Administración del Cambio Organizacional

Cambio Organizacional:
Mejorando el proceso de producción en

Integrantes: Carola Arlanzón
Gabriela Bornand
María Ignacia Peña
Flavia Zambra
Índice

I. Introducción 3 II. Identificación de la Empresa 4 III. Antecedentes 5 IV. Metodología TPM 6 V. Cambio Organizacional Planta Galletas Costa 7 5.1 Organización Pro-Cambio 7 5.2 Pilares TPM 7 5.3 Programa 5S 8 5.4 Roles y Responsabilidades 9 5.5 Implementación del Cambio 10 5.6 Resistencia al Cambio 11 5.7 Estructura Organizacional 11 5.8 Comunicación Efectiva 12 5.9 Control y Seguimiento 13 5.10 Recompensas e Incentivos 13 5.11 Contribución al desarrollo de la empresa 14 5.12 Efecto en el consumidor final 14 VI. Análisis del Cambio Organizacional 15 VII. Conclusiones 21 VIII. Anexos 22 IX. Bibliografía 25

I. Introducción

El entorno político, económico y social está en constante cambio, ha transformado el modo de actuar y responder de las empresas al mercado. Dentro de los desafíos más importantes que las organizaciones deben enfrentar destaca la competitividad y permanencia en el mercado, por lo cual estas empresas han visto en el cambio organizacional una de las opciones más viables para la solución de problemas.
El cambio organizacional comprende una transformación de la visión de la empresa. Es un nuevo rumbo, una nueva manera de hacer las cosas. Implica despliegue de recursos y de habilidades aptas para generar ideas frescas e innovadoras.
Carozzi no está exenta de estos nuevos “desafíos”, dado esto se describirá un cambio organizacional significativo que la empresa ha tenido en los últimos años. Se comenzará con una breve descripción de la empresa para así tener un mejor conocimiento de la industria que se está tratando.
El trabajo se dividirá en 2 partes. La primera parte se concentrará en el cambio organizacional propiamente tal. Para un mejor entendimiento de éste, se comenzará por detallar los antecedentes que llevaron a tomar la decisión de realizar un cambio en la empresa. Luego, a grandes rasgos, se explicará en qué consiste la nueva metodología de trabajo que la empresa ha implementado.
La segunda parte del trabajo estará enfocada en un análisis más profundo del cambio organizacional. Aplicando lo aprendido en clases y utilizando herramientas de investigación, se espera lograr un análisis exhaustivo.
Mediante el uso de entrevistas, encuestas y otros métodos de recolección de datos se complementará el trabajo anterior. Las pautas usadas se encuentran incluidas en los anexos.
Finalmente, en las últimas secciones, se pueden encontrar las conclusiones del trabajo y algunas recomendaciones a considerar por parte de la empresa.

II. Identificación de la Empresa

Carozzi es una empresa multinacional chilena líder en la industria nacional de alimentos. Cuenta con reconocidas marcas en distintas líneas de productos, tales como Carozzi, Costa, Ambrosoli, Pomarola, Sprim, Caricia, Agrozzi y Teófilo Grob.

En el ámbito internacional, Carozzi es considerada uno de los conglomerados más grandes de Latinoamérica contando con plantas productivas en Chile, Perú y Argentina. Además, sus productos son transados en más de 30 países, y en los principales mercados del mundo, como Brasil, Estados Unidos y Japón.
En cuanto a la estructura organizacional a nivel global, “la compañía cuenta con 3 divisiones principales: Corporativa, a la cual responden las Gerencias de Finanzas y Planeamiento, Recursos Humanos y Contraloría; División Chile, a la cual reportan las áreas responsables de la actividad en el mercado interno, y División Internacional, conformada por las operaciones en el mercado externo, esto es, en Perú y Argentina, y las operaciones de exportación desde Chile, Perú y Argentina”.
Con respecto a la industria en la que está inserta Carozzi, ésta es altamente competitiva. Dado lo anterior, la compañía está consciente de que siempre debe estar innovando, adaptándose a los tiempos y a nuevos desafíos, para seguir cumpliendo de manera exitosa sus objetivos y metas.
En línea con lo anterior, desde su creación Carozzi ha incorporado tecnología de vanguardia y rigurosos procesos productivos que son analizados detalladamente para así mejorar la eficiencia de la compañía.
Desde siempre, el foco de la marca ha estado centrado en los consumidores, es por esto que han sabido satisfacer las necesidades de ellos, que son cada vez más exigentes, mediante la entrega de productos de calidad y de una oferta variada.
Por lo tanto, según el contexto en que la compañía opera no es incongruente la existencia de cambios organizacionales que permitan mejorar el rendimiento de ésta. De hecho, los cambios que ha realizado Carozzi a lo largo del tiempo, en su mayoría, han contribuido de manera exitosa al desarrollo de esta multinacional.

III. Antecedentes

El mercado de galletas ha crecido mucho el último tiempo, si hace 20 años las personas consumían 1 kilo de galletas al año, hoy en día en Chile se consumen 6 kilos de galletas por persona anual. En valor representa cerca de US$590 millones con expectativas de crecimiento altas y sostenidas en el tiempo.
Además es un mercado altamente competitivo en el cual existe una amplia y variada oferta. Está dominado principalmente por 3 empresas: Costa de Carozzi, Mckay de Nestlé y Fruna, las cuales cada día se especializan y sofistican más para entregar al consumidor final galletas de calidad de distintos precios y sabores.
Se observa una demanda que supera la capacidad de respuesta, personal calificado cada vez más escaso y caro, mercados externos apetecibles, materias primas con precios en alza, competencia globalizada, equipamientos a full.
Entonces, surge en Carozzi (Costa) la necesidad de asegurarse un lugar en el mercado y de seguir haciendo las cosas de la manera más eficiente posible y a un costo muy razonable. Tal vez sea el momento de pensar en hacer cambios que vayan más allá de la superficie. Tal vez sea hora de pensar a mediano y largo plazo y no sólo en el corto plazo.
Lo anterior conlleva a la implementación de una nueva metodología de trabajo, con el fin de cimentar un cambio cultural que genere una disminución de pérdidas de tiempo en los procesos productivos.
Este nuevo método de trabajo se denomina TPM (Mantenimiento Productivo Total) y no sólo busca aumentar la eficiencia en el trabajo, también contribuir en el desarrollo del aspecto humano de la compañía.

IV. Metodología TPM

Total Productive Maintenance es una filosofía originaria de Japón, la cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costos en los procesos de producción industrial. Además permite maximizar la utilización de los activos y garantizar la creación de productos y servicios de alta calidad y a costos competitivos.
Surgió en la industria automotriz con el fin de afrontar la recesión económica que se estaba desarrollando en la década de los 70. Buscaba agrupar toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos específicos y cuantificables.
La base de este método consiste en reeducar a las personas para orientarlas hacia la prevención y la mejora continua, aumentando así la capacidad de los procesos sin inversiones adicionales.
“Los efectos del TPM se miden en la mejora de los resultados del sistema productivo, es decir, en términos de P (productividad), Q (calidad), C (costos), D (delivery interno y externo), S (seguridad, higiene y medio ambiente) y M (moral y satisfacción en el puesto de trabajo)”.
“Por ser el TPM una metodología TOP-DOWN, ésta busca integrar todas las áreas de la empresa desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El TPM involucrando a los niveles más bajos del la cadena productiva, busca que estos se den cuenta qué tan importante es el proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignándoles responsabilidades para lograr la obtención de las metas fijadas”.
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.

V. Cambio Organizacional Planta Galletas Costa

5.1 Organización Pro-Cambio
A finales del año 2009 surgió la idea de implementar la metodología TPM en la planta de galletas de Carozzi. En la compañía estaban conscientes que esto no iba ser fácil, puesto que es un proceso lento que implica cambios a largo plazo. Sin embargo, con un gran esfuerzo y despliegue de recursos, en Marzo de 2010 lograron aplicar la filosofía TPM en la línea 13 de producción, correspondiente a las galletas Frac.
Este cambió cultural se reflejó principalmente en 2 cargos: Operador Máquina y Mecánico/Eléctrico. * Operador Máquina: Su cargo se relacionaba netamente con la producción, no obstante, luego del cambio se transforma en una Operador Mantenedor, que debe ser autónomo, autodisciplinado y capaz de arreglar la máquina por si solo y de darse cuenta de los problemas que la máquina pueda tener. Para lograr esto, la empresa debe capacitar a los operarios para que éstos logren un proceso productivo continuo, sin la necesidad de detenerse en el caso que la máquina falle. * Mecánico/Eléctrico: Su función antes del cambio consistía en reparar y mantener las máquinas. Luego del cambio ellos se dedicarán exclusivamente a pensar, y de este modo podrán adelantarse a los posibles problemas que las máquinas puedan tener. Harán mantenciones predictivas mediante planes preventivos.
Lo anterior implica un cambio en el modo de ver las cosas, que para ser más eficientes no es necesario invertir más ni construir una nueva planta, más bien se necesita personal capacitado, disciplinado y comprometido con la organización.
Una nueva visión: “Yo opero, tú reparas” da paso a “Yo soy responsable de mi equipo".

5.2 Pilares TPM
La metodología TPM en Carozzi (Costa) se sustenta en 4 pilares fundamentales: * Educación y Entrenamiento: Tiene como función la correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en que se desempeña cada uno. El objetivo final es aumentar las capacidades y habilidades de ellos. * Mantención Planeada: Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio. El principal objetivo es eliminar los fallos. * Mantención Autónoma: Está enfocada al operario, ya que es el que más interactúa con el equipo, propone alargar la vida útil de la máquina o línea de producción. * Mejora Focalizada: Consta en llegar a los problemas desde la raíz y con previa planificación para saber cuál es la meta y en cuanto tiempo se logra.
Cada uno de estos pilares está conformado por equipos que trabajan sistemática y permanentemente, bajo el mando de un líder que tiene la misión de guiar el proceso de cambio y de capacitar a los operarios. Los líderes de estos 4 pilares son respectivamente: Leopoldo Zúñiga, Rodrigo Meza, Boris Bergierie y Rodrigo Sosa.

5.3 Programa 5S
Es la base como etapa previa o paralela de los pilares de TPM. Da inicio al cambio cultural dentro de las áreas productivas, generando entrenamiento a operadores sobre la mejor forma de trabajo en relación al orden y limpieza.
Consiste en 5 etapas que se abordan de forma sucesiva, relacionadas con la funcionalidad y eficiencia. El nombre de las etapas viene del japonés. 1) (Seiri) Clasificar y Descartar: Consiste en identificar los materiales necesarios de los innecesarios y eliminar éstos últimos del espacio de trabajo. Utilizan las “tarjetas amarillas” para identificar visualmente lo innecesario. 2) (Seiton) Orden y Organización: Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. 3) (Seiso) Limpieza: Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando la inocuidad del producto. 4) (Seiketsu) Estandarización: Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otro anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. 5) (Shitsuke) Autodisciplina y Hábito: Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Esta etapa permite adquirir el hábito y mejora continua en el trabajo diario.
5.4 Roles y Responsabilidades
Se pueden distinguir 6 roles principales en el desarrollo del nuevo plan de cambio. Éstos son: * Director TPM Planta: Su función es más bien estratégica. Es el responsable del funcionamiento de la nueva metodología en la planta. Es la cara visible frente a consultores externos y quien toma decisiones y dirige cada uno de los pasos a seguir. Este cargo está representado por Daniel Olivos. * Coordinador TPM General: Su función tiene relación con lo táctico, ya que es él quien está más involucrado en el día a día de la producción. Se relaciona directamente con los Líderes de Pilar, con los cuales se reúne semanalmente para asegurar control y medir avances. Este cargo es ocupado por Sergio Nashar. * Líderes de Pilar: Están a cargo del establecimiento de planes de acción basados en metas definidas por año, y de los planes de emergencia que deben llevarse a cabo cuando no se cumplen los objetivos. Son responsables directos de los operarios y de sus capacitaciones. Las personas que ocupan estos cargos fueron nombradas anteriormente. * Consultor Externo: El rol de éste es velar porque la metodología se aplique al pie de la letra. Como su nombre lo dice este cargo es externo a la empresa, por lo tanto una vez al mes, durante una semana completa, va a la organización para controlar que las cosas se están haciendo bien y de manera rigurosa. * Facilitadores: Tienen la función de ayudar al equipo a entender los objetivos comunes y de contribuir a crear un plan para alcanzarlos sin tomar partido, utilizando las herramientas necesarias. Cada pilar tiene sus propio facilitadores, en el caso del pilar “Educación y Entrenamiento”, existen 2 facilitadores vinculados a ciertas áreas: Mantención (Franco Demanet) y Producción (Ricardo Díaz). * Operarios: Juegan un rol clave en la implementación de esta metodología. Cada uno de ellos tiene una función específica definida y son responsables de que se cumpla la ejecución. Deben estar comprometidos desde un comienzo con el cambio, ya que de lo contrario el proceso podría interrumpirse.

5.5 Implementación del Cambio
Cuando la Junta Directiva de la empresa o la Gerencia General deciden implementar TPM en la empresa, deben estar conscientes que el camino es largo y no es fácil, ya que este método conlleva a seguir una serie de pasos establecidos y el éxito o fracaso depende de la constancia y rigurosidad. La implementación de la metodología TPM, en el caso de la planta de galletas, se puede dividir en 3 etapas de desarrollo:

Primera Etapa
Antes de comenzar el cambio organizacional los directivos deben estar convencidos de llevarlo a cabo. Para esto, visitaron y analizaron distintas plantas y sistemas donde la metodología TPM estaba siendo utilizada. Además, mediante benchmarking evaluaron los productos, servicios y procesos de distintas organizaciones para lograr comportamientos competitivos.
Una vez finalizado el proceso anterior presentaron el proyecto, junto a una empresa de consultoría externa, a los distintos gerentes y encargados de la planta. El feedback entregado por estos últimos fue positivo, por lo tanto se agilizaron los procesos.

Segunda Etapa
Durante esta etapa el objetivo principal fue capacitar a los gerentes de planta y operaciones para que posteriormente asumieran el rol de líderes en este proceso de cambio. Fueron enviados a Brasil donde se les enseñó la base de la metodología TPM y los pasos a seguir para la implementación efectiva.

Tercera Etapa
Una vez que los líderes son capacitados éstos tienen la misión de capacitar a los operarios. Se comienza con la comunicación del proyecto y luego se les sensibiliza con el nuevo sistema. Se hace una pasada general por las bases y objetivos de la metodología TPM, dado que existe mucho personal para realizar una capacitación más profunda.
La idea en esta etapa es que los Líderes de Pilar sean “replicadores” de la metodología para con sus pares, y con la ayuda de los facilitadores lograr el conocimiento pleno de esta filosofía.
Se comenzó por implementar la metodología en aquellas líneas de producción que fueran más importantes y mayormente rentables. Partieron con la línea de producción número 13, correspondiente a las galletas Frac y en Marzo de 2012 incorporaron la línea 17 de cereales a la metodología TPM.

5.6 Resistencia al Cambio
Durante el proceso de cambio se observaron 2 tipos de resistencias: * Resistencia al nuevo método de trabajo: Se relaciona con el hecho de que una nueva metodología implica modificar los hábitos de trabajo y por ende existe la sensación de que deben hacer trabajo extra. Ahora no solamente tendrán que cumplir con la función productiva, también deberán velar por tener orden, seguridad, control e higiene dentro de la planta. * Resistencia de otras líneas de producción: Esta resistencia tiene que ver con las personas que trabajan en líneas de producción que no utilizan la metodología TPM. Éstas perciben que sus compañeros que trabajan con TPM reciben bonificaciones asociadas al uso de la metodología, por lo cual se quejan de por qué sus líneas no la han implementado.
¿Cómo hicieron frente a lo anterior?
Con respecto a la primera resistencia, la mayoría de los trabajadores ser dieron cuenta que incorporando TPM (orden, planificación) eran más eficientes y que esto no implicaba trabajo doble, sino que la metodología pasaba a formar parte del trabajo.
A pesar de lo anterior, hubo una minoría de trabajadores que no demostraron tener la actitud adecuada, no respetaban el orden, la ubicación ni los procedimientos, por lo cual fueron despedidos de la empresa.
En cuanto a la segunda resistencia, la empresa no ha tomado medidas para hacer frente a este problema que es inminente y que en un mediano plazo puede traer consecuencias bastante negativas.

5.7 Estructura Organizacional
Todo cambio lleva consigo una “modificación” de la estructura organizativa de la empresa. En este caso, la planta de galletas antes del cambio tenía un sistema organizacional basado en las jerarquías, donde existían principalmente 3 escalafones. Primero estaban los gerentes de planta y operaciones, luego venían los jefes de las respectivas áreas y finalmente los operarios. Con la introducción de la metodología TPM, la compañía dio un giro de 180 grados.
La nueva estructura organizacional de la planta galletas es una especie de triángulo invertido. Los operarios están en la cima dela estructura, ya que ellos se convierten en los principales motores de la organización. Cada uno de ellos tiene un rol definido y son responsables de sus máquinas o líneas de producción.
Esta estructura organizacional se asemeja a “Burocracia Profesional”, donde la coordinación a través del conocimiento de los empleados es fundamental. El know how lo tienen los operarios, por lo cual se necesita que éstos estén altamente capacitados.
Tal como ocurre en la planta galletas de Costa, los conocimientos y habilidades se estandarizan, los operarios trabajan de forma independiente y son apoyados por un equipo de trabajo. Esta estructura permite que los operarios se perfeccionen en lo que ya saben hacer y que puedan tomar decisiones, relacionadas con el proceso productivo, de forma autónoma.

5.8 Comunicación Efectiva
Para dar a conocer la nueva metodología de trabajo a emplear en la planta galletas se utilizaron distintos recursos: * Reuniones informativas a cargo de gerentes, principalmente enfocadas a jefes de área y a los líderes de los distintos pilares. * Lanzamiento de la metodología TPM. Se realizó un cóctel y se hizo una presentación del nuevo sistema de trabajo. No solo asistieron el Gerente General, el Gerente División Alimentos y el Gerente de Planta, también los operarios. * Simbología y Señalética TPM que se coloca en las distintas líneas de producción que están asociadas a esta metodología. * Información en el “panel” de la empresa, el cual está a la vista de todos. * Uso del mailing para agendar las distintas reuniones de seguimiento, control y análisis de los procesos que implica la metodología TPM.
5.9 Control y Seguimiento
El control de la implementación y de los resultados de la aplicación de TPM es llevado a cabo principalmente por un Consultor Externo. Mediante la existencia de metas definidas previamente, el consultor debe regular que éstas se cumplan y que además se respeten los plazos establecidos.
A medida que va pasando el tiempo las líneas de producción deben ir superando etapas y certificaciones. El seguimiento de esto se realiza en las reuniones mensuales que se tienen con el Consultor Externo y los involucrados en el proceso. En el caso que las etapas no se superen dentro de los plazos, se aplican planes de emergencia.
Es esencial monitorear permanentemente la eficacia del TPM mediante mediciones periódicas en función de los resultados, para así ir perfilando nuevas estrategias para satisfacer los objetivos deseados.
Las mediciones periódicas se conocen como indicadores de eficiencia y pueden clasificarse en 7 tipos: gestión; eficacia de la planta; calidad; ahorro de energía; mantenimiento; salud, seguridad y entorno; y, finalmente, entrenamiento y clima laboral.
El objetivo principal del control y seguimiento es obtener resultados exitosos para que así el TPM se vaya replicando a otras líneas de producción. De hecho, esto se ve reflejado en los próximos pasos a seguir de la planta: Está previsto para el año 2012 incorporar 2 nuevas líneas de producción, éstas son la línea 2 (Galletas de limón y coco) y línea 5 (Chocman).

5.10 Recompensas e Incentivos
Según los logros alcanzados con el uso de la nueva metodología TPM existen bonos de productividad asociados, los cuales corresponden a montos definidos de acuerdo a ciertas condiciones.
Estos bonos son de carácter mensual y están determinados por cada línea de producción. Por ejemplo, si aumenta la eficiencia, si nadie se accidenta, si disminuye la cantidad de reclamos o el operario tiene asistencia perfecta, se entregan estos bonos.
Mensualmente los operarios pueden recibir hasta $70.0000 como resultado de la buena implementación de la metodología. Sin embargo, hasta la fecha sólo han percibido $30.000.

5.11 Contribución al desarrollo de la empresa
Para analizar como la implementación de este nuevo método de trabajo ha afectado los resultados de la empresa se utiliza un Índice de Eficiencia Operacional. Éste corresponde a una suma ponderada de los distintos indicadores que existen por pilar y por cada línea de producción.
Durante el año 2011 se mejoró y elevó la eficiencia de la planta, y también aumentaron las ventas de galletas. El Índice de Eficiencia Operacional fue de 50%, y la compañía espera que este 2012 el índice sea un 54% de eficiencia.
Si bien se puede pensar que aumentar sólo un 4% la eficiencia podría ser poco, la empresa está consciente que este porcentaje es significativo y representa todos los esfuerzos realizados por las personas.
Dichas acciones, sumadas a las estrictas medidas de seguridad e higiene, permitieron que Carozzi mantuviera la certificación HACCP (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control) en las plantas productivas.
Con el paso del tiempo la idea de Carozzi es seguir replicando el método TPM en otras líneas de producción y lograr estándares de eficiencia superiores. Muchas de las empresas que utilizan, hoy en día, TPM en Chile han logrado un 90% de eficiencia, por lo cual Carozzi no se desalienta y se propones objetivos aún más ambiciosos.

5.12 Efecto en el consumidor final
Con el uso de la metodología TPM el consumidor final recibe un producto de excelente calidad, en términos de gusto y empaque. Disminuyen los reclamos y aumenta la satisfacción del cliente, fortaleciendo así a la empresa en el mercado.
Además el cliente recibe el producto a tiempo y en el momento oportuno, lo cual permite que el consumidor final no tenga problemas con respecto a la disponibilidad de los productos. Todo lo anterior es resultado de un proceso productivo fluido.

VI. Análisis del Cambio Organizacional

DIAGNÓSTICO GENERAL
Según lo aprendido en el curso, los cambios organizacionales deben ser administrados. En este sentido, es importante que el o los administradores del cambio cumplan con ciertas habilidades, las cuales serán detalladas y aplicadas al caso de Carozzi a continuación.
En primer lugar es necesario analizar el entorno, desde las necesidades de los clientes. Carozzi cumple a cabalidad con lo anterior, debido a que como se señaló anteriormente el foco de la marca ha estado desde siempre centrado en los consumidores, lo que se ha traducido en una búsqueda continua de la satisfacción de sus necesidades, lo cual implica aplicar un continuo análisis en el cambio de estas necesidades y reaccionar ante las oportunidades y amenazas del entorno.
En segundo lugar se debe diagnosticar la organización e identificar las brechas. Los directivos de Carozzi junto con una consultoría externa, hicieron un diagnóstico interno de la organización, además de visitar distintas plantas que habían sido exitosas con la metodología TPM realizando una comparación entre las mejores prácticas de estas empresas y las prácticas internas. Se decidió empezar el cambio con una de las líneas de galletas (mercado en el cual era necesario el cambio, debido a las oportunidades y amenazas existentes), sin embargo existen planes de extender el cambio a otras líneas.
Por otra parte, se propuso la solución creativa de implementar la metodología al mercado de galletas, la cual surgió en la industria automotriz y ha tenido éxito en diversos mercados. Además la organización debió crear un sentido de urgencia, al instar a los empleados al cambio debido a que éste es una necesidad para un mayor nivel de satisfacción de los clientes, sobretodo en un mercado altamente competitivo, como el de las galletas.
Por otro lado, se lideró el cambio con presencia y credibilidad. Esto gracias a que los líderes eran agentes de cambio, aptos para motivar a que el resto de la organización se movilizará hacia el cambio y que se comprometiera con éste. Además estos líderes recibieron capacitación en Brasil, donde como fue mencionado anteriormente, se les enseñó la base de la metodología TPM y los pasos a seguir para que la implementación fuese efectiva.
Se desarrolló un plan de implementación, el cual fue detallado en la sección anterior. Sin embargo no se dio suficiente importancia a desarrollar apoyo político a través de grupos de interés y coaliciones, los cuales son y serán cada vez más necesarios una vez que se decida expandir el cambio hacia otras líneas de la empresa.
Además se ha perseverado, consolidado y celebrado el cambio a través de remuneraciones según los logros alcanzados con esta nueva metodología y la incorporación de los efectos del cambio en la cultura de la organización.
De acuerdo a lo anterior, lo que ocurre en el caso estudiado es una necesidad de cambio organizacional con el fin de reeducar a los trabajadores para orientarlos hacia la prevención y la mejora continua, aumentando así la capacidad de los procesos. Todo esto con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes de mejor forma que los competidores, fortaleciendo así la posición de la empresa en el mercado. El cambio se constituyó como una necesidad en la empresa debido a la demanda observada en el mercado de galletas, la cual supera la capacidad de respuesta, personal calificado cada vez más escaso y caro, mercados externos apetecibles, materias primas con precios en alza, competencia globalizada y equipamientos a full. Para determinar esto, se analizaron todos los antecedentes de la situación y la organización que se han expuesto anteriormente.
El diagnóstico de los agentes de cambio fue bastante acertado debido a que el mercado de galletas presentaba ciertas oportunidades y amenazas que junto con las condiciones internas existentes en esa línea de productos de la empresa hacía que el cambio fuera necesario y atractivo para la empresa. Los principales temas a tratar fueron bien cubiertos, a excepción de que, como fue señalado no hubo un desarrollo político suficiente. Además de que no se definieron medidas claras para hacer frente a la resistencia de otras líneas productivas que fue explicada anteriormente, lo que puede significar complicaciones a más largo plazo. Lo anterior deberá ser considerado, para que el cambio logre ser exitoso no solo a corto plazo, sino también a mediano y largo plazo.
Las principales decisiones que se debieron tomar dicen relación, en primer lugar, con qué tan necesario era el cambio para la organización, la forma que debía tomar el cambio y la rapidez de éste. Es así como antes de decidir implementar el cambio, los agentes de cambio debían estar convencidos de llevarlo a cabo. Para esto, como se mencionó anteriormente, visitaron y analizaron distintas plantas y sistemas donde la metodología TPM estaba siendo utilizada. Además, mediante benchmarking evaluaron los productos, servicios y procesos de distintas organizaciones para lograr comportamientos competitivos. Lo anterior supone que considerando el entorno, las necesidades crecientes y cambiantes de los consumidores y las condiciones internas de la empresa, el cambio era necesario. Esto conlleva a la implementación deuna nueva metodología de trabajo, con el fin de cimentar un cambio cultural que genere una disminución de pérdidas de tiempo en los procesos productivos. Es decir la solución que se dio fue la metodología TPM, la cual fue acertada en el sentido de que ésta funcionaba en otros mercados con sistemas de trabajo similares y así es como ha llevado a que Carozzi obtenga crecientes mejoras productivas y cambios positivos en su cultura, los cuales se reflejan en mejores prácticas y en un mayor compromiso de los empleados.

ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN PARA TRATAR EL CAMBIO
La industria de galletas tiene expectativas de crecimiento altas y sostenidas en el tiempo como señalábamos anteriormente. Hay una alta demanda del producto, los precios de insumos van en alza, alta competencia fuerte, etc.
Así podemos indicar que la necesidad de cambio surge por presiones externas a la empresa, no por un mal funcionamiento de la misma sino como respuesta ante un mercado en crecimiento. Ante esto surge en Carozzi (costa) la necesidad de responder con una mejor producción, más efectiva y eficiente, que logre un ahorro en costos entregando productos de alta calidad al mercado.
El camino que tomó Carozzi fue una búsqueda de posibles métodos de mejora de producción entre los cuales pudieron haber optado por otras alternativas como programas de calidad total, capacitaciones, restructuraciones, etc. Ahora bien se decidieron a aplicar esta metodología (TPM y 5S) pues es inculcar una nueva manera de trabajar que ayuda a desarrollar una cultura y filosofías propias de la organización además de trabajar el ambiente físico de trabajo y a las personas que allí trabajan. Hay que recalcar que hubo un proceso de búsqueda del mejor sistema a aplicar para el caso concreto de costa y que se decidieron y convencieron luego de que este era el más adecuado.

IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO
Ahora bien, ¿cuan bien se implementó el cambio? En general el proceso de cambio ha sido bien implementado, aunque hay algunos puntos que no se consideraron o no están siendo considerados y que sería adecuado corregir para el futuro.
No se estableció un sentido de urgencia del cambio, este vino impuesto para los operarios solo como una nueva innovación de parte de la gerencia. Ahora bien como ellos tienen este tablero de productividad se dan cuenta de que es un nivel mejorable el que tienen actualmente pero se pudo haber mejorado este punto claramente.
Es rescatable el que hayan creado una coalición conductora del cambio. Se preocuparon de que realmente estuviesen decididos los directivos a ejecutar este cambio, capacitaron a los gerentes de la planta y de operaciones y así lograron ganar impulsores del cambio. Logran empapar con la nueva filosofía de trabajo a los “Líderes de Pilar” para que luego ellos mismos sean propagadores del cambio.
En cuanto a la comunicación de la nueva visión es claro que se han tomado medidas prácticas para que esta sea efectiva aunque las personas siempre esperan más (en la encuesta a empleados de la empresa ellos piensan que se pudo haber comunicado mejor lo que se iba a hacer).
A través de la capacitación general y de designar encargados del cumplimiento de las 5s y a los líderes del pilar se logró empoderar a otros para actuar lo cual ayuda a diseminar el cambio por toda la línea de producción.
Otro punto a favor de este proceso de cambio es el hecho de haber creado éxitos tempranos. La planta productiva puede ver la mejora en rendimiento que está disponible en los tableros y hay una serie de hitos que se van alcanzando a medida que pasa el tiempo (el cumplimiento de las 5s en cada zona de trabajo, el establecimiento de metas que la consultora externa revisa que se cumplan, etc.)
Otro aspecto positivo del cambio es que se haya realizado en etapas. Primero comenzaron con la línea 13 de producción y luego con la 17 queriendo integrar el resto de las líneas en un mediano plazo. Ahora bien parece una apuesta atrevida el comenzar con las líneas más importantes y mayormente rentables. En estas líneas el que el proceso de cambio a TPM sea positivo repercutirá inmediatamente en los grandes números de la empresa de buena manera pero también puede ocurrir que ante cualquier roce o falla el efecto negativo sea muy grande.

OBJETIVOS DEL CAMBIO
Los grandes objetivos de la empresa que se pueden distinguir abarcan dos áreas: mejora de producción y menores pérdidas y creación y fomento de una cultura propia de la empresa. Ahora bien para concretar estos grandes objetivos y verificar que el TPM y las 5s están siendo implementadas correctamente se definieron también objetivos específicos para gestión, eficacia de la planta, calidad, ahorro de energía, mantenimiento, salud, seguridad y entorno, y, finalmente, entrenamiento y clima laboral.

CRÍTICAS CONSTRUCTIVAS
Vamos a analizar ahora algunos aspectos a mejorar que podrían haber fortalecido el éxito del programa de cambio y que recomendaríamos que la empresa utilizara en futuras implementaciones. En primer lugar, se debería haber involucrado a más personas en el diagnóstico de los problemas y búsqueda de soluciones. En estos participaron como hemos visto, personal con altos cargos. Si para llevar a cabo el diagnóstico y proposición de ideas se hubieran formado equipos multidisciplinares se hubiera favorecido por una parte la creatividad, y por otro se hubiera conseguido la involucración y la identificación con el cambio. La diversidad en los equipos contribuye en la representación y facilitación de puntos de vista, amplia las ideas conductas y habilidades iniciales, y además favorece la justicia organizacional. Por supuesto no podemos olvidar los problemas que pueden surgir de esta como la desconfianza y temor al ridículo, la reacción ante temores y perjuicios y la discriminación e inequidad. Por este motivo cuando se dé diversidad será necesario invertir en la integración de los grupos. Es cierto que se llegó a una solución creativa de implementar la metodología búsqueda de objetivos, pero no se incluyó a toda la empresa desde el principio.

VISIÓN CRÍTICA DESDE LA PERSPECTIVA DE LO APRENDIDO EN CLASES
No se dio suficiente importancia a desarrollar apoyo político a través de grupos de interés y coaliciones. Hubiera sido positivo el hacer una mirada a la situación desde un enfoque político. Deberían haber hecho un mapa político que determinara los grupos de interés e identificar a potenciales conflictos. Por ejemplo se olvidaron de aquellos a los que no se les posibilitaba el participar en el programa y que por tanto no tenían la posibilidad de cobrar más. Si los hubieran identificado desde el principio, y se les hubiera hecho partícipes del cambio ahora no se sentirían descontentos, es más, tal vez hasta hubieran aportado ideas sobre posibles mejoras en sus plantas. Este enfoque hubiera recomendado por ejemplo el crear redes de apoyo e información, construir coaliciones o generar un “momentum” con éxitos iniciales.
Otro enfoque posible es el del desarrollo organizacional que favorece la implementación de cambios sistémicos como el que se dio en Carozzi, que son a largo plazo. A parte de los componentes explícitos como la estrategia o la estructura, que hemos analizado, se deberían tener en cuenta factores implícitos como las necesidades y deseos personales de los trabajadores o sus sentimientos y emociones respecto a lo que está pasando.
Otro punto a mejorar, fue la comunicación, la cual pese a darse de forma continuada no siempre fue efectiva. Se ve reflejado en las encuestas, el que faltó dar un feedback que fuera útil. Faltaba decirles a los trabajadores por qué lo hacían mal cuando se les castigaba, y faltó dar también feedbacks positivos cuando los trabajadores lo merecieran. Esto hubiera sido debido de un liderazgo transformacional positivo que hubiera aumentado el capital psicológico de la empresa.
Cabe añadir que como hemos visto, otro punto a mejorar fue el trabajar más contra la resistencia al cambio. Esta la encontrábamos principalmente frente al nuevo método de trabajo y por parte de otras líneas productivas lo que supone conflictos potenciales. Posibles causas son por ejemplo la diferencia de intereses (los trabajadores pensaban a priori que el cambio iba a suponer trabajar más y no estaban interesados), “Cómo voy yo” (no tenían las herramientas necesarias), incentivos desalineados (si bien es cierto que se les dijo que se les iba a pagar un bonos, no lo han percibido completo). La matriz de acción del agente de cambio nos dice que en primer lugar se debe de obtener apoyo, y en segundo lugar los promotores deben movilizar a la masa crítica. Carozzi lo hizo así. Después viene a adopción tardía y por último quedan únicamente los opositores. A estos se les debe de convencer o neutralizar. Carozzi optó por despedirlos. Despedirlos puede ser positivo si se hace de la manera correcta y a las personas correctas. Sin embargo hay que tener cuidado ya que se puede estar despidiendo a alguien importante para el resto de trabajadores o generar miedo y desmotivaciones.

VII. Conclusiones

Un punto a destacar de la empresa Carozzi, principalmente de la planta galletas Costa, es la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno. Esta planta ha demostrado tener una destacada flexibilidad, lo cual ha permitido que la marca logre una sólida posición en el mercado.
La principal razón que hay detrás de la implementación del cambio es conseguir mantener la eficiencia y buenos resultados que Costa ha logrado en los últimos 3-4 años.
La metodología TPM es un camino largo, que debe ser alimentado todos los días con disciplina y constancia. Nadie dijo que es sencillo, pero si las empresas logran implementar este método de trabajo marcarán la diferencia con la competencia.
La empresa debe ahora analizar la etapa del proceso de cambio en que se encuentran y reaccionar ante los problemas que han surgido con la implementación de la metodología. El éxito de esta implementación depende en buena medida de los pasos a seguir. Como recomendaciones generales proponemos: * No descansar absolutamente el seguimiento en el servicio de Outsourcing.

* “Ganar” a los operarios de otras líneas explicándoles el porqué de la implementación por etapas

* “Ganarse” a los operarios de las líneas en que se implementó el proceso explicando la manera en que deben mejorar para alcanzar la máxima bonificación y hacerlos más partícipes del cambio recogiendo sus sugerencias y pidiéndoles que en las ampliaciones a otras líneas expliquen su personal experiencia con la nueva metodología.

VIII. Anexos

(1) Pauta Entrevista Jefe Recursos Humanos: Leopoldo Zúñiga

1. ¿Cuáles fueron los antecedentes que llevaron a tomar la decisión de implementar un cambio en la organización?
2. Mencione fortalezas y debilidades de la empresa para llevar a cabo este proceso de cambio.
3. ¿Se analizaron las oportunidades y amenazas existentes antes de diseñar el proceso de cambio?
4. ¿Estaban claros los roles y responsabilidades de los involucrados antes, durante y después del cambio?
5. ¿Cómo se llevó a cabo el cambio? Especifique los pasos de la implementación de éste.
6. ¿Existió algún tipo de resistencia al cambio? En el caso de que haya existido, ¿Cómo la manejó la organización?
7. ¿Se hizo partícipe del proceso de cambio a los empleados?
8. ¿Quiénes lideraron el cambio en la organización?
9. ¿Cómo afectó el cambio la estructura interna de la organización?
10. ¿Se informó a los empleados los objetivos del programa de cambio, y qué métodos se utilizaron?
11. ¿Luego del cambio ha existido un control y/o seguimiento del resultado de éste?
12. ¿Existen recompensas o incentivos asociados a los logros del programa de cambio?
13. ¿Cómo contribuyó el cambio al desarrollo de la organización?
14. ¿Cómo ha afectado el cambio al consumidor final?

(2) Resumen Encuestas Estrategas

(2) Resumen Encuestas Receptores

IX. Bibliografía

1. Sitio Web http://www.carozzi.cl/internacional/Nuestra-Compania/
2. Zeta 3, Agencia de Medios
3. Sitio Web http://www.actiongroup.com.ar
4. Sitio Web http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total
5. Memoria Anual 2011 Carozzi
6. Entrevista Jefe Recursos Humanos: Leopoldo Zúñiga
7. Entrevista y encuesta ex Administrativo de Producción: Gabriel Pereda
8. Encuestas Estrategas y Receptores
9. Conversación con Daniel Olivos, Director TPM Planta
10. Material de clases

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[ 2 ]. Sitio Web http://www.carozzi.cl/internacional/Nuestra-Compania/
[ 3 ]. Datos obtenidos de Zeta 3, Agencia de Medios.
[ 4 ]. Sitio Web http://www.actiongroup.com.ar
[ 5 ]. Sitio Web http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total