial es la capacidad de poder desempeñar puestos de mucho mayor responsabilidad, demostrando tener condiciones de líder).

c) Una personalidad definida, una manera de actuar muy personal y distinguible (Haberse crado un espacio propio en el lugar de trabajo y demostrar tener ideas claras sobre ciertos asuntos claves del oficio, del puesto o la profesión, pensar por uno mismo, ser original, tomar la iniciativa, etc.).

Para poder hablar de carrera, también es importante que en cada organización haya una estructura funcional organizativa que propicie el crecimiento y el afán de superación de los colaboradores competentes y que destacan. Por ejemplo, que haya una cierta estructura jerarquica de puesto, una cierta categorización de los estamentos laborales. Que ciertos puestos de dirección cuenten con un Plan de Sucesión, esto es, que cada puesto clave (de jefatura o de gerencia) cuente con un puesto sucesor, esto es, un puesto inmediatamente inferior que sea ocupado por la persona que sucedería en el cargo al actual titular, en caso éste renunciara o fuese despedido de la empresa: es el caso de los sub jefes de sección, los vice rectores o los sub gerentes. Otro escenario deseable es que en la organización haya una clara categorización de puestos, que vaya en armonía con una razonable escala de salarios y sueldos.

3. ¿Cuántos tipos de carrera hay?

a) Carrera interna

b) Carrera externa

La carrera puede ser interna cuando una persona ha ido desempeñando diversos puestos y ocupaciones durante su paso por una determinada organización o empresa y ha permanecido allí durante un tiempo significativo. La carrera interna puede ser a su vez de dos tipos: a) Especializada (cuando la persona sólo ha desempeñado una función o cargo a largo de toda su vida laboral, o se ha movido únicamente entre puestos de una misma área o gerencia); b) Interdepartamental, o inter funcional (cuando la persona, durante su carrea en una empresa ha sido promovida de un área especializada a otra, por ejemplo, de marketing a recursos humanos y de allí a producción).

Cecilia Reátegui, de Unilever nos ilustra al respecto: “En Unilever contamos con varios programas, uno de ellos es el de prácticas pre profesionales, lo denominamos semilleros, donde jóvenes que aún no terminan la universidad ya están laborando en nuestra empresa. En nuestro programa de prácticas, actualmente hay ocho practicantes en las diferentes áreas de Unilever, nosotros tenemos convenio con todas las universidades, estamos en todas las ferias, asimismo hay un número de practicantes que terminan siendo contratados y esperamos que ese número vaya aumentando.
Tenemos también un programa donde formamos a los recién egresados y son quienes se van a convertir en futuros líderes de nuestra organización.”[2]

La carrera externa consiste en las varias etapas de la vida laboral de la persona en distintas organizaciones o empresas, sea dentro o fuera del país.

Ejemplo de esto nos lo da Ursula Gutiérrez, psicóloga y actual Directora de recursos humanos del JW Marriott Lima, Últimamente reconocida por el GREAT PLACE TO WORK como la mejor empresa para trabajar en Latinoamérica
Anteriormente ella se desempeñó como gerente de Recursos Humanos y Operaciones en Mc Donald’s Perú, estuvo de jefe de Personal de Pfizer y laboró antes como consultora en Arthur Andersen.

4. ¿Cuál es la importancia de la línea o planes de carrera?

“El plan de desarrollo y línea de carrera de una organización sirve para planear las necesidades futuras que una empresa puede tener a nivel de talento. Es la anticipación de los movimientos naturales de una organización y cómo deberían ir calzando las piezas para que la empresa conserve su competitividad y las personas que la componen también se desarrollen dentro de la misma. Al establecer líneas de carrera para ciertas posiciones estratégicas de la empresa, los colaboradores tienen más clara la dirección de su potencial crecimiento, si adicionalmente a estas líneas de carrera se añade un perfil definido y competencias necesarias para cada rol el proceso es aún más transparente para aquellos que aspiran a un crecimiento.
Las nuevas tendencias involucran una mayor participación del colaborador, las empresas modernas comunican abiertamente las líneas de carrera disponibles y buscan generar el movimiento interno mediante convocatorias también internas para así generar nuevas oportunidades de aprendizaje para las personas. Asimismo le permiten a cada individuo administrar su propia carrera y promueven movimiento lateral como parte del proceso de crecimiento.”[3]
Permiten tener criterios claros respecto de qué hacer con el personal más competente, qué hacer con los mejores colaboradores, así como también de qué manera vamos a tratarlos para que no nos dejen (planes de retención del talento).

4. ¿Debe basarse la línea de carrera en criterios éticos?
Los planes de desarrollo deben basarse en sólidos principios morales dado que suponen a) Detectar y ubicar a los individuos más competentes b) Evaluarlos y medir su potencial c) Formarlos con tiempo para que estén preparados cuando los necesitemos en puestos claves d) Nombrarlos y colocarlos en esos puestos claves (key jobs) y permitirles que dirijan la compañía en el mediano y largo plazos
Un instrumento para plasmar la línea ética respecto de los planes de carrera podría ser un documento de políticas de desarrollo de RRHH. Un documento de Políticas consiste en un texto donde se resumen los lineamientos generales y principales criterios con los cuales la empresa desea implementar las actividades de Desarrollo de Recursos Humanos. Contiene los principios y valores en que se basa esta actividad.
He aquí un ejemplo:

Políticas de Desarrollo de Recursos Humanos

1. Las actividades de desarrollo de personal están orientadas a la detección del potencial, el desarrollo de las competencias requeridas y la administración de la carrera de colaboradores que sean considerados capaces de ubicarse en posiciones de mayor nivel o de distinta especialidad. Estamos interesados en recompensarlos, hacerlos crecer y conservarlos el mayor tiempo posible, en aras de la mutua lealtad. Las acciones de desarrollo de personal dependen de las necesidades estratégicas de nuestro negocio, previamente planificadas y presupuestadas.

2. La alta gerencia establecerá, en coordinación con el área de Recursos Humanos un Plan anual de Desarrollo de Recursos Humanos como parte del respectivo Plan estratégico de recursos humanos, indicando metas y objetivos que se comunicarán a todas las gerencias centrales de la empresa.

3. La capacitación especializada y el perfeccionamiento de los recursos humanos son el principal instrumento de desarrollo. El Plan Anual de Capacitación debe considerar las respectivas actividades de Desarrollo como parte del mismo.

4. En la medida de lo posible cada tres años debe haber rotación de puestos y oportunidad de cambio de especialidad para evitar la rutinización y la obsolescencia, permitiendo además que el personal de mayor potencial sea reubicado y preparado para asumir nuevas o mayores responsabilidades. Los recursos humanos contratados por la Empresa pertenecen a toda la Organización. No son propiedad de una gerencia Central, Unidad o Departamento determinados.

5. Las propuestas de ascensos, promociones o rotaciones serán presentadas por el área de RR.HH. a la Gerencia Central de Administración una vez al año, luego que se recojan las recomendaciones de las respectivas jefaturas de línea.

6. El área de RR.HH. mantendrá una base de datos con la información necesaria para realizar los análisis cuantitativo y cualitativo de las personas más destacadas y que se encuentren disponibles en la organización para efectos de destaques y movilidad laboral.

7. Cuando se produzcan vacantes en puestos de jefatura o claves es prioritaria la utilización de recursos humanos internos para cubrir dichas demandas, para lo cual es importante contar con planes de sucesión. Se recurrirá en segunda instancia al reclutamiento externo en caso de no encontrarse dentro de la compañía los candidatos requeridos.

8. Cada área debe contar con un Plan General de Líneas de Carrera para puestos claves. Este plan determinará la secuencia y velocidad óptimas de la movilidad laboral, definiendo las alternativas de oportunidades posibles para las reubicaciones verticales y horizontales a que hubiera lugar.

9. La línea de carrera debe ser el resultado de tres factores. En primer lugar, el talento, el esfuerzo, el espíritu de superación y el empuje del propio colaborador; en segundo lugar del estímulo y apoyo del supervisor inmediato y, finalmente, de la asesoría del Area de Recursos Humanos.

10. La empresa tiene la potestad de reubicar al trabajador y trasladarlo de puesto para cubrir los requerimientos de las metas de la institución. Ningún cargo, turno o función deben ser ocupados por una misma persona de manera fija o permanente.

11. Cada autoridad (gerente o supervisor) debe considerar dos personas como sus posibles reemplazos en el Plan de Sucesión. Los diseños estructurales y de puestos de jefaturas, cargos de mando medio y de gerencia deben contemplar dos posibilidades de reemplazos críticos en los gráficos correspondientes.

12. Los candidatos a reemplazos críticos deberán ser siempre escogidos en primer lugar, de entre el personal más antiguo y experimentado de la propia área, en segundo lugar entre candidatos de menor edad y antigüedad, y en última instancia, de candidatos de reciente ingreso.

13. Respecto al Desarrollo de Ejecutivos, el perfeccionamiento de sus competencias es una línea de trabajo permanente de Recursos Humanos. Los ejecutivos y gerentes participarán en actividades de desarrollo como parte de su trabajo rutinario.

14. El área de Recursos Humanos brindará asesoría y consejería permanente a todo colaborador que desee y necesite obtener información acerca de las posibilidades de carrera a las que pueda aspirar.

15. Es responsabilidad del área de Organización y Métodos diseñar la jerarquía de puestos y proponer las familias y especialidades de los mismos, con miras a establecer una jerarquía unificada y sus correspondientes niveles salariales.

16. En la medida en que sea posible propugnamos el intercambio de los puestos y consideramos competencias importantes que cada persona sea flexible, adaptable a nuevas exigencia, reubicable y esté abierta a nuevos aprendizajes.

17. En nuestra empresa se deberán detectar los cuellos de botella, las barreras y techos de cristal, o cualquier otro impedimento que dificulte la movilidad horizontal y/o vertical del personal mejor calificado.

18. Todo funcionario o gerente de nuestra compañía que tenga la experiencia y la antigüedad requeridos deberá incorporar a su lista de responsabilidades la de ser mentor o coach de personas desarrollables.

19. Dentro de la Evaluación del Desempeño de cada trabajador ocupará un lugar importante la información relacionada al potencial, la trayectoria de carrera, los esfuerzos de formación y especialización y finalmente, sus méritos.

20. No deseamos tratar a todos por igual, cada quién debe ser considerado de manera diferente según sus necesidades, sus competencias, sus preferencias individuales y sus resultados. Creemos que los que obtienen mejores logros y alcanzan las metas más altas deben tener las primeras oportunidades de desarrollo y crecimiento.

5. ¿Cuál es la metodología más recomendada para poder diseñar una línea de carrera?
“Antes de implementar un plan de desarrollo y línea de carrera en la organización, la empresa debe tener primero un proceso serio de evaluación de desempeño, basado en objetivos específicos, medibles, alcanzables y retadores; planteados al inicio de año para cada posición. Esta definición de objetivos a su vez tiene que desprenderse de los objetivos generales que la empresa se haya planteando para ese año y según el plan estratégico de la empresa para los próximos años.
Por otro lado es muy importante determinar al menos las competencias generales para los diferentes puestos de la empresa y así poder reclutar, evaluar, crear planes de desarrollo y promover en base a ellas.
Posteriormente las reuniones de seguimiento y las sesiones de feedback periódicas de parte de los gerentes son claves para que exista un real impacto y no sea sólo un ejercicio que se hace por cumplir.”[4]
La metodología básica para el diseño de líneas de carrera consiste en los pasos siguientes:
1. Hacer depender la línea de carrera de los planes estratégicos de RRHH

Es cierto que la metodología a seguir más recomendable sería que los planes de carrera se desprendan de los planes estratégicos de recursos humanos, donde debería consignarse cuál es la proyección para cada año de las necesidades de

a) Ascensos

b) Promociones

c) Rotación de puestos

Esto significa manejar el Cuadro de asignación de personal (CAP) y proyectar en base a la antigüedad y la edad de los miembros de un área determinada, los ingresos y salidas anuales, calcular la tasa de rotación externa de cada gerencia, y así poder proyectar las necesidades reales de preparación de reemplazos o nuevos ocupantes de puestos importantes.

2. Detectar y evaluar a los candidatos

“La evaluación de desempeño es necesaria antes de diseñar un plan de carrera o plan de sucesión. Sin haber determinado quiénes son los colaboradores más destacados, cuáles son las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo o cuál es el potencial de cada quien, no se puede hacer un plan de carrera individual o un plan de sucesión para la empresa. Cuando se tiene claro el desempeño, potencial e intereses de cada asociado se puede esbozar un plan de sucesión y en base a las falencias y futuros retos que tendrá cada persona diseñar un plan de desarrollo para cada quien”.[5]

Ello, desde luego supone que el formato o instrumento de la evaluación del desempeño debe incluir no sólo la evaluación de los resultados o metas alcanzadas en el puesto si no también el potencial de la persona (su capacidad de empuje, de ambición y sus deseos de aspirar a mejores posiciones dentro de la compañía), así como sus competencias de nivel superior (motivación de logro, liderazgo, iniciativa, creatividad, emprendedurismo, etc.) éstas últimas cualidades valoradas en aquellas personas que van a ser preparadas como futuros supervisores, ejecutivos y gerentes. Este proceso es discriminativo y supone escoger únicamente al o a los mejores, desde luego manteniendo las reservas del caso y tomando la decisión de la manera más ética posible.

Un criterio importante para la elección de los mejores es la denominada “meritocracia”, palabra con la que se designa la tendencia dentro de una organización en premiar a los mejores colaboradores elevándolos de categoría o promoviéndolos a puestos de mayor nivel. Como lo afirma la gerenta de Recursos Humanos de McDonalds Perú:

“Trabajamos con un gran equipo humano, nos interesa mucho que puedan superarse día a día, sea en el trabajo, en los estudios y vida familiar. Identificamos capacidades en cada empleado, hay quiénes tienen perfil para ser encargadas de marketing, otros en operaciones, ventas y así, quiénes pueden ir escalando llegando a ser gerentes e inclusive parte del staff administrativo.
Nuestra política de promoción y desarrollo de carrera se basa en una perfecta meritocracia[6]. Desde que un colaborador ingresa a trabajar a McDonald’s, inmediatamente recibe una capacitación integral para su desempeño, y a su vez es constantemente evaluado y reconocido para ascender a una nueva posición dentro de las operaciones de la empresa. Existen diversos programas que abre la posibilidad, para aquellos colaboradores que lo deseen, el ascenso de cada uno de nuestros líderes a las distintas áreas de McDonald’s.
Es decir, no sólo formamos líderes y ciudadanos corporativos, que comparten valores de excelencia y responsabilidad, sino también les ofrecemos importantes oportunidades para desarrollar una línea de carrera dentro del sistema. Como comenté al inicio, el 100% de la plana de gerentes de restaurantes de McDonald’s Perú y el íntegro de los jefes de áreas de la empresa, así como el 100% de los CEO de McDonald’s en América Latina e incluso el CEO de la Corporación, Jim Skinner, todos iniciaron su formación en este negocio como colaborador en un restaurante.
Tina Noriega, Gerente de Operaciones, inició su carrera en 1996, como Swing Trainee en el restaurante de Javier Prado con Guardia Civil. Con el tiempo llegó a ser Supervisora de Operaciones, para luego ser promovida a su cargo actual.” [7]

3. Diseñar las trayectorias de carrera para los elegidos (mapas de carreras)

Para cada empleado con potencial elegido (“desarrollable”) debe diseñarse una “línea o trayectoria” de movimientos para los meses o años venideros, que incluya la asignación a puestos con un cierto orden y una cierta lógica. Por ejemplo, para quien va a terminar siendo el nuevo Gerente Regional de la zona centro del Perú, con sede en Huancayo, que comprende los departamentos de Pasco, Huánuco y Junín, será necesario prever una rotación de puestos (pasantía o trainee) por las jefaturas de las sedes: La Oroya, Tarma, Cerro de Pasco, Tingo María y Huánuco. Esta rotación supondrá diseñar una estadía o “stage” de dos meses por sede, de tal manera que, cuando el nuevo gerente asuma sus funciones conozca muy bien su región, a su personal y a sus clientes.

Entre cada punto de carrera (puesto) debe haber un conjunto de requisitos (conocimientos y estudios, competencias, tiempo de experiencia en el mismo puesto, etc.) que constituyen los desafíos para el siguiente puesto a ser ocupado, y así sucesivamente.

Los mapas de carrera usualmente contienen nodos (puestos) y flechas (requisitos para pasar al siguiente puesto)

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La carrera se puede graficar de diversos modos y se puede escribir a través de diversos estilos, por ejemplo:

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4. Establecer planes o programas de desarrollo

Consiste en programar un conjunto coherente y ordenado de actividades de capacitación especial que permitan a los escogidos (“desarrollables”) empezar a prepararse con el tiempo suficiente para estar listos a ocupar el puesto que se ha previsto que ocupen. Esto supone desplegar un conjunto de metodologías tales como:

a) Rotación de puestos: consiste en un stage o trainee (visitas o recorrido por puestos) que permite al empleado escogido conocer y practicar en el sitio mismo, los secretos de un puesto hasta ese momento desconocido.

b) Cursos, conferencias y seminarios, o clases en aula: capacitación especializada de corte escolarizado. Paquetes de cursos progresivos, participación en foros, seminarios, conferencias, etc.

c) Auto instrucción: Lectura de manuales, normas y procedimientos especializados, puede ser por cuenta propia o bajo tutoría y evaluación.

d) Mentoring: programa de visitas y reuniones pre establecidas que se dan entre un gerente antiguo y experimentado [que asume el rol de mentor] y un grupo de postulantes a ejecutivos o gerentes, dónde el primero trasmite sus conocimientos y expertise a los segundos en un ambiente informal y cercano.

e) Coaching : sistema de conversaciones privadas, generalmente entre el jefe inmediato actual y un candidato a ser desarrollado [puede contratarse un coach ejecutivo externo, también]. La finalidad es la de –a través de una técnica psicológica- ir conduciendo al coachee [persona que recibe el coaching] a que vaya siendo consciente de algunos aspectos actitudinales tales como algunos rasgos de su carácter o temperamento, o algunos hábitos que pudieran ser considerados como debilidades o defectos respecto de su performance como futuro jefe, ejecutivo o líder de la compañía.

f) Visitas a los comités de alta dirección, gerencia o directorio: los futuros gerentes asisten como espectadores a sesiones o comités semanales de trabajo para tomar nota de la dinámica propia de la toma de decisiones gerenciales.

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g)Estudios regulares de posgrado en escuelas de Negocios para Graduados o Institutos Gerenciales; ejemplos de estos centros son el IESE Business School, de la Universidad de Navarra, la INCAE Business School, con sede en Nicaragua, la escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibañez, de Chile, ESAN y CENTRUM Católica de Perú, el MIT - Massachusetts Institute of Technology (Sloan School of Management), por citar sólo algunos nombres más conocidos.

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Listado de Competencias Generales de un profesional
(Esperadas también en un empleado con potencial)

1 Capacidad de abstracción, análisis y síntesis.
2 Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica.
3 Capacidad para organizar y planificar el tiempo.
4 Conocimientos sobre el área de estudio, la profesión y la especialidad.
5 Responsabilidad social y compromiso ciudadano.
6 Capacidad de comunicación oral y escrita.
7 Capacidad de comunicación en un segundo o tercer idioma.
8 Habilidades en el uso de las tecnologías de la información y de la comunicación.
9 Capacidad de investigación.
10 Capacidad de aprender y actualizarse permanentemente.
11 Saber buscar, procesar y analizar información procedente de fuentes diversas.
12 Capacidad crítica y autocrítica.
13 Capacidad para actuar en nuevas situaciones.
14 Creatividad
15 Capacidad para identificar, plantear y resolver problemas.
16 Capacidad para tomar decisiones.
17 Capacidad de trabajo en equipo.
18 Habilidades interpersonales / Relaciones humanas
19 Capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes / Liderazgo
20 Compromiso con la preservación del medio ambiente / Inteligencia ecológica / Sensibilidad medio ambiental
21 Compromiso con su medio socio-cultural / Responsabilidad social
22 Valoración y respeto por la diversidad y multiculturalidad / Inclusión social
23 Habilidad para trabajar en contextos internacionales / Cosmopolitismo
24 Habilidad para trabajar en forma autónoma.
25 Capacidad para formular y gestionar proyectos.
26 Compromiso ético / Integridad /
27 Compromiso con la calidad / Pasión por la excelencia.

Monterrico, 22 de mayo de 2013.

Las entrevistas referidas han sido tomadas de APTITUS [Suplemento laboral ] (www.elcomercio.pe)

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[1] Unilever: Una empresa para hacer “línea de carrera”, entrevista a Cecilia Reátegui, gerente de RRHH de Unilever, en Universia Perú: http://www.universia.edu.pe/noticias/principales/destacada.php?id=67558 consultado el 8/6/10
[2] Unilever, ídem.
[3] Ursula Gutiérrez: “La importancia de los planes de desarrollo y línea de carrera” en : http://blog.aptitus.pe/mejores-empleadores/la-importancia-de-los-planes-de-desarrollo-y-linea-de-carrera-ursula-gutierrez-mur-directora-de-rrhh-del-jw-marriott-lima/ (Blog de Aptitus –Diario el Comercio) consultado el 8/6/10
[4] Ursula Gutiérrez, ídem.
[5] Ursula Gutiérrez, ibídem.
[6] Meritocracia es una palabra que alude a la elección de alguien en un cargo o puesto clave en función de sus atributos y méritos personales, más que en sus lazos de amistad, género o edad. En la meritocracia priman más las competencias que los estudios o la posición social.
[7] Ada Sánchez Marrou: “Motivación constante, un reto para toda organización” en el sitio web de Aptitus (Diario El Comercio): http://blog.aptitus.pe/sin-categoria/motivacion-constante-un-reto-para-toda-organizacion/#more-509 consultado el 8/6/10